Los Principios de la Persuasin

Dr. Robert Cialdini

Robert B. Cialdini, Ph.D., es presidente de Influence at Work, es internacionalm
ente reconocido
como experto en persuasin, cumplimiento y negociacin. Se han vendido ms de medio mi
lln de
copias en 12 idiomas de sus libros, Influence: The Psychology of Persuasion (Inf
luencia: La
Psicologa de la Persuasin) e Influence: Science and Practice (Influencia:
Ciencia y
Prctica). En el campo de influencia y persuasin, Cialdini es el psiclogo social ms c
itado en el
mundo. Sus clientes incluyen organizaciones nacionales y grupos gubernamentales.
Profesor de
Regentes de psicologa en la Universidad Estatal de Arizona, Cialdini fue nombrado
Distinguido
Profesor Investigador de Postgrado Presentador de Nueva Informacin
I/R Code: 5000.03
Quiero hablar acerca del proceso de influenciar, el proceso de persuadir a la
gente para que
se alineen con las peticiones y ofrecimientos que les hacemos; pero quiero ha
cerlo de manera que
requiera que no cambiemos nada acerca de lo que estamos presentndole a la gente,
de lo que estamos
ofrecindoles, de lo que estamos proponiendo. El proceso de persuasin funciona camb
iando la forma
en que presentamos lo que ofrecemos y lo que proponemos a la gente. Cuando hago
un programa como
este en un lugar mucho ms pequeo y con mucho ms tiempo disponible, tpicamente recorr
o el saln
y pregunto a la gente qu esperan conseguir del tiempo que pasaremos juntos, que e
s lo que
realmente se quieren llevar del tiempo que dediquemos. Casi invariablemente
hay al menos
una persona que dice algo as: "A m me interesa el proceso de influenciar, cmo funci
ona la
persuasin, la teora de los factores subyacentes, que hacen que la gente se mueva e
n nuestra
direccin. Me interesan todas esas cosas; pero lo que realmente quiero de usted es
algo que me
pueda llevar de regreso a mi oficina la prxima semana, que pueda comenzar a utili
zar para influir
ms, para ser ms efectivo para persuadir al comunicar; que la gente me responda "s"
con una mayor
frecuencia significativamente."
Voy a hacer algo mejor que eso. Voy a darles cuatro cosas ahora; cuatro cosas qu
e les garantizo que
si las comienzan a implementar en la forma de presentar lo que ustedes o
frecen, sern
significativamente ms efectivos en lograr que la gente diga "s" a esas mismas cosa
s. Les dar
estas cuatro cosas en trminos de las respuestas a cuatro preguntas que vo
y a plantear
ahora.
Primera: Es mejor decirle a los prospectos y clientes lo que pueden ganar al deci
dir conforme a tu
direccin o lo que pueden perder si no lo hacen? Cuntos de ustedes contestaran que es
mejor lo
positivo decirles lo que pueden ganar? Cuntos preferiran decirles lo que podran perde
r? Si
observan el auditorio se ve que las opiniones estn divididas como cincuenta/cincu
enta. Yo les dir
la respuesta a esto ni siquiera est cerca; es una de esas dos cosas y la otra no,
y lo vamos a
cubrir.
Segunda: Si tienes un producto, un servicio, una idea, o una recomendacin que tie
ne tanto ventajas
como debilidades
y seamos sinceros, qu no tiene tanto ventajas como debilidades debes presentar pr
onto las
debilidades al
inicio de la presentacin, o ms bien, al final, despus de haber desarrollado las ven
tajas? La
respuesta es muy clara;
ya lo veremos.
Tercera: Despus de que alguien te alaba, a tu servicio, tu organizacin, tu iniciat
iva, cul es
la cosa ms efectiva, exitosa, influyente que puedes decir, despus de decir "gracia
s"? En el curso
de la interaccin social, hay ventanas
de oportunidad particulares en las que, si haces la peticin en ese momento, tendrs

significativamente ms xito que si disparas demasiado pronto, o esperas demasiado y
la ventana se
cierra. Tienes un momento especfico de poder inmediatamente despus de que alguien
te dice
"gracias".
Qu haces con ese momento? Vamos a cubrir eso.
Cuarta: Para arreglar que le caigas bien a alguien, y que quiera cooperar contig
o qu es esa cosa
que nica y efectiva que puedes hacer? Hay muchas cosas que podemos hacer para cre
ar esa relacin
cordial. Pero hay una cosa que supera a todas las dems, y lo vamos a cubrir.
Las respuestas a esas preguntas vienen de 50 aos de investigacin en la psicologa de
la
influencia y de la persuasin. Durante ms de medio siglo ya, los investigadores han
estado
estudiando qu inclina a las personas, qu les motiva a contestar "s" a una peticin. Q
uiero tomar
50 aos y resumir para ustedes lo que hemos descubiertos como cientficos del proces
o de la
influencia social. Mis propias investigaciones sugieren que hay solamente seis p
rincipios
universales de influencia, que si incorporas uno u otro de estos principios en u
na peticin,
significativamente aumentars la probabilidad de un "s" a tu peticin.
El primero es el principio de la reciprocidad que se aplica en todas las cultura
s humanas. Yo s
que esta organizacin tiene miembros de 76 pases. No hay un solo pas sobre la tierra
, ni una sola
sociedad humana, ni una sola cultura, que no entrene a sus miembros, desde la in
fancia, sobre la
regla de la reciprocidad que dice: "Yo estoy obligado a devolver
te lo que primero
me diste t. Si me invitas a una fiesta, yo debo invitarte a una fiesta ma; si tu t
e acuerdas de
mi cumpleaos con un regalo, yo debo recordar el tuyo; si tu me haces un favor, yo
te debo un
favor." Esto se ensea desde la niez: no debes tomar nada sin retribuir. En cada cu
ltura humana,
en cada lenguaje, tenemos nombres muy despreciables para aquellos que toman sin
reciprocar,
no es cierto? En ingls les llamamos atenidos, o malagradecidos, o ingratos, o adol
escentes y
nadie quiere ser etiquetado as. Todos tomamos medidas extremas para reciprocar cu
ando nos dan
algo. Ven las implicaciones para ustedes y sus negocios? Cuando entras a una si
tuacin en la que
quieres ser ms influyente, no debes andar buscando quin te puede ayudar. No, prime
ro debes
preguntarte a quin puedes ayudar t en las circunstancias de su negocio, y cmo hacer
lo. Eso har
que cualquiera en esa situacin, a quien t hayas primero servido te quiere ayudar e
n reciprocidad.
Esto se aplica en todas las culturas; permtanme darles un ejemplo. Hace varios aos
le un
artculo en le peridico que describa un donativo de ayuda humanitaria enviado a los
pases de
Mxico por un lado, y Etiopia por el otro. En aquel tiempo, Etiopa poda decir en jus
ticia que
tena la mayor pobreza y sufra la privacin ms severa del mundo, de modo que no me

sorprendi que estuvieran pasando miles de dlares de un pas a otro. Me i
mpact, sin
embargo, cuando al leer ms el artculo supe que el dinero no haba pasado de Mxico a E
tiopa;
haba pasado de Etiopia a Mxico para ayudar a las vctimas de los terremotos de ese ao
, en la
Ciudad de Mxico. Ese pas, cuya poblacin mora por da, debido a la hambruna, y a la sed
y
privacin, envi miles de dlares de su propia gente a Mxico. Cmo poda esto ocurrir? El
reportero se dirigi a la autoridad etiope que haba comisionado dicha donacin, para
preguntarle
por qu lo haba autorizado. ste le contest que en 1935, cuando estuvieron en guerra c
on Italia,
Mxico les haba ayudado. Ms all de la mayor de las miserias y sufrimiento en el mundo
, la regla
de la reciprocidad supera todas las dems caractersticas. Esto engnchenlo a sus estr
ategias de
peticin: Si t primero das, ellos te querrn reciprocar.
Cuntas veces alguien te ha dicho "gracias" despus de que aplicaste un gran esfuerzo
para
producir un servicio ms all del deber? Qu dices en ese momento? Hace unos aos, estaba
hablando
ante un grupo numeroso en Australia acerca de esta regla de la reciprocidad y cmo
es tan poderoso
que la gente quiera reciprocar cuando reciben algo. Mientras hablaba, un h
ombre en la segunda
hilera comenz a transformarse fsicamente; se puso plido, sus manos comenzaron a tem
blar. Pens
que haba enfermado, de modo que me detuve y pregunt: "Perdn, caballero, se siente bi
en?"
Contest: "S, pero acabo de caer en la cuenta de algo que jams haba entendido. Yo soy
dueo de
una compaa de software, aqu en Sydney; pero hace algunos aos nuestro principal clien
te, ubicado
en Melbourne, me llam para decirme que estaba teniendo un problema con nuestro so
ftware. No slo
le envi a nuestro mejor tcnico a arreglarlo, mand a nuestros dos mejores tcnicos y y
o les
acompa para asegurarme de que el problema fuera atendido inmediatamente. Result ser
un problema
relativamente menor; lo arreglamos en el transcurso de una maana. Estaba yo senta
do en la oficina
del Director de Sistemas de Informacin esa tarde y ella me dijo: 'Gracias, realme
nte agradezco lo
que usted hizo. Me demostr un compromiso mayor y ms all del deber. Gracias.' Yo le
contest,
'Ah, ni lo mencione; no fue la gran cosa; es slo parte del trabajo que haramos por
cualquiera de
nuestros clientes.'" Alguien escucha como un eco en sus odos? Justo cuando haba mer
ecido el
apalancamiento al que el proceso de influencia le daba derecho, tom la regla de l
a reciprocidad y
de un golpe la desech por la ventana. Lo que debi haber dicho en ese momento era:
"Por supuesto
que fue un placer poder ser tiles. Es lo que hacen los socios a largo plazo unos
por otros." La
regla del intercambio debe implementarse ah, en ese momento. Si no hubiera una re
lacin a largo
plazo, entonces se podra decir: "Claro que fue un placer. Yo s que usted hubiera h
echo lo mismo
por mi." Tienes derecho a ese momento.
El siguiente principio de influencia es el principio de la escasez. La gente qui
ere ms de lo que
puede tener slo menos. Esto qu implica para ustedes? Antes de siquiera tratar de in
fluenciar a
la gente, debes decirles cmo es que lo que tienes por ofrecer es nico, poco comn, u
na rareza.
No pueden obtenerlo si no se mueven en la direccin que t recomiendas. Segundo, cua
ndo describas
estas caractersticas nicas, poco comunes, de lo que tu organizacin puede ofrecer, n
o te
contentes con decirles lo que pueden ganar si siguen tu direccin; debes decirles
tambin lo que
pueden perder si no lo hacen. Segn la evidencia tan clara que ya existe: la gente
se moviliza a la
accin por una idea de perder algo, ms que por obtener esa misma cosa. Permtanme dar
les un
ejemplo. Yo trabajo con una compaa aqu, en Estados Unidos, Bose Acoustics. Es un fa
bricante muy
reconocido de productos acsticos muy buenos. Tienen un nuevo producto el nuevo y m
ejorado sistema
de radio Bose. Es un producto tremendo, y toda su publicidad ha estado describie
ndo este nuevo
producto. En la parte superior del anuncio dice: "Nuevo: Nuevo desempeo, nueva co
nfiabilidad,
nuevas caractersticas." Ese anuncio ha estado teniendo un rendimiento significati
vamente por
debajo de lo esperado. Cambiamos las primeras seis palabras del anuncio, para to
mar en cuenta el
poder del lenguaje del concepto de prdida. El anuncio ya no dice "nuevo" en la pa
rte inicial;
ahora dice: "Mire de lo que se est perdiendo". En cada mercado donde se ha exhibi
do este anuncio,
las ventas han subido 45% por tan slo 6 palabras. Lo que les ofrezco con el proce
so de persuasin
es una forma de crear un enorme cambio en sus organizaciones sin costo alguno; s
implemente cambian
las palabras que utilizan. No tienen que cambiar los productos o servicios, no t
ienen que cambiar
al personal, no tienen que cambiar su modelo de negocios, no tienen que cambiar
nada; slo cambian
las palabras que usan y con ello pueden producirse efectos enormes, porque las p
alabras se
enganchan a las caractersticas centrales de la psicologa de la gente con la que es
tn tratando.
El siguiente principio de influencia es el principio de autoridad. La gente qui
ere seguir a los
expertos autnticos. Antes de siquiera tratar de influenciar a alguien hacia tu di
reccin,
necesitas compartir con ellos el nivel de experiencia que tienes sobre el tema.
Ellos no cuentan
con una bola de cristal; no pueden saber eso hasta que t se los presentas. Suena
sencillo. Pero se
sorprenderan de saber a cuntos se les olvida hacerlo o les da vergenza hacerlo por
no parecer
presuntuosos; de modo que esto es lo que les recomiendo: En lugar de presentar e
sta informacin
sobre ustedes mismos, hagan que alguien que conozca a su prospecto le hable a di
cha persona y que
le platique de usted. Y por cierto, Cundo es que le pides a esa persona que llame
para
recomendarte? El momento seguido a cuando esa persona te diga "Gracias".
Las formas ms poderosas de autoridad no son slo aquellas con ms credenciale
s, que tienen
la mayor competencia porque las investigaciones por todo el mundo
Japn, Suecia, Reino Unido, Estados Unidos todos dicen lo mismo: No basta con ser co
nocedor para
ser efectivo, tambin tienes que ser digno de confianza. La gente debe percibir es
ta informacin
experta que ests brindando como algo sincero. Cmo transmites ese mensaj
e a la gente,
de que eres realmente honesto con ellos
cuando no tienen ningn antecedente tuyo? Hay una estrategia que funciona, que ha
sido desarrollada
por la industria de la publicidad porque ellos siempre estn en una posicin de toma
r nuevos
productos y servicios y llevarlos a mercados que no tienen experiencia con stos.
Antes de
presentar el argumento ms favorable a su posicin, mencionan una debilidad en su po
sicin; eso los
establece tanto como conocedores como honestos. Recuerden que hace un rato dije
que exista un
momento de poder que se te concede inmediatamente despus de que alguien
te agradece;
tambin hay un momento de poder diferente inmediatamente despus de que admites una
debilidad.
Despus de admitir tu debilidad, dices: "pero", y luego das el ms slido de tus argume
ntos. La
gente escucha en forma distinta, abren sus odos; abren sus mentes a ello. Permtanm
e darles un par
de ejemplos del mundo de la publicidad. "Avis, somos el nmero dos" Pueden completar
la
frase?"pero nos esforzamos ms". Eso es lo que quieren que escuches. "L'Ore
al, somos
caros"
completas la frase?"pero lo valemos". Primero viene la debilidad y enseguida lo qu
e quieren que
escuches. Esos
dos comerciales estn entre los mejores de todos los
tiempos en los Estados Unidos.
El siguiente principio que debemos considerar es el principio del comprom
iso y congruencia.
Una forma de aumentar la probabilidad de que contestes "s" a una propuesta es log
rando que primero
des un pequeo paso, un compromiso, pequeo, que sea lgicamente congruente con lo que
te voy a
pedir que hagas despus. El mejor compromiso que conozco es el que est por escrito.
La gente
cumple lo que escribe. Cuando vas al dentista o al doctor, la recepcionista te d
a una tarjeta de
citas para la siguiente cita; si ella llena la forma tienes menos probabilidad d
e asistir a la
siguiente cita que si t mismo llenas la tarjeta. Haz que la gente escriba an los a
cuerdos ms
preliminares que tengas con ellos. Cumplirn con stos.
El siguiente principio es el principio del consenso. Decidimos lo que debemos ha
cer en una
situacin al ver lo que otros como nosotros hacen en la misma situacin. Recientemen
te termin un
estudio sobre hoteles. En casi todos los hoteles, en algn lado de la habitacin hay
una tarjeta
que te pide que recicles las toallas y las sbanas.
Qu puedes decir en la tarjeta, que aumente significativamente la probabilidad de q
ue la gente
siga esa sugerencia? Esto es lo que nosotros pusimos en la tarjeta, que produjo
un aumento de 20%.
"De la gente que se ha hospedado en este hotel, la mayora de dichos huspedes han r
eciclado sus
toallas". Tuvimos un aumento de 25% cuando decamos: "la mayora de los huspedes de e
sta
habitacin han reciclado sus toallas. Usa a todas las personas que te
dan referidos
y a quienes tengas disponibles para que sean los comunicadores de tus pr
oductos y
servicios. Usa las cartas, los testimonios y presenta los ms similares a aquellos
individuos a
quienes ests tratando de persuadir. Esos son los que van a
escuchar, no los grandiosos xitos que hayas tenido, sino lo que ms sea similar a e
llos.
Y ste es el ltimo principio que no les sorprender para nada. Es el principio de cae
r bien.
Preferimos decirle "s" a aquellos que nos caen bien. Aqu vienen algunas cosas que
hacen que nos
caiga bien la gente, y que nosotros le caigamos bien: Las semejanzas: nos c
ae bien la gente
similar a nosotros; los halagos: nos cae bien la gente a quien le caemos bien
y nos lo dice.
Si encuentras verdaderas similitudes entre t y la gente con la que ests
tratando, descubre caractersticas genuinamente admirables de esas personas y dsela
s. No slo vas
a caerles bien, sino que aqu viene lo ms importante: a ti te van a caer bien. En e
l complicado
entorno de los servicios financieros, las personas prefieren a un consejero, un
asesor a quien le
caigan bien. As es como se sienten seguros. Tu labor no consiste tanto en lograr
caerle bien a la
gente, sino en que a ti te caiga bien la gente con la que ests tratando; as, logra
rs la reunin
de dos personas que se caen bien mutuamente. No hay mejor situacin que esa en el
mundo de los
negocios.