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La gerencia educativa eficaz


1. 2. 3. 4. . ". $. %. '. 1(. 11. 12. 13. 14. Resumen. Introduccin. Conceptos de aproximacin Funciones gerenciales Caracter!sticas de la institucin educativa La cultura # el clima institucional. La toma de decisiones &l liderazgo gerencial. La calidad en educacin. Cam)io e innovacin como una constante. La educacin virtual # otras perspectivas. Conclusiones Recomendaciones *i)liograf!a

R&+,-&.. Una gerencia efectiva es un requisito para la existencia, firmeza y desarrollo constante de la empresa en las condiciones altamente desafiantes y mviles del mercado actual. Por eso, el desarrollo del tema va a los elementos fundamentales que debe tener en cuenta el gerenciamiento eficaz en toda empresa y en las instituciones educativas, especficamente. Hemos considerado lo fundamental de aspectos tales como la cultura institucional, la toma de decisiones, el liderazgo sostenido, la aspiracin a la calidad total, en un marco de cambio e innovacin constante. omo corolario, aparece aquello que a!ora constituye una nueva propuesta, y a la par un desafo" la educacin virtual, en pleno esfuerzo por asentarse entre creyentes y profanos. 1. I./R01,CCI2. Un tema de inter#s principal en la conduccin de las empresas e instituciones educativas modernas es el que corresponde a la 3&R&.CI4. $a gerencia es ineludible para toda persona responsable de la tarea de conduccin en el sistema educativo p%blico o privado, desde la educacin inicial !asta las entidades universitarias. &specialmente nos preocupa el desarrollo de estas ideas" $a gerencia, como la)or gravitante en todo tipo de organizaciones actuales. $a gerencia educativa, como una posibilidad que aprovec!an los centros educativos, para lograr slidos resultados pr'cticos que ayudan a una tarea planificada, din'mica y con esp!ritu de cam)io. $as perspectivas del liderazgo, la innovacin y la b%squeda de un alto nivel de calidad en el servicio. (esde luego, entendemos que la gerencia moderna no es cumplimiento de una persona sino de toda una organizacin debidamente fortalecida y dinamizada alrededor de los conductores proyectados al #xito. 2. C0.C&5/0 1& 3&R&.CI4. L4 3&R&.CI4 I./&3R4L. Una primera responsabilidad, en la investigacin de todo tipo, consiste en aspirar a la m'xima claridad de los conceptos. &n un contexto de dinamismo y af'n productivo de la administracin de todo tipo de organizaciones, Peter (ruc)er establece de manera escueta este concepto" *$a gerencia es el rgano especfico y distintivo de toda organizacin.+ , -unque es un concepto formal, sirve como punto de partida para que cada cual establezca oportunamente los cambios necesarios y suficientes, a fin de que el funcionamiento de la organizacin sea adecuado a las exigencias de la realidad y en concordancia con los principios de la gerencia moderna.
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Drucker, Peter F. Los desafos de la gerencia para el siglo XXI, pg. 12.

- su vez, .onosu)e /atsus!ita considera que la gerencia siempre debe desenvolverse con una poltica de *direccin abierta+, a la que describe de la siguiente manera" *$a direccin abierta significa confianza en los empleados, comunicacin f'cil dentro de la empresa, alta moral de los traba0adores y, sobre todo, solidaridad empresarial. &l principio de direccin abierta tambi#n se deber' aplicar al nivel de seccin o divisin. ada miembro deber' informarse exactamente de lo que est' sucediendo en su seccin o divisin. &l 0efe de grupo deber' exponer claramente su poltica y los ob0etivos a corto y largo alcance a los que se espera que aspiren todos. 1lo cuando el empresario ponga todas sus cartas sobre la mesa, sus empleados cooperar'n de buena gana para llegar a las metas que se les !a propuesto.+ 2 3ean4Paul 1allenave considera fundamental orientarnos !acia una gerencia integral, que consiste en *relacionar todas las fuerzas del mane0o de una organizacin en busca de una mayor competitividad" - $a estrategia" Para saber a dnde vamos y cmo lograrlo. - $a organizacin" Para llevar a cabo la estrategia eficientemente. - $a cultura" Para dinamizar la organizacin y animar a su gente.+5

&n el 'mbito de la docencia, se suele !ablar con frecuencia, como en otros 'mbitos, de gerencia, gerente, gerencial y t#rminos similares, no siempre con la correspondiente precisin del significado. omo todo en la sociedad, tambi#n el t#rmino gerencia tiene una evolucin constante. 6 entre nosotros, su incorporacin !a sido gradual y de una profundidad relativa. 3uan /anuel /anes nos trae un concepto sobre lo que denomina gerenciamiento institucional educativo de este modo" *Proceso de conduccin de una institucin educativa por medio del e0ercicio de un con0unto de !abilidades directivas orientadas a planificar, organizar, coordinar y evaluar la gestin estrat#gica de aquellas actividades necesarias para alcanzar eficacia pedaggica, eficiencia administrativa, efectividad comunitaria y trascendencia cultural.+ 7 omo puede apreciarse, la gestin pedaggica y la gestin administrativa se proyectan a vincularse con la comunidad, con una dimensin cultural que debe alcanzar frutos duraderos en las personas y en los grupos !umanos. - su vez, 8toniel -lvarado 8yarce sostiene que *la gerencia b'sicamente, es una funcin administrativa, de naturaleza profesional, in!erente a un cargo directivo. Por tanto, el e0ercicio de dic!o cargo implica una serie de cualidades y exigencias personales, sobre todo un con0unto de actitudes especficas que le favorezcan para la conduccin exitosa de las funciones que dic!o cargo conlleva.+9 (ic!o autor ampla el concepto, expresando que esta acepcin cabe perfectamente al campo educativo, puesto que el :erente &ducativo, como cualquier otro :erente, para conducir las entidades educativas se vale de las funciones tpicas de planificacin, organizacin, direccin y control de sus tareas, que son las funciones gerenciales tpicas para conducir cualquier entidad. - la vez, indica que todo :erente para conducir sus entidades, debe tener bien claro sus roles principales. ;<u# !acer=, es decir definir sus 8>3&?@A81.
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Matsushita, Konosuke. Claves de un buen gerente, pg. 69. Sallena e, !ean-Paul. La gerencia integral, pg. ". " Manes, !uan Manuel. Gestin estratgica para instituciones educativas, pg. 1#. $ %l ara&o '(arce, 'toniel. Gerencia y marketing educativo, pg. 3".

;<u# tanto !acer=, vale decir establecer los niveles de PB8(U @CD, ;<u# tan bien !acer=, en otras palabras precisar los est'ndares de -$@(-( pertinen tes cuya e0ecucin debe ser &A-$U-(- conveniente y peridicamente. 2. F,.CI0.&+ 3&R&.CI4L&+ on algunas diferencias por la naturaleza de las organizaciones y por el nivel de desarrollo, 1tep!en P. Bobbins E seFala que las funciones de la gerencia son" $a planeacin, que consiste en definir las metas, establecer la estrategia general para lograr estas metas y desarrollar una 0erarqua comprensiva de los planes para integrar y coordinar actividades. $a organizacin6 seg%n la cual los gerentes son responsables de diseFar la estructura de la organizacin. &sto comprende la determinacin de tareas, los correspondientes procedimientos y dnde se tomar'n las decisiones. $a direccin6 por cuanto los gerentes son los responsables de motivar a los subordinados, de dirigir las actividades de las dem's personas, establecer los canales de comunicacin propicios e impulsar el liderazgo. &l control6 pues para asegurar que todas las acciones se desenvuelvan como corresponde, el gerente debe monitorear el rendimiento de la organizacin. &s importante el cumplimiento de las metas propuestas, mediante los procedimientos m's beneficiosos para todos. 3. C4R4C/&R7+/IC4+ 1& L4 I.+/I/,CI8. &1,C4/I94 Besulta altamente %til llegar a establecer algunas caractersticas propias de las instituciones educativas que tienen un mane0o gerencial apropiado. 1i aprovec!amos las sugerencias de 3uan /anuel /anesG, tendramos las siguientes caractersticas planteadas como oportunidades que debemos promoverlas" - Profesionalizacin en la conduccin de la institucin educativa. - &ficiencia solidaria desde la administracin de la entidad. - Beorganizacin y redimensionamiento institucionales. - -dministracin de los procesos de cambio. - /ar)eting educativo externo e interno. - Htica en las decisiones sobre la comunidad educativa. - &laborar el P&@ IProyecto &ducativo @nstitucionalJ y actualizar la propuesta educativa. - ?raba0o en equipo y slida comunicacin en bien del nuevo paradigma institucional. 4. L4 C,L/,R4 : &L CLI-4 I.+/I/,CI0.4L Para 3ean4Paul 1allenave, tal como !emos seFalado anteriormente, una de las tres fuerzas principales del tri'ngulo gerencial es la cultura. $a cultura determina la forma cmo funciona una empresa. $a cultura se refle0a en las estrategias, en las estructuras y en los sistemas implementados a lo largo de los aFos de funcionamiento empresarial, por lo que es vital algunas consideraciones al respecto. - $a cultura organizacional consiste en el registro !istrico de los #xitos y fracasos que obtiene la empresa desde su inicio y durante su desarrollo, a trav#s de los cuales puede tomarse la decisin de omitir o crear alg%n tipo de comportamiento favorable o desfavorable para el crecimiento mediato o inmediato. - $a cultura organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que constituyen las races del sistema gerencial de una organizacin, as como tambi#n en el con0unto de procedimientos y conductas gerenciales que sirven de soporte a esos principios b'sicos. - 1i las organizaciones no tuvieran una cultura dominante y slo estuvieran compuestas por numerosas subculturas, el valor de la cultura organizacional como variable independiente decrecera bastante al no existir una interpretacin uniforme de la conducta considerada como aceptable o inaceptable. - 1on caracter!sticas de la cultura organizacional" $a identidad de sus miembros" es el grado de identificacin de los traba0adores con la organizacin como un todo y no slo con su tipo de traba0o.
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)o**ins, Stephen P. Comportamiento organizacional, pg. 3. Manes, !uan Manuel, op. cit., pgs.1$-16.

&l #nfasis en el grupo" las actividades de traba0o se organizan en relacin a grupos y no a personas. &nfoque !acia las personas" las decisiones de la administracin toman en consideracin las repercusiones que los resultados tendr'n en los miembros de la organizacin. $a integracin de unidades" se instruye que las unidades de la organizacin traba0en de manera coordinada e independiente. &l control" establece el uso de reglas, procesos y supervisin para el control de la conducta de los individuos. ?olerancia al riesgo" es el grado que se le permite a los empleados para que sean innovadores, arriesgados y agresivos. $os criterios para la recompensa Ipor e0emplo, un aumento de sueldos y ascensos de acuerdo con el rendimiento del empleadoJ. &l perfil !acia los fines o los medios" en que forma la administracin obtiene una visin de los resultados o metas y no !acia las t#cnicas o procesos usados para alcanzarlos. 3ean4Paul 1allenave &l enfoque !acia un sistema abierto" el grado en que la organizacin controla y contesta a los cambios externos. - $a cultura organizacional cumple diversas funciones, entre las cuales se citan las siguientes" :estin gerencial, flexibilidad, evaluacin y modificacin del rumbo de la empresa. Utilizacin de tecnologas comunicacionales, en concordancia con el desarrollo de la globalizacin. Hacer notorio que lo m's importante son los recursos !umanos. ompetitividad e innovacin. apacitacin permanente, prosperidad y calidad de los resultados. (isciplina, !orizontalidad, participacin, responsabilidad, respeto mutuo, !onestidad. Kormacin de lderes, agentes de cambio y personal de relevo. omunicar un sentimiento de identidad a los miembros de la organizacin. -poyar el compromiso con algo superior al yo mismo. Kortalecer la estabilidad del sistema social. Kacilitar premisas reconocidas y aceptadas para la toma de decisiones. $os artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la co!esin del grupo y el compromiso con metas relevantes. &s a trav#s de la cultura de una empresa o institucin educativa que se ilumina y se alimenta el compromiso del individuo con respecto a la organizacin. $a cultura es el vnculo social que ayuda a mantener unida a la organizacin al proporcionarle normas adecuadas de cmo deben comportarse y expresarse los empleados. &l mal conocimiento de la cultura puede ser causa de malos entendidos y malas interpretaciones dentro de las sociedades en el momento en que pierde su capacidad de coordinacin y de integracin. $as caractersticas del sistema organizacional generan un determinado clima que repercute sobre las motivaciones de los miembros de la organizacin y sobre su correspondiente comportamiento. &ste comportamiento tiene obviamente una gran variedad de consecuencias para la organizacin. &l conocimiento del clima organizacional proporciona retroalimentacin acerca de los procesos que determinan los comportamientos organizacionales, permitiendo adem's, introducir cambios planificados, tanto en las actitudes y conductas de los miembros, como en la estructura organizacional o en uno o m's de los subsistemas que la componen. . L4 /0-4 1& 1&CI+I0.&+ $a toma de decisiones es un proceso en el que uno escoge entre dos o m's alternativas. -lgunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes. $a toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a todo un colectivo de personas que est'n apoyando el mismo proyecto. (ebemos empezar por !acer una seleccin de decisiones y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia en el traba0o del mando. $a toma de decisiones en una organizacin influye en las siguientes funciones administrativas" Planeacin, 8rganizacin, (ireccin y ontrol.

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Planeacin. ; u'les son los ob0etivos de la organizacin a largo plazo= ;<u# estrategias son me0ores para lograr este ob0etivo= ; u'les deben ser los ob0etivos a corto plazo= ; mo de altas deben ser las metas individuales= 8rganizacin. ; u'nta centralizacin debe existir en la organizacin= ; mo deben diseFarse los puestos= ;<ui#n est' me0or calificado para ocupar un puesto vacante= ; u'ndo una organizacin debe instrumentar una estructura diferente= (ireccin. ; mo mane0ar a un grupo de traba0adores que parecen tener una ba0a motivacin= ; u'l es el estilo de liderazgo m's eficaz para una situacin dada= ; mo afectar' un cambio especfico a la productividad del traba0ador= ; u'ndo es adecuado estimular el conflicto= ontrol. ;<u# actividades en la organizacin necesitan ser controladas= ; mo deben controlarse estas actividades= ; u'ndo es significativa una desviacin en el desempeFo= ; u'ndo se est' desempeFando la organizacin de manera efectiva= Para llegar a una adecuada toma de decisiones, se sugieren estos pasos" (eterminar la necesidad de una decisin. @dentificar los criterios de decisin. -signar peso a los criterios. (esarrollar todas las alternativas. &valuar las alternativas. 1eleccionar la me0or alternativa. <uien toma decisiones debe ser totalmente ob0etivo y lgico. (ebe tener una meta clara y todas las acciones en el proceso de toma de decisiones llevan de manera consistente a la seleccin de aquella alternativa que maximizar' la meta. $as tomas de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupos o comit#s de traba0o. <uedan individualizadas en los momentos en que las mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o est'ndar. $as decisiones individuales y grupales tienen cada una de ellas sus puntos fuertes, ninguna de las dos es ideal en todas las situaciones. $as venta0as del traba0o en grupo son" - Informacin y conocimiento ms completo - Incremento de la aceptacin de una solucin - Incremento de la legitimidad uando el proceso es grupal, intervienen todos los elementos de los ideales democr'ticos. 1i quien toma las decisiones no consulta a otros antes de tomar una de ellas, el !ec!o del poder que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria. $as decisiones grupales no llevan de todos modos a la perfeccin, pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error, siempre y cuando nuestros grupos est#n entrenados. ". &L LI1&R4;30 3&R&.CI4L $a aspiracin normal de todas las instituciones educativas es el liderazgo. Una institucin lder es lo ideal, dirigida tambi#n por lderes cuya influencia va m's all' de los lmites formales de la institucin, tr'tese de escuela, colegio, instituto o universidad. (ave Ulric!, 3ac) Lenger y Dorm 1mallwood M consideran que la me0or manera de fi0ar lo que dar' como resultado el liderazgo es seFalando algunos atri)utos relacionados con lo que el lder debe ser, saber y !acer. ?ales atributos consisten en"

,lrich, Da e- .enger, !ack ( S/all0oo&, 1or/. Liderazgo basado en resultados, pgs. +-1#.

Fijar el rumbo. $os lderes posicionan su institucin !acia el futuro. Prever el futuro implica predecir y 0ugar con diversas influencias, entre ellas la clientela, la tecnologa, las regulaciones, los competidores, los inversionistas y proveedores. (irigi#ndose a este estado futuro, los lderes deben posicionar sus instituciones de modo que formen una identidad propia y %nica y generen valor para todos los que tengan intereses en ellas. /uc!as son las expresiones que describen tal estado futuro" visin, misin, estrategia, aspiracin, destino, previsin, principios, etc. $os lderes que fi0an el rumbo saben y !acen por lo menos tres cosas" comprenden los sucesos externos, se enfocan en el futuro y convierten la visin en accin. Demostrar carcter personal. @ndudablemente, los lderes tienen car'cter. $os seguidores necesitan lderes en quienes puedan creer, con quienes puedan identificarse y en quienes puedan tener confianza. &s lo que se denomina tambi#n * credibilidad y encierra a su vez atributos como !onestidad, capacidad de inspirar, imparcialidad, capacidad de apoyar a otros. $os lderes de car'cter viven los principios de su organizacin practicando lo que predicanN poseen y generan en los dem's una imagen positiva de s mismos y ex!iben capacidad cognoscitiva y encanto personal en alto grado. Movilizar la dedicacin individual. $os lderes convierten una visin en !ec!os !aciendo que otros se comprometan. ?raducen las aspiraciones futuras en aquellas conductas y acciones cotidianas que se le exigen a cada empleado. (e esta manera, los empleados se comprometen a armonizar sus acciones con las metas organizacionales y se dedican a poner el corazn, el alma y la mente en los propsitos de la organizacin. $os lderes !an de for0ar relaciones colaborativas, !an de compartir el poder y la autoridad y !an de mane0ar la atencin. $os lderes tienen que ayudar a los individuos a ver y sentir cmo sus aportes contribuyen al logro de las metas de la entidad. ngendrar capacidad organizacional. $a capacidad organizacional se refiere a los procesos, pr'cticas y actividades que crean valor para la organizacin. $os lderes tienen que ser capaces de traducir el rumbo organizacional en directivas, la visin en pr'ctica y el propsito en proceso. $a capacidad representa la identidad de la empresa o institucin educativa tal como la perciben tanto los empleados como los clientes o usuarios. &xige lderes que ex!iban por lo menos estas !abilidades" for0ar la infraestructura organizacional, aprovec!ar la diversidad, desarrollar equipos, diseFar sistemas de recursos !umanos y !acer realidad el cambio.

$- (@DO/@ - (&$ $P(&B $. L4 C4LI141 &. &1,C4CI8. -l lado de las constantes crticas a los resultados de nuestro servicio educativo, la b%squeda de la calidad es !oy una tarea que se debe asumir responsablemente, a partir de un estudio preciso de la entidad de la cual formamos parte como agentes principales.

$a gerencia, como una actitud favorable a los cambios positivos, tiene que asimilar lo que !ay de experiencia prxima o le0ana en cuanto a la calidad. (el mismo modo, debe emplear las <erramientas apropiadas para todo el proceso de me0oramiento. Hitos!i .ume, por e0emplo, considera que son %tiles aplicar en nuestro estudio el an'lisis de Pareto, los diagramas causa4efecto, los !istogramas, los diagramas de dispersin, las gr'ficas de control. Q ?omando como referencia las experiencias existentes en las empresas y entidades de servicio, una b%squeda de calidad significa cumplir los siguientes pasos" ,. PB@/&B P-18" 1&$& @CD (&$ PB8>$&/- U 8P8B?UD@(-( (& /&38B-. Bevisin de antecedentes, mediante una exploracin que debe utilizar !erramientas y procedimientos apropiados. >. $istar los problemas m's significativos en las distintas 'reas. . Preseleccin de los problemas de mayor importancia en el momento, para proceder a su an'lisis, con fines de solucin. (. 3erarquizacin de los problemas m's importantes, utilizando matrices de seleccin que faciliten la toma de decisiones considerando especialmente el impacto de la solucin, la rapidez de la solucin y la participacin responsable del grupo. &. 1eleccionar y c!equear el problema considerado en primer lugar, para dar paso a una solucin. 1&:UD(8 P-18" $-B@K@ -B 6 1U>(@A@(@B &$ PB8>$&/-. larificar y cuantificar. >. 1ubdivisin del problema y seleccin de subdivisiones en base a datos de informacin. ?&B &B P-18" -D-$@L-B $-1 -U1-1 B-P &1 &s un paso importante en el an'lisis del problema, para deslindar causas de efectos, de modo que se facilite la solucin. U-B?8 P-18" &1?->$& &B D@A&$&1 &R@:@(81 I/&?-1 ! (efinir el nivel exigido en el indicador, seg%n las posibilidades reales dentro del tiempo y los recursos disponibles. <U@D?8 P-18" (@1&S8 6 PB8:B-/- @CD (& 18$U @8D&1 "#$ "#I$% &#'%D( 1&R?8 P-18" @/P$-D?-B $-1 18$U @8D&1. omprende, como elementos" "#$ "#I$% &#'%D( &(%)*(+ ,&&I-% 4. !equear los niveles alcanzados en los indicadores. *. &valuar el impacto de las me0oras incorporadas. 1HP?@/8 P-18" &1?->$& &B - @8D&1 (& :-B-D?P4. Dormalizacin de las pr'cticas operativas. *. &ntrenamiento en los nuevos m#todos y procedimientos. Por e0emplo" Komento de una nueva cultura empresarial apacitacin al personal seg%n nuevos procedimientos @nduccin del personal que ingresa. C. (ar a conocer los resultados. %. C4-*I0 & I..094CI8. C0-0 ,.4 C0.+/4./& on la mentalidad de que los cambios deben ser vistos m's que como un peligro como una oportunidad en la cual nosotros debemos ser agentes, Peter (ruc)er manifiesta que *una tarea igualmente importante para la alta gerencia en la empresa de la sociedad futura ser' balancear sus tres dimensiones" como organizacin econmica, como organizacin humana y como organizacin social, cada vez m's importante.+,T omo preparacin para la sociedad que est' por llegar, (ruc)er considera de prioridad estudiar" la empresa futura, las polticas de personal, la informacin externa Icomo en el caso de la revolucin inform'ticaJ y los agentes de cambio. on la experiencia propia del gran maestro, (ruc)er
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Ku/e, 2itoshi. erramientas estad!sticas b"sicas para el me#oramiento de la calidad. 3ogot, e&. 1or/a, 1992. 14 Drucker, Peter. La gerencia en la sociedad del futuro, pg. 2#6.

nos advierte que para sobrevivir y prosperar conviene que seamos agentes del cambio decididos al desarrollo. $o inevitable de los cambios !ace que las organizaciones aspiren a ser capaces de la reestructuracin en aspectos operativos, financieros, comerciales, inform'ticos, de tal manera que sean capaces de anular los paradigmas innecesarios en el momento oportuno. Kernando (U-lessio @pinza ,,considera que en las estrategias modernas del cambio son !erramientas aplicables, seg%n los requerimientos de cada organizacin" &l planeamiento estrat#gico $a calidad total I?</J $a reingeniera IreestructuracinJ &l benc!mar)ing IreferenciacinJ &l outsourcing ItercerizacinJ $a tecnologa de informacin $os procesos $a innovacin y la creatividad $os nuevos paradigmas $a cultura y el clima organizacional $os costos por actividad $a productividad total de los factores Por e0emplo, considerando el outsourcing Icomo la transferencia del control de un proceso interno de una organizacin a un terceroJ se !a logrado aplicarlo con m's intensidad en el 'rea de tecnologa y sistemas. >en 1c!eneider da a conocer que *en esas actividades existieron ciertos gerentes de tecnologa que se resistan a ver los beneficios del outsourcing por temor a peder sus puestos de traba0o. 1in embargo, otros m's audaces descubrieron que eso no era cierto, y cada vez m's son los mismos e0ecutivos de inform'tica quienes muestran el camino del outsourcing. &l mayor beneficio reportado es un mayor acceso a las !abilidades de los especialistas en tecnologa con un costo muy reducido. &l gerente y el personal clave del 'rea permanecen en labores de planeamiento estrat#gico, supervisin de contratos y seguimiento de indicadores del nivel de servicio ofrecidos por el proveedor.+,2 Para llevar por buen rumbo el cambio, lo concreto es generar proyectos cuyas caractersticas *son bastante diferentes de las de las actividades de la rutina diaria de nuestras organizaciones. $os proyectos tienen fec!as de finalizacin y resultados definidos y tienen que ver con la unicidad, el cambio y el uso de recursos transitorios, mientras que la rutina, las operaciones diarias de nuestras organizaciones tienen que ver con la estabilidad, la continuidad y la repeticin.+,5

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omo puede prevenirse, la importancia de los proyectos est' en que deben estar alimentados por enfoques y aptitudes de direccin distintos a los de gestin com%n y rutinaria. $a innovacin y una
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Fernan&o D5%lessio 6pin7a ( otros. La gerencia en el $er% en el siglo XXI, pg. 29. 3e* Schnei&er. &utsourcing, pg. 69 13 3agule(, Philip. Cmo gestionar proyectos con 'ito, pg. 19.

cuidadosa estructuracin son precisamente ingredientes diferenciadores de los proyectos que servir'n de soporte al cambio satisfactorio. '. L4 &1,C4CI8. 9IR/,4L : 0/R4+ 5&R+5&C/I94+. 1in lugar a dudas, toda organizacin para la educacin en la virtualidad necesita una estructura particular. $as organizaciones educativas virtuales deben gestionar tanto los procesos que afectan a los estudiantes Igestin acad#micaJ como los que afectan a la docencia Igestin docenteJ. Pero la forma de !acerlo ser' diferente. -dem's, las organizaciones no presenciales, seg%n cu'l sea su modelo pedaggico, deber'n gestionar tambi#n la produccin o edicin de materiales educativos. $a gestin de una accin educativa virtual se encamina en funcin de los siguientes par'metros" .o presencialidad. $a organizacin virtual actuar' en el 'mbito de la asincrona, es decir de la no4coincidencia en el espacio ni en el tiempo. &sto condiciona, sin duda, su modelo organizativo. &n otros t#rminos, el tiempo es totalmente abierto, sin el !orario tradicional. /ransversalidad. &s importante que exista un nivel de transversalidad en la gestin de cualquier organizacin virtual. $a virtualidad facilita los procesos transversales y los optimiza. $o que es v'lido para una materia o curso, para un grupo de personas, puede ser v'lido tambi#n para otros muc!os. ?ener en cuenta este principio y traba0arlo de forma co!erente con el modelo educativo ayuda a !omogeneizar o a armonizar todos los procesos de gestin, tanto acad#mica como docente. &sta transversalidad, adem's, favorece el traba0o multidisciplinar entre las diferentes 'reas o 'mbitos de actuacin. 3lo)alidad. $os procesos de gestin deben actuar de forma sist#mica en el marco de la organizacin. $os procesos deben ser co!erentes entre s y de esta forma garantizar la co!esin organizativa de toda la universidad u organizacin. Do se gestiona %nicamente desde una perspectiva Iestudiante, profesor, organizacin, etc.J si no que la organizacin virtual permite y favorece los procesos de gestin global, desde todas las perspectivas. Un mismo proceso organizativo puede V debeV ser afrontado desde diversas perspectivas seg%n quienes sean sus usuarios, pero el resultado ser' siempre un proceso global &st' claro que no existe una %nica forma de organizar una institucin educativa, ni convencional ni virtual, pero s que parece evidente que el modelo organizativo que se adopte para la gestin y la administracin tiene claras consecuencias en el funcionamiento de la organizacin y por tanto, en el facilitar o no el logro de sus ob0etivos. (e a! la importancia de organizar las tareas a partir del modelo educativo, es decir, de situar la gestin al servicio de la aplicacin del sistema educativo. $a institucin debe poner las posibilidades de las nuevas tecnologas de la informacin y de la comunicacin al servicio del estudiante, es decir, a favor del proceso de aprendiza0e. $a tecnologa ser' un medio, un valor aFadido, pero no una finalidad en s misma. $os entornos virtuales de aprendiza0e deben ser el principal espacio de comunicacin entre la comunidad virtual que forma la organizacin o institucin de formacin. &stos espacios deben permitir la relacin de los estudiantes entre ellos, de los estudiantes con los profesores y de los profesores entre s, as como de cualquier miembro de la comunidad con la organizacin y viceversa. $os entornos virtuales de aprendiza0e son lugares en los que se encuentran las materias de estudio, as como los materiales de aprendiza0e. $os estudiantes y los profesores forman parte de la comunidad. ada materia de formacin debe disponer de una serie de posibilidades de traba0o" debates, foros, mensa0es electrnicos, actividades, enlaces, etc. $os materiales de aprendiza0e, como ya !emos observado, deber'n permitir la interaccin y la construccin colectiva del conocimiento. &s indudable el valor de las nuevas tecnologas de informacin y comunicacin I?@ sJ en la educacin. $a inmensa cantidad de informacin disponible en medios digitales, el alcance y penetracin de la televisin educativa, el uso de la computadora para realizar simulaciones y e0ercicios interactivos y sobre todo la vastedad e inmediatez de @nternet son algunos claros e0emplos de las bondades de la tecnologa que !acen posible me0orar el proceso enseFanza4aprendiza0e. &n el caso del tradicional sistema escolarizado, vale la pena reflexionar que la incorporacin de tecnologa, por s sola no es garanta de un aprendiza0e significativo y que su uso no sustituye la importante labor del docente, sino que la complementa. (e este modo, debemos considerar a las ?@ s como medios alternativos que enriquecen y apoyan el que!acer docente, pero que de ninguna manera son el %nico o el me0or medio de lograr que nuestros estudiantes aprendan.

&s importante tomar en cuenta las venta0as y desventa0as de utilizar determinadas tecnologas bas'ndonos en un an'lisis del tipo y nivel del servicio propio de cada entidad. -s, un @nstituto, bien puede dedicarse a la formacin inmediata de t#cnicos profesionales para la industria de la construccin, la mec'nica, la electrnica y otras especialidades. $a universidad, a su vez, tendr' la caracterstica m's alta de la experimentacin y la investigacin en el momento de usar dic!as tecnologas. @gualmente, siempre se considera el contexto inmediato, las exigencias de las empresas y de la sociedad, tratando de sacar el m'ximo provec!o de ellas y minimizando los puntos d#biles. C0.CL,+I0.&+ $a gerencia, m's que como un cargo o una funcin, se entiende como el con0unto de actitudes positivas y de alta calidad que distingue a una organizacin lder ba0o la direccin de personas con iniciativa, creatividad y espritu de cambio. &l gerente tiene la responsabilidad de plantear las estrategias de desarrollo institucional y asegurar un crecimiento sostenido, con un alto sentido del cultivo de los valores. $as empresas y las organizaciones educativas modernas, cada vez con m's frecuencia, est'n ante la necesidad de resolver problemas nuevos o conflictos a trav#s de las me0ores tomas de decisiones. Para que las instituciones permanezcan fuertes e innovadoras, dentro de las caractersticas de la sociedad de !oy, es necesario proponer el e0ercicio de estrategias competitivas planificadas e implementadas oportunamente. Duestra motivacin, al lado de una slida inteligencia emocional, debe llevarnos a la aspiracin del liderazgo de nuestras personas y de nuestras instituciones, en un contexto din'mico y de gran apertura comunicativa. ?oda persona que tiene una responsabilidad en una organizacin, y con mayor razn los directivos, requieren ser siempre originales en sus planteamientos y en la solucin de los problemas, desde el inicio !asta el final de sus acciones. - todos les compete traba0ar por una cultura positiva en la entidad, que sea una fortaleza de la organizacin para contribuir a un satisfactorio clima institucional. uando estamos comprometidos con la gestin de calidad del servicio educativo tengamos en cuenta la sentencia de P!ilip rosby" * n un verdadero enfo/ue de cero defectos, no e0isten cosas sin importancia. /'s all' de vencer incompetencias y de dar soluciones de rutina a nuestras tareas, un ingrediente que !ace feliz nuestro que!acer profesional es el impulso de la innovacin, que ser' de beneficio para todos. R&C0-&.14CI0.&+ $as diversas organizaciones y toda entidad educativa tienen el deber de promover una actitud gerencial que asegure el permanente desarrollo de las personas y las comunidades laborales, con iniciativa, creatividad y trascendencia. $os gerentes deben comprometerse con su desarrollo personal y con el desarrollo de su organizacin, estimulando el cultivo de los m's altos valores personales y sociales. &n las organizaciones educativas y en toda empresa moderna, tanto el gerente como todas las personas tienen que entrenarse en saber elegir las me0ores decisiones para resolver problemas y avanzar, cada vez que sea necesario. 1i !ay un factor influyente en la fortaleza de las instituciones es la cultura y el clima que se vive cotidianamente, por lo que tanto los e0ecutivos como las dem's personas tienen la misin de traba0ar por una cultura positiva y un clima organizacional de empata y cooperacin. Para la gestin de calidad del servicio educativo debe me0orarse la interrelacin entre las funciones pedaggicas, administrativas y de extensin a la comunidad entre los directivos, docentes y alumnos de toda organizacin.

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Una actitud permanente de nuestras instituciones consiste en el cambio impulsado por la innovacin y la gestacin de nuevos productos y servicios co!erentes con las me0ores exigencias de la sociedad.

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Ruperto -ac<a 9elasco rupertomac!aZya!oo.com &specialista en gestin e innovacin educativa. Profesor de la &scuela de -rte y (iseFo 8BA-$ y de otras instituciones de formacin profesional en $ima, Per%. $ima, abril del 2TTE

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