MINISTERIO DE EDUCACION Y DEPORTE INSTITUTO UNIVERSITARIO DE TECNOLOGIA ANTONIO JOSE DE SUCRE EXTENCION MERIDA ADMINISTRACION II Prof. Rosalba M !

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EL CONTROL ADMINISTRATIVO

El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. El control es una funcin administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y evala el desempeo y toma la accin correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. La aplicacin de un control en las organizaciones busca atender dos finalidades principales: orregir fallas o errores e!istentes: " #revenir nuevas fallas o errores de los procesos. #ara que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo clasificarse en: ontrol #reliminar, ontrol concurrente, ontrol posterior El control se apoya en la comprobacin, fiscalizacin e inspeccin de las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los ob$etivos de la empresa. La aplicacin del control a una unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos beneficios y logros, sin embargo, su aplicacin indistintamente del proceso que se quiera %controlar& es importante porque establece medidas para corregir las actividades, de forma que se alcancen los planes e!itosamente, se aplica a todo' a unidades, a personas, y a los actos, determina y analiza r(pidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro, localiza los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se establecen las medidas correctivas, proporciona informacin acerca de la situacin de la e$ecucin de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse en el proceso de planeacin, reduce costos y a)orra tiempo al evitar errores, su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. El *istema de ontrol de +estin es en t,rminos sencillos definir: qui,n, cmo y cu(ndo, aplicar( las estrategias de control y evaluar( los -actores r.ticos de /!ito de la organizacin 0- E1, adem(s de qui,n tomar( y e$ecutar( las decisiones correctivas en los diferentes niveles de la entidad. T$ %$as &ara "l $o 'rol a!(% %s'ra'%)o Entre las diferentes t,cnicas de control se pueden mencionar las siguientes: ontabilidad 2uditoria #resupuestos 3eportes, informes -ormas 2rc)ivos 0memorias de e!pedientes1 omputarizados 4ecanizados +r(ficas y diagramas #roceso, procedimientos, +annt, etc. #rocedimiento )ombre maquina, mano izquierda, mano derec)a etc. Estudio de m,todos, tiempos y movimientos, etc. 4,todos cuantitativos 3edes 4odelos matem(ticos

 5nvestigacin de operaciones Estad.stica (lculos probabil.sticas MECANISMOS GENERALES DEL CONTROL +r(fica de +antt: 6no de los elementos m(s importantes de controlar es el desarrollo de la realizacin de actividades tanto al tiempo que cada una de ellas implica, como en la relacin que deben aguantar entre s. en cada momento, cuando todas ellas concurren al mismo fin. 7enry 5. +antt, invent para este efecto las cartas o gr(ficas que toman su nombre y que consisten en representar cada actividad por una barra )orizontal la que, por su cruce con niveles o l.neas verticales, indica en meses, semanas, d.as, entre otros, el momento de su iniciacin y terminacin, y su simultaneidad con las otras actividades relacionadas con ella. *uelen indicarse tambi,n a veces la persona, seccin, entre otros, encargada de cada una de dic)as actividades. Las t,cnicas de trayectoria cr.tica: Entre los mayores y m(s modernos avances en materia de t,cnicas de control planeacin se encuentran, las llamadas 8,cnicas de 8rayectoria r.tica. 2unque son m,todos diversos, tienen elementos comunes que permiten agruparlos ba$o una denominacin comn: *e )a puesto el t,rmino 4E832 04,todo de Evaluacin y 8rayectorias en 3edes de 2ctividades1. Estas t,cnicas constituyen un m,todo para controlar programas, costos, tiempos, secuencias, relacin de actividades, entre otros. 8,cnica #E38: 3ecibe su nombre de las siglas #rogram Evaluation and 3evi 8ec)nique, que traducido al espaol significa 8,cnica de Evaluacin y 3evisin de #rogramas. onsiste en un instrumento con bases en una red de actividades y eventos, y mediante la estimacin de tres tiempos, se evala la probabilidad de terminar un proyecto para una fec)a determinada. 2unque inicialmente esta t,cnica fue creada para controlar y evaluar la duracin de proyectos, por lo que se conoci como #E389tiempo, posteriormente se )a introducido en ella los costos de las actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para estudiar el tiempo m.nimo compatible con el menor costo posible, dando lugar al sistema #E389costo. La t,cnica #4: *imult(neamente con el estudio del m,todo #E38, aunque de forma independiente, las compa.as Dupont de :iemours, y 3emington 3and, buscaban un procedimiento que les permitiera resolver problemas t.picos de programacin. Llegaron al resultado de redes de actividades, como en el caso del #E38, por lo que la primera fase del #40 ritical #at) 4et)od: 4,todo de la 3uta r.tica1 es pr(cticamente igual al #E38, del cual difiere porque traba$a solamente con un tiempo probable de e$ecucin, basado en e!periencias previamente registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las actividades implicadas en el proyecto, buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para lograr un m.nimo costo. *e podr.a definir como la t,cnica que estima un tiempo probable y determina el costo de cada actividad de una red, con el fin de fi$ar el tiempo m(s conveniente de comportamiento en la duracin de un proyecto, para lograr el m.nimo costo posible. La t,cnica 324#*: Es el m(s reciente entre los m,todos de 3uta r.tica. *u nombre se forma tambi,n de las siglas 3esource 2llocation and 4ulti #ro$ect *c)edulling: #rograma de #royectos 4ltiples y 2signacin de 3ecursos. 8iene por ob$eto programar la forma en que ciertos recursos limitados, deben ser distribuidos entre

varios proyectos simult(neos, total o parcialmente, para obtener una m(!ima eficiencia. 2dem(s de las ideas e instrumentos comunes a #E38 y # 4, introduce conceptos de competencia entre varias actividades, que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten programar dic)os recursos en con$uncin al programa de actividades. Es posible comparar los costos de diversas alternativas en proyectos, identificar los recursos m(s efectivos, y es factible, a trav,s del uso de una computadora electrnica, )acer evaluaciones del progreso y perspectiva de traba$o en un momento determinado segn opinin de la oficina en 4,!ico de la firma inventora. 2uditorias El t,rmino auditoria va ligado a la deteccin de fraudes. Las auditorias tienen muc)as aplicaciones importantes, desde validar la )onradez y $usticia de los estados financieros, )asta proporcionar una base cr.tica para decisiones gerenciales. E!isten dos tipos de auditorias: las e!ternas y las internas. 2uditorias e!ternas: Es un proceso de verificacin que implica la evaluacin independiente de las cuentas y los estados financieros de la organizacin. *e revisan los activos y los pasivos, as. como tambi,n los informes financieros con el ob$etivo de verificar si est(n completos y e!actos. La auditoria es realizada por personal contable empleado por un despac)o e!terno de contadores o por contadores contratados al efecto. *u labor consiste en verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y evaluar sus activos y pasivos, se )a a$ustado a los principios contables generalmente aceptados y si los )a aplicado debidamente. La auditoria e!terna se efecta cuando el per.odo de operaciones de la organizacin )a concluido y los estados financieros est(n terminados. 2uditorias internas: *on realizadas por miembros d la organizacin. *u propsito es ofrecer garant.a razonable de que los activos de la organizacin est(n debidamente protegidos y de que los registros financieros son llevados con la precisin y la confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros. 2dem(s sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de las operaciones de la organizacin y el desempeo de los sistemas de control. El alcance de las auditorias tambi,n puede variar, dependiendo del tamao y las pol.ticas de la empresa. *allas " "l &ro$"so !" $o 'rol :ormalmente la no consecucin de los ob$etivos fi$ados con anterioridad que )an sido medidos y evaluados por un sistema de control deben e!presarse con una e!plicacin que se fundamenta en la bsqueda de respuestas. El papel del analista debe ser ob$etivo y centrarse en las t,cnicas utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en errores t.picos de la supervisin como son los siguientes: acer.a de bru$as: el sistema se encamina a la bsqueda de s.ntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones. Es cierto que como dec.a ;E5:E3 %los sucesos imprevistos e inesperados provocan un mayor intento de e!plicacin que el resto&, pero esto provoca que se trate de personificar el error en aras de encubrir otros que le dieron origen. Esparcimiento de la responsabilidad: el #roceso de control puede no ser demasiado espec.fico e involucrar al total del #ersonal el cual al sentirse atacado, le$os de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente. <bsesin: el #roceso de control se vuelve obsesivo, )ay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso, creando, adem(s, un clima de ba$a confianza ya que limita la libertad individual para actuar y auto controlarse.

 :ostalgia: el sistema pone demasiado ,nfasis en lo que pas, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.