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Juan W. Tamayo

-

TALENTO O ACTITUD?

-

Reflexin sobre el Talento en la sociedad
y empresa actual









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Escrito entre Noviembre de 2013 y Enero
de 2014 en Algeciras (Cdiz)
Registrado en la Propiedad Intelecutal de
Safe Creative

















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"EXISTE ALGO MUCHO MS
ESCASO, FINO Y RARO QUE EL
TALENTO. ES EL TALENTO DE
RECONOCER A LOS
TALENTOSOS"
-Elbert Hubbard -










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INTRODUCCIN

Hoy en da podemos ver que eso del talento
est por todos lados. Parece que ha surgido
de pronto. As, de la nada. Lo vemos en los
peridicos, en las noticias, en internet, en
programas de televisin, en la radio, en las
redes sociales, en conferencias, debates, en
los innumerables foros de emprendedores,
y en todo aquello que tenga relacin con el
mundo empresarial. Es ms, ya incluso ha
llegado a la propia poltica, convirtindose
en un asunto de estado de primer orden. Lo
tenemos hasta en la sopa, como se suele
decir de forma coloquial. Por lo visto, hasta
hace muy poco, no exista o no se perciba.
Seamos honestos y digamos que adems de
ser muy difcil encontrar talento, lo cierto es
que a muy poca gente le ha importado. Es
ms, hasta ahora incluso hemos funcionado
con una cierta normalidad sin necesidad de
tener ningn talento a mano. Pero ocurre
que de pronto, como no tengamos a uno o
dos en la organizacin o en la empresa, ya
no somos todo lo modernos y vanguardistas
que deberamos ser. As, de repente, hemos
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pasado de no tener ninguno, a querer tener
a todos de una vez. Esto revela que hay algo
que no se est haciendo bien. Est fallando
bastante el sentido comn, el cual como ya
sabemos, es el menos comn de todos los
sentidos. Ahora todo el mundo se ha tirado
de cabeza a la calle en busca y captura del
talento perdido, sin tan siquiera saber qu
es eso en realidad. Y tal como se suele decir,
siempre habla quien ms tiene que callar, y
son precisamente quienes menos saben de
talento los que ms y mejor lo conocen. Sin
duda alguna toda una audacia. Incluso ya
hasta se dan cursos para sacar el talento,
que segn dicen stos entendidos, todos
llevamos dentro. Lo curioso de todo esto es
que quienes tanto hablan de talento no
saben luego en realidad qu es ni cmo se
desarrolla, y por el contrario quienes s lo
poseen, son los que menos hablan de ello,
adems de no ser tenidos en cuenta a la
hora de expresar sus opiniones o ideas. Y lo
cierto es que no se les hace caso porque
siguen siendo tan ignorados como lo han
sido siempre. Aunque es verdad tambin
que el ser ignorados apenas les turba, pues
ya estn demasiado acostumbrados a ello.
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Hay muchos casos de talentos conocidos a
lo largo de la historia que en su da fueron
rechazados y despreciados, tal como ocurre
ahora, por los que se han erigido en nicos
valedores de apreciar dicha facultad. Y es
as en gran medida porque siempre se ha
pensado o credo que quien no cumple con
unas ciertas exigencias acadmicas regladas
no tiene talento. Este tipo de apreciacin ha
sido totalmente injusta con los poseedores
de talento, pues la gran mayora de ellos no
han sido precisamente grandes estudiantes
ni destacados eruditos acadmicos. Eso sin
mencionar a los que no han sido conocidos
o no han podido manifestar su genialidad,
ya que siempre ha estado en manos de los
que no saben en realidad qu es el talento
la potestad de ser quienes han de otorgar
su reconocimiento. Todo un ejemplo claro y
contundente de paradoja manifiesta. De tal
modo podemos hacernos cargo de la gran
cantidad de talentos y genios que fueron, y
lo son an todava, despedidos de oficinas
y despachos al no ser considerados como
tales. Otra muestra de cmo se desarrolla y
funciona el mundo de la empresa y de las
organizaciones a lo largo de toda la historia.
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Y aunque en la actualidad se pretenda dar
un aspecto de vanguardia innovadora a
todo lo que atae al mundo empresarial, lo
cierto es que se sigue actuando y pensando
igual que siempre. El problema realmente
no est tanto en la falta de talentos sino en
los que deciden quines lo son. As vemos
como ya Walt Disney fue despedido de un
peridico por estar falto de "buenas |deas e
imaginacin". Michael Jordan fue rechazado
en multitud de ocasiones para formar parte
de su equipo de bsquet, y su entrenador
no fue siquiera capaz de detectar en l a
quien despus sera considerado como uno
de los mejores jugadores de baloncesto del
mundo. Al coronel Sanders le rechazaron la
cantidad de 1009 veces su receta. Le dijeron
que nadie probara su pollo frito. Hoy en da
KFC es una cadena a nivel mundial. Albert
Einstein no habl hasta que tuvo los cuatro
aos, y tanto sus padres como sus maestros
pensaron que tena algn tipo de deficiencia
mental. Fue expulsado de su colegio y luego
no fue admitido en la Escuela Politcnica de
Zurich. Sobre Thomas Edison sus profesores
dijeron que era "demas|ado estpido para
poder aprender a|go", y fue despedido de
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sus primeros trabajos porque decan que
era poco productivo. Steven Spielberg quiso
entrar en la Universidad y hasta tres veces
fue rechazado, sin embargo actualmente es
reconocido como uno de los ms grandes
directores de cine de la historia. Tampoco
fue tomado en cuenta Elvis Presley al cual le
indicaron en su primera audicin que jams
llegara a cantar, y que mejor se dedicara a
conducir camiones, que era para lo que
haba nacido. De igual modo le ocurri a
uno de los grupos musicales ms conocidos
de toda la historia, The Beatles, a los que se
les dijo que tanto su sonido y su msica
jams le gustara al pblico. En otro ejemplo
sobre la gran torpeza de no valorar a quien
posee talento o buenas ideas lo podemos
ver en el caso de Fred Smith, quien present
un plan de negocio y le dijeron que era pura
ciencia ficcin y que jams resultara viable
porque sera imposible llevarlo a cabo. El
muchacho no se dio por vencido y puso en
marcha FEDEX, la empresa de transporte y
mensajera que al ao factura cientos de
millones de dlares. Por su parte, el genial
Beethoven fue visto por sus profesores
como un msico que no tena ni talento ni
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creatividad alguna, siendo luego uno de los
ms ilustres msicos y compositores de
msica clsica de la historia. As, tras estos
ejemplos, nos podemos dar cuenta de cun
injustos hemos sido, y lo seguimos siendo,
con quienes poseen talento. Parece que tan
solo los utilizamos para sacarlos de vez en
cuando y mostrarlos como si se trataran de
una rara especie a los que observar desde la
distancia. En realidad no sabemos a cuntos
talentos de la talla de Einstein, Mozart, Julio
Verne o Leonardo Da Vinci hemos dejado en
la estacada por culpa de no darles el valor
merecido. Y en gran parte mucha culpa de
esto la tienen tambin los que se llaman
cazadores de talentos, los cuales se afanan
en buscarlos por todos lados, pero siempre
lo hacen, una de dos, o donde no los hay, o
en lugares equivocados. Encima, para colmo
de males, encuentran a quienes realmente
no lo tienen y los encumbran en altares que
pertenecen a otros, a los verdaderos. As ha
sido siempre por desgracia. Y si seguimos el
rastro veremos que han sido muy pocos los
talentos que desde un principio han
contado con el apoyo de auspiciadores. La
mayora tuvieron que sufrir mucho antes de
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ser reconocidos, e incluso muchos lo fueron
luego ya una vez haban fallecidos. En fin,
esto es lo de siempre. Como dice una
cancin, la historia se vuelve a repetir. No
hay nada nuevo bajo el sol. Y actualmente
ocurre exactamente igual. Lo que no es de
recibo es que quien no tiene talento crea
que es capaz de reconocer a quien lo tiene.
Vamos a ver, una cosa muy distinta es
apreciar ciertas facultades o habilidades en
otros, pero eso ya sera otra cosa, no
talento. No estara nada mal diferenciar una
cosa de la otra. Y digo esto sobre todo para
dar mrito a quien tiene talento y no
ponerlo al mismo nivel que quien posee
otro tipo de habilidades. Lo que s est claro
es que para encontrar talentos no se puede
caer en valoraciones ni tecnicismos
acadmicos. Se trata sobre todo de no
tomar decisiones superficiales como se hace
casi siempre, al menos si es de talento de lo
que se habla. Hemos de entender que no es
lo mismo poseer un excelente expediente
acadmico que tener talento. No tiene nada
que ver lo uno con lo otro. Se puede ser un
gran erudito en cierta especialidad
acadmica o tcnica pero ello no significa
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que se tenga talento. Un talento va ms all
de todo eso. Un talento no tiene la
dependencia de lo acadmico ya que es
ante todo un creador, y como tal crea su
propio mtodo y academicismo. Un talento
alberga en s mismo los recursos necesarios
para la creacin de un proyecto o idea sin
que para ello tenga que recurrir a fuentes
ajenas o externas. As un talento no puede
ser evaluado con la misma medida que el
resto de los mortales. No hay ninguna
universidad ni escuela que pueda crear o
concebir talento. El talento es un don que
se tiene o no se tiene.







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DE DONDE SURGE EL TALENTO?
El talento no surge as como as. No se trata
de tener estudios universitarios adems de
un puado de msteres con matrcula de
honor. Eso es otra cosa. Eso no es talento. El
talento de verdad viene de fbrica, de
nacimiento. Se trata de un don natural que
surge por s solo, sin ser llamado ni forzado.
Y por supuesto, no le hace falta ningn tipo
de aadidura acadmica para poder llegar a
ser y a existir. Es como si a un alcornoque o
a una ballena le pidiramos su expediente
acadmico para certificar que lo son. Sera
completamente absurdo. Digo esto porque
mucha gente piensa que un talento es quien
ha ido a la universidad y ha sacado unas
excelentes o magnficas calificaciones tras
un gran esfuerzo y sacrificio. No, eso no es
as. Quien en realidad posee talento no
tiene dificultad alguna para realizarse como
tal. La persona intelectualmente ineficaz,
torpe y sin creatividad alguna es quien debe
hacer grandes esfuerzos y sacrificios para
obtener ciertos resultados, pues al no tener
talento natural ha de lograrlo as, a base de
mucho estudio y disciplina. La persona que
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realmente tiene talento es capaz de superar
incluso a quien le ensea. Y lo hace porque
tan solo vive para eso, para su talento. En
realidad ni siquiera sabe que lo posee, y en
el caso de saberlo, al estar tan imbuido en
ello ni le presta atencin ni le importa.
Quien tiene talento, en comparacin con
quien no lo tiene, se haya sobrepasado ante
su propia capacidad innata. Se podra decir
que es un sirviente sumiso, un esclavo que
se rinde de forma incondicional hacia el
talento que le asiste. Su mente y su alma no
se detienen ante vanaglorias insulsas, y
mucho menos an en la ordinariez que le
suponen unos ttulos o diplomas. El talento,
sin saberlo, sufre una perturbacin que le
confiere esa genialidad tan fuera de lo
comn. Es su naturaleza y se consagra a ello
con devocin. Si le quitsemos dicha virtud
le arrancaramos de cuajo toda la vida. El
talento es toda una facultad que existe por
s mismo an sin ser consciente de ello
quien lo posee. Es por eso que no se puede
adquirir en una universidad, academia o
centro de estudios por muy prestigiosos que
sean. El talento viene directo de fbrica, de
nacimiento. Es toda una huella, un estigma
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que surge de forma natural. Leonardo Da
Vinci, Mozart, Einstein, Thomas Alva Edison,
Miguel ngel, Beethoven, Dal, Julio Verne y
tantos otros no adquirieron el talento en la
escuela ni en la universidad. All no lo
aprendieron y tampoco les fue transmitido.
Si el talento fuera dado y enseado en las
escuelas o universidades sin ms, entonces
habra talentos por todos lados. Estaramos
rodeados de ellos. Y ya vemos que no es as.
Y para que se diera tal posibilidad de alguna
forma tambin los profesores deberan ser
los primeros que lo tuvieran no? Y tambin
vemos que no es as, para nada. Es por eso
que no se puede hablar del talento de
forma tan ligera, tal como se est haciendo.
Se ha de tener una gran consideracin y
respeto hacia esta elevada virtud y no
presentarla como si fuera una facultad
intelectual ms. Quien tiene talento no est
tan preocupado por el reconocimiento de su
persona como s de su obra creada, pues es
por y a travs de la misma como da sentido
a toda su vida. Sin su obra el talento no es
nada, no es nadie. Por el contrario, quien no
posee talento, este tipo de argumento no
tiene cabida en su sentido de las cosas, de
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su sentido existencial. Simplemente no le es
prioritario ni vital. Para el verdadero talento
no es nada raro ni extrao que toda su vida
gire sobre su obra o idea. De igual forma
que a un pez no le parece inslito vivir en el
agua y por ello ni siquiera se lo plantea, de
igual modo le pasa a quien tiene talento.
Para tener talento se debe poseer ya de una
horma predispuesta. Y lo cierto es que no es
nada fcil encontrar a personas con talento
ya que por norma general no son gentes
que se relacionen de forma abierta como el
resto. Estn involucrados tan de lleno en su
mundo interno que aparecen como tmidos
o extravagantes. Aunque tampoco hay un
patrn para poder definirlos acertadamente
pues los hay tambin con personalidades
excesivas o extrovertidas que rayan con los
lmites lgicos pero que a su vez les hace
poseedores de esa condicin nica propia
de ellos. An as hay algo que poseen todos
en comn, y es el vasto universo que
ostentan dentro de s mismos. Son una gran
mayora los talentos y genios que han sido
catalogados por los dems como unos
excntricos locos de atar al quedar
sumergidos y atrapados en sus no menos
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enormes parcelas de introspeccin. La
gente que somos normales, las de a pie, no
somos ni tan raros ni tan extraos, y ni por
asomo disponemos de esas labernticas
nebulosas de creatividad espontneas. Es
por eso que solemos ver a los talentos y
genios como gente que no est bien de la
cabeza, que son inadaptados, que estn en
otro mundo, o se hallan fuera de ste. Y
somos nosotros los que quizs seamos
quienes en realidad no estamos en lnea y
sintona con ellos y su asombroso mundo
creativo. Quien tiene talento se encuentra
en otro nivel y hace un uso de sus recursos
naturales de una forma ms creativa que lo
hacemos el resto. Somos los dems quienes
an estamos muy atrasados con respecto a
ellos. Pero lo peor de todo es que somos
nosotros, los normales, quienes creemos
que estamos por delante, cuando son ellos
en realidad los verdaderos artfices del
avance y la evolucin del mundo y de la
sociedad en general, al mismo tiempo de
ser a quienes menos reconocemos y damos
valor. Es ms, a lo largo de toda la historia
vemos como a los grandes talentos y genios
se les ha reconocido casi siempre tras su
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muerte. Parece que reconocerlos en vida
nos cuesta mucho y preferimos mejor
dejarlo para cuando ya no estn. Es un signo
muy claro de envidia malsana o tambin de
incapacidad para reconocerlos, evitando as
que nuestro orgullo o vanidad queden muy
humillados o tocados. Y es que no llevamos
muy bien eso de tener a un vecino, un
amigo o a un compaero de trabajo que sea
un talento, y que nosotros no lo seamos
tambin. Es algo que no entendemos, sobre
todo porque al verlos todos los das y a
todas horas nos parecen normales, del
montn, o lo que es lo mismo, sin nada que
revele algo fuera de lo comn. Incluso en
ms de una ocasin lo habremos visto como
personas simples o de mentes distradas. Es
por eso que cuando nos enteramos que son
genios o talentos no nos lo podemos creer.
Nos resulta ms que imposible que esas
personas puedan ser realmente unos genios
o talentos. "ju David es un genio?...
Pero desde cundo lo es si ha sido siempre
vecino mo y lo conozco desde que era
pequeo?." Pues as sucede, tal cual.
Ocurre que no apreciamos al talento que
tenemos delante pues slo consideramos lo
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normal, lo habitual y lo cotidiano como lo
nico a tener en cuenta. El talento nos pilla
an muy lejos para reconocerlo, y quienes
tanto hablan del mismo en la actualidad no
saben ni remotamente qu es en realidad.
El talento no se debe confundir con ciertas
habilidades. Son cosas muy distintas.
Puedes tener un piano o un violn, y
tocarlos con un gran virtuosismo, pero si no
tienes talento y alma para crear msica de
alta calidad nada de ello te servir. Una
cosa es ser un virtuoso y otra cosa es tener
talento. O lo que es lo mismo, una cosa es
tener ciertas habilidades y otra es tener
talento. Es igual que si sabes mucho sobre
filosofa pero luego no aportas nada como
filsofo ms all de lo aprendido a base de
estudio y conocimientos acadmicos. O lo
mismo que si posees un barco pero no
sabes navegar. Tener talento no se aprende
en una universidad, aunque eso no quita
que ello pueda contribuir a mejorarlo. Un
talento no estudia para tener talento pues
ya lo tiene de por s. En todo caso ahondar
en la materia en la cual est capacitado con
el propsito de mejorarla o superarla. Lo
cierto es que la gran mayora de talentos lo
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son o lo han sido de forma autodidacta. Son
creadores natos. Es muy raro encontrar a un
talento que no haya creado algo por s
mismo. Es muy poco probable que un
talento se quede solo en interpretar o
reproducir lo que han hecho otros. En todo
caso completan o superan lo que otros ya
han creado anteriormente. Podemos ver
como ejemplo de esto ltimo a los hackers,
jvenes con gran habilidad en informtica
pero que nunca han estudiado una carrera
sobre dicha materia, o no la han llegado a
terminar. De igual modo pasa tambin con
msicos, escritores, cientficos, inventores o
empresarios. Podemos sacar una larga lista
de talentos que no brillaron precisamente
por ser buenos estudiantes, es ms, mucho
de ellos fueron incluso considerados por sus
profesores y mentores como unos perfectos
intiles que nunca llegaran a nada. Esto nos
demuestra de algn modo que tambin las
escuelas, profesores y quienes proponen el
sistema educativo no saben ni conocen las
necesidades reales de los estudiantes, y
ser as porque todos ellos tambin forman
parte de un sistema concebido para gente
torpe y sin recursos creativos propios.
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Quien no tiene talento es imposible que
pueda crear o imaginar un tipo de
educacin o sistema de enseanza que no
sea el que sus esquemas mentales le
indican. No dan ms de s. Est ya ms que
probado que todos los alumnos que poseen
un gran potencial intelectual o talento, se
aburren de forma soberana en una suerte
de clases y cursos que parecen concebidos
ms bien para gente con poca creatividad e
inteligencia. Siendo as es entonces normal
que un talento no saque buenas notas o se
tenga que ir del colegio antes de lo previsto.
Una enseanza donde la metodologa es tan
poco sugerente y atractiva es contraria a la
naturaleza vital de unos nios y jvenes que
rebosan energa y dinamismo a raudales.
Las escuelas y universidades estn creadas y
diseadas para fabricar persona autmatas
que en un futuro formarn parte de todo un
sistema de produccin, pero no de talentos.
Esa es la realidad. No hay ms. Y aunque es
cierto que vivimos en un mundo donde es
necesario proveer de todo lo necesario para
poder vivir de forma prctica y cmoda, no
podemos negar que algo estamos haciendo
muy mal, al menos viendo la gran crisis que
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tenemos encima. Estamos en un momento
donde se precisa con urgencia fomentar
cambios que estn acordes a los tiempos en
los que vivimos. Y es del todo necesario que
salgan a la palestra gentes que puedan
aportar una nueva visin. Si todo sigue igual
seguiremos en la misma tnica, repitiendo
una y otra vez patrones que ya han
quedado del todo obsoletos. Es por lo tanto
fundamental que el mundo de la educacin
reflexione sobre esto. De seguir en esta
direccin es normal que ocurra lo de
siempre, esto es, que quienes tienen
talento de verdad al final se vean obligados
a salir del sistema educativo lo antes
posible, pues si se quedan por ms tiempo
estn en peligro de perder sus destacadas
facultades, sas mismas que les hacen ser lo
que son. Y lo peor de todo este desaguisado
es que los dems, aunque no tengamos esa
misma capacidad innata para el talento que
ellos, suframos una merma muy perjudicial
al faltar el referente del cual tomar
ejemplo. Los nios, hemos de entenderlo
as, son nios, y no mquinas, y esto parece
que hay quien todava no lo entiende. Est
comprobado que los nios aprenden mucho
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ms con el juego que con el estudio rgido y
tedioso. No es normal ni lgico para un nio
tener que estar metido en un aula, con
otros tantos, all encerrados y obligados a
estar durante una maana o parte del da a
escuchar a unas personas mayores, los
profesores, a quienes no conocen de nada,
y no son sus padres, aparte de tener que
estar atentos a cosas que ni entienden ni
tampoco les interesa en realidad. Y ojo, no
se trata de soltar a los nios en la calle y
dejarlos ah abandonados a su suerte. No,
no es eso. Se trata de que quienes conciben
los planes de estudios y ponen en marcha
los sistemas educativos se pongan en el
lugar de ellos, los nios, y busquen frmulas
donde el estudiar sea en realidad un juego.
no sera mucho ms fcil? pues habr
algo mejor para un nio que jugar? acaso
no estar ms atento y pondr ms
empeo que a cualquier otra cosa? Es lo
que tiene el juego de atractivo, que es capaz
de educar e instruir de una forma divertida
y creativa a la vez que fomenta el talento.
Los nios, y tambin los jvenes, que tienen
la mente todava prcticamente casi sin
estrenar, estn ms dispuestos a aprender
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as de ese modo que de cualquier otro. Tan
slo tenemos que observar la enorme
habilidad que tienen para manipular toda
clase de aparatos y dispositivos, como
ordenadores, telfonos mviles, consolas
de videojuegos, mandos de video, televisin
y otros similares. En internet se ven vdeos
de nios pequeos que son unos grandes
virtuosos tocando instrumentos de msica,
o con otras habilidades sin que les suponga
esfuerzo ni sacrificio de ningn tipo. Lo han
aprendido jugando. Y de alguna forma estoy
casi del todo seguro que si les dejramos
seran capaces de hacer cosas an ms
difciles y complicadas. Un sencillo ejemplo
de esto lo podemos ver en la enorme
dificultad que tenemos los mayores, a partir
de cierta edad, para el aprendizaje de un
solo idioma, y ellos, los nios, sin embargo
lo hacen con varios a la vez y sin problema
alguno. Es su naturaleza el querer aprender,
el querer saber de todo lo que les rodea, y
ms an as si lo hacen jugando. Pero claro,
eso podra ser efectivo si la enseanza que
se les diera se hiciera de forma divertida y
creativa, algo esto que les provocara un
gran entusiasmo tan propio de su edad y
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condicin. Hay que decir que existen
escuelas donde el tipo de educacin est
basado en esta frmula, entre las ms
conocida tal vez est Summerhill, que fue
fundada por Alexander Sutherland Neill, en
1921, en Suffolk, Inglaterra, siendo de las
pioneras en las llamadas y conocidas como
escuelas democrticas. Con este modelo de
escuelas se prima sobre todo la felicidad del
nio, junto al amor y el respeto como bases
de la convivencia en sociedad. En este tipo
de escuelas se han dado casos de nios que
fueron en su da expulsados o desahuciados
de otras escuelas por ser difciles y psimos
estudiantes a la par que conflictivos, pero
que bajo esta frmula realizaron carreras de
grado superior sin dificultad alguna, adems
de forjar personas con toda una estimable
conducta social. Pero se da la circunstancia
que este tipo de educacin no interesa y no
entra al parecer en las mentes ortodoxas de
la mayora de los dirigentes de las entidades
y organismos relacionados con el mundo de
la enseanza. El innovador y vanguardista
fundador de la escuela de Summerhill deca
que "preferira ver que una escuela produce
un barrendero feliz antes que a un erudito
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neurt|co". Y tal vez es as porque vivimos
en una sociedad engaada, o equivocada,
donde todos nos engaamos entre unos y
otros, y donde tambin nos equivocamos al
escoger, sostener y mantener modelos que
en realidad ya no son saludables ni ticos.
Tambin puede ocurrir que al estar ya tan
involucrados en este sistema lo admitimos
como normal, creando con todo ello un
paradigma o patrn a seguir que siempre ha
estado o sido as, otorgndole un valor
incuestionable de verdad absoluta e
inamovible. Por lo que siendo de tal forma,
el que ahora nos vengan los de siempre con
milongas queriendo encontrar talentos por
todos lados, suena a broma de mal gusto. O
ms bien a irona malvada. Todos sos, que
no han movido en la vida ni una sola
pestaa por intentar hallar frmulas o ideas
nuevas para renovar este ya ms que
arcaico y obsoleto sistema educativo, ahora
vienen sin embargo por todos lados
hablando del talento como si fueran ellos
sus descubridores, sin tan siquiera saber en
realidad qu es eso, adems y para ms inri,
de dar por vlidos a quienes en realidad no
lo tienen. Tal vez para hablar de talento
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habra tambin que tener al menos un poco
del mismo, aunque fuera mnimo. No es
normal que actualmente el talento sea visto
tan solo como poseer unos estudios a nivel
universitario y con muchos msteres. Eso no
es tener talento, eso es tener capacidad de
estudio, nada ms. Es por eso que el talento
del que tanto se habla ahora ha de ser visto
y considerado con el aprecio y mrito que
realmente merece, y no ser tomado de una
forma tan frvola como se est haciendo. No
se entiende cmo los que manejan y dirigen
el sistema educativo no se dan cuenta de
todo esto, aunque quizs es porque todo lo
evalan segn sus creencias anquilosadas. Y
es triste que encima, todos stos, que ahora
se manifiestan como grandes innovadores y
vanguardistas, en realidad no aportan nada
nuevo, y lo que es peor de todo, confunden
a todos disfrazando lo que siempre ha sido
sencillo y natural con lenguajes artificiales y
snobs, volviendo a repetir la secuencia una
y otra vez. La modernidad no es vestir lo
antiguo con nuevas vestimentas, pues como
dice el dicho popular, aunque la mona se
vista de seda mona se queda. Esto del
talento se ve ahora por todos lados, es la
32

moda a seguir, aunque afortunadamente
nos encontramos en un tiempo donde todo,
de alguna forma, est cambiando cada vez
ms rpido. Es gracias a las llamadas nuevas
tecnologas, y entre ellas, sobre todo, a las
vitalistas y dinmicas redes sociales, donde
se estn produciendo unos contundentes
cambios que estn haciendo que todo est
tomando un nuevo rumbo. De hecho se
estn viniendo abajo muchos de los
antiguos esquemas empresariales por obra
y gracia de jvenes talentos que hacen que
las cosas funciones de otra forma hasta
ahora desconocida. Empresas como Google,
Facebook o Twitter, entre otras muchas, se
estn configurando como la nueva cultura a
nivel empresarial que ya toca. Los grises e
inflexibles ejecutivos de chaqueta y corbata
que han estado manejando el mundo hasta
ahora se estn viendo desplazados, por fin,
por la nueva savia de jvenes talentos que
estn aflorando y que no necesitan ya hacer
uso de parmetros tan desfasados. Es hora
de que quienes poseen talento de verdad
sean quienes ofrezcan una visin del mundo
ms actualizada a la vez que acten como
punta de lanza del avance y la evolucin sin
33

tener que ser corregidos ni evaluados por
los que en realidad no tienen ni nunca han
tenido talento.














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TALENTO Vs HABILIDADES
Hay infinidad de definiciones y tambin de
opiniones con respecto al talento. El talento
es una habilidad dada de forma natural que
es innata en quien la posee. Quienes tienen
talento lo manifiestan sin aportar esfuerzo
alguno. El talento no se aprende, pues ya
viene en la persona, y no le hace falta para
su constatacin de ningn diploma o ttulo
que lo certifique. Por su parte, la habilidad,
siendo diferente pero no menos importante
que el talento, se logra como norma general
por medio de la prctica o el estudio, de
forma constante y regular. Hay similitudes
entre ambos aspectos, pero no son iguales.
La diferencia ms sustancial est en que el
talento es innato y la habilidad lo es por la
adquisicin de conocimientos o la prctica
sistemtica de unas destrezas a travs del
tiempo o la experiencia. Se puede dar la
circunstancia que ambas facultades, talento
y habilidades, se den en una sola, aspecto
ste que se da sobre todo en quien tiene
talento, pues ya viene provisto de las
habilidades necesarias para la consecucin
del talento que desarrolla. Por el contrario,
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tener habilidades no requiere que el talento
est presente. Se puede tener unas grandes
habilidades pero no por ello tener talento.
Son cosas diferentes. Una cosa no tiene que
ver con la otra aunque ambas puedan tener
entre s aspectos similares o comunes. Esto
lo podemos ver y entender si ponemos
algunos ejemplos sencillos. Imaginemos a
un fabricante de instrumentos musicales
que hace su trabajo con gran habilidad al
mismo tiempo que siente amor y devocin
por los instrumentos que fabrica. Se esmera
con el sonido y acabado de cada uno de
ellos. Pero sin embargo sabe, muy a pesar
de l, que no tiene talento para la msica.
Esto tambin es igual que el mdico que
obtuvo notas excelentes en la facultad y en
su trabajo es reconocido como un buen
profesional, pero que luego en realidad tan
slo receta medicinas en su consulta o
ambulatorio, no teniendo talento alguno
para investigar o descubrir posibles curas, o
hallar remedios a enfermedades. Tambin
podemos ver el ejemplo de un ingeniero
muy cualificado en su trabajo pero que no
tiene luego talento para crear maquinarias
o dispositivos innovadores para la industria,
37

dedicndose slo a aplicar lo que estudi en
su da. As, de igual forma, podemos ver lo
contrario. Imaginemos por un momento a
una chica que nunca ha ido a una academia
o escuela de canto, y que no ha recibido
clases de nada ni de nadie, pero que sin
embargo posee un talento y una voz que
sorprende a todo el mundo. O un chico que
tuvo que dejar el colegio por ser un psimo
estudiante pero que gracias a su destreza
para el dibujo se convierte en un talento
para el diseo y la moda. O un hombre que
con un pequeo negocio sin tener apenas
capital y poco apoyo, pero que gracias a su
talento para los negocios la convierte en
una gran empresa que posteriormente
ampla en otras divisiones. Por lo tanto
vemos la gran diferencia que hay entre
tener talento y tener habilidades. Pero hay
algo que es muy importante en todo esto, y
es que no todo el mundo tiene por qu
tener talento. Tampoco es necesario que
sea as. Y tener habilidades es algo que se
ha de tener muy en cuenta pues hay ms
gente que posee habilidades que talento, y
es ah donde se tiene que poner atencin.
Claro que como siempre ha pasado, ni a la
38

gente con talento ni a los que han tenido
habilidad se les ha tenido en cuenta. Es de
sobras conocida la queja generalizada que
existe sobre la gran cantidad de gentes que
ocupan puestos de trabajo que no merecen
o no responden tal como deban. S, los hay
con mucha carrera universitaria y tambin
mucho expediente acadmico, pero que
luego estn muy faltos de prestancia.
Prestancia en cuanto a algo ms all de lo
simplemente tcnico o acadmico. Ya no
vale tan slo con presentar ttulos y
diplomas que certifican una aptitud. Ahora
se hace quizs ms necesario poseer una
buena actitud que cualquier otra cosa. Hay
quien dice que para ser un buen directivo es
necesario primero ser cordial, responsable,
comunicativo, audaz, resolutivo, simptico,
amable, carioso y dinmico, y si adems de
todo eso sabe sobre direccin de empresas,
pues mucho mejor todava. Es decir, todo lo
contrario a lo que se vena pidiendo hasta
ahora, o incluso nada que ver con ello, pues
slo se ha considerado importante el tener
conocimientos para el cargo. Slo eso. Todo
lo dems, siendo tal vez lo ms importante,
no ha sido tenido en cuenta. Pues bien, hoy
39

en da, en la actualidad, la imagen del lder
que se busca es precisamente sa expuesta
en primer lugar. Es lo que se conoce ahora
tan llamativamente como liderazgo. Ya no
vale el tpico directivo gris, riguroso y poco
amable que va todo el da con chaqueta y
corbata. De hecho a muy poca gente le
inspira confianza esa imagen. En cuanto se
ve alguien as, de esa guisa, al instante se
percibe cierto aire de recelo hacia ellos. Es
un formalismo que ha quedado bastante en
entredicho entre toda la poblacin. En la
actualidad la gran mayora de los medios de
comunicacin y las redes sociales, a travs
de internet, han hecho ver que no era oro
todo lo que reluca. Quienes han ido
siempre ms pertrechados y dentro de las
fundas del formalismo son los que ahora, de
alguna forma han defraudado ms. Es ahora
cuando los valores personales cuentan ms
que las apariencias. En la actualidad el lder
no solo debe serlo sino parecerlo. Es por eso
que se hace necesario poner en valor tanto
el talento como las habilidades personales
en el mundo de la empresa y la sociedad en
general. Las empresas que funcionan bien
hoy en da tienen en sus filas a personas con
40

una cultura empresarial muy diferente a las
que haba, o an todava hay. Es por eso
que cada vez se apuesta ms por tener
dentro de ellas a gentes con grandes dosis
de talento y habilidad emocional. Pero para
que eso ocurra quienes promueven dichas
capacidades tambin deben poseerlas, o al
menos reconocerlas. No es de recibo que
an se siga actuando bajo premisas del
pasado. Las agencias de talentos que ahora
tanto pululan por doquier deben darse
cuenta de esto, y no pueden continuar con
las mismas frmulas disfrazndolas con un
lenguaje snob. As vemos que se utilizan los
conceptos como excelencia, competencias,
innovacin, objetivos, liderazgo, desarrollo,
estrategias, talento, comunicacin, gestin,
recursos, desempeo, resultados, sistemas,
transformacin o metas, de forma bastante
superficial. Es un lenguaje tan rimbombante
que su uso demuestra de alguna forma que
quienes lo usan y utilizan de ese modo son
tal cual son ellos mismos. Cuando lo cierto
es que todo eso en verdad se refiere a ser
resolutivos, amables, clidos, cercanos y
eficaces. Nada ms que eso. Es una mala
costumbre sa de querer ser y aparecer tan
41

formalistas y mecnicos en los conceptos
cuando en realidad todos preferimos la
naturalidad, pues es como al fin y al cabo
nos entendemos mejor. Siendo as es como
ahora se habla del talento y las habilidades
con una ligereza que no se corresponde con
la realidad. Vas a una empresa o a cualquier
otro tipo de organizacin donde se jactan
de hablar sobre el talento y dems, y con lo
primero que te encuentras es a una persona
o a todo un equipo de recursos humanos
que lo primero que te piden es el currculum
o expediente acadmico, sin poner atencin
y ni tan siquiera un mnimo de inters en las
posibilidades que puedes aportar fuera de
todo ello. Siendo as se sigue actuando igual
que siempre se ha hecho. No hay entonces
ninguna novedad y diferencia. No sera una
mala idea hacer preguntas a los candidatos
que tengan que ver con sus actitudes a nivel
personal en una entrevista. Algo como Qu
ofrece usted que podamos tener en cuenta
y sea muchsimo mejor que su currculum y
expediente acadmico? Tiene algn tipo
de talento o facultad especial? Qu actitud
tiene normalmente ante la vida? Qu es lo
que ms le gusta hacer? Y sin llegar a hacer
42

un anlisis psicolgico en profundidad, no
sera tampoco mala idea que los propios
departamentos de recursos humanos de las
empresas tomaran el desempeo de su
denominacin, es decir, no conformarse con
ser un rgano administrativo ms que tan
slo se encarga de gestionar las bajas, altas,
vacaciones, nminas o despidos. Si no se
van a interesar sobre las necesidades que
tienen las personas en la empresa, entonces
A qu viene ese nombre tan rebuscado de
Recursos Humanos? Es acaso para dar una
imagen de modernidad y eficacia? Todava
hay empresas o empresarios que no estn
en la onda adecuada, por lo visto. Y eso que
luego van por todos lados como modernos e
innovadores, asistiendo a charlas, debates y
ponencias sobre talento, pero que luego en
la realidad siguen actuando igual que
siempre. Hay todava impregnado un cierto
paradigma en la forma de hacer las cosas
que an no hemos sabido quitarnos de
encima. Y todo es por la falta de talento en
las empresas, sobre todo en sus directivos o
gerentes, los cuales todava piensan como
en el pasado. Los que siempre darn la
mayor y mejor publicidad a una empresa
43

son sus propios empleados. Por lo tanto es
desde dentro donde hay que hacer valer
todo el entramado. Es necesario y urgente
que en las empresas y tambin en las
administraciones pblicas se fomenten
programas que estn destinados a impulsar
actitudes que logren alcanzar la excelencia y
eficacia de las mismas. Pero ha de existir
una voluntad contundente y una conviccin
real para poder conseguirlo. No se trata,
como se est haciendo por todos lados, de
dar un maquillaje de cara a la galera. Debe
ser de hondo impacto y de gran calado. Si
no, no vale para nada. Hace ya un tiempo
estuve de comercial en una empresa de
riesgos laborales y tuve que ir a visitar a
unos clientes que tenan un negocio de
instalacin y venta de equipos ofimticos y
material de oficinas. Tena cita con uno de
los directivos de la misma para ofrecerles
un pack de nuestros servicios, adems de
comentar unos asuntos sobre unas facturas
que quedaron pendientes de pago. Al entrar
en la oficina de recepcin haba grandes
carteles en las mamparas y cristaleras de la
misma donde se informaba de las varias
certificaciones de excelencia y calidad que
44

posean. Algunas eran las tpicas fotografas
de diseo vanguardista en las que salen
ejecutivos sonriendo y amables, y donde se
ensalza el talento como valor principal. Me
pareci bien que aquella empresa tuviera
ese espritu de innovacin al respecto. Al
acercarme al mostrador de recepcin haba
una chica atendiendo llamadas por medio
de un telfono manos libres de oficina, de
esos que permiten trabajar a la vez que se
habla. Mientras esperaba a que la chica se
encontrara en disposicin de atenderme me
par en observar las paredes del habitculo
donde estaba. Se encontraba lleno de frases
tpicas de sas sobre actitud, entusiasmo y
buenas intenciones. Y tambin, al igual que
en los paneles y cristaleras de la entrada,
haba ms certificados de calidad y gestin.
Queriendo hacer notar de mi presencia all
le hice a la chica una mueca afable. A lo que
ella, mirndome de soslayo, ni tan siquiera
prest inters. Me di cuenta en ese instante
que se encontraba en una conversacin que
para nada tena que ver con cuestiones de
tipo laboral. Hablaba con una amiga de un
viaje a Londres que hizo con su novio haca
una semana atrs, y al momento enlaz de
45

inmediato hablndole de un curso sobre
Coaching Empresarial que haban realizado
das atrs. Al instante lleg quien pareca
uno de los jefes, as muy bien trajeado y con
corbata, instndole con urgencia a que le
enviara un fax. Ella, la chica, desprevenida,
cort el telfono rpidamente sin llegar a
despedirse de su amiga que estaba al otro
lado del telfono. El jefe, de mediana edad,
le dijo a quin deba mandar el fax, as, con
cierto aire de importancia. Mientras la chica
se pona en la faena, el directivo con cierto
aire de galn de pelcula de los aos 70 le
pregunt sobre su viaje a Londres con una
sonrisa pcara a la vez que paseaba su vista
sobre sus exuberantes curvas femeninas, las
cuales se exhiban de forma muy descarada
en su sensual vestimenta. Ella, que estaba
de espaldas mientras pona el fax, le refera
con gran entusiasmo parte de lo acaecido
en el viaje, mientras l no perda detalle de
su anatoma. Estando as, hice un carraspeo
con la garganta con el fin de hacer notar all
mi presencia. El jefe, que se vio sacado de
su ensoacin lasciva con mi inoportuno
gesto, al momento dijo que deba seguir con
sus cosas. La chica, que ya haba terminado
46

de poner el fax le despidi con una sonrisa
del todo aduladora. De pronto, y con un
semblante del todo distinto al que mostr
con su jefe, se dirigi a m con una actitud
muy seria, casi molesta. Me present y le
dije el motivo de mi visita. Al segundo son
de nuevo el telfono y lo cogi sin siquiera
responderme. Dando el tpico saludo de
cortesa, tan sumamente artificial que en la
mayora de empresas se hace y que parece
hecho por una mquina automatizada, de
repente la chica cambia de actitud y se
torna presta y simptica. Al parecer es
alguien importante de otra empresa que
quiere hablar con uno de sus jefes, y ella,
solcita, le dice que le pasa con uno de ellos.
Al dejar el telfono de nuevo se pone otra
vez seria y me dice que en esos momentos
sus jefes se encuentran en una reunin, y
que mejor me pase ms tarde. Le dije que
tena cita a esa hora y que no podra volver
luego. Ella, sin poner el ms mnimo inters
me respondi que no poda hacer otra cosa,
a la vez que marcaba el telfono y haca una
llamada. Llam a su amiga de antes, y le
dijo que haba llegado su jefe y que tuvo
que colgar. Lo dijo estando yo delante, sin
47

tan siquiera mostrar al menos un mnimo de
prudencia. Detrs de ella, en la pared, haba
entre los dems certificados y diplomas de
calidad un poster con la fotografa de una
secretaria sonriente en la que se expresaba
lo importante que era la atencin al cliente
en dicha empresa. La chica, viendo que an
segua yo all, pidi a su amiga que esperase
un momento, y dirigindose a m otra vez,
de nuevo molesta, me dijo que iba a tomar
nota y que ya me llamaran. Le coment que
si no haba forma de informarle a su jefe de
mi presencia all, y sobre todo, recordarle la
cita que tena conmigo. Ella, de nuevo, con
muy poca delicadeza, me repiti encarada
que en esos precisos momentos todos sus
jefes estaban reunidos. Sin saber qu hacer
al momento aparece el que pareca ser uno
de ellos saliendo por uno de los despachos,
y ella, de nuevo, corta el telfono de forma
rpida. Como por arte de magia cambia su
actitud anterior pasando a ser agradable y
solcita. Este jefe, mucho ms serio que el
otro, le dice a la secretaria que tiene que
salir, y ella rauda y simptica le dice que al
medioda tiene almuerzo con unos clientes,
y que se lo recuerda para que lo tenga en
48

cuenta. El jefe asintiendo y sin decir nada se
va hacia la puerta de salida mientras ella,
con un tono de cordialidad extrema le da un
hasta luego pronunciando su nombre, con
un Don por delante. Antes de salir me quise
adelantar y le pregunt al jefe si l era don
fulano de tal. Antes que l me contestara, la
chica, viendo que poda ser descubierta en
su mal hacer, sali del mostrador rpida y le
dijo al jefe quin era yo y qu asunto era el
que me trajo all. No dijo nada de mi espera
ni sobre la supuesta reunin de jefes. Quiso
dar la impresin de que yo haba llegado en
ese justo instante y no le haba dado tiempo
de informarle de mi presencia. Se trataba
del jefe con quien tena la cita. El directivo,
con cierto desdn, me dijo que se le haba
olvidado por completo y que si me pareca
bien poda darme cita ms tarde, o incluso
otro da. Muy poco convincente me refiri
que tena el da muy ocupado y que haba
quedado con unos clientes ms tarde. La
chica, que volvi al mostrador, retom de
nuevo la charla por telfono con su amiga,
segn se apreciaba por el volumen de voz y
forma de hablar. Mientras, el directivo, por
su parte, se march rpidamente sin decir
49

nada ms. Antes de irme y sin saber qu
hacer, entr en la oficina quien pareca ser
un cliente, y que se vio tambin obligado a
mirar los carteles y diplomas de calidad y
gestin de la empresa mientras la secretaria
terminaba su conversacin. Me mir y con
un gesto de santa paciencia me hizo ver que
aquello era lo normal all. Acercndose con
disimulo justo donde yo me encontraba, ya
cerca de la puerta, y mirando la calle por las
grandes cristaleras de la oficina, me dijo en
un volumen bajo de voz para que yo solo
me enterase, que las empresas se quejan de
la crisis pero no se dan cuenta que son ellas
las que las causan. Que se habla de mucha
atencin al cliente y tambin mucho curso
de excelencia pero luego siguen actuando
igual. Es normal entonces, me deca, que
estn cerrando tantos negocios y empresas.
Que los directivos, ejecutivos y gerentes no
son consecuentes con su responsabilidad, y
que los empleados al fin y al cabo actan
tomando ejemplo de ellos. Al momento, la
secretaria, viendo que algo se coca ms all
de donde ella poda escuchar, interrumpi
su llamada y reclam al cliente para que le
expusiera su demanda. Antes de irme
50

escuch a la secretaria decir al hombre en
un tono lastimero que estaba todo muy mal
y que cada vez haba menos trabajo, que
estaban muy preocupados por la
competencia y la crisis, que no saban
cunto tiempo aguantaran, que se estaba
hablando ya hasta de algunos despidos.
Despidindome desde la puerta, me fij de
nuevo en el poster que expresaba lo de la
atencin al cliente y la excelencia. El
hombre que tampoco obtuvo respuesta a lo
que buscaba all, se vino conmigo y una vez
en la calle empez a hablarme de nuevo.
Me dijo que muchas empresas an creen
que los clientes vienen solos. Y mientras
andbamos sealaba los muchos negocios y
empresas que tenan puesto el letrero de Se
Vende o Se Traspasa. Justo ante un anuncio
en el que se anunciaba un curso sobre
talento empresarial, se detuvo. Me tom
del brazo y acercndose como si fuera a
contarme un secreto me dijo que no haca
falta tener tanto talento y s por el contrario
ms ganas de hacer las cosas bien. Me dijo
adis y cada cual tomamos nuestro camino.
51

SE NECESITA CON URGENCIA UNA BUENA
PERSONA PARA TRABAJAR, NO ES
NECESARIO TENER NINGN TALENTO
En cuntas ocasiones hemos visto actitudes
pasivas, de poca o nula atencin al pblico,
falta de rapidez y eficacia, donde la mayora
de los empleados no son resolutivos, largas
colas, trabajadores que no ponen ganas en
su labor, empresas donde el sistema de
trabajo durante aos ha sido el mismo y se
ha ido transmitiendo entre los trabajadores,
pasando de unos a otros, y haciendo que lo
normal sea que el cliente sea tan solo visto
como un ingreso econmico en caja. El gran
problema est ah, en que la mayora de las
empresas no tienen como objetivo ofrecer
un servicio, slo hacer negocio sin ms. No
debemos olvidar que todos somos clientes
que al final elegimos donde nos sentimos
bien atendidos. Somos clientes a diario de
supermercados, bares, panaderas, metro,
autobuses, gasolineras, peluqueras, taxis,
tiendas de informtica o administraciones
pblicas. Durante todo el da hacemos uso
de empresas y negocios de todo tipo. Y es
curioso que apenas nos demos cuenta que
52

cuando utilizamos una empresa o negocio
para cualquier necesidad pidamos al menos
un poco de consideracin, sobre todo en lo
que respecta al trato recibido, a la atencin
al cliente. Luego ocurre sin embargo que
cuando somos nosotros los que trabajamos
de cara al pblico nos olvidamos de esto, y
no actuamos igual como nos gustara que lo
hicieran con nosotros. Es ah donde est el
gran fallo de todo esto. No podemos hablar
entonces tanto de tener talento o de poseer
habilidades como s de aportar sobre todo
una actitud propicia y eficaz a la hora de
emprender un trabajo o labor. La forma de
entender las cosas estn cambiando, o eso
al menos es lo que se debera pretender ya
a estas alturas. Habra que darle un sentido
distinto a la interpretacin del talento, es
decir, no verlo como una cualidad prctica
de ndole puramente profesional sino como
la forma de hacer las cosas con entusiasmo
y agrado. Es tan sencillo como eso. No hay
que complicarlo tanto. Ms que talento a
nivel profesional debera estar por encima
tener un sobresaliente talento emocional,
lo cual afectar siempre mejor en todas las
dems facetas, ya sean profesionales o de
53

carcter personal. Es algo fcil de entender,
pero todava la inmensa mayora cree que
las capacidades profesionales o acadmicas
son las nicas que han de ser consideradas,
dejando fuera los valores personales. Ese es
un gran error que en la actualidad se est ya
planteando de alguna forma pero que an
apenas se tiene en cuenta. As vemos como
se presta ms importancia a la profesin o
cualificacin acadmica que al servicio a la
sociedad, que es al fin y al cabo el objetivo
final de todo ello. De tal modo observamos
que quienes son funcionarios, directivos o
ejecutivos ponen primero por delante todo
su bagaje tcnico o acadmico para hacer
notar que slo con eso ya estn formados y
preparados para prestar su servicio en una
administracin pblica o empresa. Y lo malo
de todo ello es que la sociedad en general
tambin lo presume as, cuando realmente
lo que se demanda es una buena atencin y
una buena actuacin en todos los rdenes.
Sera necesario concienciar a la sociedad de
la importancia que tiene el realizar las cosas
con una actitud eficaz, resolutiva y cordial.
Para eso no hace tanta falta tener talento ni
ser un superdotado acadmico o tcnico.
54

Tal como dijo Leonardo Da Vinci, la sencillez
es la mayor sofisticacin, pero sin embargo
seguimos empeados en hacer que todo sea
ms difcil y complicado, pues se piensa que
siendo as ya somos serios, crebles y
responsables. La simpata o la cordialidad se
ven sin embargo como aspectos que no hay
que tener en cuenta, incluso puede parecer
ordinario o sin categora. An se piensa que
lo rgido, sobrio y estricto es lo correcto,
cuando en realidad todos preferimos ser
recibidos o tenidos en cuenta de forma
amable. No creo que ante esto pueda haber
quien diga lo contrario. La empresa que su
mxima prioridad sea tener empleados que
hagan su trabajo de forma agradable y
eficaz es el nuevo paradigma a conseguir. Se
supone que ya han de poseer los atributos
profesionales precisos que la empresa
requiere, sin embargo no todo ha de quedar
ah. La formacin debe tener en cuenta con
el mismo inters los aspectos de ndole
profesional como los de actitud. Es esa la
nica forma que una empresa puede llegar
a tener xito.

55

ESFUERZO Vs TALENTO
Hemos creado una cultura en la cual el
esfuerzo y el sacrificio han quedado como
las principales acreditaciones del talento,
cuando en realidad es justamente todo lo
contrario. Quien tiene talento y le gusta lo
que hace no le supone esfuerzo ni sacrificio
alguno hacer lo que le entusiasma. Son los
torpes, la gente incapaz, los que s han de
poner todo su esfuerzo y sacrificio para
poder realizar lo que sin embargo el talento
lo hace con sencillez y entusiasmo propio.
Es por eso que quien no tiene talento debe
invertir aos de mucho estudio y prctica
para lograr su objetivo. Y siendo as, quizs
luego ni le entusiasme lo que consigui con
tanto esfuerzo. Hay mucha gente, yo dira
que tal vez incluso sea la inmensa mayora,
que tras acabar sus estudios, despus de un
esfuerzo y sacrificio sin par durante muchos
aos, no realizan sus trabajos o profesiones
con entusiasmo y ganas. Y esto ocurre de tal
modo porque han puesto todas sus energas
en superar o aprobar los cursos, asignaturas
y pruebas, para poder terminar as lo antes
posible, y por el contrario no ha sido tanto
56

el amor que se ha puesto en lo aprendido.
Es ms el inters por acabar la carrera o los
estudios que el poseer un entusiasmo claro
por lo que se est asimilando. Es aqu donde
se aprecia la gran diferencia con quien tiene
talento, el cual es un perdido enamorado de
lo que hace y aprende, y se desvive por ello.
Quien tiene talento no est interesado en
terminar, al contrario, su intencin es seguir
avanzando, evolucionando. Hay que pensar
que el talento ms que una habilidad es una
actitud. Una actitud que anhela siempre el
incremento de s mismo. Una actitud que no
decae ni se duerme en los laureles. Es una
actitud que tiene ante todo devocin por
superarse a s mismo. Pero claro, esto no es
fcil de encontrar, y menos en esta cultura
imperante donde slo importa lo prctico,
lo escueto y correcto, y donde apenas existe
implicacin por hacer las cosas con agrado y
amabilidad. No hay una voluntad de poner
en marcha un nuevo modelo de sociedad en
donde la persona est antes que cualquier
otra cosa. No se ven ganas de cambiar este
viejo sistema que ahora muchos pretenden
dar apariencia de modernidad. Se sigue esa
tendencia, que ya est del todo obsoleta, de
57

creer que lo sobrio, intelectual y artificial es
lo ms sofisticado e innovador. Eso ya est
muy pasado de moda, por decirlo de alguna
forma. Eso de ir a las oficinas de empresas y
encontrarte con empleados y directivos que
te reciben con una actitud fingida y fra, que
ya percibes desde lejos, no se puede llamar
innovacin, y ni mucho menos talento. Y es
ahora muy trada y llevada por todos lados
la cuestin de lo emocional en el trabajo, y
que se hagan muchos cursos de Coaching o
de Gestin en habilidades empresariales y
dems, pero que luego en la realidad no se
aprecian. Se sigue viendo que las actitudes
son las mismas de siempre. No existe una
concienciacin sobre lo importante de tener
una actitud de cercana. Hay una queja muy
generalizada por la falta de atencin, de la
ausencia de eficacia y resolucin, o de tener
que esperar mucho tiempo para cosas que
no requieren de tanto. S, se habla de una
gran profesionalidad pero ante todo hay un
gran abandono de la intencin, o lo que es
lo mismo, de la actitud. Hay que fomentar
un tipo de cultura empresarial donde se
contribuya a la cercana y el buen hacer, y
no quedar slo como una intencin sin ms.
58

Hay en la actualidad una epidemia de guas,
libros, manuales o vdeos, de gentes que se
dicen ser expertos en Talento o en Coaching
pero que si nos fijamos bien, si los leemos o
vemos detenidamente, todos, o casi todos,
dicen lo mismo, exactamente lo mismo. Son
clones unos de otros. Parece que han ido a
las mismas academias o centros de estudios
para decir exactamente lo mismo. Hay un
esnobismo que yo llamara mejor idiotismo,
y que se ha convertido en la tendencia
generalizada. No aportan nada nuevo, y es
ms de lo mismo otra vez, con disfraces
dialcticos ostentosos y presuntuosos que
no aportan nada. Nulos totalmente, por
completo.






59

UN GRAMO DE BONDAD VALE MS QUE
UNA TONELADA DE INTELECTO
Con referencia a lo que he expuesto en los
prrafos anteriores voy a poner un texto a
continuacin que he tomado de una pgina
de internet que vi no hace mucho. Es muy
interesante en tanto en cuanto nos muestra
cmo tenemos en consideracin y respeto
por encima de cualquiera otra cosa aspectos
como la reputacin o la importancia de un
nombre consolidado aunque lo que se diga
o se plantee en realidad no tenga pies ni
cabeza. Este curioso experimento es sobre
todo una leccin para quienes todava se
ponen firmes ante lo polticamente correcto
sin tan siquiera reflexionar ni poner en duda
lo que se manifiesta. Es todo un ejemplo de
cmo se mueve cierta parte de la sociedad
en los mbitos de la llamada intelectualidad
o erudicin.
"Es esencial que el autor del texto sea visto
y considerado como una autoridad o todo
un experto en determinada materia. Para
demostrar este rentable efecto de las Frases
60

numo pronunciodos por "4/quien ue
obe", e/ fisico Alan Sokal ide hace unos
aos un experimento de campo. Escribi un
artculo para la revista norteamericana
Social Test con un ttulo memorable que ha
pasado a la historia de la pedantera:
Transgrediendo los lmites: hacia una
hermenutica transformativa de la
gravitacin cuntica. En l, hablaba y
hablaba, con un lenguaje absolutamente
crptico, de todas las cosas que se le iban
ocurriendo: psicologa, sociologa,
antropologa... El artculo pas la criba del
Comit de Seleccin y recibi crticas muy
elogiosas de los lectores, que alababan,
entre otros cosos, su "c/oridod de
expresin". un mes despus, e/ outor de/
engendro confes el engao: todo era una
broma, nada de lo que se deca en el
artculo tena pies ni cabeza. El autor haba
compuesto el texto usando las palabras ms
oscuras y enrevesadas que conoca y, en
muchas ocasiones, haba copiado y pegado
61

de otras artculos que hablaban de temas
diferentes. Pero de fondo no haba
absolutamente nada, solo humo: ni una
teora, ni un dato, ni un solo pice de
informacin real. Cuando se trat de
averiguar cmo haba podido tener xito el
pastiche, la respuesta ms habitual de los
que cayeron en la trampa es que se haban
dejado engaar por la mezcla entre Frases
Humo que no podan rebatir y el prestigio
acadmico del outor"
Con este claro ejemplo observamos cmo se
mueve esta sociedad, y sobre todo cmo lo
hacen quienes la dirigen. Ya vemos que en
este discurso creado expresamente para ser
una trampa, los de siempre, los que aman lo
acadmico, lo tcnico, o lo complicado, no
han dudado lo ms mnimo para salir a dar
su visto bueno con grandes loas y alabanzas
hacia lo que ellos consideran todo un gran
ejercicio de intelectualidad. Observamos sin
ningn tipo de duda la inmensa estupidez y
esnobismo que poseen quienes se postulan
en lo academicista o lo tcnico. Siempre he
62

observado como todos, o casi todos los que
tienen un cierto nivel de estudios o una cota
de intelectualidad diplomada, no se pueden
resistir las ganas de demostrar a todos cual
es su gran sapiencia erudita, incluso aunque
no sea ni su especialidad acadmica. Suelen
los pedantes eruditos hacer crculo cerrado
entren todos ellos, y al cual no dejan entrar
a quienes no tenga como mnimo un nivel
similar. Y aunque sean abogados da igual si
luego estn hablando de cocina o de coches.
Si no se tiene un nivel de estudios adecuado
no se les permite la entrada. Para participar
de sus orgasmos intelectuales hay que estar
preparados. Eso es lo que parece. He visto
como entre licenciados universitarios se ha
dejado fuera de su crculo de conversacin a
quienes tenan una titulacin de formacin
profesional, incluso de alto grado, por una
simple cuestin de no creer que estuvieran
a la misma altura que ellos. Esto se da de
forma muy frecuente entre los que gustan
de utilizar esa cultura pedante y absurda
que est ahora muy extendida por muchos
sitios. Al parecer, para este tipo de gentes,
licenciados en Derecho, en Arquitectura o
en Medicina, no tiene el mismo parangn y
63

nivel intelectual un Tcnico en Instalaciones
de Gas y Fontanera de grado superior que
ellos, por poner un ejemplo. Y es que est
an vigor la creencia de que no es lo mismo
el haber estudiado con un mono de trabajo
lleno de residuos y de grasas, que haberlo
hecho con vestimenta de calle o de moda, y
con las manos limpias. Todava hay en el
subconsciente de mucha gente la cuestin
de la clase social incluso hasta dentro de los
estudios. Y claro, an nos manejamos en
esas lides y observamos cmo puestos de
direccin o alto cargos lo ocupan gente as,
que en realidad slo saben de lo que han
estudiado, nada ms. Siendo de tal modo es
entonces ms que normal que el talento no
se vea por ningn lado, pues cmo vamos
a encontrar talento en gente que es as?
Qu capacidad de talento puede albergar
quien tiene este tipo de creencias? Lo malo
es que encima hay quien todava considera
talento a gentes con este perfil tan poco
acertado. Pero yendo de nuevo al principio
deberamos preguntarnos quin reconoce
al que tiene talento? Uno que no lo tiene?
Al final esto va a ser como el gua ciego que
gua a otros ciegos. Y lo malo es que no se
64

ven visos de cambios al respecto, aunque si
se percibe de forma tenue una especie de
revolucin silenciosa que se est abriendo
camino. Pero no es menos cierto que se
tardar todava algn tiempo en los que se
puedan ver resultados favorables, pues hay
ideas que entorpecen el avance, como por
ejemplo esa tan insulsa y extravagante que
manifiesta la idoneidad de quien tiene unos
estudios superiores como el ms capacitado
o eficaz para opinar o decidir qu camino es
el correcto a seguir, por encima de cualquier
otro que no los tenga. Vamos a ver, seamos
serios y lgicos ante todo. Que se sepa, un
arquitecto sabr de arquitectura, un mdico
de medicina y un abogado de leyes, pero ya
est. O ahora por el mero hecho de tener
una carrera ya se vale hasta para gobernar?
Se escuchan opiniones y voces por ah, de
carcter corporativo, como no puede ser de
otro modo, claro, que piden que quienes se
dediquen a la poltica deben tener estudios
universitarios o superiores, pues dicen que
eso garantiza una calidad y garanta. A ver,
que yo sepa, ser honrado, eficaz, resolutivo,
lgico, creble, responsable, comprensivo o
tico, no necesita de estudios ningunos. Ser
65

as va en la persona, en su carcter y en sus
creencias propias. Tener estudios superiores
no garantiza nada. Se puede ser licenciado
con tres carreras y poseer varios msteres y
tambin ser a la vez corrupto, ineficaz, poco
tico, incomprensivo, deshonesto e injusto.
Una cosa no tiene que ver con la otra. Hay
aspectos que no se miden por el nivel de
estudios que se tenga. Se trata de valores,
no de tener facilidad para los estudios o la
erudicin acadmica. Por eso quienes dicen
que para gobernar o hacer poltica se ha de
tener estudios superiores no saben lo que
dicen. En la poltica, sobre todo, lo que hace
falta son personas con valores, lo dems es
tan slo currculum profesional. Y no es tan
solo en la poltica, sino en toda la sociedad
en general donde hace falta que los valores
sean lo primero a tener en cuenta. Estamos
viendo en la actualidad como ya nada est
oculto y se pone al descubierto todo lo que
antes pareca ser intachable y honorable.
Ha quedado demostrado que muchos que
pretendan hacerse pasar por crebles y muy
cualificados, con una formacin acadmica
y profesional a tener muy en cuenta, luego
se ha visto en la realidad que tienen tan
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pocos valores y sentido de la tica como
quienes no saben ni leer ni escribir. O peor
an en muchos casos. Ya no vale con tener
solo un expediente acadmico o profesional
acreditado y eminente. Hace falta ante todo
que el factor emocional aporte su apuesta
determinante para que exista un equilibrio
ptimo. No slo de pan vive el hombre, y es
por consiguiente que no solo vivimos de los
recursos acadmicos o tcnicos. Somos algo
ms que mquinas productivas, y en estos
momentos de cambio se est pidiendo que
las actitudes ocupen un lugar predominante
en todas las acciones a realizar. Scrates, el
gran filsofo universal, no saba tan siquiera
leer ni escribir, y nadie ha dudado en ningn
momento a lo largo de la historia de su gran
talento y capacidad. Y tomando su ejemplo
deberamos pensar que el talento no es solo
de quien posee una carrera universitaria. Es
por eso que quienes llevan las riendas de
los gobiernos, administraciones pblicas y
empresas tendran que pararse a filosofar
un poco y ver que el mundo est cambiando
por completo. Ya nada va a ser como antes.
Y lo que no se puede hacer es llevar encima
cargas del pasado que nos impiden avanzar.
67

Nos hallamos en una encrucijada sin vuelta
atrs y se deben tomar decisiones que han
de corresponder con el momento actual. Y
no vale ya camuflar conceptos del pasado
hacindolos pasar por innovadores. Es con
una verdadera renovacin de los modelos y
estructuras como podremos entrar en la era
que ya nos pertenece. La propia tecnologa
incluso se est encargando de fomentar y
preparar el proceso de cambio en las ideas y
creencias, ya del todo obsoletas, que hemos
estimado, hasta ahora, como intocables e
inamovibles. Lo cierto es que ya se estn
notando algunos movimientos, pero hace
falta que el paso sea decisivo. Y lo malo que
puede pasar es que si no llevamos el ritmo
adecuado, con la medida requerida, al final
la vlvula dar aviso de sobrepresin, y eso
sera lo peor que podra llegar a suceder. Es
por lo tanto muy necesario y urgente que se
ponga en marcha un debate profundo al
respecto, donde se haga notar que se estn
dando pasos equivocados. Es sobre todo en
el mundo laboral y empresarial donde se va
a percibir esto con mayor contundencia,
pues hemos de entender que todos, de una
forma u otra, dependemos de los beneficios
68

o prdidas que dan el trabajo y la empresa.
Toda la sociedad vivimos de ello, por ello y
para ello, y somos partcipes y responsables
de la buena marcha de este sistema, por lo
que habra que intentar que sea cada vez
mucho mejor, ms eficaz y ms humano.












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LOS VALORES DEL TALENTO
Hay algo muy importante que no tenemos
costumbre de mantener en el tiempo, y es
del todo fundamental pues forma parte del
llamado inconsciente colectivo. La mayora,
desde pequeos, hemos crecido con hroes
e dolos a travs de los cuentos, pelculas,
dibujos animados o literatura en general.
Tambin ha quedado impregnado en todos
nosotros vivencias de nuestros antepasados
o familiares cercanos, creando con todo ello
una suerte de valores que permanecen ah.
As sabemos y entendemos qu cosas estn
bien y qu cosas estn mal. Luego puede
que tomemos decisiones opuestas o lejanas
segn nos afecten, pero con esto quiero
decir que todos sabemos en definitiva qu
es importante, y sobre todo qu tiene valor.
E igualmente todos sabemos de ms que la
sencillez es la gua de todo. Nos emociona
lo que se hace con dedicacin y pasin. Nos
gusta lo bueno, lo bien hecho, lo bello, las
buenas personas, el buen trato. No creo que
exista nadie a quien no le guste lo bueno, lo
bello y lo amable. Incluso quien tiene malos
propsitos o acta con maldad y rencor, de
70

alguna forma est mostrando una expresin
de dolor o sufrimiento por la falta de todo
lo bueno, y se muestra ante todo lo que le
ocurre y ante todos los que estn a su
alrededor con una violencia proporcional a
la falta de lo bueno y bello que no posee.
Con esto podemos apreciar que esta crisis
que padecemos es en gran medida debida a
la falta de sos valores que hemos dejado a
un lado, vindonos de repente en la arena y
teniendo que luchar por lo poco viable que
queda. Todos los dolos o hroes que hemos
tenido como referencia siempre han hecho
ahnco en los valores esenciales, y eso,
todos lo llevamos dentro. Pero algo est
fallando, y hemos dejado que una deriva
malsana nos lleve por caminos que son
poco saludables, y sobre todo, nada acordes
con lo que todos en realidad quisiramos.
Estamos yendo en sentido contrario a lo
que nos gustara. Si lo pensamos un poco,
detenidamente, todos sos personajes y
hroes los llevamos con nosotros, pero
como tambin ocurre en las pelculas o la
literatura, nos hemos dejado llevar por el
lado oscuro. Y para invocar de nuevo a
todos esos hroes o dolos tan slo hace
71

falta que algo, o alguien, nos recuerde
quienes somos, y qu queremos realmente.
Y son precisamente las crisis las que hacen
esto, dndonos un fuerte empujn para que
espabilemos. Los gobiernos, las empresas y
toda la sociedad en general, hemos de crear
y fomentar los cambios para que todo esto
tome un nuevo rumbo, y adems de forma
urgente. Es el momento idneo para poner
en marcha un tipo de mentalidad distinta a
como ha sido hasta ahora, siendo sta la
nica forma en la que se puede dar un buen
impulso econmico y social a esta tambin
nueva sociedad que est en pleno proceso
de cambio. Pero para lograr que se culmine
dicho proceso hemos sobre todo de apostar
por las actitudes, ya que son ellas las que
harn que todo lo dems venga por
aadidura, se llame talento o habilidades.
Tenemos que pensar que sin entusiasmo no
se pueden lograr actitudes favorables, y sin
stas las dems facultades no emergen. No
hay talento adecuado si no hay una actitud
y un entusiasmo que puedan dar el empuje
definitivo. Y es en esto justamente donde se
debe poner todo el inters pues de no ser
as todo quedar en una mera declaracin
72

de intenciones. Sin ms. Pero por fortuna ya
parece que se divisan ciertas seales que
indican la llegada de ese cambio esperado,
aunque todava sea con cierta lentitud. Pero
aunque sea as, es lo que todos de un modo
u otro esperamos. Por lo tanto, que as sea.












73

RESUMIENDO
Hemos de entender que no hace falta tener
un talento extraordinario, ni ser un gran
genio, y ni tampoco poseer unas aptitudes
profesionales o acadmicas con un nivel de
grado superior para movernos por la vida y
por el mundo. Si lo pensamos bien, lo que
todos queremos o buscamos es ser felices, y
no es de recibo que nos tengamos que ver
obligados a ser unos talentos o genios para
demostrar que merecemos dicha felicidad.
Todos somos necesarios, y no todos vamos
a ser ahora ingenieros, abogados, mdicos o
arquitectos. Alguien tendr que hacer todas
las dems cosas para que quede completo
el puzzle. Hay que valorar todas las posibles
facultades y habilidades, sin tener que ser
precisamente talentos o genialidades. Una
maquinaria funciona a la perfeccin cuando
todas las piezas lo hacen al unsono. Si una
de las partes, por muy pequea que sea, no
cumple su funcin adecuadamente, todo la
estructura es invlida. Si una sencilla tuerca
no est en su sitio o est muy daada puede
que todo un motor no funcione como es
debido. Toda una estructura puede verse
74

afectada si no est todo cohesionado. Es
por tanto de vital importancia impulsar las
actitudes como la primera pieza a tener en
cuenta sobre cualquier tipo de capacidad o
aptitud. Hemos de entender que el talento
es sobre todo una actitud y no tanto una
mera cuestin intelectual, pues observamos
que las escuelas o universidades no generan
precisamente esto, ya que la mayora de los
estudiantes no salen de ellas siendo genios
ni talentos. Ante todo hay que ser realistas,
y debemos entender que en las escuelas no
se crean talentos ni genios. Es ms, como ya
hemos visto anteriormente, a lo largo de la
historia quienes tenan esas capacidades no
fueron necesariamente buenos estudiantes,
aunque ms bien podramos pensar que era
el sistema lo que fallaba, al no ofrecerles un
adecuado entusiasmo o metodologa. As se
hace obligatorio reflexionar en el cmo y en
dnde hay que poner la atencin. Y tirando
un poco del hilo nos daremos cuenta que es
precisamente en las actitudes donde se ha
de hacer hincapi. El talento tiene una base
fundamental, y no es otra cosa que lograr la
felicidad, se es su nico objetivo. Y todos,
de una forma o de otra, es tambin lo que
75

pretendemos en definitiva, por lo que hay
que entender que en cada uno de nosotros
hay un talento a descubrir. El problema est
entonces en que apenas hay posibilidades
para poder expresarlo o mostrarlo. Hay un
estudio donde podemos apreciar la relacin
que existe entre el talento y las actitudes en
las actuaciones de muchos directivos hacia
sus colaboradores o empleados, y de cmo
afectan las mismas al funcionamiento de las
empresas. Segn la revista Fortune muchos
directivos son despedidos por tener con sus
equipos de trabajo constantes muestras de
insensibilidad. Tambin se hace constar que
los grandes problemas de competitividad y
productividad en la mayora de empresas se
deben en un 60% a la nefasta calidad de las
actitudes de los directivos. Por esto se cree
que los directivos y gerentes de empresas
deberan considerar la importancia que han
de tener las actitudes por encima incluso de
las aptitudes. Las empresas tienen un papel
fundamental en la sociedad, y la falta en las
mismas de una actitud tica y responsable
ocasionan crisis. En los pases donde existe
una gran calidad directiva a nivel de actitud
se aprecia claramente que la economa est
76

muy por encima de los que por el contrario
no la tienen en cuenta. Es por esto que si se
habla de excelencia empresarial el requisito
indispensable para valorar el talento tiene
que ser en primer lugar la actitud. Tenemos
que entender que la aptitud sin actitud est
falta de contenido. Sera igual que una vida
sin alma. Imaginemos una empresa donde
hay grandes profesionales y expertos, pero
ocurre que no poseen una actitud ptima, o
incluso no hay ningn tipo de actitud. Est
claro que los resultados sern muy distintos
si los comparamos con otra empresa similar
a nivel profesional pero donde si existe una
actitud favorable. No debemos olvidar que
todos somos clientes, y cuando compramos,
por norma general, Qu tipo de empresa o
negocio elegimos? Una con actitud psima
o nula, u otra donde los profesionales sean
personas con una actitud agradable, cordial
y resolutiva? Las preguntas, estoy seguro de
ello, se contestan por s mismas, y adems
sin ningn tipo de duda. Pues sa es la clase
de talento que se ha de buscar y pretender,
y al que sobre todo hay que dar prioridad. Y
como dijo alguien una vez, todo lo dems es
currculum. Es algo tan sencillo de entender
77

que la mayora de las veces lo ignoramos al
querer dar ms valor a lo superfluo que a lo
realmente importante. En realidad no hay
crisis, sino gentes con poca actitud, o lo que
es lo mismo, con poco o nulo talento. En la
actualidad la competitividad se dirige hacia
la actitud de cara a los clientes, hacia el
bienestar de los mismos, y esto tan slo se
puede llevar a cabo si las empresas
expresan en sus actitudes esa demanda. Si
observamos los anuncios publicitarios,
tanto en la radio, prensa, televisin o en las
calles y avenidas de las ciudades, veremos
que todo se dirige a captar la atencin
emocional de la gente. Y repito de nuevo
que todos somos gente, y todos somos
clientes, y por lo tanto todos formamos el
llamado mercado. Es por eso que el talento
como concepto debe ser tomado como una
actitud que forma parte de todo el proceso
de excelencia, desde que empieza hasta que
acaba, y lo es tanto en lo personal como en
lo laboral o empresarial. No somos una cosa
aparte ni distinta cuando somos personas y
cuando somos empresa, al menos ya en los
tiempos stos en los que nos encontramos,
donde ya todo es global, todo se comparte,
78

todo se sabe, todo es universal. Por eso de
algn modo nos encontramos en un tiempo
que a la vez es una encrucijada, y donde hay
que dejar atrs cuestiones que ya no sirven.
No podemos cargar con modelos del pasado
que suponen un peso aadido y sin ya valor
ninguno. En todo caso lo que s hacen es
atrasar el proceso de cambio, por lo que
ahora el talento debe ser valorado como
una actitud que da an ms sentido si cabe
a la aptitud.









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ECUACIN DEL TALENTO
La Ecuacin o tambin frmula del Talento
sera la siguiente, T=(A+C) x (E+M), donde el
Talento es igual a la suma de la Actitud y el
Conocimiento, multiplicado por los valores
sumados del Entusiasmo y la Motivacin. En
esta frmula especfica se aprecia cmo los
elementos determinantes son la Actitud, el
Entusiasmo y la Motivacin, con los que el
Conocimiento o la Aptitud toman la fuerza
necesaria para obtener un resultado ptimo
en la excelencia empresarial. Muchas de las
empresas actuales an no tienen en cuenta
este tipo de frmula, y siguen creyendo que
tan solo con tener Aptitud o Conocimiento
acadmico y tcnico ya es suficiente, con lo
que se aprecia un balance de resultados de
carcter negativo en sus ventas u objetivos.
Es normal entonces que exista crisis en las
empresas que no promueven las actitudes
como valor principal. Hace pocos meses, iba
en mi automvil y me par en una tienda de
recambios para preguntar por un filtro de
aire que me haca falta. Al entrar en el lugar
no haba nadie, y aprovech la tranquilidad
del momento para ver si tenan all el filtro
80

y saber de su precio. Detrs del mostrador
haba cuatro trabajadores, quienes estaban
afanados en sus tareas. Di los buenos das
pero no recib contestacin alguna. Entend
que se encontraban muy ocupados por lo
que no insist. Haba dejado el automvil
aparcado justamente delante de la puerta
del negocio pues pens que sera rpido. Al
ver que ninguno de los operarios me haca
caso pregunt al que estaba justo en frente,
un chico joven que se hallaba consultando
el ordenador. Sin prestarme atencin tom
rpidamente el telfono e hizo una llamada.
Me mir pero de momento se puso a hablar
con el que pareca un cliente. Viendo que no
me atendan me asom a la calle para ver el
coche, el cual estaba all y con el motor en
marcha. Al volver el chico segua hablando y
sus compaeros seguan en sus quehaceres,
sin que ninguno se interesara por m. Hice al
chico un gesto con prudencia para que tan
solo me dijera si tenan el filtro, o no. Par
la conversacin con su interlocutor por unos
segundos para decirme que s. Aprovech el
momento para preguntarle tambin por el
precio, pero acto seguido se fue para lo que
pareca ser el almacn del lugar y hablando
81

por telfono desapareci. En ese momento
entr un hombre en la tienda y se fue hacia
otro de los empleados que estaba all, tras
el mostrador, en una mesa. Al parecer era
un cliente conocido, al menos viendo cmo
se diriga al operario. Mientras yo esperaba
a que el chico apareciera con el filtro, los
hombres se pusieron a hablar, y al estar yo
justo al lado me enter de la conversacin
entre ambos. Con cierta pesadumbre el
dependiente contaba al hombre lo mal que
estaba el negocio, que la crisis les estaba
pasando factura, y que la situacin era muy
apremiante. Al momento, sin ninguna prisa,
el chico aparece de nuevo hablando por el
telfono. Observ que no traa el filtro, y le
interrump de nuevo instndole a que me
dijera si finalmente lo tenan o no. El chico
sin ni siquiera mirarme me dijo que el filtro
costaba doce euros, mientras segua con la
charla por telfono y en un tono distendido.
Le dije que s, que por favor, me lo trajera,
pero no me hizo caso y se sent en la mesa,
delante del ordenador, para consultar algo
que le peda su interlocutor. El hombre que
lleg tras de m segua hablando con el otro
dependiente sobre la crisis y lo mal que se
82

encontraban los negocios y empresas. En la
tienda tan slo estbamos el hombre y yo, y
los cuatro dependientes. Harto de esperar y
viendo que el chico no me atenda, le dije a
otro de los trabajadores que estaba justo al
lado, tras el mostrador, si podra traerme l
el filtro pues me tena que ir. Se lo ped con
un por favor, casi rayando la splica, pero el
operario, que haba estado presente todo el
rato, me contest muy molesto y ofendido
que all no se poda llegar con prisas, y que
todos estaban trabajando. Todo ello sin tan
siquiera mirarme, con la cabeza agachada.
Todos quedaron en silencio, menos el chico
que segua con la charla por telfono en un
ir y venir de bromas y risas, sin molestarse
para nada en atender mi solicitud. Pareca
que yo no exista en el lugar. El empleado
que me contest de malos modos tampoco
tuvo la consideracin de atenderme, por lo
que viendo la situacin decid irme de all
mientras escuchaba tras de mi al operario
ofendido quejandose por mi poca paciencia.
Tras estar all casi media hora esperando,
sal ciertamente enojado, sobre todo al ver
cmo hay quienes se quejan de la crisis pero
no se dan cuenta que son ellos los que la
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causan. Unos kilmetros ms all me par
en otra casa de recambios, y no iba a entrar
porque desde fuera ya observ la cantidad
de gente que haba dentro. Pero de todas
formas me acerqu un momento. Nada ms
entrar, uno de los empleados, que iba para
el almacn en busca de piezas y recambios
para otros clientes me pregunt desde lejos
qu es lo que quera, y le dije lo del filtro. Al
poco apareci con todo los pedidos y a cada
cliente le entreg el suyo. Le pregunt por
el precio y me dijo sin demora ninguna que
costaba quince euros. Con una diferencia de
tres euros ms caro que en la otra casa de
recambios lo abon al instante. En cuestin
de cinco minutos haba sido atendido, y con
agrado, rapidez y simpata. Entonces me di
cuenta que no era de extraar que aquel
negocio estuviera lleno de gentes y el otro
sin embargo estuviera vaco. Entonces de
que se trata en realidad? De crisis o de
mala gestin en las actitudes? Qu valores
son los que preferimos antes que otros? La
aptitud o la actitud? Y que conste como ya
he comentado antes que la aptitud es muy
necesaria para realizar las labores de forma
profesional, pero sin una actitud que sea
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favorable no se puede conseguir tener una
excelencia empresarial ptima. Es por tanto
que si se habla de talento no se puede dejar
fuera o echar a un lado la cuestin de las
actitudes, ya que stas son las impulsoras
de todo lo dems. Hay que fomentar hacer
todo en la vida con la mejor disposicin
posible, y de tal modo surgir el talento que
todos, ya sea de una forma u otra, llevamos
dentro. Si no hay entusiasmo o motivacin
el talento o cualquier otro tipo de habilidad
nunca saldr a la luz. Podemos ver como la
naturaleza, de donde provenimos todos, da
sus mejores frutos cuando se encuentra en
las condiciones ms favorables y ptimas.
De igual modo ocurre con nosotros, quienes
si nos encontramos en la situacin idnea,
sacaremos lo mejor de nosotros mismos. Es
as tal como dice el refrn, de tal palo tal
astilla, que si le diramos un pequeo
cambio, podramos leerlo como, de tal
actitud tal aptitud.


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Algeciras 14 de Enero de 2014







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