Cules son los valores y la misin que persigue la denominada Empresa 3.0? La empresa 3.

0 busca la sostenibilidad entendida esta de una forma holstica; es decir, no slo desde el punto de vista medioambiental sino tambin desde el social o el econmico. Por ello, no es una empresa que busque la maximizacin del beneficio econmico sino su optimizacin en el medio y largo plazo apostando por un modelo de "triple bottom line" o modelo de las tres p's. Esto implica que la empresa tiene que ser sostenible desde el punto de vista medioambiental (planet), tiene que ser sostenible desde el punto de vista de su interrelacin con la sociedad y de cmo enfoca sus relaciones humanas tanto con sus stakeholders externos: clientes, proveedores, clientes, etc., como con los internos: empleados, colaboradores cercanos, etc. (people) y, evidentemente, tiene que ser sostenible desde el punto de vista econmico (profit) consiguiendo beneficios suficientes y estables en el largo plazo para garantizar la continuidad y el desarrollo de su actividad. Cmo se trabaja con estas tres "p"? La empresa 3.0 fija sus objetivos en todas y cada una de las tres p's, no solamente en la parte econmica. Es evidente que, para conseguir resultados en las p's de planet y de people, no podemos adoptar una poltica de maximizacin del beneficio porque, por definicin, la maximizacin del beneficio econmico nos lleva a disear estrategias de empresa que pueden ser excesivamente arriesgadas en la que podemos acabar sacrificando determinados objetivos cualitativos para conseguir resultados cada vez mayores. En el fondo, la empresa 3.0 es una empresa sensata y equilibrada que entiende el lcito beneficio empresarial como solo una parte ms de la contribucin que tiene que aportar a la sociedad. Para conseguir avanzar hacia un paradigma 3.0, la empresa tiene que ajustar su modelo de negocio de forma verdica a una serie de valores universales y que son clave para avanzar en la lnea de la sostenibilidad. Esos valores fundamentales estn encabezados por la transparencia y se complementan con la austeridad, la entrega, la generosidad, la honestidad, la proactividad y el altruismo. La incorporacin real de esos valores al modelo de negocio debe convertirse en una de las ventajas competitivas fundamentales de cualquier empresa 3.0, ms all de las derivadas de su propia estrategia de producto o servicio. Una empresa 3.0 solo lo ser cuando de forma real sus personas clave hagan suyos los valores de la compaa y estos se incorporen de manera profunda en todos y cada uno de los ejes del modelo de negocio. Los lderes deben adaptarse a esta nueva realidad? Qu se esperar de ellos en un futuro cercano? Naturalmente. De hecho juegan un rol crucial dado que son los primeros impulsores necesarios del cambio de modelo de negocio y de su migracin hacia un paradigma 3.0. El nuevo lder debe ejercer un liderazgo ejemplar siendo el guardin de la aplicacin de los valores en la compaa. Debe generar equipos diversos en competencias y conocimientos pero alineados en la comparacin de los valores de la empresa an a riesgo de

tener que prescindir de determinadas personas para asegurar que los valores impregnen todas las capas de la empresa, todos los aspectos del modelo de negocio y los comportamientos fundamentales de todo el mundo, tanto hacia fuera (stakeholders externos) como hacia dentro (stakeholders internos). En condiciones normales, los nuevos lderes deben priorizar siempre el largo plazo sobre el corto plazo mediante tomas de decisiones que incorporen los valores clave de la compaa pero que tengan horizontes de negocio dilatados, disminuyendo la presin sobre los resultados a corto y priorizando la estabilidad del negocio, su sanidad financiera, su calidad y tambin la estabilidad en el tiempo de la generacin de beneficios. Qu papel jugarn los empleados en esta nueva empresa 3.0? Por sus propias caractersticas y por la necesidad de comunin de valores entre sus miembros, la empresa 3.0 se configura como una comunidad de intereses en la que los empleados y la empresa son dos caras de la misma moneda necesitndose mutuamente y requiriendo de un compromiso mutuo a largo plazo para sobrevivir y tener xito en un mundo complejo. El liderazgo de la empresa 3.0 facilita la creacin de consejos de trabajadores donde representantes de la plantilla tienen un papel destacado tanto en la recepcin y anlisis de informacin de gestin e informacin sobre clientes y proyectos de futuro como participando de manera consultiva o incluso activa en decisiones clave de la compaa. Ese rol fundamental del empleado como persona que recibe informacin de primersima mano y que es consultada o puede ser incluso, copartcipe en algunos aspectos de la gestin es un elemento diferencial de la empresa 3.0 que la hace similar a los modelos cooperativos sin necesariamente serlo. En la comunidad de intereses el papel de representacin del empleado no pasa por figuras formales como comits de empresas, ni tampoco tiene por qu estar mediatizado sindicalmente sino que es una libre relacin de compromiso mutuo entre la empresa y los empleados. Habla en su obra de revisar el pasado para enfocar el futuro. Cul cree que han sido los principales errores empresariales del pasado? Efectivamente, hay que revisar qu hemos hecho mal en el pasado para encarar un futuro diferente y potencialmente mejor. Hay muchas empresas que, aunque hoy no nos lo parezca, han hecho las cosas bien. Sin embargo, algunos errores s se han dado de forma bastante generalizada si bien no en todos los sectores ni en todas las empresas. El error principal tal vez sea la priorizacin de la consecucin de beneficio a corto plazo sobre la estabilidad del negocio y la consecucin de beneficios estables a medio y largo plazo. Esa priorizacin del corto sobre el largo tiene infinidad de consecuencias funestas, en primer lugar el incremento de la volatilidad. La mayora de decisiones que han adoptado las compaas han buscado un retorno en el plazo

ms corto posible cuando eso no es siempre razonable. En cuanto no conseguamos resultados de una forma un tanto inmediata empezbamos a hacer cambios y ms cambios sin tener paciencia ni claridad de lo que esperbamos obtener a largo. Las compaas se tornaban inestables y de difcil gestin. Adems, ello implicaba un importante incremento de la presin sobre los directivos y les forzaba a buscar fuentes de resultados de cualquier forma, abandonando las cautelas propias de un negocio estable. La presin constante sobre la consecucin de objetivos a corto plazo es un elemento que ha pasado de ser una herramienta de gestin utilizable en algunos momentos, de forma puntual y excepcional, a ser una costumbre nefasta que aade incertidumbre y riesgo al modelo de negocio.