SEGUNDA SESIN DE APRENDIZAJE

ESTRATEGIA Y COMPETENCIA OBJETIVO:

Describir la importancia de la estrategia de la manufactura, tal como se relaciona con la estrategia general de la empresa

CONTENIDOS:
1.1. Estrategia de manufactura 1.2. Temas de manufactura 1.3. Competencia en el mercado global 1.4. Aspectos fundamentales

1.1. ESTRATEGIA DE MANUFACTURA Cada empresa tiene un plan o estrategia. Una estrategia de negocios se compone de varios elementos, ue inclu!en" El mercado en el ue la empresa debe competir. El nivel de inversi#n. $os medios de asignar recursos e integrar distintas unidades de la empresa. $a estrategia funcional por %reas, ue inclu!e" $a estrategia de mercadotecnia. $a estrategia financiera. $a estrategia de producci#n ! operaciones. $a &istoria reciente sugiere ue las empresas estadounidenses &an puesto ma!or 'nfasis en las estrategias de mercadeo ! financieras ue en las de producci#n ! operaciones. Una estrategia de producci#n ! operaciones es la suma de todas decisiones relacionadas con la producci#n, almacenamiento ! distribuci#n de bienes ! servicios. $as decisiones caracter(sticas inclu!en d#nde ubicar las instalaciones de manufactura, c#mo se deben dise)ar las plantas, ue parte del proceso de manufactura se debe automati*ar ! u' clases de traba+adores se deben emplear. $as empresas de servicios tambi'n encaran decisiones estrat'gicas. ,or e+emplo, los par ues tem%ticos Disne! mantienen un c#digo estricto para el comportamiento de sus empleados durante las &oras de traba+o, ! contin-an siendo e+emplos brillantes del '.ito en el sector servicios. Aun ue la estrategia de producci#n ! operaciones s#lo es una parte de la estrategia total de la empresa, no &a! duda ue esas decisiones son vitales para el '.ito de la empresa. /a &abido una tendencia para ubicar las instalaciones manufactureras en pa(ses cu!os costos de mano de obra son ba+os. Esta estrategia puede ser miope. /a! desventa+as en la producci#n en ultramar ue tienen un impacto negativo en la empresa ! ue pueden ser dif(ciles de medir, ,or e+emplo, es probable ue aumenten los tiempos de demora para obtener una l(nea de producto, desde el dise)o &asta el mercado.

Tambi'n es posible ue la adopci#n de nueva tecnolog(a de manufactura sea m%s dif(cil, ! ue las pol(ticas locales puedan ser fuente de problemas. 0uc&as empresas est%n aprendiendo una costosa lecci#n" $a estrategia de manufactura es esencial. Algo ue viene al caso es Apple 0acintos&, ue &a tenido un producto mu! e.itoso ! &a dado comentarios favorables para la empresa. 1in embargo, pocos se dan cuenta de los problemas ue abundaron en la producci#n de las computadoras 0acintos&. 1eg-n Debbi Coleman, anterior director de manufactura a nivel mundial" $a manufactura carec(a de una estrategia general, lo cual creaba problemas ue necesitaron nueve meses, para resolverlos2 ten(amos pron#sticos e.tremadamente malos. $os materiales ue llegaban no eran inspeccionados para determinar sus defectos, ! no ten(amos un mecanismo para comunicar a nuestros proveedores lo ue era incorrecto, a e.cepci#n de las irracionales llamadas telef#nicas. El 434 de los materiales proven(an del e.tran+ero ! nadie de Apple los inspeccionaba antes de su embar ue2 una de las ma!ores. Una de las ma!ores tareas ue encaran los fabricantes con alta tecnolog(a es el dise)o de una estrategia de manufactura ue permita a una empresa ser fle.ible, para ue pueda cabalgar en las altas ! las ba+as de los ciclos de compra, de los consumidores ! de la econom(a 56allon 1789: $os Estadounidenses enfati*an muc&o la 0ercadotecnia ! las 6inan*as. En la d'cada de los oc&enta eran comunes las compras apalancadas, pero adem%s de dar prosperidad a unos cuantos &ombres de finan*as. ; u' &an logrado< /an de+ado sin traba+o a muc&os estadounidenses ! sentada sobre una monta)a de deudas a muc&as empresas. /emos o(do mu! pocas &istorias espectaculares de manufactura en Estados Unidos. 1in embargo, en =ap#n fue diferente. El Dr. 1&igeo 1&ingo se &i*o famoso debido a sus avances en tecnolog(a de manufactura. Aun ue es f%cil de criticar el estilo de administraci#n estadounidense, debemos percatarnos de los factores ue motivaron a esos administradores, ! de los ue motivaron a los de otras culturas. ,or e+emplo, los +aponeses no &an logrado su espectacular '.ito sin incurrir en un costo. En =ap#n son comunes los d(as con 1> &oras de traba+o ! una gran frecuencia de colapsos nerviosos entre los gerentes. $a medici#n del '.ito de una empresa basada en el precio de sus acciones puede originar pr%cticas administrativas miopes. A las +untas de directores les preocupa m%s el siguiente informe trimestral ue el financiamiento de pro!ectos a largo pla*o. En efecto, /a!es ! ?&eel@rig&t 51784: proponen un argumento convincente de ue esos factores condu+eron a un estilo miope de administraci#n en Estados Unidos, caracteri*ado por lo siguiente" 1. El desempe)o de los gerentes se mide por el retorno o rendimiento de ! in"er#i$n, ue es tan s#lo la relaci#n de las utilidades obtenidas por determinada operaci#n o pro!ecto. 2. El desempe)o se mide en breves &ori*ontes de tiempo. Un gerente tiene poca motivaci#n para invertir en un pro!ecto ue posiblemente no rinda frutos sino &asta despu's de ue pasa a otro puesto.

,ara me+orar el retorno de la inversi#n, u gerente debe aumentar el numerador 5utilidades: o disminuir el denominador 5inversi#n:. A corto pla*o, es m%s f%cil disminuir el denominador recortando la inversi#n en nuevas tecnolog(as o nuevas instalaciones ue tratar de aumentar las utilidades me+orando la eficiencia, la calidad del producto o la productividad de la unidad operativa. $os efectos a largo pla*o de disminuir la inversi#n son devastadores. $lega a un punto en el ue los costos de capital necesarios para moderni*ar las f%bricas obsoletas son ma!ores ue los ue puede soportar la empresa, ! 'sta pierde su posici#n competitiva en el mercado. 0edir el desempe)o individual a corto pla*o es una filosof(a ue parece infiltrarse en la vida de los estadounidenses. $os pol(ticos eligen para cargos de 2, 4 o > a)os. ,ara ellos &a! un fuerte incentivo de mostrar resultados a tiempo para la siguiente elecci#n. En muc&as instituciones, &asta los profesores universitarios son evaluados en su desempe)o profesional cada a)o, aun ue los pro!ectos acad'micos m%s serios se prolonguen durante a)os.

%&' Tem!# de m!n()!*t(r!

Algo sobre los economistas &an debatido durante los -ltimos 23 a)os es la importancia de una base manufacturera s#lida. $a declinaci#n de la manufactura estadounidense &a conducido a un despla*amiento de los empleos, del sector manufacturero al sector de servicios. Como e.isten grandes disparidades en los costos de personal en distintas partes del mundo, la empresas estadounidenses tienen fuertes incentivos para ubicar instalaciones manufactureras de gran volumen en el e.tran+ero, para reducir los costos de mano de obra. ;Es importante una base manufacturera s#lida para la salud econ#mica< Ao &a! duda de ue una ma!or parte de los bienes manufacturados llegan a Estados Unidos desde el e.tran+ero. Dertu*es ! cols. 51787:, con datos del Departamento de Comercio en ese pa(s, demuestran ue durante el periodo de 17B2 a 178> las importaciones de oc&o industrias importantes aumentaron en forma apreciable como porcenta+e del mercado estadounidense total, ! ue las e.portaciones de esas industrian disminu!eron muc&o.5esas industrias son la automotri*, u(mica, aviaci#n comercial, electr#nica para el consumidor, m% uinas &erramientas, semiconductores Cinclu!endo computadoras ! e uipo de oficinaD, acero ! te.tiles:. Esto demuestra ue la manufactura en esas industrias se mud# al e.tran+ero a un ritmo r%pido. ;Debe causar preocupaci#n lo anterior< Un argumento ue proponen varios especialistas 5por e+emplo, Daniel Eell, 17B>: es ue los estadounidenses simplemente evolucionan de una econom(a industrial a una de servicios. De acuerdo con esto, las tres etapas de evoluci#n econ#mica son" 1: agraria, 2: industrial ! 3: de servicios. En los primeros a)os de ese pa(s sus &abitantes se dedicaban principalmente a la econom(a agraria. Con la revoluci#n industrial una gran parte de la fuer*a laboral se despla*# de la agricultura a la manufactura. Estos especialistas dir(an ue tan s#lo el pa(s est% entrando en la tercera etapa del proceso evolutivo" pasando de una econom(a industrial a una de servicios. Es reconfortante pensar ue la econom(a estadounidense es saludable ! ue tan s#lo est% evolucionando del sector industrial al de servicios. /asta se

podr(a decir ue la manufactura no es importante para la prosperidad econ#mica. 1eg-n el economista Far! 1. EecGer 5178>:, Hlas econom(as modernas s#lidas no parecen re uerir un sector manufacturero dominante. 1in embargo, est% mu! le+os de aclararse si Estados Unidos evolucion# de una econom(a agraria &acia una industrial. Aun ue en el sector agr(cola de la econom(a se emplean menos traba+adores estadounidenses, la producci#n agr(cola no &a declinado. Con base en datos del Departamento de Comercio de ese pa(s, C&oen ! I!sman 5178B: afirman ue Hla agricultura &a sostenido, a largo pla*o, la m%.ima tasa de productividad de cual uier sectorJ al utili*ar nuevas tecnolog(as, las agricultura &a podido sostener el crecimiento ! consumir menos &oras de traba+o. En consecuencia, las cifras simplemente no respaldan el argumento de ue la econom(a estadounidense se &a despla*ado desde una agr(cola &asta una industrial. Creo ue todos los sectores de la econom(a Cel agr(cola, el manufacturero ! el de serviciosD son importantes, ! ue el bienestar econ#mico en Estados Unidos depende del enla*amiento adecuado de las actividades en esos sectores. El rendimiento de las innovaciones se perder% si se abandonan los nuevos productos despu's de desarrollarlos. El rendimiento de la investigaci#n ! el desarrollo s#lo puede reali*arse cuando se produce ! se vende el art(culo. 1i se lleva la manufactura al e.tran+ero, entonces la Hrenta sobre la innovaci#nJ no se puede recapturar. Adem%s, la manufactura conduce &acia la innovaci#n en forma natural. 1er% dif(cil para Estados Unidos retener su posici#n como l(der en la innovaci#n si pierde su lugar como l(der en la manufactura. El &ec&o de ue la manufactura conduce en forma natural &acia la innovaci#n est% ilustrado en la forma m%s clara posible por la e.periencia +aponesa en el mercado del video. Despu's de ue =ap#n captur# la ta+ada del le#n en el mercado mundial de los televisores, la siguiente gran innovaci#n en la tecnolog(a de video para el consumidor 5la videocasetera: fue desarrollada en =ap#n ! no en Estados Unidos. Casi todas las videocaseteras ue se venden &o! &an sido fabricadas en =ap#n. Es dif(cil respaldar el argumento de ue los Estadounidenses pueden pasar con facilidad de una econom(a industrial a una de servicios. /a! muc&os servicios ue respaldan a la manufactura. 1i las actividades de manufactura se despla*an a otro lugar, es probable ue disminu!an los servicios ue complementen la manufactura. 1eg-n C&oen ! I!sman 5178B:" 1i Estados Unidos perdiera el dominio ! el control de la manufactura, inmensas cantidades d traba+os deber(an mudarse, despu's de algunas rondas de innovaci#n de productos ! procesos, a lugares fuera de ese pa(s, ! caer(an los salarios reales en todas las actividades de servicios, empobreciendo a la naci#n. 1i la manufactura se est% mudando al e.tran+ero, ; uiere decir ue &abr% pocas oportunidades para nuevas carreras en manufactura durante los pr#.imos a)os< 1eg-n Kccupational KutlooG /andbooG for 1774D1779, publicado por el Departamento de Comercio, se espera ue los empleos en manufactura en Estados Unidos disminu!an durante los siguientes a)os. Es una tendencia ue no se percibe pueda revertirse en el futuro pr#.imo. 1in embargo, durante ese mismo periodo la distribuci#n de los empleos en manufactura sufrir% un cambio desde los puestos en producci#n &acia los

puestos de profesionistas ! gerenciales. ,or consiguiente, &abr% una demanda todav(a ma!or para profesionistas con el adiestramiento adecuado para administrar la manufactura. $os puestos gerenciales en manufactura ! los traba+os relacionados con el desarrollo de nuevas tecnolog(as de manufactura continuar%n creciendo. $a innovaci#n es un medio por el cual algunas empresas estadounidenses se &an mantenido delante de su competencia. Unos e+emplos notorios son 1un 0icros!stems, en California, ! 30 Compan!, en 0innesota. 1un contrata gran parte de su manufactura, ! &a mantenido una ta+ada impresionante del lucrativo mercado de las estaciones de traba+o mediante introducciones innovadoras ! puntuales de productos. 30 traba+a con la filosof(a ue B34 de sus ventas en los pr#.imos 9 a)os provendr%n de productos ue &o! no e.isten. 5DrucGer, 1771:. 1in embargo, &a! tendencias perturbadoras ue sugieren ue los +aponeses, en especial, pueden rebasar a Estados Unidos en las siguientes innovaciones. En 1783, los 13 ganadores m%.imos de patentes en Estados Unidos 5en orden: fueron Feneral Electric, Ea!er, LCA, la 0arina estadounidense, ATMT, NE0, /itac&i, ?esting&ouse Electric,1iemens ! Fene@ral 0otors. En 1773, el orden fue /itac&i, Tos&iba, Canon, 0itsubis&i, Feneral Electric, 6u+i 6oto, Eastman OodaG, ,&ilips, NE0, ! 1iemens. Ao sPlo son +aponesas la mitad de estas empresas, sino ue entre ellas figuran 9 de las > principales ganadoras de patentes 51te@art, 1771:. 1.3 Competencia en el 0ercado global $a competitividad internacional &a llegado a ser una obsesi#n nacional. A los estadounidenses les preocupa ue su nivel de vida disminu!a mientras parece me+orar donde uiera. $a balan*a comercial con =ap#n &a tenido numerosos ro+os durante d'cadas, ! no &a! evidencia de una reversi#n. 1in embargo, no todas las noticias son malas. $a econom(a estadounidense contin-a creciendo. $as empresas estadounidenses a-n poseen la ta+ada del le#n en el mercado mundial de muc&as industrias. ,orter 51773:, en su e.celente estudio de la competitividad internacional, pregunta" ;por u' un pa(s llega a ser la base principal de los competidores internacionales pr#speros en una industria< Ao se puede negar ue ciertas industrias florecen en ciertos pa(ses. Algunos e+emplos son" 1. 2. 3. 4. Alemania" imprentas, autom#viles de lu+o, productos u(micos. 1ui*a" productos farmac'uticos, c&ocolate. 1uecia" camiones pesados, e uipo para miner(a. Estados Unidos" computadoras personales, programas inform%ticos, pel(culas. 9. =ap#n" autom#viles, aparatos electr#nicos, automati*aci#n. ; u' e.plica este fen#meno< 1e pueden proponer varias e.plicaciones precisas, pero la ma!or(a implican e+emplos de lo contrario. Qeamos a continuaci#n algunas"

1. /ist#rico. Algunas industrias son &ist#ricamente fuertes en algunos pa(ses, ! no se despla*an con facilidad. E+emplo de lo contrario" la declinaci#n de la industria automotri* en Estados Unidos es uno de muc&os e+emplos al respecto. 2. Estructura impositiva. Algunos pa(ses, como Alemania, no tienen impuestos a la ganancia de capital, ! con ello proporcionan un ambiente m%s f'rtil para la industria. E+emplo de lo contrario" sin embargo, no &a! ra*#n para ue el tratamiento fiscal deba favorecer a ciertas industrias en comparaci#n con otras. 3. Car%cter nacional. /a! muc&os ue creen ue los traba+adores de otros pa(ses, en especial los de la cuenca del pac(fico, tienen me+or adiestramiento ! son m%s dedicados ue los traba+adores estadounidenses. E+emplo de lo contrario" si eso fuera cierto, entonces ;por u' las empresas estadounidenses dominan en ciertos segmentos de la industria< ;c#mo se e.plica el enorme '.ito ue &an tenido las corporaciones basadas en =ap#n al traba+ar con plantas en Estados Unidos, con mano de obra estadounidense. 4. Lecursos Aaturales. Ao &a! duda de ue ciertas industrias dependen en gran medida de los recursos ! ue tienen una venta+a definida en algunos pa(ses. Un e+emplo es la industria forestal Estados Unidos ! en Canad%. E+emplo de lo contrario" muc&os sectores industriales son en esencia, independientes de los recursosR sin embargo, parecen florecer s#lo en ciertos pa(ses. 9. ,ol(ticas gubernamentales. Algunos gobiernos proporcionan a!uda directa a las industrias recientemente creadas, como 0NTN 50inisterio de Nndustria ! Comercio Nnternacionales: en =ap#n. El papel del gobierno de EE.UU. es principalmente de reglamentaci#n. ,or e+emplo, es probable ue las normas ambientales en EE.UU. sean m%s estrictas ue en cual uier otro lugar. E+emplo de lo contrario" esto no e.plica por u' algunas industrias dominan en pa(ses con normas ! reglamentaci#n ambiental estrictas. 6. 6actores macroecon#micos favorables, las tasa de cambio ! de inter's ! la deuda p-blica son algunos de los factores macroecon#micos ue &acen ue las naciones puedan tener venta+as competitivas. ,or e+emplo, en la d'cada de los oc&enta, cuando las tasas de inter's eran muc&os ma!ores en EE.UU. ue en =ap#n, las empresas +aponesas encontraban muc&o m%s f%cil pedir prestado para sus nuevos pro!ectos. E+emplo de lo contrario" esos factores no e.plican por u' muc&os pa(ses tienen un nivel de vidaen aumento, a pesar de los cada ve* ma!ores d'ficit en aumento 5como =ap#n, Ntalia ! Corea:. B. 0ano de obra barata ! abundante. Aun ue la mano de obra barata puede atraer nuevas industrias, la ma!or(a de los pa(ses donde e.iste son mu! pobres. ,or otro lado, muc&os pa(ses, como Alemania, 1ui*a ! 1uecia, tienen un alto nivel de vida ! la ve* tienen altos sueldos ! carencia de mano de obra calificad. 8. ,r%cticas administrativas. /a! pruebas de ue las pr%ctica administrativas +aponesas son m%s efectivas, en general, ue las del estilo occidental. E+emplo de lo contrario" si las pr%cticas gerenciales estadounidenses son tan ineficaces, ;por u' sus empresa contin-an

dominando ciertas industrias, como las de computadoras personales, desarrollo de programas inform%ticos ! productos farmac'uticos< Es m%s f%cil &ablar de competitividad ue medirla. SCu%les son las formas adecuadas para medir el '.ito de un pa(s respecto a otro< Algunas posibilidades son. Ealan*a comercial. ,orcenta+e de e.portaciones mundiales. Creaci#n de empleos. Ea+os costos de mano de obra.

,orter 51773: afirma ue la medida adecuada para comparar el desempe)o nacional es la tasa de crecimiento de la productividad. $a productividad es el valor de lo producido por unidad de mano de obra consumida o de capital consumido. Este autor se)ala ue el crecimiento de la productividad en algunas industria es m%s robusto en ciertos pa(ses, ! ue &a! e.plicaci#n para ello. En algunos casos se tienen venta+as de factores dom'sticos. $a teor(a de los factores establece ue todos los pa(ses tienen acceso a la misma tecnolog(a ! ue las venta+as nacionales se deben a concesiones de factores de producci#n como terreno, mano de obra, recursos naturales ! capital. /a! e+emplos e.celentes de la teor(a de factores. Corea tiene costos relativamente ba+os de mano de obra !, en consecuencia, e.porta bienes con mano de obra intensiva, como ropa ! ensambles electr#nicos. ,ero tambi'n &a! e+emplos ue contradicen a la teor(a de la dotaci#n de factores. ,or e+emplo, Corea del 1ur, al terminar la Fuerra de Corea, desarroll# ! se super# en varias industrias intensivas de capital, como la acerera ! la de astilleros, aun ue el pa(s carec(a de dinero. Tambi'n muc&os pa(ses tienen dotaciones parecidas de factores, pero sin embargo, algunos parecen descollar en ciertas industria. Estos e+emplos sugieren ue las dotaciones de factores no e.plican todos los caso en los ue las naciones tienen segmentos industriales dominantes. ,orter sugiere ue los cuatro determinantes de la venta+a nacional son" 1. Condiciones de factores 5 ue se e.plic# anteriormente:. 2. Condiciones de demanda. 1i los consumidores nacionales son sofisticados, presionan a la industria local para innovar con m%s rapide*, con lo cual las empresas tienen una venta+a en el %mbito internacional. En =ap#n, los compradores de art(culos electr#nicos son mu! e.igentes, ! esto coloca a su industria en un lugar competitivo del mercado mundial. 3. Nndustrias relacionadas ! de apo!o. Tener cerca de abastecedores de clase mundial es una gran venta+a. ,or e+emplo, la industria Ntaliana del cal*ado est% respaldada por una fuerte industria de la curtidur(a ! una s#lida industria del dise)o. 4. Estrategia, Estructura ! rivalidad empresarial. $a forma en la ue se organi*an ! administran las empresas contribu!e a su competitividad internacional. El estilo gerencial +apon's es bastante distinto del estadounidense. En Alemania, muc&os altos e+ecutivos poseen conocimientos t'cnicos ue producen una fuerte tendencia &acia el

me+oramiento de productos ! procesos. En Ntalia &a! muc&as empresas familiares, lo cual impulsa el individualismo. $as empresas compiten ! no los pa(ses. Es el punto de vista ue toma ,aul Orugman 51774: 1eg-n 'l, EE.UU. ! =ap#n simplemente no son competidores en la misma forma ue lo son 6ord ! To!ota. El nivel de vida en un pa(s depende del desempe)o econ#mico propio, ! no de c#mo se desempe)a en relaci#n con otros pa(ses. Orugman afirma ue si &a! demasiado 'nfasis &acia la competitividad internacional, esto puede provocar estrategias mal encau*adas. En este caso son muc&o m%s probables las guerras comerciales. Tal fue el caso de mediados de 1779, cuando la administraci#n Clinton uer(a imponer altos aranceles a los autom#viles +aponeses de lu+o. $a ma!or(a de los economistas concuerdan en ue las guerras comerciales ! sus consecuencias, como los aranceles, a nadie benefician a la larga. Ktro problema ue se origina en el orgullo competitivo nacionales ue pueden conducir a gastos gubernamentales mal concebidos. 6rancia &a gastado miles de millones para impulsar su enfermi*a industria de computadoras. 5Es claro ue no todas las inversiones gubernamentales en industrias dom'stica se pueden considerar como un error. ,or e+emplo, el gobierno +apon's desempe)# un papel relevante al impulsar la industria de pantallas planas. /o! d(a, las empresas establecidas en =ap#n dominan esta multimillonaria industria:. Ktro punto ue apo!a la posici#n de Orugman es ue la ta+ada de le#n del ,NE de EE.UU. se consume a&( mismo, lo ue implica ue el '.ito de una empresa en el mercado dom'stico norteamericano sea m%s importante ue el '.ito en el mercado mundial. Orugman coincide en ue el crecimiento de la productividad es una preocupaci#n v%lida. 1in embargo, 'l argumenta ue se debe ser m%s productivo con el fin de producir m%s, no con miras a superar competidores e.tran+eros. A pesar de ue Orugman &ace varias observaciones valiosas, no cabe duda de ue la globali*aci#n es una tendencia ue no muestra signos de revertirse. Ao es conveniente meter nuestras cabe*as ba+o la arena ! decir ue los mercados e.tran+eros no son importantes. En todo el mundo est%n derrib%ndose las fronteras econ#micas.