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8 DESPERDICIOS EN MANUFACTURA ESBELTA

1-DEFECTO. Cuando un producto o parte estn fuera de especificacin, el desperdicio en materiales y trabajo no incluye slo la manufactura del defectuoso, sino tambin el retrabajo, el desecho, y otros costos indirectos. 2-ESPERA. Causada principalmente por baja confiabilidad y/o disponibilidad de equipo, falta de partes o materiales y una programacin deficiente.

Es comn encontrar este tipo de desperdicio en una lnea de produccin al no tener un buen "balanceo de lnea" dicho de otra manera al tener diferentes tiempos del ciclo de operacin (TC, tiempo ciclo) entre las estaciones de trabajo en la lnea de ensamble provocando que se creen los llamado cuellos de botella entre las operaciones y los tiempos de operacin terminen mas pronto de los tiempos largos, obteniendo como resultado un tiempo de ocio en la operacin rpida y una sobre carga de trabajo en las operaciones tardadas, estresando as el proceso al congestionar el flujo de los materiales en proceso (WIP).
Tambin podemos detectar este desperdicio al no tener sincrona en la cadena de suministro al no estar en funcin de los requerimientos del cliente y la capacidad de produccin provocando cortos de materia prima lo cual no permite tener los componentes que conforman el producto terminado. Este fenmeno hace que el flujo de materiales en el proceso sufra interrupciones teniendo como resultado una pobre utilizacin de la capacidad instalada en el proceso y sobre todo el incumplimiento de algn requerimiento de nuestro cliente. Ejemplo: Se requiere producir un lote de pantalones solicitados de manera urgente por el cliente, pero los operarios estn sin material para producir, lo cual genera retraso en procesamiento del lote; o tener la maquinaria descompuesta, formando cuellos de botella. Como tambin un cliente o un mismo funcionario esperando informacin en el telfono. 3-RETRABAJOS Uno de los grandes objetivos de la manufactura esbelta es: "hacer bien las cosas a la primera oportunidad," sin embargo en los proceso tradicionales (Push) que estn iniciando en la implementacin de la manufactura esbelta (tambin en tcnicas de seis sigma) es comn encontrar procesos poco robustos en los cuales no se cumple la regla y tenemos como consecuencia un alto ndice de "costos de Calidad" como lo son el "Scrap, " y el retrabajo, los cuales nos hacen volver a invertir en ms recursos para la elaboracin de los productos requeridos por el cliente, por ejemplo: Horas hombre, materiales, tiempo, etc. Encareciendo el producto o el costo de operacin. La correccin por fallas o defectos en la produccin origina retrabajos, rechazos y prdida de materias primas y otros recursos utilizados en la produccin. Tambin incluye el desperdicio por volver a hacer un trabajo y prdidas de productividad asociadas con interrupciones en la continuidad del proceso. Afectan la capacidad del proceso, aaden costos y ponen en peligro la calidad del producto servicio final. Ejemplo: El cliente devuelve todo el lote de produccin de camisetas, ya que tenan defectos de produccin (mangas excesivamente cortas), lo cual gener un reproceso y por supuesto prdida de tiempo (horas/hombre), materiales, dinero, etc. 4-SOBREPRODUCCIN. Este desperdicio se refiere a producir ms de lo que el cliente nos est demandando la cantidad que est dispuesto a pagar, ya sea por un producto un servicio; se produce comnmente al tratar de alcanzar un "estndar" de produccin, para que la gente no est ociosa y para aprovechar al mximo la capacidad instalada en la lnea de produccin. Puede ser tan mala como la subproduccin, tambin nos afecta produccin demasiado anticipada o tarda. Aseguremos que nuestra produccin sea oportuna y en la cantidad correcta. Ejemplo: Dar la orden de producir 100 camisetas ms de las solicitadas por el cliente, fabricando de acuerdo a la capacidad de lnea y no a la demanda del cliente; esto genera otra forma de desperdicio inventarios.

5-TRANSPORTE. Este desperdicio se detecta en los procesos que tienen las operaciones distribuidas (Layout) de manera dispersa en el piso de produccin y/o entre departamentos, e incluso plantas, con un orden de secuencia de operacin difcil de interpretar u observar a simple vista en un escenario de este tipo el material es llevado y trado de una estacin de trabajo a otra trasladndolo por cientos de metros e incluso por miles de metros en algunos casos, teniendo como resultado, una baja eficiencia en el tiempo de manufactura y en el servicio al cliente, as como una pobre rastreabilidad de las ordenes de produccin originando en algunos casos problemas de calidad de los materiales que conformen una orden de trabajo. Un diseo de distribucin de la planta deficiente, un sistema ineficiente de manejo de materiales, una ubicacin inadecuada, puede estar causando excesiva transportacin, lo cual agrega costo y riesgo a la operacin. Mover trabajo en proceso de un lado al otro, incluso cuando son distancias cortas. Mover materiales, partes o producto terminado hacia y desde el almacenamiento. Ejemplo: En las mismas confecciones, transportar las prendas en proceso del rea de corte al rea de mquinas para ser cocidas, esto genera prdida de tiempo al no tener los procesos alineados y una distribucin de planta deficiente. 6-INVENTARIO. Desde el punto de vista "negocio," realmente el objetivo de la manufactura es producir "producto terminado," listo para venderse al cliente, sin embargo en los sistemas de manufactura tradicionales (Push, batch, MRP, etc.) el inventario se mueve de manera lenta desde su estado primario, en proceso, e incluso en su fase final provocando que no se complete y se desarrolle el producto cuando el cliente lo requiere, teniendo como resultado un flujo pobre que hace que los inventarios crezcan al estancarse en las diversas fases del proceso provocando almacenes repletos de material en exceso, pies cuadrados utilizados en el almacenamiento en lugar de tener esas superficies trabajando en la manufactura de algn producto (Agregando valor), volvindose obsoleto, y en ltima instancia estancando el flujo de dinero. Tener demasiada materia prima, trabajo en proceso o productos terminados, debido a lotes grandes, frecuentemente pasa inadvertido, pero es una prdida financiera. Es la acumulacin de productos y/o materiales en cualquier parte del proceso, es un inventario stock de cualquier cosa, es especialmente daino pues las compaas lo usan para ocultar problemas, lo que ocasiona que las personas no estn motivadas a realizar mejoras. Ejemplo: Al realizar una sobreproduccin de prendas a las docilitadas por el cliente, se gener un exceso de inventario de productos terminados, sin tener en cuenta que se debe producir para inmediatamente vender; o generar acumulacin con la compra excesiva de materia prima. 7- MOVIMIENTOS. El recurso ms valioso de los procesos productivos es la gente que trabaja en los diferentes niveles de la operacin (o al menos as debera de ser), sin embargo la falta de coordinacin, definicin y orden de las funciones de cada miembro del proceso hace que se desperdicie tiempo y movimientos en el traslado de una persona de un punto a otro sin agregar valor al producto, esto nos da como resultado un tiempo de manufactura mas grande de lo que realmente es. Tambin encontramos este desperdicio en estaciones de trabajo en las cuales la secuencia de las operaciones no est definida de acuerdo a las caractersticas de la naturaleza del producto y de la persona que lo transforma. Ejemplo: Hablando en la produccin de un lote de prendas en las confecciones: Cada vez que una persona se estira, inclina o gira, genera un desperdicio de movimiento, as como desplazarse para ir por material, herramientas, moldes, formatos, copias. etc. 8-DESAPROVECHAMIENTO DEL RECURSO HUMANO. No slo se refiere al desperdicio de tiempo (que ya de por s es malo), sino la gran cantidad de ideas que no escuchamos de ellos, que podran hacer mejoras al proceso, reas de trabajo e incluso un mejor producto. Tambin es posible que no estemos utilizando adecuadamente todas las habilidades, capacidades y destrezas que tienen y por falta de capacitacin aprovechamiento de ideas. Ejemplo: Se dao determinada mquina indispensable para la produccin de hilos en las confecciones, el jefe determina llamar un mecnico industrial lo cual acarrea grandes costos, pero el operario insiste en que l conoce su mquina y que con slo escucharla sabe que es una mala acomodacin del rodillo; y efectivamente resulta ser cierto. Se debe incluir el punto de vista del experto que es la persona que realiza diaria y directamente la operacin