Existen diversas teoras contemporneas que emergieron en los ltimos tiempos, entre ellas encontramos:

1. Teora del Valor y cadena de valor El valor, segn muchos, es una energa o una fuerza que motiva la accin humana. Es visto como algo que atrae a las personas hacia aquellos objetos o servicios que de alguna manera satisfacen sus necesidades. As, por ejemplo, una persona que padece los efectos del calor es atrada por comerciales que anuncian sistemas de ventilacin. El valor es errneamente visto como una propiedad de los bienes y los servicios. El valor es mucho ms que una propiedad del objeto: es una fuerza que gobierna nuestro comportamiento. El valor se incrementa si el desempeo mejora o si el costo se reduce. Algunos mtodos incrementan el valor mejorando el desempeo de los productos o servicios que ofrece la empresa. Otros mtodos se enfocan en mejorar el valor de la compaa en s misma. Otros se enfocan en el futuro y plantean estrategias para mejorar el valor de nuevos productos o servicios que apenas se encuentran en la etapa de diseo. Los diferentes estudios de valor han evolucionado. Se iniciaron pensando solo en la reduccin de costos, fijndose como objetivo reducir o sustituir partes sin cambiar significativamente el diseo del artculo. En la actualidad, se hace mucho hincapi en el anlisis del valor, que tiene como misin proporcionar los beneficios de un producto existente a un costo menor sin sacrificar su desempeo. El mejoramiento de un producto por medio de la utilizacin de disciplinas de valor es el resultado de un uso sistemtico de tcnicas que identifican las funciones bsicas de un producto y aseguran que estas sean realizadas al menor costo total. La administracin basada en el valor (value management) se concentra en ofrecer el mximo valor a clientes, accionistas, integrantes de la empresa y a la comunidad en general. El proceso de value managment (VM) lo deben realizar las compaas que deseen mantener su competitividad en el futuro. La administracin basada en el valor (VM), al igual que el despliegue de la funcin de calidad (DFC), quality function deployment (QFD), son considerados por muchas empresas como las herramientas que les permitan ser competitivas en el futuro. Valor para la administracin de una empresa a travs de la cadena de valor. Desde el punto de vista del administrador de una empresa, el valor aumenta en la medida en que los procesos de una organizacin hacen llegar al cliente un beneficio a un costo adecuado, dicho de otro modo, el administrador divide la empresa en procesos como:

ica para cumplir con los compromisos de demanda de productos

En la definicin de la cadena de valor se consideran los diferentes procesos/actividades. Los procesos se definen de acuerdo con la similitud de actividades que cada uno agrupa, y su efecto en el valor, que, a cada uno, asigna el cliente, sin perder de vista que el valor total de la cadena es de gran inters para el administrador en la toma de decisiones, y para el accionista en cuanto el valor de su inversin. 2. Ciclo de vida del costo Para llevar a cabo una administracin estratgica basada en costos es necesario conocer los eslabones de la cadena de valor, tanto los externos, que son no controlables para la administracin, como los internos, que si lo son. Esta herramienta toma como base el ciclo de vida de un producto, tcnica que permite realizar una administracin estratgica exitosa. El ciclo de vida de un producto es el tiempo en que existe un producto, desde su concepcin hasta su abandono. Las principales etapas de este ciclo desde el punto de vista de mercadotecnia son:

etapa de maduracin donde el producto esta posicionado en el mercado en un determinado sitio, y

orientarse hacia otros productos. El ciclo de vida desde el punto de vista de produccin comprende:

El punto de vista de produccin subraya el ciclo de vida del costo, mientras que el punto de vista de mercadotecnia se concentra en el comportamiento de los ingresos.

El ciclo de vida del producto desde el punto de vista del cliente es analizado a travs de cuatro actividades: comprar, operar, mantener y disponer del producto, en cada una de las cuales se generan costos. 3. Teora de restricciones Todas las organizaciones deben seleccionar la mezcla de productos o servicios que maximice sus utilidades. Cada mezcla de productos o servicios produce diferentes niveles de utilidades y efecto en la organizacin. Normalmente la administracin selecciona aquella mezcla que genera el mayor margen de contribucin, el cual se determina seleccionando las lneas que proporcionan el mayor margen unitario. Para ello, por lo general se toman en consideracin solo los costos variables como costos relevantes, ignorando las restricciones que normalmente tiene que enfrentar una empresa. Es utpico pensar que la demanda de un producto es ilimitada para una empresa cuya capacidad instalada es tambin ilimitada. El autor de esta teora es Fox y Goldrat, la cual fue desarrollada con el fin de encontrar soluciones atractivas en la optimizacin de la rentabilidad de la empresa. Esta filosofa administrativa tiene como misin alcanzar las metas estratgicas de la empresa, tomando como marco de referencia tanto los eslabones externos como los internos de la cadena de valor. En esta manera de administrar, los esfuerzos van encaminados a maximizar el throughput, que es el efectivo que se genera a travs de las ventas. En trminos operativos, es la diferencia entre los ingresos por ventas menos algunos costos variables como la materia prima y energticos, con niveles apropiados de inventarios y minimizando los gastos de operacin a travs de manejar correctamente tanto las restricciones internas como externas. Esta teora ayuda a los administradores a determinar correctamente tanto las restricciones internas como externas y a decidir cmo sacar el mejor provecho de las mismas, subordinando cualquier actividad ante la aplicacin de las restricciones y a reducir las limitaciones que provocan. Esta teora menciona 5 etapas:

so de dichas restricciones

restricciones existentes

4. Teora Justo a tiempo Por dcadas el criterio que norm el comportamiento para administrar los inventarios fue el de la tecnologa del lote optimo, el cual busca el equilibrio entre los costos de ordenar y los de mantener el inventario, teniendo como restriccin la demanda esperada. Sin embargo, en los ltimos aos, a raz de la apertura de los mercados, los adelantos del transporte y de las telecomunicaciones han provocado una gran competencia global. Los adelantos tecnolgicos han reducido el ciclo de vida de los productos y han incrementado su diversidad. Ante el panorama descrito y la presencia cada vez mas fuete de productos extranjeros de alta calidad y costos bajos, los productores domsticos han sido presionados a cambiar la filosofa tradicional de mantener inventarios innecesarios por la filosofa de justo a tiempo. Esta nueva manera de administrar los inventarios tiene dos objetivos: por un lado, aumenta las utilidades al eliminar los costos que generan los inventarios innecesarios y, por otro, mejora la posicin competitiva de la empresa al incrementar la calidad y flexibilidad en la entrega a los clientes. Al implantar esta filosofa tanto en compras como en produccin se eliminan todas aquellas actividades que no agregan valor, lo cual origina efectos positivos en las utilidades y en la competitividad de la empresa. Cuando se habla esta filosofa administrativa siempre se visualiza como una tcnica cuya misin es reducir el costo de los inventarios. Sin embargo, tiene un alcance ms amplio, ya que impulsa la mejora de todo el proceso de produccin. Se enfoca como punto clave el de jalar el sistema, el cual consiste en reducir los inventarios de artculos terminados, de artculos en proceso, de materia prima y de otros materiales indirectos, al ser determinados en funcin de un sistema que jala, ms que en funcin de uno que empuja. Quienes apoyan el sistema de empujar consideran que se debe contar con los diferentes conceptos de inventario para amortiguar cualquier cambio en las polticas de proveedores, en la programacin de produccin o bien para reponer productos defectuosos que sern rechazados durante la inspeccin, de donde se concluye que mientras ms se involucre una compaa en el proceso de mejoramiento continuo, mas podr reducir sus diferentes partidas de inventario. Cuando se habla de enfoques de programacin y flujo de trabajo en la produccin, es necesario referirse a dos modelos. La eleccin de uno depender de la filosofa administrativa que quiera implantarse: el enfoque funcional o el enfoque de celdas de manufacturera. El enfoque funcional produce altos inventarios en aquellas empresas que se enfrentan a un layout al tener que trasladarlos de una bodega y transportarlos alrededor de la planta. Este modelo tradicional requiere reas para depsito y movimiento porque los productos deben ser trasladados de una parte a otra de la planta.

5. Teora de costos de calidad Se sabe que ante la severa competitividad las empresas, tanto en el mercado internacional como en el domestico, han tenido que recurrir a nuevas tecnologas para enfrentar con xito este reto. Una de las estas nuevas filosofas es el control total de calidad, cuya misin es promover en todas las personas que colaboran en la empresa un compromiso para el mejoramiento continuo de todos los procesos y reas que integran la organizacin, desde sus proveedores hasta la entrega del producto y el servicio a sus clientes. Las ltimas dcadas se han caracterizado por una fuerte actividad encaminada a implantar esta filosofa en un gran nmero de empresas, lo cual ha generado un incremento relevante en sus utilidades y en su liquidez, debido a la reduccin de sus costos de calidad y a un incremento de sus ventas al ofrecer un buen producto o servicio a sus clientes. El control total de calidad puede definirse como una cultura de administrar toda la organizacin con el objeto de alcanzar la excelencia en todas las dimensiones de productos y servicios que son importantes para el cliente. E esta definicin aparecen dos puntos relevantes: primero, que la calidad se extiende a toda la organizacin y a todo lo que hace; y segundo, que la calidad es definida finalmente por el cliente. La filosofa del control total de calidad e sustenta en los conceptos o fundamentos de los principales expertos de la calidad: Demming, Juran y Crosby. Estos conceptos son: calidad dirigida por el cliente(customer drivern quality), lazos proveedor cliente (supplier customer links), orientacin hacia la prevencin (prevention orientation), calidad desde el inicio (quality at the source) y mejoramiento continuo (continuos improvement). 6. El proceso de benchmarking El benchmarking es el proceso sistemtico en el cual se compara continuamente a la organizacin con las empresas lderes a nivel mundial con el fin de encontrar las mejoras prcticas de la industria para ayudar a la organizacin a tener un mejor desempeo. En pocas palabras, el benchmarking implica encontrar a la empresa el lder y seguir sus pasos en la medida de lo posible. En el proceso de benchmarking una de las primeras interrogantes es que desea mejorar la empresa, pues en funcin de esto se elegir el tipo de benchmarking ms adecuado. Existen cuatro tipos de benchmarking. a) De mejoras y prcticas dentro de la organizacin: en este proceso se comparan dos unidades dentro de la misma compaa. Esto puede hacerse entre dos divisiones diferentes o incluso entre dos departamentos diferentes. b) De mejores prcticas en comparacin con los competidores: consiste en la comparacin de una compaa con aquellos competidores directos que se caracterizan por ser los lderes del mercado en el rea de la industria en que se encuentran la empresa. c) De mejores prcticas de la industria. Al igual que en el caso del benchmarking de mejores prcticas en comparacin de los competidores, este tipo de benchmarking busca comparar a la compaa con la empresa lder en su ramo. Sin embargo, en el caso de este tipo de anlisis, la comparacin no se limita a los competidores directos, sino que se extiende a cualquier participante de la industria (sea competidor directo o no) independientemente de su ubicacin geogrfica.

d) De mejores prcticas de empresas lder. En este cuarto tipo de benchmarking, la comparacin de una empresa con otra se basar no solamente en los procesos operativos y de produccin de compaas dentro de la industria, sino que se buscarn las mejores prcticas corporativas con las empresas de clase mundial, aun cuando estas no pertenezcan a la misma industria de la empresa. El benchmarking es una herramienta para la mejora continua al dar a la empresa un punto de referencia que establece como meta. Pero el benchmarking, mas all de una simple comparacin, es un esfuerzo continuo por lograr la excelencia en los procesos organizacionales y productivos dentro de la organizacin. En este esfuerzo, la empresa deber tener en consideracin varios aspectos importantes. En primer lugar, dado que el benchmarking busca la mejora continua, deber necesariamente basarse en una metodologa de planeacin, anlisis, implementacin y realimentacin que permitan a la empresa realmente aprovechar las ventajas de esta tcnica. Es necesario responder a las preguntas: Qu quiero mejorar?, A dnde quiero llegar?, Cmo lograr llegar?. El proceso de benchmarking trae consigo diversos beneficios para la empresa, entro los que destacan: satisfaccin debido al ambiente de comparacin constante con el mejor.

ms clara de su posicionamiento estratgico. tividad y ayuda a dar cobertura entre sus programas y objetivos operativos y su misin.

satisfactoria ms acorde con las exigencias del mercado. Una vez establecida que tipo de benchmarking se desea llevar a cabo, se inicia el proceso de comparacin dependiendo de la naturaleza de la misma. Tal proceso puede dividirse en cuatro fases fundamentales: planeacin, anlisis, establecimiento de accin a seguir y realimentacin.