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UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contadura y
Administracin

Administracin Estratgica para empresas
constructoras

M O N O G R A F A

Para obtener el Ttulo de:
Licenciado en Administracin

Presenta:
Estefana Pacheco De Hombre

Asesor:
Carlos Sangabriel Rivera



Xalapa-Enrquez, Veracruz Agosto 2010

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UNIVERSIDAD VERACRUZANA
Facultad de Contadura y
Administracin

Administracin Estratgica para empresas
constructoras

M O N O G R A F A

Para obtener el Ttulo de:
Licenciado en Administracin

Presenta:
Estefana Pacheco De Hombre

Asesor:
Carlos Sangabriel Rivera



Xalapa-Enrquez, Veracruz Agosto 2010

I

AGRADECIMIENTOS
Nuestros padres proyectan largas sombras sobre nuestra vida. Al crecer, pensamos que
podemos caminar en el sol, libres de su influencia. No nos damos cuenta, sino hasta que es
demasiado tarde, de que no tenemos eleccin: ellos siempre van adelante.los llevamos con
nosotros toda la vida: en las facciones de nuestro rostro, en nuestro andar, en el sonido de
nuestra voz, en la piel, el cabello, las manos y el corazn. Toda la vida nos esforzamos por
separarnos de ellos, solo cuando ya se han ido nos damos cuenta de que somos indivisibles.
RICHARD EYRE, EN UTOPA AND OTHER.
A MIS PADRES
Gracias por ir siempre adelante, por ser esa sombra en las facciones,
la piel, el sonido y el corazn de mi persona, de mis sueos y de mis
logros. Porque siempre seremos indivisibles. Fany

DEDICADA A:
PALOMA VIVEROS PACHECO.
Hija, luz y motivo en el camino.

PAP Y MAM.
La inspiracin y el ejemplo.

PABLO Y BLANCA PACHECO
Hermanos, cmplices y amigos siempre

II

INDICE
Resumen 1
Introduccin 2
Captulo I. Organizaciones, empresas o instituciones 7
1.1 Antecedentes histricos de las organizaciones 8
1.2 El concepto de la empresa 12
1.3 Caractersticas institucionales 15
1.4 Clasificacin y tipos de empresa 21
1.5 Empresas industriales 26
1.5.1 Industrias de construccin 30
1.5.1.1 Organizacin general de consultoras 33
1.5.1.2 Agentes que intervienen en la construccin 36
1.5.1.3 Principales funciones administrativas de las
Empresas constructoras. 38
Captulo II. Proceso de administracin estratgica empresarial 40
2.1 Definicin de estrategias 41
2.2 Administracin estratgica 44
2.3 Objetivos de la administracin estratgica 46
2.4 Importancia de la administracin estratgica 49
2.5 Caractersticas esenciales de la administracin estratgica 51
2.6 Concepto de misin, visin y filosofa 57
2.7 Anlisis interno y externo 61
Captulo III. Proceso de administracin estratgica para empresas
de construccin 70
3.1 Identidad empresarial de constructoras 71
3.1.1 Estructura de misin 73
3.1.2 Visin 77
3.1.3 Filosofa 80
3.2 Recursos existentes en la construccin 82
3.3 Anlisis FODA para la construccin 85
3.4 Eleccin, desarrollo e implantacin de estrategias 90
III

3.5 Evaluacin de resultados en la planeacin estratgica 93
Conclusin 96
Fuentes de informacin 100
Anexos 103
1

RESUMEN
Desde tiempos remotos el hombre se reuna para compartir sus bienes en
beneficio comn entre las civilizaciones, naciendo con ello, las empresas.
Empresa es; una sociedad econmica, constituida legalmente, en la que el capital,
el trabajo y la direccin se coordinan con la bsqueda de un bien comn.
Estas se clasifican en 3 grandes ramos: industriales, comerciales y de servicios.
Entre el giro industrial se encuentran las empresas constructoras.
Podemos entender a la construccin, como el arte de edificar complejos, viviendas
o dependencias y para que este proceso se lleve a cabo se necesitan empresas
de construccin.
La administracin estratgica marca la diferencia en el desempeo de toda
organizacin, la implantacin de su proceso lleva a identificar las ventajas
competitivas de las empresas constructoras, estudiar el ambiente organizacional e
implantar estrategias para su mejora.
Esto dar un conjunto de atributos como entidad nica e irremplazable en su
ramo.
2


INTRODUCCIN








3

La presente investigacin, fue elaborada en la modalidad Monografa, siendo
esta un documento que redacta una temtica en particular utilizando diversas
fuentes recopiladas y procesadas por uno o varios autores. Una monografa
generalmente posee diversos puntos de vista sobre el tema tratado, as como
tambin puede estar influenciada por su autor, logrando as una riqueza mayor, y
claramente diferente.
La empresa es una red de individuos que trabajan para y por la obtencin de un
mismo fin. Nace para atender las necesidades de la sociedad y crea satisfactores
a cambio de una retribucin.
Empresa se deriva de emprender, que significa iniciar cosas grandes y difciles.
Un empresario es un emprendedor continuo con una actitud de reto frente a la
vida. El serlo es una virtud y una actitud frente a la existencia; todos emprendemos
acciones y seguimos metas. La vida es una empresa.
El proceso, estudio y adecuado funcionamiento de las instituciones est a cargo
de la administracin, siendo la ciencia social, tcnica y arte que se ocupa de la
planificacin, organizacin, direccin y control de los recursos (humanos,
financieros, materiales, tecnolgicos, el conocimiento, etc.) de la organizacin, con
el fin de obtener el mximo beneficio posible; este beneficio puede ser econmico
o social, dependiendo esto de los fines que persiga la organizacin.
De tal forma, se encuentra la administracin estratgica, que funge como el
proceso que entraa a la organizacin en la preparacin de planes estratgicos, y
despus actu conforme a ellos.
La administracin estratgica es un proceso de evaluacin sistemtica de la
naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando
metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos
4

objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
Si bien lo dice su nombre, no solo es la encargada de establecer un proceso
administrativo con mayor calidad, tambin, tiene la encomienda de crear dichos
lineamientos por medio de estrategias.
Las estrategias son mtodos que usamos para hacer algo, los resul tados
obtenidos dependern en gran medida del saber elegir el mtodo ms eficaz para
llevar a cabo la tarea que se desea.
Estas, deben aplicarse a cualquier organizacin, sin importar su giro o la finalidad
que cumplan, as; las empresas industriales, como lo son en especfico, las de
construccin, vistas como un sistema social abierto, pues interacta con su
entorno para satisfacer las necesidades de sus clientes, demanda un amplio
estudio en materia administrativa.
Es innegable que toda empresa hoy en da debe de elaborar un plan estratgico
que servir de gua en este panorama si es que quiere sobrevivir y ms aun si
desea consolidar su empresa.
Es por ello que el estudio de la A.E. en el ramo de la construccin, se vuelve una
herramienta fundamental de la administracin para impulsar su desarrollo y no
solamente ser una empresa del "da a da" si no para tener un rumbo y una
direccin bien definida.
Sin duda, la naturaleza de estas organizaciones est compuesta por divisiones,
unidades, funciones y actividades de trabajo, las cuales hay que coordinar y
enfocar para conseguir las metas de la empresa.
Otra razn para este estudio, se refiere al hecho de que todas clases y tamaos
de empresas, se encuentran con situaciones en cambio constante. Estos, pueden
ser cambios mayores o menores, pero son aquellos de los que debe ocuparse los
altos cargos, examinando las variables pertinentes y haciendo uso de la
administracin estratgica para decidir qu hacer y cmo hacerlo.
5

Es importante mencionar, que esta monografa tiene el objetivo principal de
estudiar el proceso estratgico, importancia, aplicacin y desarrollo aplicado al
ramo empresarial de la construccin.
En cuanto a los objetivos especficos se pretende lo siguiente:
Determinar las caractersticas de las empresas
Investigar el ramo, giro o actividad a la que pertenecen las empresas
constructoras.
Determinar las caractersticas administrativas de dichas empresas, de
acuerdo al giro al que pertenecen.
Estudiar el proceso de la administracin y planeacin estratgica.
Analizar el empleo de estrategias administrativas en las industrias de
construccin.
Definir las caractersticas distintivas en la administracin de empresas
constructoras.
Adems, est efectuada con fines educativos, de aprendizaje, autoconocimiento,
estudio y difusin con relacin al ramo de administracin estratgica, aplicada en
las empresas de giro industrial dedicadas a la construccin de bienes races, para
el estudio de su importancia, aplicacin y desarrollo.
La razn primordial en la elaboracin de este proyecto, nace con el deseo
personal de investigar el proceso estratgico, as como la importancia que se le da
actualmente dentro de las instituciones, pues se percibe como tema esencial en la
formacin de un LA.
Igualmente, pretende exponer, en base a la consulta de una variedad de autores,
las diversificaciones al uso o desuso de tal proceso ya que con regularidad dentro
de las empresas escuchamos el trmino Administracin mas queda rezagada la
Administracin estratgica, a pesar de que el proceso de la misma es el usado
6

desde el momento de su consolidacin, no se sabe que forma parte exclusiva de
esta tendencia.
Se espera que la exploracin del tema, exhiba informacin para las futuras
generaciones, motive el deseo de conocer, estudiar, ampliar y desarrollar nuevas
propuestas sobre el tema.
Por ltimo es importante mencionar que desea observar la relevancia en materia
administrativa dentro de las organizacin, las posibles causas por las que las
empresas crean y desarrollan objetivos funcionales o disfuncionales (en su caso) y
el impacto que representan las estrategias en cualquier institucin, para dar una
identidad empresarial nica.
7

CAPTULO I. ORGANIZACIONES, EMPRESAS O
INSTITUCIONES

8

1.1 Antecedentes histricos de las organizaciones
La evolucin histrica de las empresas guarda estrecha relacin con la evolucin
histrica de los pueblos, los diversos tipos de empresas presentados a travs de
los siglos son resultado de las necesidades econmicas y sociales de la
humanidad en las diversas etapas que constituyen su ruta hacia formas ms
adecuadas de progreso.
Desde el inicio de los tiempos, los hombres se reunan y compartan sus bienes
para un beneficio comn entre las civilizaciones. En ocasiones los excedentes de
herramientas o comida eran intercambiados entre los pueblos, creando el
antecedente del comercio.
La empresa es tan antigua como la historia de la humanidad. La organizacin
centralizada de recursos, su caracterstica ms importante, no pudo estar ausente
ni siquiera en las ms primitivas sociedades de cazadores paleolticos.
Obras colosales como las pirmides egipcias de la IV dinasta o la gran muralla
china del siglo III a.C. solo pudieron acometerse bajo alguna forma de direccin
empresarial. Ms adelante, actividades econmicas complejas, como la banca, los
seguros o las sociedades de capital, ya se dieron en la Grecia clsica, y el
derecho romano fue la base jurdica ms importante de las relaciones econmicas
en el mundo occidental hasta el siglo XIX. (Hernndez y Rodrguez, 1994).
Una parte importante en el concepto jurdico de la empresa, que si bien hace
mencin Hernndez y Rodrguez en su libro introductorio a la administracin,
desarrollada a partir del nacimiento del sistema municipal de gobierno, al final de
la repblica Romana es la propiedad del municipio o comunidad ciudadana que se
considero bajo las leyes del derecho privado, y que en consecuencia, el municipio
reconoci como persona jurdica capaz de obligaciones y derechos privados.
9

La ley romana alcanzo un alto grado de progreso cuando defini el concept o de
persona colectiva, al momento de distinguir con claridad el todo colectivo y
separndolo jurdicamente de sus componentes individuales, aseguro a la persona
colectiva en un lugar dentro de la ley privada como sujeto independiente, capaz de
poseer, obligarse y actuar como cualquier otra persona de carcter privado.
(Rodriguez Valencia, 2002)
De esta forma, los constantes cambios tecnolgicos y sociales han provocado
nuevos sucesos dentro de las organizaciones. De acuerdo a diversos autores la
evolucin de las empresas desde sus orgenes, ya mencionados, hasta la
actualidad, coincide en 3 etapas principales:
1) El tiempo en que el concepto de capital estuvo restringido a objetos y
mercancas. Se limitaba slo de objetos y mercancas, la riqueza de la
gente se basaba sobre la posesin de estos bienes (cantidad de ganado,
trigo, tierra, etc.)
El mtodo empleado para esas transacciones era el trueque de objetos, el
mercader aportaba los objetos que deseaba comerciar y tomaba
directamente aquellos por los que haca el cambio. El desarrollo de los
negocios sobre estas bases fue siempre reducido y estuvo limitado a las
ms urgentes necesidades.
La aparicin de mercados en donde concurran peridica y normalmente los
comerciantes, fue un paso progresivo en relacin con los mercados
ambulantes o espordicos, que en un principio existieron. Los mercaderes
concurran a esos mercados procedentes de diversos puntos y pases,
llevando toda clase de mercancas en ese lugar de reunin se efectuaban
numerosos trueques para marcharse despus con los nuevos objetos
adquiridos, a otros sitios para continuar incrementando sus fortunas por ese
primitivo medio de transaccin.
2) El tiempo en que el anterior concepto se ampli y se adicion con la
exigencia del dinero. El desarrollo econmico hizo que los comerciantes
10

emplearan metales para el desarrollo de sus transacciones y a la vez
encontraran grandes ventajas al valuar todas sus mercancas por dinero,
llevar sus cuentas por unidades de dinero, pagar sus contribuciones por las
mismas unidades y calcular por el mismo sistema sus ganancias o
prdidas.
La idea de una ganancia derivada directamente del capital es la principal
caracterstica del capitalismo y es en este punto donde se opera la divisin
entre capitalistas y trabajadores. Desde este momento el trabajador acta
slo por demandas u rdenes y mediante un salario, mientras que el
capitalista produce libremente ya sea para almacenamiento o para los
mercados.
3) El tiempo en que a los elementos anteriores se sumaron los valores
fiduciarios. En esta etapa surgen las instituciones financieras destinadas al
manejo del dinero y es de estas races de donde aparece el concepto de
valores, es decir ttulos representativos de dinero, cuya evolucin a llegado
al punto de representar valores potenciales dando nacimiento a la poca
del crdito. (Rodriguez Valencia, 2002)
As, la empresa naci para a tender las necesidades de la sociedad creando
satisfactores a cambio de una retribucin que compensar el riesgo, los esfuerzos
y las inversiones de los empresarios.
En la actualidad, las funciones de la empresa ya no se limitan a las anteriores. Al
estar formada por hombres, la empresa alcanza la categora de un ente social con
caractersticas y vida propia, que favorece el progreso humano- como finalidad
principal- al permitir en su seno la autorrealizacin de sus integrantes y al influir
directamente en el avance econmico del medio social en el que acta.
En la vida de toda empresa el factor humano es decisivo, la administracin
establece los fundamentos para lograr armonizar los numerosos y en ocasiones
divergentes intereses de sus miembros: accionistas, directivos, empleados,
trabajadores y consumidores. (Mnch Galindo, 2004)
11

Las rpidas transformaciones de las civilizaciones, las instituciones y la sociedad
han creado un avance considerable en los procesos, conceptos y visualizaciones
de la empresa como ente social independiente, producidas por todos aquellos
cambios ya mencionados; econmicas, sociales y tecnolgicas, consecuencia de
revoluciones o guerras, han tenido siempre influencia directa o inmediata sobre las
empresas industriales, comerciales y de servicio, provocando importantes cambios
en los conceptos de propiedad pblica y privada, de trabajo y accin estatal, que
se han reflejado de manera invariable en la forma de organizacin y constitucin
jurdica y econmica de las empresas.
Los nuevos descubrimientos cientficos han fluido de modo poderoso en las
grandes empresas. De las pequeas factoras (domesticas y fabriles sostenidas
por el trabajo manual) en la Edad Media hasta las grandes empresas actuales
(que operan casi todas bajo la influencia de los adelantos tecnolgicos), el camino
es inconmensurable y el gran desarrollo de las organizaciones ha hecho que los
avances tecnolgicos busquen y encuentren nuevas maneras de organizacin
jurdica, administrativa y financiera. (Hernndez y Rodrguez, 1994)
Por ello, las empresas recientes y futuras debern buscar el desarrollo de sus
capacidades para formar parte del pequeo grupo de empresas competitivas ya
que si bien es cierto, las condiciones actuales, de globalizacin de la economa,
exigen a los organismos privados, altos niveles de eficiencia y eficacia para ser
competitivas en un mundo que permite el intercambio internacional de bienes y
servicios.
Durante mucho tiempo las empresas estuvieron relativament e protegidas y su
administracin era sencilla, pues los aspectos comerciales no requeran
estrategias complejas. Se crea que slo las grandes empresas necesitaban ser
complejas, as que la enseanza de la administracin se enfocaba en las
organizaciones en general porque el gran demandante del mercado de esta
profesin era el sector pblico. Sin embargo, por la importancia que la empresa ha
adquirido en la actualidad, el administrador debe conocerla a fondo, y para ello,
12

debe analizarla y conocer la clasificacin de sus actividades econmicas.
(Hernndez y Rodrguez, 1994)

1.2 El concepto de la empresa.
El concepto de empresa nace a partir de todos los sucesos que la anteceden, sin
embargo el trmino, no es del todo fcil de definir, ya que a este, se le dan
diversos enfoques. Del mismo modo el significado de este trmino puede darse en
sinnimos como organizacin, ente social, institucin, compaa, etc. El termino
empresa se deriva de la palabra emprender, que significa iniciar cosas grandes y
difciles.
Es necesario conocer el enfoque y concepciones que los diferentes autores
pueden dar a este trmino.
En su ms simple acepcin significa la accin de emprender una cosa con un
riesgo implcito.
Empresa se define como:
Unidad socioeconmica, constituida legalmente, en la que el capital, el trabajo y la
direccin se coordinan con el fin de lograr una produccin til para la sociedad
acorde con las exigencias del bien comn (Hernndez y Rodrguez, 1994)
Empresa es toda aquella organizacin o grupo que realiza actividades comerciales
e industriales y que provee bienes y servicios para mantener y mejorar la calidad
de vida de las personas. (Anzola Rojas, 1993)
Es una unidad conceptual de anlisis a la que se supone capaz de transformar un
conjunto de insumos- consistentes en materia prima, mano de obra, capital e
informacin sobre mercados y tecnologa - en un conjunto de productos que
toman forma de bienes y servicios destinados al consumo, ya sea de otras
empresas o individuos, dentro de la sociedad en la que existen.
13

Unidad econmica productiva conformada por recursos humanos, materiales
(factores de produccin) y tcnicos que interactan con los procesos productivos,
relaciones humanas y relaciones tcnicas y sociales de produccin, con el objeto
de transformar insumos en bienes y servicios destinados al intercambio con otras
unidades econmicas. (Mndez Morales, 2007)
Empresa es segn otras fuentes:
Diccionario de la real academia espaola. La entidad integrada por el capital y el
trabajo, como factores de produccin y dedicada a actividades industriales,
mercantiles o de prestacin de servicio, con fines lucrativos y la consiguiente
responsabilidad.
Isaac Guzmn Valdivia. Es la unidad econmico- social en la que el capital, el
trabajo y la direccin se coordinan para lograr una produccin que responda a los
requerimientos del medio humano en que la propia empresa acta.
Jos Antonio Fernndez Arena. Es una unidad productiva o de servicio que,
constituida segn aspectos prcticos o legales, se integra por recursos y se vale
de la administracin para lograr sus objetivos.
Petersen y Plowman. Actividad en la cual varias personas cambian algo de valor,
bien se trate de mercancas o de servicios, para obtener una ganancia o utilidad
mutuas.
Roland Caude. Conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas con el
fin de producir bienes o rendir beneficios.
Con base en el anlisis de las anteriores definiciones, Mnch (2004) la define
como un:
Grupo social en el que, a travs de la administracin del capital y el trabajo, se
producen bienes y /o servicios tendientes a la satisfaccin de las necesidades de
la comunidad.(pag.65)
14

Siendo una organizacin social el trmino tiene varias acepciones; por un lado es
un orden, ente social y estructuracin; por otro, es parte del proceso
administrativo.
1) Como orden es arreglo de algo, forma y disposicin de las cosas para
trabajar
2) como ente social, es una entidad o colectiva humana de produccin con
nombre y personalidad jurdica.
3) como estructura es la composicin de una unidad biolgica, social o
mineral.
4) como administracin es jerarqua y distribucin de puestos y f unciones en
una empresa, y adems, una fase del proceso administrativo.
Segn Richard Hall, un importante terico de administracin, las organizaciones
sociales como entidades son:
Colectividades con lmites relativamente identificables, con un orden normativo,
con escala de autoridad, con sistemas de comunicacin; estas colectividades
existen sobre una base relativamente continua en un medio ambiente se
relacionan con una meta o un conjunto de fines. (Hernndez y Rodrguez, 1994)
Segn Miles, una organizacin puede definirse como: Una coalicin de grupos de
inters, que comparten una base comn de recursos, que cumplen una misin
comn, y que dependen de un contexto mayor para su legitimidad y desarrollo. La
organizacin empresarial, puede estar integrada por tres niveles: nivel corporativo,
nivel negocio y nivel funcional. (Robles Valds & Alcrreca Joaqun, 2000)
La empresa se define como una organizacin econmica que produce o distribuye
bienes o servicios para el mercado, con el propsito de obtener beneficios para
sus titulares o dueos.
La empresa es una unidad integrada bajo la direccin de un empresario formada
por los factores de produccin: capital, trabajo y organizacin. De la empresa
15

como unidad econmica de produccin o distribucin de bienes o servicios, puede
distinguirse al establecimiento como sucursal, agencia u otra forma semejante, es
parte integrante, aunque ocupe un lugar diverso, de la propia empresa, a la
realizacin de cuyos fines contribuye. (Mercado H., 2006)
Institucin se define como:
Cada una de las organizaciones pblicas fundamentales de un pas.
Antony Jay. Instituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un
gobierno, para mantener y aumentar la riqueza de los accionistas y
proporcionarles seguridad y prosperidad a los empleados.
El trmino negocio es muy amplio y tiene muchos significados, incluso de carcter
moral, pero por lo general se dice que:
Un negocio es una entidad establecida para vender o prestar servicios a la
comunidad, y tambin un convenio duradero de prestacin de servicios mutuos o
de mltiples beneficios para quienes los establecen.
La palabra empresa proviene del vocablo emprender, es decir, iniciar algo;
empezar un conjunto de actividades a un fin especfico y predeterminado. En base
a ello podemos decir que empresa tiene como concepto ser:
Un negocio, institucin u organizacin social constituida legalmente, capaz de
transformar un conjunto de insumos en productos, formada por capital, factor y
actividades humanas y materias primas, organizadas, dirigidas y coordinadas para
la produccin de un bien o servicio, en base a una misma meta u objetivos con
intereses afines.

1.3 Caractersticas institucionales.
Se ha dicho muchas veces, que sealar o atribuir caractersticas especificas a las
empresas es de gran dificultad, pues estas se basan en el comportamiento de
16

cada una, pues ninguna es ni ser igual a otra. Sin embargo se ha llegado a
generalizar cualidades que toda organizacin debe contemplar, as como tambin
factores, recursos, reas e incluso diseos. De tal manera que toda empresa debe
tener, primeramente, los siguientes puntos:
Las caractersticas de la empresa son:
Es una persona jurdica. Porque es una entidad con derechos y
obligaciones establecidas por la ley.
Es una unidad econmica porque tiene una finalidad lucrativa, es decir, su
principal objeto es econmico: proteccin de los intereses econmicos de la
empresa, de sus acreedores, su dueo o sus accionistas, logrando la
satisfaccin de este grupo mediante la obtencin de utilidades.
Es una unidad jurdica. Porque tiene una finalidad lucrativa, o sea, su
propsito es obtener ganancias.
Ejerce una accin mercantil. Porque compra para producir y produce para
vender.
Asume la total responsabilidad del riesgo de prdida. Esta es una
caracterstica muy importante, pues los propietarios son los nicos
responsables.
Realiza actividades econmicas que se refieren a la produccin o a la
distribucin de los bienes y servicios que satisfacen necesidades humanas.
Para esto cuenta con recursos humanos, de capital, tcnicos y financieros.
Combina los factores de produccin a travs de los procesos de trabajo, las
relaciones tcnicas y las relaciones sociales de produccin.
Planea sus actividades de acuerdo con los objetivos que desean alcanzar,
es decir, tomar sus decisiones en forma racional.
17

Es una organizacin social muy importante en el proceso de crecimiento y
desarrollo econmico y social.
Para sobrevivir debe competir con otras empresas, lo cual le exige prcticas
ms complejas entre las que destacan: modernizacin, racionalizacin y
programacin.
... el modelo de desarrollo (empresarial) reposa sobre las nociones de
riesgo, beneficio y mercado.
Impulsa la competencia y la evolucin industrial, que promueven el
funcionamiento eficiente de la empresa.
Se encuentran influidas por todo lo que suceda en el ambiente natural,
social, econmico y poltico, al mismo tiempo que su actividad repercute en
la propia dinmica social.
Unidad econmico-social. La empresa es una unidad formada por: capital,
trabajo y direccin, satisfactoria de bienes y servicios a la comunidad, la
que, al adquirir sus productos, le genera beneficios econmicos.
Capital. El capital es un elemento indispensable, pues sin l la empresa no
podra cumplir sus fines. Cuidar el capital es responsabilidad de todos los
miembros.
El trabajo o fuerza laboral. Genera los productos y /o servicios que se
ofrecen a la comunidad y le da significado a los seres humano que integran
la empresa, quienes se sienten socialmente tiles, incluyendo al dueo, al
percibir que sus bienes y servicios son importantes.
El bien comn. Consiste en la satisfaccin de las necesidades de los
usuarios, y adems produce otros beneficios sociales en virtud de la
generacin de empleo, pago de impuestos y subsistencia de proveedores.
18

La confianza y credibilidad. Las empresas subsisten gracias a la confianza
y credibilidad que generan con sus productos, servicios, pagos puntuales a
proveedores, impuestos y respeto al medio ambiente.
Se cree, que la empresa, al actuar dentro de un marco social e influir directamente
a la vida del ser humano, necesita un patrn o sistema de valores deseables que
le permita satisfacer las necesidades del medio en que acta, y operar con tica.
Esta, debe perseguir valores institucionales, ya que el conseguirlos incide
directamente en su progreso. (Mnch Galindo, 2004)
Los valores institucionales de la empresa son:
A. Tcnicos. Dirigidos a la optimizacin de la tecnologa.
B. Sociales. Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad.
C. Econmicos: tendientes a lograr beneficios monetarios.
Por otra parte se encuentran las reas de actividad, conocidas tambin como
reas de responsabilidad, departamentos o divisiones, estn en relacin directa
con las funciones bsicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos.
Dichas reas comprenden actividades, funciones y labores homogneas; las ms
usuales, y comunes a toda empresa, son: produccin, mercadotecnia, recursos
humanos y finanzas. (Mnch Galindo, 2004)
Produccin. Formula y desarrolla los mtodos ms adecuados par la elaboracin
de productos, al suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones,
materiales y herramientas requeridas.
Mercadotecnia. Su finalidad es reunir los factores y hechos que influyen en el
mercado, para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita,
distribuyndolo en forma tal, que est a su disposicin en el momento oportuno,
en el lunar preciso y al precio ms adecuado.
Finanzas. Se encarga de la obtencin de fondos y del suministro del capital que se
utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios
19

econmicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el objeto de que
puedan funcionar debidamente.
Administracin de recursos humanos. Su objeto es conseguir y conservar un
grupo humano de trabajo cuyas caractersticas vayan de acuerdo con los objetivos
de la empresa, a travs de programas adecuados de reclutamiento, seleccin,
capacitacin y desarrollo.
Tambin es cierto que resulta importante analizar los recursos que las empresas
contemplan en la elaboracin de sus actividades, entre los cuales destacan los
siguientes:
Recursos materiales: bienes tangibles, propiedad de la empresa.
Recursos tcnicos: aquellos que sirven como herramientas e instrumentos
auxiliares en la coordinacin de los otros recursos.
Recursos humanos: de estos depende el manejo y funcionamiento de los
dems recursos. La administracin debe poner especial inters en los
recursos humanos, pues el hombre es el factor primordial en la marcha de
una empresa.
Recursos financieros. Son los elementos monetarios propios y ajenos con
que cuenta una empresa, indispensables para la ejecucin de sus
decisiones.
Sistemas. Relaciones estables en que deben coordinarse las diversas
cosas o personas
Una unidad empresarial, adems cuenta, con diferentes criterios por cumplir:
A. Aspecto econmico. En este aspecto la empresa es considerada como una
unidad de produccin de bienes y servicios para satisfacer un mercado.
B. Aspecto jurdico. Cuando jurdicamente existe una sola sociedad,
propietaria de distintas unidades econmicas, y esa propiedad se tiene o
20

considera como algo indiviso, al menos para los efectos jurdicos debe
considerarse una sola empresa.
C. Aspecto administrativo. Podemos pues decir que, desde el punto de vista
administrativo, la unidad de la empresa este representada por la fuente
comn de decisiones finales, que coordina las distintas actividades para el
logro del mismo fin.
D. Unidad sociolgica. Es aquella que resulta y exige la comunidad de vida, de
interaccin, de ideas y de inters que se realiza en la empresa.
Se sabe que ninguno criterio basta por s solo para determinar lo que es empresa,
ni si se da la existencia de una o varias, aunque cada uno de ellos sea suficiente
para resolver los problemas dentro del campo respectivo. (Mnch Galindo, 2004)
Del mismo modo cada organizacin, tiene un diseo de su negocio, ms se
encuentran incluidos (segn varios autores), estos elementos como parte de su
estructura bsica:
1) Los clientes.
2) Los productos o servicios generados para tener xito.
3) Las actividades.
4) Las capacidades de la organizacin.
5) El sistema administrativo.
6) El desempeo del diseo de negocio.
Estos y cada uno de los elementos que incluya la organizacin debern colaborar
con el desempeo de funciones esenciales como las siguientes:
1) Ventas y mercadotecnia,
2) Operaciones, compras y tecnologa;
21

3) Organizacin personal y
4) informtica, contabilidad y finanzas. (Robles Valds & Alcrreca Joaqun,
2000).
Para los cuales habr que crear fines u objetivos, que servirn de gua en el
correcto desempeo de sus actividades, debern ser:
Fin inmediato. Es la produccin de bienes y servicios para un mercado. En
efecto: no hay ninguna empresa que no se establezca para lograr este fin dir ecto,
independientemente de los fines que se pretendan llenar con esa produccin.
Fines mediatos: Analiza qu se busca con esa produccin de bienes y servicios.
En las:
Empresa privada. Busca obtencin de un beneficio econmico mediante la
satisfaccin de alguna necesidad de orden general o social.
Empresa pblica. Tiene como fin satisfacer una necesidad de carcter
general o social, pudiendo obtener o no beneficios.
Finalidad natural: Es la obtencin de utilidades justas y adecuadas: esto es lo que
mueve de suyo a todo empresario a crear y mantener la empresa.
La eficiencia de la empresa depende cada vez ms de determinantes sociales y
polticas, del funcionamiento general del sistema econmico, que se extiende al
conjunto de los aspectos de la vida social: ordenacin territorial, formacin
profesional inversiones para investigacin, etc.

1.4 Clasificacin y tipos de empresas.
Existen numerosas diferencias entre una empresa y otra, debe entenderse que la
empresa abarca cualquier actividad humana que satisfaga las necesidades del
hombre.
22

A continuacin se presentar una breve clasificacin de las empresas segn
varios autores:
Muy generalizadas se clasifican; por su tamao (micros, pequeas, medianas y
grandes empresas), por la distribucin de su propiedad (pblicas, familiares y con
propietario nico), por los principales beneficiarios (accionistas, miembros,
clientes, el pblico en general); por su objetivo (econmicos, culturales, sociales y
religiosos); por la industria en la que compite (manufactura, servicios, comercio,
construccin); por su sistema de produccin ( en masa, procesos continuos,
produccin de lotes a la medida); por su grado de madurez (nueva, en
crecimiento, madura y en declive); por su base del compromiso de sus miembros
(remunerados, voluntarios, involuntarios); por la naturaleza de la fuerza de trabajo
(obreros no calificados, tcnicos, profesionales); por el nmero de naciones en las
que se compite y la naturaleza de su participacin en el extranjero(domesticas o
multinacionales), etc. (Robles Valds & Alcrreca Joaqun, 2000)
Por su origen: Las empresas nacionales que son aquellas que se forman por
iniciativa y con aportacin de capitales de los residentes del pas; es decir, los
nativos de la nacin que cuentan con recursos y poseen espritu empresarial
forman empresas que se dedican a alguna rama de la produccin o de la
distribucin de bienes y servicios. Empresas extranjeras, las cuales operan en
cierto pas, aunque sus capitales no son aportados por los nacionales, sino por
extranjeros. Empresas mixtas, compuestas de una parte de capital nacional y otra
extranjera. Multinacionales, las cuales difieren de las transnacionales, ya que se
establecen para operar en un segmento o parte del mercado mundial para
beneficio de los pases participantes. (Mndez Morales, 2007)
Otro criterio importante en la clasificacin de empresas segn el mismo autor es el
que se refiere al origen o aportacin del capital, en el cual se encuentran tres tipos
de empresas: privadas, pblicas y mixtas.
1) Pblicas. Aquellas en las que el capital pertenece al estado, su finalidad es
satisfacer necesidades de carcter social.
23

2) Privadas. Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y
la finalidad es inminentemente lucrativa.
En cuanto a la magnitud de la empresa se refiere a uno de los criterios ms
utilizados para la clasificacin de organizaciones, en el que, de acuerdo con el
tamao de la empresa se establece que puede ser pequea, mediana o grande;
sin embargo, al aplicar este enfoque encontramos dificultad para determinar
lmites. Existen mltiples criterios para hacerlo, pero slo se analizarn los ms
usuales:
Financiero. Se determina con base en el monto de su capital.
Personal ocupado. Una empresa pequea es aquella en la que laboran
menos de 250 empleados; una mediana, aquella que tiene entre 250 y 1000
trabajadores; y una grande es aquella que se compone de ms de 1000
empleados.
Produccin. Clasifica a la empresa de acuerdo con el grado de
maquinizacin.
Ventas. Establece el tamao de la empresa en relacin con el mercado que
la empresa abastece y con el monto de sus ventas.
Criterio de nacional financiera, una empresa grande es la ms importante
dentro del grupo correspondiente a su mismo giro.
Criterio de mercadotecnia. Explica cunto mercado absorbe la empresa de
acuerdo con su tamao, o sea, sus ventas.
Otro criterio en la clasificacin de las instituciones es:
Criterio de constitucin legal. De acuerdo con el rgimen jurdico en que se
constituya la empresa, sta puede ser: sociedad Annima, Sociedad Annima de
Capital Variable, Sociedad de responsabilidad Limitada, Sociedad Cooperativa,
Sociedad de Comandita Simple, Sociedad en Comandita por Acciones y Sociedad
en Nombre Colectivo. (Mnch Galindo, 2004)
24

Sin embargo las empresas se clasifican tradicionalmente en tres grandes ramas:
industriales, comerciales y de servicios.
A. Empresas industriales. Son aquellas que directamente elaboran artculos de
uso comn, fabricndolos o sometiendo a determinado tratamiento sus
materias primas, o produciendo y suministrando estas materias primas para
utilizarse en su forma original para preparar u obtener productos
elaborados. Las empresas de este tipo se subdividen en: empresas
manufactureras o fabriles, empresas extractivas y agropecuarias.
B. Empresas comerciales. Son las que se ocupan de la distribucin por varios
conductos, desde la fbrica hasta el consumidor definitivo, con el objeto de
venderlos posteriormente en el mismo estado fsico en que fueron
adquiridos, aumentando al precio de costo o adquisicin un porcentaje
denominado margen de utilidad, debe advertirse que no todas las
empresas comerciales manejan artculos de uso o de consumo. Las
empresas comerciales pueden ser:
a. Mayoristas. Ventas a gran escala a otra empresa.
b. Minorista o detallistas. Venden productos al menudeo.
c. Comisionistas. Venden mercancas que los productores les dan a
consignacin.
Naturalmente hay muchas empresas que participan en ambos caracteres,
industrial y comercial, y que deben clasificarse como combinados de ambos
tipos. Estas empresas se dividen en 4 tipos generales:
Mercantiles. Actan como distribuidores de artculos de uso y de
consumo.
Financieras. Atienden a las necesidades financieras de otros
negocios en diversas formas, y comprenden principalmente
instituciones tales como bancos, sociedades de crdito, sociedades
25

de inversin, corredores, compaas de depsito, de seguros, y de
factoraje.
De transporte. Son aquellas cuyo objeto es trasladar de un lugar a
otro, mercancas, pasajeros o correo, entre stas figuran compaas
de ferrocarriles, autotransportes de carga, autobuses y mudanza,
carga area y martima.
De servicio personales. Son aquellas que slo proporcionan esta
clase de servicios, y comprenden mdicos, abogados, dentistas,
contadores, escritores o asesores profesionales de todo tipo, estas
empresas estn limitadas casi exclusivamente a las profesiones.
C. Empresas de servicios. Son aquellas que, con el esfuerzo del hombre,
producen un servicio para la mayor parte de una colectividad en
determinada regin sin que el producto objeto del servicio tenga naturaleza
corprea. Pueden clasificarse en: transporte, turismo, instituciones
financieras, servicios pblicos varios, comunicaciones, energa, etc.
Dentro de este tipo de empresas se encuentran principalmente:
a. Sin concesin. Son aquellas que no requieren, ms que en algunos
casos licencia de funcionamiento por parte de las autoridades para
operar.
b. Concesionadas por el estado. Aquella cuya ndole es de carcter
financiero.
c. Concesionadas no financieras. Aquellas autorizadas por el Estado,
pero sus servicios no son de carcter financiero.
Aunque los criterios anteriores son auxiliares para determinar la magnitud de la
empresa, ninguno es totalmente correcto, pues no son aplicables a cada situacin
especfica, ya que las condiciones de la empresa son cambiantes.
26

Al hablar de tipos de empresa, estas se dividen por su forma de funcionamiento,
en dos tipos: la empresa individual y la sociedad mercantil.
Empresa individual. Es aquella creada por una sola persona, quien responde de
las obligaciones de la empresa con la totalidad de su patrimonio.
Sociedad mercantil. Estn dotadas de personalidad jurdica propia, es decir, la ley
las considera personas, distintas de los individuos que las forman y las llama
personas morales.

1.5 Empresas industriales.
Giro industrial es cuando la actividad, objeto u ocupacin consiste en producir o
transformar la materia prima en artculos terminados (satisfactores de
necesidades). (Lpez Lpez, 2005)
Los grandes grupos y empresas industriales de propiedad privada nacional tienen
una fuerte posicin en los mercados de los pases de Amrica Latina. (Wilson
Peres, 1998)
Las empresas industriales, como ya se ha mencionado, son aquellas dedicadas a
la produccin de bienes mediante la transformacin y/o extraccin de materias
primas. La subdivisin de estas se presenta de la siguiente manera:
Las empresas manufactureras. Constituyen la rama de los industriales que
efectivamente producen artculos o sustancias por fabricacin o
elaboracin. Satisfacen la demanda de bienes de consumo final. Ejemplos:
productoras de papel, materiales de construccin, maquinara pesada,
maquinaria ligera, productos qumicos etc.
Representan una parte cuantiosa de los negocios en general, y pueden
variar desde la empresa individual ms reducida hasta las enormes fbricas
de automviles y metalurgia, sociedades cuya inversin se cuenta en
27

millones de pesos y que proporcionan trabajo a millares de obreros y
empleados.
Empresas extractivas. Son las que producen las materias primas que utiliza
el fabricante. Dedicadas a la explotacin de recursos naturales, ya sea
renovables o no renovables. Ejemplos de esta clase de empresas: las
mineras, petrolferas, madereras y agrcolas.
Empresas agropecuarias. Su funcin principal, como su nombre lo indica,
es la explotacin de la agricultura y la ganadera en grandes cantidades.
Algunos ejemplos son: granjas avcolas, porcinas, invernaderos, haciendas
de produccin agrcola.
Las empresas agropecuarias se subdividen en:
Agrcolas: Aquellas que trabajan la tierra para cosechar productos.
Pecuarias: Dedicadas a la crianza de animales
Adems de esta subdivisin, existen numerosas maneras de clasificarlas y de
acuerdo a diversos criterios. Entre los cuales se encuentra el siguiente:
1. Por su posicin dentro de las cadenas de produccin. Segn este criterio,
las industrias pueden ser:
Primarias. Aquellas que toman materia prima directamente de la
naturaleza, sea del reino vegetal, animal o mineral y le hacen una
primera transformacin, de modo que el producto que resulte sea
para el uso directo del hombre o sirva como materia prima para otras
industrias. Ejemplo: industria azucarera
Secundarias. Aquellas que, partiendo de un producto proveniente de
la industria primaria, lo convierte tambin, sea en una producto
utilizable directamente o en otro producto que, a su vez, pueda ser
utilizado por el hombre. Ejemplo: industria textil del algodn.
28

Terciarias. Son aquellas que producen el o los productos que van a
ser empleados por el hombre.
2. Por su rgimen de trabajo:
Las que operan en forma discontinua o por cargas. La caracterstica
fundamental es que la produccin se realiza en un mismo lugar, en el
cual las condiciones de presin, temperatura y otras, son variables.
Ejemplo: carpintera
Las que producen en forma continua. El producto fluye
continuamente y en cada lugar las condiciones son
aproximadamente constantes. Ejemplo: produccin de harina de
pescado.
3. Por la intensidad de inversin. La creacin de puestos de trabajo, al
momento de proyectarse una nueva industria, esta relacionada con la
inversin total que se va a realizar.
As, hay industrias que requieren muy baja inversin, o sea de $ 25,540 a $
127 700 por puesto de trabajo. Como ejemplo, se puede citar la industria de
confecciones, que se pueden iniciar con pocas maquinas de bajo costo.
La industria de mediana inversin puede requerir de $255 400 a 1 277 000
por cada puesto de trabajo, es decir que la importancia relativa de las
habilidades de la mano de obre disminuye. Ejemplo: produccin de piezas
estampadas de metales comunes.
Finalmente, existen industrias que requieren altas y muy altas inversiones
por puesto de trabajo. Estas industrias necesitan operar a capacidades de
produccin bastante altas. Requieren de inversiones que pueden superar
los $ 6 385 000 para crear un puesto de trabajo. Ejemplo: la produccin de
aceros y fertilizantes nitrogenados.
29

4. Por las principales transformaciones que realiza. En algunas industrias los
cambios que se producen sobre las materias primas son sobre todo, de
naturaleza fsica. La construccin de estructuras metlicas para techos de
recintos industriales, la construccin de casas y edificios, la industria de
confeccin de ropa, etc.
En cambio, en otras industrias, existen cambios profundos a nivel molecular
o mico-cristalino. Se puede considerar entre estas a la fabricacin de
pinturas y barnices, la produccin de artculos de caucho, la extraccin de
metales a partir de sus minerales.
5. Por las materias primas que emplea.
Del reino vegetal. Industrias alimenticias, Agro-industrias.
Del reino animal. Industrias del pescado y mariscos, industrias de
carne y salchichera, etc.
Del reino mineral. Industrias de silicato, industrias del petrleo,
industrias de carbn, etc. (Leidenger, 1997)
La lista que antecede es solo una indicacin de los productos e industrias que se
pueden obtener a partir de las materias primas que ofrecen los tres reinos de la
naturaleza, pero la enumeracin es en realidad muchsimo ms amplia. Solo se
han incluido las industrias ms resaltantes y conocidas.
Las empresas industriales contemplan reas operativas esenciales como:
comercializacin, produccin, en ciertos casos investigacin y desarrollo. De ellas
depende en gran parte el empuje de la compaa. Pero en definitiva el xito
obedecer a la interaccin de todas las reas.
En las industrias que pertenecen a la divisin de empresas privadas existen
ciertas actividades que se realizan y que son de gran importancia para la
satisfaccin de los objetivos y fines empresariales.
30

En las empresas industriales se realizan ciertas funciones, que pueden resumirse
en las siguientes:
Se compra materia prima.
Se almacena materia prima.
Se transforma la materia prima.
Se almacena el producto terminado.
Se vende.
Se gana, existen ingresos.
Se vuelve a producir.
Los procesos productivos de dichas Empresas pueden ser continuos o por
pedidos de productos.

1.5.1 Industrias de construccin.
Si bien se ha dicho en los conceptos anteriores, la empresa es una realidad que
abarca diferentes mbitos y que puede ser estudiada desde diferentes
perspectivas.
Podemos entender a la construccin como el arte de edificar complejos, viviendas
o dependencias, y para que este proceso se lleve a cabo se necesitan empresas
de construccin. El campo de la construccin es muy amplio ya que hay distintas
formas de construir y a su vez distintos tipos de materiales para edificar.
Las empresas constructoras, son las dedicadas a la preparacin de obras,
construccin general de inmuebles y obras de ingeniera civil, instalaciones de
edificios y obras, acabado de edificios y obras y alquiler de equipo de construccin
o demolicin dotando de operario. (Linares Milln, Montaana I. Avio, & Navarro
Astor, 2001)
31

Por si solas, las empresas carecen de sentido, salvo que existan individuos que
consuman los resultados de la produccin. Por tanto, las empresas producen, y
los individuos las consumen.
Tal y como funciona, en trminos generales, el mercado, la empresa especializa
recursos que, de otro modo, no estaran disponibles para el proyecto. La empresa
anticipa el personal, los equipos y los recursos financieros para ejecutar el
proyecto. Dirige y organiza las operaciones, los procesos productivos y la
estrategia global. Mejora dichos procesos para incrementar su competitividad
mediante la investigacin y el desarrollo. Pero, sobre todo, la empresa asume el
riesgo inherente al proceso productivo, ante evoluciones desfavorables de los
negocios, tratando de compensar los resultados desfavorables con otros ms
benignos, perpetuando la unidad de produccin. Las empresas, ante todo, ti enen
proyeccin indefinida en el tiempo, mientras que en los proyectos no. (Domingo
Ajenjo, 2005)
Las empresas constructoras e inmobiliarias se clasifican como sigue:
Empresas constructoras. Las que tienen como objeto:
La preparacin de obras. Demolicin y movimiento de tierras,
perforaciones y sondeos.
La construccin general de inmuebles y obras de ingeniera civil.
Construccin general de edificios y obras singulares de ingeniera
civil (puentes, tneles..), construccin de cubiertas y estructuras,
construccin de autopistas, carreteras.
Las instalaciones de edificios y obras.
El acabado de edificios y obras
El alquiler de equipo de construccin o demolicin.
32

De esta clasificacin se desprende que las empresas relacionadas con la industria
auxiliar de la construccin y que pueden actuar como subcontratistas son
consideradas tambin como empresas constructoras.
Empresas inmobiliarias. Que tienen por objeto:
Actividades inmobiliarias por cuenta propia.
Alquiler de bienes inmobiliarios por cuenta propia.
Urbanizacin y parcelacin de terrenos y solares y construccin de
edificios e instalaciones de todo tipo, para uso residencial y no
residencial.
La rehabilitacin de edificios ya construidos y transformacin en su
caso del destino de los mismos.
La construccin y explotacin de instalaciones inmobiliarias
complejas (conjuntos tursticos, comerciales, recreativos, etc...)
(Linares Milln, Montaana I. Avio, & Navarro Astor, 2001)
La construccin es fundamentalmente una industria incierta. Esta incertidumbr e
proviene de la naturaleza de la industria en s misma; el proceso competitivo de
licitacin, el volumen de ventas de la empresa, las cuotas de produccin de la obra
y las condiciones climatolgicas, son todos los elementos variables. Los
responsables de la construccin deben aprender a hacer frente a dichos
elementos. Por ejemplo, si existe una planificacin correcta, la duracin de un
proyecto no tiene por qu ser una conjetura experimental.
La construccin es una industria que requiere de gran variedad de recursos,
procesos y elementos para el logro de fines y objetivos especficos no solo dentro
de la estructura organizacional sino tambin el desempeo de cada proyecto.
La meta principal de una empresa constructora es entregar sus productos o
servicios de acuerdo con lo estipulado en un proyecto y su respectivo contrato.
Desde luego, que en el transcurso de las operaciones, pueden haber variaciones,
33

pero estas debern ser mnimas, fundamentadas, acordadas y aceptadas tanto
por la empresa constructora como por el cliente. Lo que ha de ejecutarse en obra
debe haber sido explicitado en detalle durante las etapas previas a la operacin:
definicin de proyecto y diseo.

1.5.1.1 Organizacin general de constructoras.
En la economa de cualquier pas, las constructoras son importantes para
conformar la infraestructura de stos. Si bien se ha mencionado, las empresas
constructoras se justifican ante la sociedad porque realizan obras necesarias
como casas, edificios, carreteras, puentes, presas y puertos, entre otras. stas
contratan con el gobierno, o bien, con empresas privadas, pero por la general, por
el importe del contrato y la magnitud de la obra, son las obras que contrata el
gobierno las que revisten mayor importancia.
Los contratos pueden ser:
A precio alzado. Cuando el contratista se compromete a terminar la obra en
un perodo determinado a un precio previamente estipulado
Precio unitario. Es el contrato ms comn en obras de gobierno, que
consiste en presentar un presupuesto a precios unitarios, sujetos a ajustes
por inflacin, llamados escalatorias.
Por administracin. Se conviene que el contratista presentar notas,
facturas, nominas y/o recibos de honorarios, cargando un porcentaje por
administracin de obra.
Al contratar los servicios, estos se realizaran mediante concursos abiertos segn
la ley de obras pblicas, presentando presupuesto por la obra a realizar.
Existen empresas constructoras con una organizacin grande, que cuenta con
gran cantidad de maquinaria, varios ingenieros y que dan trabajo a miles de
34

personas as como empresas pequeas que requieren de alquilar la maquinaria
que necesitan en sus obras.
Una vez ganado y asignado el concurso, por regla general, se sigue una
secuencia: 1) garantizar la terminacin de la obra, 2) se reciben anticipos para la
realizacin, 3) conforme avanzan los trabajos se presentan estimaciones, 4) cobro
de estimacin y 5) cuando los costos presupuestales deben incrementarse se
autoriza un escalamiento de precios.
Tambin es importante destacar que en ocasiones, una constructora subcontrata,
parcialmente, con otros contratistas parte de la obra, por as convenir a sus
intereses
En cuestin de las operaciones administrativas, las oficinas centrales se
encuentran, generalmente, donde se encuentra las constructoras, control ando
operaciones de ingresos, pagos, compras, contabilidad, contratacin de personal,
etc.; si las obras son pequeas, stas se manejan con un fondo de caja chica.
Si la obra es de importancia, las oficinas centrales requieren de auxiliares de otras
oficinas que se encuentren ubicadas en las obras o cerca de ellas, por el tiempo
que stas se lleven, las cuales manejan, independientemente, cobros, pagos,
compras, etc. Y registros contables que debern consolidarse con la contabilidad
central de la empresa.
La importancia de la industria de la construccin est en la gran cantidad de
fuentes de trabajo que genera y en las obras que realiza en beneficio del pas.
Por lo general, cuando se va a realizar una obra o a concursal, se formula un
presupuesto cursndolo con el programa de la obra a realizar (presupuestos por
programas), que permite a las constructoras ir controlando el presupuesto
asignado de acuerdo al avance de la obra que seala las metas alcanzadas para
compararlas con las programadas.
35

Como cualquier compaa, la organizacin que se adopte es muy variable, ya que
depende de las organizaciones de las caractersticas de cada una, su tamao y
las operaciones que realice.
Sin embargo, proponemos el siguiente organigrama (ver anexo 1) conformado
para una constructora de trmino medio, que permite dar una idea de las
funciones y jerarquas que deben existir en una constructora, conformando dos
ncleos independientes que son dirigidos por el administrador nico. Todos los
puestos aqu sealados permiten determinar las obligaciones y funciones de cada
puesto para evitar duplicidad de actividades y as cumplir con lo que la teora
administrativa seala cuando est organizando una empresa.
No queriendo conformar una prctica administrativa, s podemos sealar que,
despus de planear el organigrama, se puede elaborar el manual de organizacin.
La asamblea de acciones es el rgano de mxima autoridad y de toma de
decisiones, asesorada y controlada por un comisario, de acuerdo a la ley de
Sociedades Mercantiles.
El administrador nico o consejo de administracin reporta a la asamblea de
accionistas, y es conveniente que los resultados expresados en los estados
financieros sean auditados y dictaminados por un auditor externo que sirva para
fines fiscales, por lo que se presenta en el organigrama en forma de asesora para
el administrador nico, al igual que el asesor jurdico, que deber resolver los
problemas legales que se le presenten a la compaa.
El gerente operativo deber reportar al administrador nico, teiendo bajo su control
a los ingenieros residentes (tantos como fuera necesario), que a su vez se
auxilian, por lo general, de un sobrestante que controla al personal y los servicios
generales de la obra. En ocasiones, de acuerdo a la importancia de la
construccin a realizar, se habilita una oficina administrativa, que reporta
directamente al gerente administrativo.
36

De acuerdo a la envergadura de la empresa, si sta es grande, la constructora
deber incluir, para un mejor control interno, un departamento de auditora interna,
que reporte directamente al administrador nico.
El gerente administrativo deber reportar al administrador nico las funciones de
registros de operaciones (contabilidad), cobros, pagos, cotizaciones,
mantenimiento, vigilancia e inventarios, por lo que, cuando menos, deber contar
con los departamentos de contabilidad, servicios generales y cajas.

1.5.1.2 Agentes que intervienen en la construccin.
La empresa constructora al igual que toda empresa productiva, debe de reunir 4
elementos, sin los cuales sera imposible su desarrollo:
1. Clientes. Sin los cuales sera intil el producto o servicio.
Es indudable que uno de los objetivos de la empresa, deber ser satisfacer
la necesidad que pretende cubrir, por tanto el cliente demandar una
retribucin a travs de un servicio eficiente en costo, tiempo y calidad.
2. Recursos de capital. Sin los cuales tambin, sera imposible la realizacin
del producto o servicio.
El elemento capital representado por efectivo y bienes tales como terrenos,
edificios, maquinara, equipo, instrumentos, mobiliarios, materias primas,
etc., demanden una retribucin a travs de una rentabilidad sobre el capital
invertido
3. Recursos humanos. Sin los cuales sera imposible la fabricacin o
integracin del producto o servicio.
El ms trascendente elemento de a empresa lo constituye el recurso
humano que en la misma forma que el recurso capital, debemos tener
37

localizado en forma especfica, para tener certeza que dado el caso de
necesitarlo podremos contar con l.
4. Conocimiento del proceso. Sin el cual sera antieconmica la realizacin del
servicio. Una empresa sin el conocimiento constructivo, no ser econmica.
(Suarez Salazar, 2001)
En la empresa constructora, se considera que el elemento primordial es el recurso
humano pues una vez conseguido este, resulta fcil obtener los recursos del
capital, y el cliente no representar una barrera determinante, en otras palabras se
considera definitivamente bsico para una empresa constructora y al obtener
este, el capital y el cliente llegaran.
La organizacin es, como en toda empresa, un elemento bsico en la
administracin de la misma pues la empresa es algo ms que un conjunto de
bienes y recursos.
Organizar tiene como objeto la ordenacin de los recursos humanos y materiales
que optimiza la consecucin de los objetivos perseguidos, bien sea de tipo
tangible o de tipo intangible.
Como parte del proceso de planificacin en una construccin que desempean las
industrias constructoras, participan los siguientes 3 elementos indispensables:
El cliente. El cliente ser el interesado en la planificacin general de los
proyectos, determinara los plazos, para los que deber hacer previsiones y
las decisiones generales y estratgicas de la gestin del proyecto. Tomar
decisiones importantes tales como el tipo de contratacin, que podra ser el
modelo tradicional, donde el proyecto y la construccin son consecutivos,
hasta las formas del proyecto.
Los proyectistas. Los arquitectos sern normalmente los responsables de
preparar las planificaciones utilizadas por el cliente al tomar las decisiones
estratgicas.
38

El constructor.
Otros agentes importantes en la construccin se encuentran desde la planificacin
de un proyecto de obra en el que incluir; tcnicas de registro, medicin de
tiempos, muestro de actividades, sistemas de pagos, clculos de pie de obra,
control de costes, seleccin de equipos especializados, control de materiales,
entre otras. Organizacin y control de la empresa; organizacin de la empresa,
acuerdos contractuales, planificacin del mercado, estimacin y licitacin, ofertas
competitivas, control presupuestario, anlisis econmicos, gestin financiera y
gestin de calidad (Harris & Mccaffer, 2005)

1.5.1.3 Principales funciones administrativas de las empresas constructoras.
Dentro de la administracin de las empresas constructoras hay tres funciones
fundamentales que deben ser realizadas para poder producir equilibradamente y
subsistir, estas son: finanzas, operaciones y mercadeo.
La funcin finanzas se encarga de asegurar a precios favorables los
recursos. Tambin se encarga de la evaluacin de los proyectos que se
pretenden ejecutar, analizando su factibilidad econmica antes de invertir.
Asimismo, mediante esta funcin se deben hacer evaluaciones peridicas
de la situacin financiera de la empresa constructora en el desarrollo de los
proyectos, para evitar que durante una obra se presente una falta de fondos
o la necesidad de acudir a financiamientos de emergencia, los cuales
pueden incrementar los costos por un pago excesivo de intereses.
Las operaciones son la parte medular de las funciones de la empresa, pues
mediante ellas se crean los productos y servicios que suministran al
entorno. Es parte de las operaciones el analizar los grados de eficiencia,
eficacia y efectividad alcanzados por la empresa.
39

Mediante el mercadeo se promueven los productos y servicios de la
empresa, as como su venta a los clientes del ramo. De esta funcin
depende en gran parte la subsistencia de la empresa.
Por otra parte la divisin de funciones en las constructoras es acorde a la
organizacin con que se cuente y a la etapa del proceso administrativo comn
(planeacin, organizacin, direccin y control), es as por ejemplo; la estructura de
la construccin cuenta con las siguientes funciones segn el rea encontrada en
dicho esquema:
1. Direccin general. Ser la encargada de coordinar las actividades de todos
los departamentos, establecer los objetivos a cumplir y realizar el oportuno
seguimiento, para comprobar que se desarrollan los planes adecuados.
2. Gerente de planeacin. Encargado de proporcionar liquidez a la empresa
estableciendo programas eficientes de cobro, vigilando cobros y pagos,
incluyendo el establecimiento de sistemas, pronsticos y evaluacin de
resultados, con la presentacin de un inf orme a la direccin general.
3. Gerente de construccin. Producir con utilidad (controlando materiales,
mano de obra, subcontratos, equipos), calidad y en tiempo.
4. Gerencia de control. Disear soluciones impositivas, vigilar las obligaciones
e informar las decisiones. (Suarez Salazar, 2001)
El desempeo y desarrollo de las funciones van de la mano con la realizacin de
cada obra, pues habr que implementar actividades distintas de acuerdo a lo que
el cliente requiera y segn al factor tiempo y lugar de la construccin.
40

CAPTULO II. PROCESO DE ADMINISTRACIN
ESTRATGICA EMPRESARIAL



41

2.1 Definicin de estrategias.
El trmino estrategia viene del griego strategos que significa un general. A su
vez, esta palabra proviene de races que significan ejercito y acaudillar.
Uno de los primeros usos del concepto de estrategia en un contexto mercantil se
present en la Grecia antigua, cuando Scrates se enfrent al militarista griego
Nicomquides.
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estrategia a los
negocios fueron Von Neumann y Morgenstern, en su obra sobre la teora del
juego. Ellos definieron la teora empresarial como la serie de actos que ejecuta la
empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situacin concreta
El concepto de estrategias ha sido objeto de mltiples percepciones, por lo que
delimitar el trmino es una tarea compleja, sin embargo, se espera concluir un
supuesto en base a las propuestas establecidas por diferentes autores:
El diccionario The American heritage define estrategia como la ciencia y el
arte de comandancia militar aplicados a la planeacin y conduccin general
de operaciones de combate en gran escala. (Hill & Jones, 1997)
Alfred Chandler de Harvard defini estrategia como la determinacin de las
metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la
adopcin de cursos de accin y la distribucin de recursos necesarios para
lograr estos propsitos. (Hill & Jones, 1997)
James B. Quinn ha definido la estrategia como el modelo o plan que
integra las principales metas, polticas y cadenas de acciones de una
organizacin dentro de una totalidad coherente. (Hill & Jones, 1997)
42

La estrategia de una empresa consiste en los esfuerzos competitivos y los
enfoques de negocio que los administradores utilizan para satisfacer a los
clientes, competir exitosamente y alcanzar los objetivos de la organizacin.
(Strickland, 2004)
Chandler defini la estrategia como el elemento que determina las metas
bsicas de una empresa, a largo plazo, as como la adopcin de cursos de
accin y la asignacin de los recursos necesarios para alcanzar estas
metas. (Mintzberg, Quinn, & Voyer, 1997)
Concluimos entonces que: una estrategia es un curso de accin, una tcnica o
plan coherente que busca el cumplimiento integrado de metas y cursos de accin
asignados a largo plazo, para la satisfaccin de objetivos y propsitos de una
organizacin.
Cabe mencionar que todas estas definiciones tienen 4 elementos en comn: En
primer lugar est el concepto de ambiente; es decir, una serie de condiciones
ajenas a la empresa, a las que sta debe responder. Algunas de estas
condiciones son negativas (amenazas) y otras son positivas (oportunidades). En
segundo, la empresa debe establecer metas u objetivos bsicos. El objetivo de
nivel ms alto se suele conocer como la misin; es decir la razn de existir de la
empresa. En tercero, la gerencia de la empresa debe realizar un anlisis de la
situacin; este se conoce como FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas). Por ltimo, la empresa proyecta cmo aplicar sus recursos, a efecto
de alcanzar sus metas y lograr adecuarse a su ambiente. (Mintzberg, Quinn, &
Voyer, 1997)
De esta manera, las estrategias darn direccin y harn competitiva a la empresa
posicionndola en un alto nivel en el mercado al que pertenezca.
Henry Mintzberg ofrece cinco concepciones diferentes sobre la naturaleza de la
estrategia. Mintzberg piensa que, por regla general, las estrategias se definen de
una manera, pero que, implcitamente, se usa de diferentes maneras. La mayora
de las personas definen a las estrategias como un plan: un curso de accin con un
43

propsito consistente. La estrategia tambin puede definirse como un complot,
una maniobra cuyo propsito consiste en ser ms inteligente que un contrincante o
competidor. Se argumenta, del mismo modo, que puede ser el patrn de una serie
de actos. La cuarta definicin de Mintzberg dice que l a estrategia define una
posicin; es decir un medio para ubicar a una organizacin en un ambiente.
Mintzberg alejndose un poco de esto, ofrece una quinta definicin que contempla
el interior de la organizacin; la estrategia es una perspectiva, cuyo contenido no
slo consiste en una posicin elegida, sino tambin en un modo peculiar de
percibir el mundo.
La palabra estrategia ha sido usada de mltiples modos. Sin embargo, por
tradicin ha sido definida de una sola manera. El reconocimiento implcito de muy
variadas definiciones puede ayudar. Por tanto a continuacin se presentan las 5
definiciones de estrategia; como plan, pauta de accin, patrn, posicin y
perspectiva.
1. Estrategia como plan. Es una especie de cursos de accin
consistentemente determinado, una gua (o una serie de guas) para
abordar una situacin especfica.
2. Estrategia como pauta de accin. Es una maniobra para ganar la partida al
contrincante.
3. Estrategia como patrn. Es un modelo, especficamente, un patrn en un
flujo de acciones. De acuerdo a esto es la consistencia en el
comportamiento, tanto si es intencional como si no lo es.
4. Estrategia como posicin. Es un medio para ubicar una organizacin en lo
que los tericos de la organizacin suelen llamar un medio ambiente. De
acuerdo a esto, viene a se la fuerza mediadora o acoplamiento entre
organizacin y medio ambiente, o sea entre el contexto interno y el externo.
5. Estrategia como perspectiva. Su contenido implica no slo la seleccin de
una posicin, sino una manera particular de percibir el mundo. En este
44

sentido, la estrategia es para la organizacin lo que la personalidad es para
el individuo.
La creacin de una estrategia hace que entre en juego el aspecto administrativo
crtico de cmo lograr los resultados propuestos, en vista de la situacin y de los
prospectos de la compaa. (Strickland, 2004).

2.2 Administracin estratgica
Entre todas las cosas que hacen los administradores, no hay nada que afecte de
manera ms radical el xito de una compaa que la forma en que su equipo
administrativo traza la direccin que sta seguir a largo plazo, desarrolla medidas
estratgicas y enfoques de negocios competitivamente efectivos y pone en
prctica lo que es necesario hacer internamente para producir una correcta
ejecucin de la estrategia, da tras da. Una buena estrategia y una adecuada
ejecucin de la misma son seales ms confiables de una buena administracin.
Las tareas de implantar y ejecutar las estrategias de la compaa constituyen el
corazn y el alma de la administracin de una empresa de negocios. La estrategia
de una compaa es el plan de accin que tiene la administracin para posicionar
a la empresa en la arena de su mercado, coincidir sus operaciones, competir con
xito, atraer y satisfacer a los clientes y lograr los objetivos de la organizacin.
La administracin estratgica es un proceso de evaluacin sistemtica de la
naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando
metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos
objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
Certo S. la define as: Es el proceso que se sigue para asegurar de que una
organizacin posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso.
Stoner J. la define as: Proceso de administracin que entraa que la
organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos.
45

La administracin estratgica se refiere, a si mismo, al proceso administrativo de
crear una visin estratgica, establecer los objetivos y formular una estrategia, as
como implantar y ejecutar dicha estrategia, analizando tanto su entorno
competitivo, para descubrir sus amenazas y oportunidades, como su ambiente
interno, es decir, sus recursos y capacidades internas, para determinar sus
fortalezas y debilidades competitivas y luego proceder a integrar ambos anlisis y
as llegar a identificar y definir ventajas competitivas que le permitan generar una
posicin sostenible en el tiempo, iniciando cualquier ajuste correctivo en la visin,
los objetivos, la estrategia o su ejecucin que parezcan adecuados.
La administracin estratgica estudia las razones determinantes del xito de la
empresa. Mediante la definicin de una estrategia se establece un patrn de
asignacin de recursos que la empresa y sus administradores utilizan para
mantener e incrementar su resultado, pues debieran orientar un pensamiento
estratgico en las formas o modos de asignar los recursos. (Admond. De org. Elio
r. zuani)
Tal como se emplea en las definiciones anteriores, una estrategia apropiada es
aquella que conviene mejor a las necesidades de una organizacin en un
momento determinado.
El proceso de creacin de la estrategia y la puesta en prctica de sta se
compone de cinco tareas administrativas correlacionadas:
1. Desarrollar una visin estratgica de hacia dnde se dirige la organizacin.
Con l fin de proporcionar una direccin a largo plazo, delinear en qu clase
de empresa est tratando de convertirse la compaa e infundir en sta el
sentido de una accin con un propsito determinado. La visin estratgica
refleja las aspiraciones de la administracin respecto a la empresa y sus
negocios al proporcionar una vista panormica de hacia dnde vamos y al
suministrar elementos especficos relacionados con sus planes de negocios
futuros. Desglosa objetivos de negocios a largo plazo y da forma a la
identidad de la compaa. Una visin estratgica seala a una organizacin
46

una direccin particular y traza una senda estratgica para que st a la
recorra.
2. Determinar objetivos. Convertir la visin estratgica en resultados
especficos del desempeo que deber lograr la compaa.
3. Crear una estrategia para el logro de los objetivos.
4. Poner en prctica y ejecutar la estrategia.
5. Evaluar el desempeo, supervisar los nuevos desarrollos e iniciar ajustes
correctivos.
La administracin estratgica es un tipo de planeacin a travs del cual los
administradores 1. Establecen el rumbo y los objetivos generales de la
organizacin, 2. Formulan una estrategia especfica, 3. Plantean y llevan a cabo la
aplicacin de la estrategia y, por ltimo, 4. Verifican los resultado y efectan los
ajustes necesarios. (Hitt & Prez, Administracin, 2006)

2.3 Objetivos de la administracin estratgica.
Siempre se presenta la disyuntiva entre seguir adelante o cambiar la visin, los
objetivos, la estrategia y los enfoques de la puesta en prctica de la compaa. Por
consiguiente, la administracin estratgica es un proceso continuo que nunca
termina, no un acontecimiento que inicia y finaliza y que, una vez que se lleva a
cabo, puede hacerse a un lado sin riesgo alguno durante un tiempo. Los
administradores tienen siempre presente la responsabilidad de detectar cundo
los nuevos desarrollos requieren una respuesta estratgica y cuando no. Su labor
es seguir el proceso, detectar a tiempo los problemas, vigilar los vientos de cambio
del mercado y del cliente e iniciar los ajustes. sta es la razn por la que la tarea
de evaluacin del desempeo y del inicio de ajustes correctivos es a la vez un
comienzo y un final del ciclo de la administracin estratgica.
47

Un objetivo central de la administracin estratgica consiste en investigar por qu
algunas organizaciones tienen xito mientras otras fracasan. Explicando 3 grandes
factores que determinan el xito de una compaa: la industria en la cual est
ubicada, el pas o pases donde se localiza y sus propios recursos, capacidades y
estrategias. (Hill & Jones, 1997)
La intencin es lograr que la compaa en donde se aplique, determine su mira
estratgica, lo cual no es fcil de definir, pero se considerara como aquello que,
en ltima instancia, la empresa quiere ser y hacer. Se espera que con su estudio y
aplicacin la organizacin constituya un nuevo nivel, adquiera nuevos propsitos y
sobre todo cuente con una identidad.
Otro designio esencial en la administracin estratgica consiste en identificar
estrategias que alineen, adecuen o acoplen los recursos y capacidades de una
compaa con las demandas del ambiente en donde opera. En otras palaras,
pretende adecuar las fortalezas y debilidades de la compaa a sus oportunidades
y amenazas ambientales
Principalmente la A.E. intenta alcanzar y conservar una ventaja competitiva, este
trmino se define como todo lo que una empresa hace especialmente bien en
comparacin con empresas rivales. Cuando una empresa hace algo que las
empresas rivales no hacen, o tiene algo que sus rivales desean, eso representa
una ventaja competitiva.
Alcanzar y conservar la ventaja competitiva es esencial para el xito a largo plazo
de una organizacin, la bsqueda de la ventaja competitiva conduce a una
organizacin al xito o al fracaso, por lo general, una empresa solo puede
mantener su ventaja competitiva durante cierto tiempo porque las empresas
rivales limitan y socavan esa misma ventaja, as que, limitarse a alcanzarla no es
ms adecuado, la empresa debe esforzarse a lograr una ventaja competitiva
sostenida mediante:
1. La adaptacin contina a los cambios en las tendencias y los sucesos
externos, as como en las capacidades, competencias y recursos internos.
48

2. La formulacin, implementacin y evaluacin eficaces de estrategias que
saquen el mayor provecho de estos factores.
La administracin estratgica trae consigo el mayor beneficio en su ideal, que
consiste en servir a las organizaciones para que tengan mejores estrategias
gracias a que usan un enfoque ms sistemtico, lgico y racional para elegir sus
estrategias. No cabe duda de que se trata de un ideal importante, pero se han
realizado ciertas investigaciones que demuestran que la contribucin ms
importante de la administracin estratgica est en el proceso y no en la decisin
o documento que resulten.
Los beneficios de la administracin estratgica se pueden dividir de la siguiente
manera:
Beneficios financieros: Una serie de investigaciones demuestran que las
organizaciones que aplican los conceptos de administracin estratgica son ms
rentables y exitosas que las que no lo hacen.
Beneficios no financieros: Adems de ayudar a las empresas a evitar los
problemas financieros, la administracin estratgica ofrece beneficios tangibles,
por ejemplo: una mayor alerta ante las amenazas externas, mayor comprensin de
las estrategias de los externos, etc.
Algunos autores sealan que la administracin estratgica produce, de igual
forma, los siguientes beneficios:
1. Permite detectar oportunidades, clasificarlas por orden de prioridad y
explotarlas.
2. Ofrece una visin objetiva de los problemas administrativos.
3. Representa un marco para coordinar y controlar mejor las actividades.
4. Reduce las consecuencias de cambios adversos.
49

5. Permite tomar decisiones importantes para respaldar mejor los objetivos
establecidos.

2.4 Importancia de la administracin estratgica.
Los buenos gerentes de todo el mundo reconocen el papel que representa la
administracin estratgica en el desempeo de su organizacin. Como resultado
de una administracin estratgica eficaz se recuperan grandes inversiones.
Una de las razones ms significativas es que puede marcar la diferencia en el
desempeo de la organizacin. Las preguntas esenciales sobre la estrategia se
refieren a por qu las empresas triunfan o fracasan y por qu, al enfrentarse a las
condiciones del entorno, su desempeo vara. En otras palabras, las
organizaciones que recurren a la administracin estratgica tienen un mejor
desempeo. (Robbins, 2005)
Otra razn de la importancia de la administracin se refiere al hecho de que
organizaciones de todas clases y tamaos se encuentran con situaciones que
cambian constantemente. Estos cambios son menores o mayores, pero son
cambios de los que tienen que ocuparse los gerentes. Aqu es donde entra la
administracin estratgica. Al recorrer las etapas del proceso de administracin
estratgica, los gerentes examinan las variables pertinentes para decidir qu hacer
y cmo hacerlo.
La administracin estratgica tambin es importante por la naturaleza de las
organizaciones, que estn compuestas por divisiones, unidades, funciones y
actividades de trabajo las cuales hay que coordinar y enfocar para conseguir las
metas de la empresa. Esto se consigue con el proceso de la administracin
estratgica.
Por ltimo, la administracin estratgica es importante porque se encuentra en
muchas de las decisiones que toman los gerentes. Casi todos los acontecimientos
50

importantes de las actualidades empresariales que se divulgan en las
publicaciones especializadas conciernen a la administracin estratgica.
La administracin estratgica no solo funge con el desempeo del proceso
administrativo, sino que lo lleva ms all, con el uso de estrategias que mejoran la
calidad de las instituciones.
Las ventajas de un pensamiento estratgico de primera clase y de una
administracin de la estrategia incluyen:
Proporcionar a toda la organizacin una mejor gua sobre el punto decisivo
de qu es lo que estamos tratando de hacer y de lograr
Hacer que los administradores estn ms alerta a los vientos del cambio, a
las nuevas oportunidades y a los desarrollos amenazadores
Ayudar a unificar la organizacin
Crear un punto de vista administrativo ms proactivo
Promover el desarrollo de un modelo de negocio en constante evolucin
que produzca un xito final sostenido para la empresa
Proporcionar a los administradores un fundamento para evaluar solicitudes
presupuestarias rivales; un conjunto de razones que justifique con solidez
recursos por parte de la direccin para reas que apoyen la estrategia y
produzcan resultados.
Las estrategias innovadoras pueden ser la clave para un mejor desempeo a largo
plazo. (Strickland, 2004)
La bsqueda agresiva de una estrategia creativa y oportuna puede impulsar a una
empresa hacia una posicin de liderazgo, allanando el camino para que sus
productos y servicios se conviertan en el estndar de las industrias.
51

Es muy importante entender que la estrategia corporativa dice cosas sustanciales
que guan a las personas en su labor diaria a lo largo de un periodo extenso.
(Finch Stoner, Freeman, & Gilbert Jr., 1996)
Sin planes y las estrategias que conlleva la Administracin estratgica, los
administradores no pueden saber cmo organizar a la gente y los recursos; puede
que no tengan ni siquiera la idea clara de qu es lo que necesitan organizar.
Sin un plan estratgico, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los
sigan. Y sin l, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas
probabilidades de lograr sus metas o de saber cundo y dnde se estn
desviando de su camino.
El control se convierte en un ejercicio til. Con frecuencia, los planes errneos
afectan la salud de toda la organizacin.
Esta es la razn por la que toda empresa debe dedicar especial atencin a las
estrategias organizativas, a los planes estratgicos que se elaboran para
satisfacer las metas generales de una organizacin.

2.5 Caractersticas esenciales de la administracin
estratgica.
El estudio de la A.E., ya anteriormente mencionado, contiene tareas importantes
en su estructuracin, las cuales fungen como cualidades necesarias para el
desempeo adecuado, adems de algunas otras mencionadas en lo sucesivo.
Hay que considerar que a pesar de esto, la administracin estratgica tiene como
caractersticas esenciales y comunes en su concepcin, las siguientes:
Direccin acorde con los planes estratgicos y operativos,
gil y dinmica,
52

No burocrtica,
Eficiente y Eficaz,
Oportuna,
Flexible,
Participativa.
Los atributos de la Administracin Estratgica son los siguientes:
Control. Evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de
detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas
necesarias.
La funcin de control incluye todas las actividades realizadas con la
finalidad de garantizar que las operaciones reales concuerden con las
operaciones planeadas. Este sistema establece puntos de referencia,
reglas, mtodos y dispositivos para evaluar la congruencia, el avance, la
eficiencia, eficacia y efectividad en el logro de las metas estratgicas.
El control en la gerencia es importante sobre todo para la evaluacin eficaz
de la estrategia. El control consiste en 4 pasos bsicos:
1. El establecimiento de normas de rendimiento.
2. Medicin del rendimiento individua y de la empresa.
3. La comparacin del rendimiento real con las normas de rendimiento
planeadas.
4. La toma de acciones correctivas.
Organizacin. Establecimiento de la estructura necesaria para la
sistematizacin racional de los recursos, mediante la determinacin de
jerarquas, disposicin, correlacin y agrupacin de actividades, con el fin
53

de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. (Mnch
Galindo, 2004)
Es importante crear capacidades organizacionales y estructurar el esfuerzo
de trabajo con el objeto de desempear las actividades comerciales para la
estrategia de manera coordinada y altamente competente. Para ello se
requiere un anlisis de las 5 tareas adicionales de la gerencia comn en el
proceso de implantacin y ejecucin de estrategias.
1. Reasignar los recursos para garantizar que las unidades cruciales
para la estrategia cuenten con presupuestos suficientes para realizar
su trabajo con xito.
2. Establecer polticas que apoyen las estrategias
3. Instituir las mejores prcticas y mecanismos para el mejoramiento
continuo.
4. Instalar sistemas de apoyo que permitan al personal de la compaa
desempear sus funciones estratgicas de manera competente
todos los das.
5. Motivar y remunerar a los empleados de maneras que fortalezcan el
compromiso de toda la organizacin con la buena ejecucin de la
estrategia.
Direccin. Ejecucin de los planes de acuerdo con la estructura
organizacional, mediante la gua de los esfuerzos del grupo social a travs
de la motivacin, la comunicacin y la supervisin (Mnch Galindo, 2004)
Direccin estratgica se define como el arte y la ciencia de formular,
implantar y evaluar las decisiones a travs de las funciones que permitan a
una empresa lograr sus objetivos (R. David, 2003)
La direccin estratgica se centra en la integracin de la gerencia, la
mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la produccin, las operaciones,
54

la investigacin y el desarrollo, y los sistemas de informacin por
computadora para lograr el xito de la empresa.
En conclusin, el trmino direccin estratgica se utiliza en este contexto
como sinnimo del trmino de planeacin estratgica.
Planeacin. La planeacin en si es la Determinacin de los objetivos y
eleccin de los cursos de accin para lograrlos, con base en la
investigacin y elaboracin de un esquema detallado que habr de
realizarse en un futuro. (Mnch Galindo, 2004)
James N. Taylor sostiene que la Planeacin Estratgica es: El proceso de
elegir el mejor camino entre dos puntos. Los negocios de hoy son el punto
A. Los negocios de maana el B. La planeacin estratgica es el examen
de las rutas ms prcticas entre estos dos puntos a fin de que se elija el
curso ptimo.
El plan estratgico es un excelente ejercicio para trazar las lneas que
marcarn el futuro de nuestra empresa. Debemos ser capaces de disear el
porvenir de la empresa y, lo que es ms importante, transmitir estas pautas,
contrastarla y convencer al resto de los agentes que interactan con la
organizacin de cul es el camino hacia el xito.
El proceso de planeacin estratgica, segn Fred R. David presenta 3
etapas: la formulacin de la estrategia, que incluye la creacin de una visin
y misin, la identificacin de las oportunidades y amenazas externas de una
empresa, la determinacin de las fortalezas y debilidades internas, el
establecimiento de objetivos a LP, la creacin de estrategias alternativas y
la eleccin de estrategias especficas a seguir;
La implantacin de la estrategia que requiere que una empresa establezca
objetivos anuales, disee polticas, motive a los empleados y distribuya los
recursos de tal manera que se ejecuten las estrategias formuladas, incluye
el desarrollo de una cultura que apoye las estrategias, la creacin de una
55

estructura de organizacin eficaz, la orientacin de las actividades de
mercadotecnia, la preparacin de presupuestos, la creacin y utilizacin de
sistemas de informacin y la vinculacin de la compensacin de los
empleados con el rendimiento de la empresa.
La evaluacin de la estrategia es la etapa final de la direccin estratgica.
Los gerentes necesitan saber cundo ciertas estrategias no funcionan
adecuadamente; existen 3 actividades en la evaluacin de la estrategia: 1)
la revisin de los factores externos e internos en que se basan las
estrategias actuales; 2) la medicin del rendimiento, y 3) la toma de
medidas correctivas. (R. David, 2003)
Sin embargo, el plan estratgico puede considerarse tambin como colaborador
del desarrollo de las 5 tareas de la administracin estratgica, las cuales se
presentan de la siguiente forma.
1. Desarrollo de una visin y misin estratgica. La creacin de la estrategia
comienza con una visin de la direccin hacia la cual la empresa necesita
dirigirse y de igual forma uno de los papeles de la declaracin de la misin
es proporcional a la organizacin de su propia identidad especial, nfasis
en los negocios y la ruta para su desarrollo.
2. Establecimiento de objetivos. Los objetivos deben representar un
compromiso de la administracin con el logro de tareas de desempeo
especficas dentro de un lapso de tiempo especfico: exigen resultados que
se vinculen de manera directa y los valores fundamentales de la compaa.
Los objetivos estratgicos necesitan enfocarse en el competidor, a menudo
tratando de eliminar a un rival al que se considera como el mejor en la
industria en una categora particular.
3. Creacin de una estrategia. La estrategia de una organizacin tiene que ver
con cmo hacer realidad la visin estratgica de la administracin de la
empresa; representa el plan de accin para llevar a la compaa a una
posicin de negocios atractiva y para lograr una ventaja competitiva
56

sustentable. La estrategia real de una compaa suele ser algo similar a la
estrategia planeada, a medida que se aaden nuevas caractersticas y se
eliminan otras en repuesta a la aparicin de nuevas condiciones. La
formacin de estrategias hay que considerarlas dentro de empresas con un
solo negocio y compaas diversificadas; en las primeras, existen tres
niveles de formacin de estrategias:
Estrategias de negocios. Conciernen a las acciones y los enfoques
creados por la administracin con el fin de producir un desempeo
exitoso en una lnea de negocios especfica; el aspecto fundamental
de la estrategia de negocios es cmo desarrollar una posicin
competitiva ms poderosa a largo plazo.
Estrategias funcionales. Concierne al plan de accin administrativo
para manejar una actividad funcional o un proceso importante dentro
de un negocio, como investigacin y desarrollo, produccin,
mercadotecnia, servicio al cliente, distribucin, finanzas, recursos
humanos, etc.; un negocio necesita tantas estrategias funcionales
como nmero de actividades principales tenga.
Estrategias operativas. Conciernen a la forma de administrar las
unidades organizacionales de primera lnea dentro de un negocio
(plantas, distritos de ventas, centros de distribucin) y a la forma de
desempear estratgicamente tareas de operacin significativas
(compra de materiales, control de inventarios, mantenimiento,
envos, campaas publicitarias).
En cuanto a las compaas diversificadas, incluyen las estrategias
anteriores con participacin a las estratgicas corporativas, las cuales se
definen como sigue:
Estrategias corporativas. Conciernen a la forma en la cual una
compaa diversificada pretende establecer posiciones de negocios
en diferentes industrias, as como a las acciones y a los enfoques
57

empleados para mejorar el desempeo del grupo de negocios hacia
los cuales se ha diversificado.
4. Puesta en prctica y ejecucin de la estrategia. La puesta en prctica de la
estrategia es fundamentalmente un proceso orientado a la accin y a
propiciar que las cosas sucedan; asimismo, las actividades de desarrollo de
competencias y habilidades, de preparacin de presupuestos, de creacin
de polticas, de creacin de una cultura y de liderazgo, son tareas clave
para este proceso.
5. Evaluacin del desempeo, supervisin de nuevos desarrollos y comienzo
de ajustes correctivos. La evaluacin del desempeo y del proceso de la
organizacin siempre le incumbe a la administracin. La obligacin de sta
es mantener en la parte superior de la jerarqua, decidir si las cosas se
estn haciendo bien al interior de la compaa y supervisar de cerca los
desarrollos externos.

2.6 Concepto de misin, visin y filosofa.
Misin. Una definicin de misin es la declaracin del objetivo de una
organizacin, de lo que desea lograr en el medio a nivel amplio. (C. Certo & Peter,
1997)
Una declaracin de misin clara acta como una mano invisible que gua a la
gente de la organizacin para que pueda trabajar de manera independiente, pero
colectiva, para lograr sus objetivos globales.
Una buena declaracin de la misin describe el propsito de la organizacin, sus
clientes, productos o servicios; mercados, filosofa y tecnologa bsica.
Se deber:
Definir cmo es la organizacin y cmo querra ser.
58

Diferenciar a una organizacin cualquiera de las dems.
Servir de marco para evaluar las actividades presentes y futuras.
Hacer una declaracin en trminos claros para que los pueda entender bien
toda la organizacin.
La misin contesta la pregunta cul es nuestro negocio?, por tanto es importante
encontrar alguno de los aspectos que la caracterizan:
Las necesidades del cliente o qu es lo que est tratando de satisfacer.
Los grupos de clientes o a quien se est tratando de satisfacer.
Las actividades, las tecnologas y las capacidades de la empresa o como la
compaa se ocupa de la creacin y suministro de valor a los clientes as
como de la satisfaccin de sus necesidades.
Adems, es habr que considerar los siguientes elementos en la declaracin de
una misin:
Clientes: Quines son los clientes de la empresa?
Productos o servicios: cules son los principales productos o servicios de
la empresa?
Mercados: Dnde compite la empresa?
Tecnologa: Es la tecnologa un inters primordial de la empresa?
Inters por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: trata la
empresa de alcanzar objetivos econmicos?
Filosofa: Cules son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades
filosficas fundamentales de la empresa?
Concepto de s misma. Cul es la competencia distintiva de la empresa o
su principal ventaja competitiva?
59

Inters por la imagen pblica: se preocupa la empresa por asuntos
sociales, comunitarios y ambientales?
Inters por los empleados: Se considera que los empleados son un activo
valioso de la empresa?
Los productos y las tecnologas acaban siendo obsoletos, pero las necesidades
del mercado pueden ser eternas. Una declaracin de misin orientada hacia el
mercado define a la empresa en trminos de la satisfaccin de las necesidades
bsicas del cliente.
La administracin debe evitar que su misin sea demasiada estrecha o demasiada
amplia. Un fabricante de lpices que afirma encontrarse en el negocio del equipo
de comunicaciones define su misin de manera demasiado amplia. Las
declaraciones de misin deben ser especficas y realistas.
Visin. Ejercicio que consiste en pensar cuidadosamente sobre la direccin que
debe tomar la empresa para tener xito. Implica seleccionar los mercados en los
que se participara, colocar a la empresa en una senda estratgica y
comprometerse a seguir dicha ruta.
Las visiones estratgicas deben tener un horizonte de 5 aos o ms, a menos que
la industria sea muy nueva o las condiciones del mercado sean tan voltiles e
inciertas que resulte difcil ver ms all de una manera confiable.
Es importante contestar preguntas que puedan orientar para definir como se
realiza la visin de una empresa. Algunas de estas pueden ser:
Cmo ser el proyecto cuando haya alcanzado su madurez en unos
aos?
Cules sern los principales productos y servicios que ofrezca? -Quines
trabajarn en la empresa?
Cules sern los valores, actitudes y claves de la empresa?
60

Cmo hablarn de la empresa los clientes, los trabajadores y la gente en
general que tenga relacin con ella?
Una visin bien planteada debe contar con las siguientes caractersticas:
Integradora.
Amplia.
Realizable.
Activa.
Realista.
Alentadora.
Dimensin en el tiempo.
Consistente.
Difundida.
Flexible.
Lenguaje sencillo.
Responsabilidad.
La elaboracin y seguimiento de una visin es importante pues nos dice hacia
dnde nos dirigimos, qu queremos lograr, y sin visin, entonces no podramos
enfocar nuestras acciones. La visin es crtica para toda organizacin o empresa,
y es necesaria para sobrevivir como organizacin y le da vitalidad.
Filosofa. Est diseada para mejorar la imagen pblica de una empresa, pero
pueden ser tambin y a menudo son la piedra angular de la direcci n y el mtodo
de operacin de una compaa.
La filosofa que regula el comportamiento de las empresas es mantener un cierto
estilo, procurando reglamentar todas las expresiones en las que se mezcla su
61

imagen institucional (papel de cartas, rtulos externos, medios de transportes,
etc.) por este motivo, es fundamental recurrir a un diseador grfico para que
estudie el programa de imagen de la empresa.
Cualquier organizacin para sobrevivir y tener xito, debe tener un slido conjunto
de creencias sobre el cual basa todas sus polticas actitudes. Adems, el nico
factor importante en el xito de una empresa es el apego fiel a esas creencias.
En otras ocasiones, la filosofa, el espritu y empuje bsicos de una organizacin
tiene una relacin mucho ms estrecha con los logros relativos que con los
recursos tecnolgicos o econmicos, la estructura organizativa, la innovacin e
intervalos. Todos esos factores son muy importantes para el xito, aunque creo
que el grado en que las personas dentro de la organizacin creen en sus
preceptos bsicos y aquel de su apego para llevarlos a cabo es an ms
importante.

2.7 Anlisis interno y externo.
Ninguna estrategia bebe surgir de la nada, deben responder al entorno del
negocio, de ah nace la importancia de realizar un anlisis de la situacin actual
del entorno en general (interno y externo) de la sociedad.
Este anlisis es importante para detectar tendencias y acontecimientos clave del
pasado, presente y futuro de la sociedad. El xito o supervivencia de la sociedad
se deben en numerosas ocasiones a la capacidad que desarrolla la misma para
predecir los cambios que se van a producir en su entorno.
Es importante que se consideren entre otros factores relevantes, aquellos que
causaran un impacto para la empresa, siendo algunos de estos los siguientes:
Factores econmicos. Cada sociedad deber escoger aquellos indicadores
econmicos cuya evolucin han tenido o puede tener una influencia
importante en su entorno, y por tanto, en su futuro.
62

Factores tecnolgicos. Estos factores tecnolgicos generan nuevos
productos y servicios y mejoran la forma en la que se producen y se
entregan al usuario final.
Factores polticos. Los procesos polticos y la legislacin influencian las
regulaciones del entorno a las que los sectores deben someterse. Las
legislaciones gubernamentales pueden beneficiar o perjudicar de forma
evidente los interese de una compaa.
Factores sociales y demogrficos. Es el elemento del entorno ms sencillo
de comprender y cuantificar. Incluye elementos como la edad de la
poblacin, crecientes o decrecientes niveles de riqueza, cambios en la
composicin tnica, distribucin geogrfica de la poblacin y disparidad en
el nivel de ingresos.
Un anlisis implica comprender el entorno en el que la empresa se desenvuelve y
desarrolla. En este, se generan tanto oportunidades como amenazas para el
desarrollo estratgico, pero el xito de una estrategia tambin depende de que la
organizacin tenga la capacidad estratgica para actuar con la calidad necesaria.
Por tanto, la capacidad estratgica de una organizacin depende de 3 factores
principales:
Los recursos disponibles, tanto internos como externos, que sirven para
aplicar su estrategia.
La competencia con que se realizan las actividades en la organizacin.
El equilibrio entre recursos, actividades y unidades organizativas dentro de
la empresa
ANLISIS INTERNO.
El anlisis interno posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la
organizacin. Tal anlisis comprende la identificacin de la cantidad y calidad de
recursos disponibles para la organizacin.
63

Mediante este, una compaa determina lo que puede hacer, es decir, las
acciones que le permiten sus recursos, capacidades y aptitudes centrales nicos
(que constituyen la fuente de ventaja competitiva). En este anlisis se incluyen las
descripciones de las tcnicas que se emplean para identificar los recursos y
capacidades, as como los criterios que se aplican para seleccionar las aptitudes
de una compaa.
Ventaja competitiva. Se dice que una compaa posee ventaja competitiva cuando
su ndice de utilidad es mayor que el promedio de su industria. (Hill & Jones, 1997)
Para que una industria alcance una ventaja competitiva, debe tener costos
menores que sus competidores, o diferenciar su producto de tal manera que
pueda cobrar un precio mayor que el de sus rivales o debe llevar a cabo las dos
opciones en forma simultnea.
Michael Porter se ha referido al bajo costo y a la diferenciacin como estrategias
genricas a nivel de negocios. Es decir, las estrategias representan las dos
maneras fundamentales de intentar obtener una ventaja competitiva en una
industria.
Es importante que esta estrategia competitiva se sustente en lo siguiente:
Recursos. Los recursos son insumos en el proceso de produccin de una
empresa, como el equipo, las habilidades de cada empleado, las patentes,
las fianzas y los administradores de talento. Por lo regular, los recursos por
s solos no producen una ventaja competitiva.
El desarrollo de los recursos y capacidades para establecer esta ventaja,
ms que aparecer como una profesin frente al fuerte aumento de la
competencia, se ha convertido en la principal meta para la formulacin de la
estrategia. La perspectiva basada en los recursos concibe a la empresa
como un conjunto nico de recursos y capacidades heterogneas.
64

Recursos tangibles. Son activos que se pueden ver y tocar. Incluyen
los activos fsicos, financieros, tecnolgicos y organizacionales que
una organizacin utiliza para crear valor para sus clientes.
Es posible valorar la estrategia de recursos intangibles, segn la
cual, se relaciona con el establecimiento de dos preguntas claves
mencionadas:
Qu oportunidades existen para economizar el uso de los recursos
financieros, inventarios y activos fijos? Esto supone utilizar menos
recursos tangibles para mantener el mismo nivel de negocio o usar
los recursos existentes para aumentar el volumen de actividad.
Cules son las posibilidades de emplear los activos existentes en
usos rentables?
Recursos intangibles. Estos, resultan mucho ms difciles para los
competidores, explicarlos o imitarlos, ya que generalmente se
encuentran enraizados en rutinas y prcticas originales que han
evolucionado y se han ido acumulando a travs del tiempo Van
desde patentes de propiedad intelectual, marcas registradas y
derechos reservados, recursos subjetivos, redes de trabajo, cultura
de la organizacin y reputacin de una empresa por sus bienes o
servicios, as como la forma en que interacta con la gente.
Capacidades. Estas representan la habilidad de una empresa para
aprovechar los recursos que se han integrado en forma intencional y lograr
una condicin deseada. Las capacidades surgen con el tiempo a travs de
interacciones complejas entre los recursos tangibles e intangibles
Aptitudes centrales. Como fuente de ventaja competitiva para una
compaa, las aptitudes centrales distinguen a una empresa en el nivel
competitivo y reflejan su personalidad. Dichas aptitudes surgen con el
65

tiempo a travs de un proceso de organizacin que consiste en acumul as y
aprender a aprovechar los diversos recursos y capacidades.
Otro punto importante en el anlisis interno de las empresas, corresponde a la
cadena de valor.
El anlisis de la cadena de valor, es propuesta por Porter y contempla a la
empresa como una sucesin de actividades que van aadiendo valor al
producto o servicio que la compaa va generando y que finalmente su
cliente le comprar. Este mtodo es til para entender las fortalezas
constructoras de ventajas competitivas o competencias nucleares.
La cadena de valor es una plantilla que las empresas utilizan para
determinar su posicin e identificar los diversos medios que pueden
emplear para facilitar la puesta en prctica de la estrategia a nivel. (Hitt,
Ireland, & Hoskisson, Administracin Estratgica (conceptos, competitividad
y globalizacin), 1999)
El anlisis interno debe culminar con una evaluacin clara de los recursos de la
organizacin y las capacidades para realizar las diferentes actividades
funcionales. Las actividades que la organizacin hace bien o recursos exclusivos
son sus fuerzas. Las debilidades son las actividades que la organizacin no hace
bien o recursos que no tiene.
De igual forma hay que considerar la cultura organizacional, pues es esta la
personalidad de la compaa. Refleja los valores compartidos, convicciones
apreciadas. En una cultura fuerte los empleados entienden claramente de qu
trata la organizacin.
ANLISIS EXTERNO
Su objetivo consiste en identificar las oportunidades y amenazas estratgicas en el
ambiente operativo de la organizacin. Para que una compaa logre xito, su
estrategia debe ajustarse al ambiente donde opera, o debe tener la capacidad de
reformarlo para sacar su propia ventaja mediante la seleccin de estrategias.
66

Si bien se sabe, la mayor parte de las empresas enfrentan ambientes externos
cada ms turbulentos, complejos y globalizados, lo que dificulta su interpretacin.
A fin de dar un buen manejo a esto, las empresas llevan a cabo este anlisis. Es
importante destacar que este proceso consta, igualmente de cuatro actividades:
rastreo, supervisin, pronstico y evaluacin.
El rastreo comprende el estudio de todos los segmentos en el ambiente general. A
travs de este, la empresa identifica seales tempranas de cambios potenciales
en el ambiente general. La supervisin resulta ser, cuando los analistas observan
los cambios en el ambiente para saber si en realidad surge alguna tendencia
importante. Al pronosticar, los analistas desarrollan proyecciones factibles de lo
que podra suceder y con qu rapidez, como resultado de los cambios y las
tendencias que se detectan mediante el rastreo y la supervisin. El objetivo de la
evaluacin es determinar el momento en que se presentarn y el significado que
tendrn los efectos de los cambios en el ambiente sobre la administracin
estratgica de una empresa.
La principal tcnica utilizada para analizar la competencia en el ambiente de la
industria, a fin de identificar las oportunidades y amenazas que enfrenta una
organizacin, es el modelo de cinco fuerzas:
1. El riesgo por el ingreso de potenciales competidores. Donde los
competidores potenciales son compaas que por el momento no participan
en una industria, pero tienen posibilidad de hacerlo. Las compaas
establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su
ingreso, puesto que cuanto mayor sea la cantidad de empresas que
ingresen en una industria, ms difcil ser para aquellas mantener su
participacin en el mercado y generar utilidades. Por consiguiente, un alto
riesgo de ingreso de potenciales rivales representan una amenaza para la
rentabilidad de las firmas establecidas. Por otro lado, si es menor el riesgo
de un nuevo ingreso, las organizaciones establecidas pueden sacar ventaja
de esta oportunidad para aumentar precios y obtener mayores
rendimientos.
67

2. Rivalidad entre compaas establecidas. Si esta fuerza competitiva es dbil,
las empresas tienen la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores
utilidades. Pero si es slida, la significativa competencia de precios puede
resultar una intensa rivalidad.
3. Poder de negociacin de los compradores. Los compradores se pueden
considerar una amenaza competitiva cuando obligan a bajar precios o
cuando demandan mayor calidad y mejor servicio.
4. El poder de negociacin de los proveedores. Ellos pueden considerarse una
amenaza cuando estn en capacidad de imponer el precio que una
compaa debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes
suministrados, disminuyendo en consecuencia la rentabilidad de sta.
5. La amenaza de los productos sustitutos.
Es necesario tomar en cuenta, que el anlisis interno incluye lo siguiente:
Anlisis del ambiente general.- Es aquel que est compuesto por los
elementos de la sociedad que pueden influir sobre una industria y sus
empresas. Estos elementos se clasifican en segmentos ambientales, que
se conocen como demogrfico, econmico, poltico/legal, sociocultural,
tecnolgico y global.
Uno de los objetivos ms importantes del estudio del ambiente general es la
identificacin de las oportunidades y amenazas. Las oportunidades son las
condiciones del ambiente general que pueden ayudar a que una empresa
logre competitividad estratgica. Las amenazas son las condiciones del
ambiente general que pueden obstaculizar los esfuerzos de una compaa
por lograr la competitividad estratgica. En esencia, las oportunidades del
ambiente externo representan las posibilidades, mientras que las amenazas
son las limitaciones potenciales.
A fin de manejar datos ambientales que a menudo son ambiguos e
incompletos y aumentar la comprensin del ambiente general, las empresas
68

llevan a cabo un proceso llamado anlisis del ambiente externo, el cual
consta de cuatro actividades:
a. Rastreo. Identificacin de las primeras seales de cambios y
tendencias en el ambiente.
b. Supervisin. Deteccin del significado por medio de observaciones
continas de los cambios y tendencias en el ambiente.
c. Pronstico. Desarrollo de proyecciones de los resultados anticipados
con base en los cambios y tendencias supervisados.
d. Evaluacin. Determinacin del momento y la importancia que tienen
los cambios y tendencias en el ambiente para las estrategias de las
empresas y su administracin.
Anlisis del ambiente industrial.- Una industria es un grupo de empresas
que fabrican productos que son sustitutos cercanos. El ambiente industrial
es el conjunto de factores que influyen de manera directa en una empresa y
sus acciones y respuestas competitivas.
En comparacin con el ambiente general, el industrial tiene un efecto ms
directo en la competitividad estratgica y los rendimientos superiores al
promedio. La intensidad de la competencia industrial y el potencial de
utilidades de una industria son una funcin de cinco fuerzas competitivas:
a. La amenaza de los competidores potenciales.
b. El poder de negociacin de los proveedores.
c. El poder de negociacin de los compradores.
d. La amenaza de los productos sustitutos.
e. Intensidad de la rivalidad entre los competidores.
69

Los anlisis industriales son un producto del estudio detenido y la
interpretacin de los datos y la informacin que provienen de varias fuentes.
En general, cunto ms poderosas sean las fuerzas competitivas, menor
ser la rentabilidad potencial para las empresas de una industria.
Anlisis del ambiente competitivo.- Este se enfoca a cada compaa con la
que una empresa compite en forma directa. El anlisis de los competidores
es crucial para las empresas que se enfrentan a unos cuantos
competidores poderosos, o a uno solo. En las compaas exitosas, el
proceso del anlisis de los competidores se utiliza para determinar: Lo que
motiva al competidor, segn lo demuestran los objetivos futuros; Qu hace
y qu puede hacer el competidor, segn lo revela su estrategia actual; Qu
piensa el competidor de s mismo y de la industria, segn sus suposiciones
y; Cules son las habilidades del competidor, segn lo demuestran sus
capacidades.

70

CAPTULO III. PROCESO DE ADMINISTRACIN
ESTRATGICA PARA EMPRESAS DE
CONSTRUCCIN.



71

3.1 Identidad empresarial de constructoras.
Si consideramos que todos y cada uno de nosotros nos diferenciamos por lo que
somos y por cmo somos, podemos decir que esta distincin estriba en algo que
va ms all del nombre. De aqu se puede considerar lo siguiente: al conjunto de
atributos que tenemos como seres nicos e irremplazables lo podemos llamar
Identidad.
Lo mismo ocurre o debiera ocurrir en las empresas de cualquier ndole, entre ellas
las constructoras. La Identidad Empresarial funge como la integracin de imagen y
cultura corporativa, sin sta, la empresa pasar desapercibida como cualquier
organizacin sin carcter y que no tiene definida su existencia; es por ello que su
importancia es extrema y ms si consideramos el grado altamente competitivo que
existe actualmente.
La identidad de una empresa constructora es la percepcin que tiene de ella
misma, algo muy parecido al sentido que una persona tiene de su propia
identidad. Por consiguiente, es algo nico. La identidad incluye el historial de la
organizacin, sus creencias y su filosofa, el tipo de tecnologa que utiliza, sus
propietarios, la gente que en ella trabaja, la personalidad de sus dirigentes, sus
valores ticos y culturales y sus estrategias.
Para concebir una Identidad Empresarial como debe ser, primeramente tendrn
que responderse las siguientes preguntas:
Por qu estoy aqu?
Para qu estoy aqu?
En el por qu estarn definidos los principios, el motivo principal de la existencia
de la empresa constructora. Todos los seres humanos en esta vida tienen un
72

motivo de existir, lo mismo ocurre con las empresas, estos motivos pueden ser:
lograr ingresos econmicos suficientes, mejorar la calidad de vida, obtener un
patrimonio propio, dejar de ser empleado para convertirse en empresario, etc.
En l para qu estarn definidos los objetivos, esto es lo que se pretende, hacia
dnde se quiere llegar. As como los seres humanos tienen objetivos que alcanzar
para acrecentar su vida en cualquier aspecto, ya sea profesional, emocional y/o
personal, lo mismo ocurre con las empresas, stas necesitan la presencia de
objetivos que sean alcanzables, medibles y reales, con ello se delimitar el camino
de manera ascendente.
Sin esta condicin definida exitosamente la empresa proyecta interna y
externamente una imagen difusa y contradictoria con sus aspiraciones,
malogrando el mejor contacto posible con sus potenciales clientes y empleados.
El sistema de identidad empresarial es la manera por la cual trasmite, quin es,
qu es, qu hace y como lo hace.
La identidad ideal de toda empresa constructora, parte de la voluntad de ser para
algo y para alguien y crear su estructura definiendo su razn de ser.
Las constructoras, como toda empresa, nace con unos objetivos que,
bsicamente, son similares, la cuestin va tomando tintes diferentes cuando se
definen las estrategias y los medios que utilizarn para conseguir tales fines.
En la construccin, se utilizan materiales propios de la cultura, tales como la
memoria colectiva, las fantasas personales, etc. y durante esto habr que definir
un proyecto y unos valores, el primero estar constituido por una misin y una
visin de la empresa, en tanto que los valores imponen el cmo y el por qu.
Cmo conseguir los objetivos y por qu razones y medios.
La identidad objetiva de una empresa es el conjunto de estmulos que emite como
consecuencia de su actividad. Las personas, expuestas a estos estmulos van
forjndose una imagen y una opinin de su empresa. (Sanz Gonzlez & Gonzlez
Lobo, 2005)
73

3.1.1 Estructura de la misin.
La misin empresarial, si bien se sabe, describe el principal propsito de cualquier
empresa, el negocio al que se dedica, el producto o servicio que ofrecer y una
ruta a seguir tanto para el o los creadores, empleados y toda aquella persona que
haga uso de la empresa.
La definicin de tal elemento resulta vital y de suma importancia par a la
organizacin y para la identidad de la misma, pues con ella se cumplir con el
logro de objetivos colectivos y personales de todos y cada uno de los elementos
de la entidad.
La misin va ms all de declarar el producto o servicios que se ofrecer a l os
clientes, por tanto, no deber incluir trminos escasos como producir bienes
inmuebles, deber incluir en dichos empresariales la satisfaccin del mismo
cliente, como objeto principal del negocio, pues no hay que olvidar que son la
fuente de ingresos y de informacin ms importantes.
En un principio puede tener una meta o misin clara, pero con el tiempo esta
puede perder claridad a medida que la organizacin crece y acumula nuevos
proyector y mercados. Tambin es posible que la misin siga siendo clara, pero
que los administrativos ya no se sienta comprometidos con ella. O quiz esta
misin clara no sea la mejor eleccin segn las nuevas condiciones del medio.
Cuando la administracin siente que la organizacin ha extraviado el camino, debe
renovar su bsqueda de un objetivo. Es tiempo de preguntar: Qu es nuestro
negocio? Quin es nuestro cliente? A qu le dan valor los consumidores? Cul
ser nuestro negocio? Cul debera ser? Estas preguntas, sencillas en
apariencia, se encuentran entre las ms difciles que habr de responder una
compaa. Las que tienen xito no dejan de planterselas y las responden
cuidadosa y cabalmente.
Para que un grupo de personas en una constructora pueda trabajar efectivamente
en la realizacin de ciertos propsitos, debe existir una estructura explcita de
74

cada funcin, tomando en cuenta las cualidades de cada persona y convirtiendo la
organizacin en un esquema elstico y dinmico, que sirva a los individuos, en
otras palabras, usar la organizacin en funcin del sujeto. Hay que recordar que el
recurso humano es elemental para el funcionamiento de una industria de
construccin.
Por esto, las empresas de construccin dividen la misin empresarial entre las
funciones y rutinas de su personal, por ejemplo: la misin interna de la direccin
general deber ser; definir polticas de recursos, contables, fiscales, de clientes y
personal, as como obtener metas a travs del seguimiento y evaluacin, capacitar
a su personal y estimular la creatividad a travs de innovaciones, creando un
ambiente funcional en su personal.
Sin embargo, una misin general en el mbito de la construccin puede ser
planteada, a grandes rasgos, haciendo nfasis en lo siguiente:
1. Definicin de lo que la organizacin es y lo que aspira ser.
Las constructoras estn hechas por un grupo o asociacin de personas o
bienes que se unen u organizan para crear riquezas de bienes inmuebles
(viviendas, presas, pistas, puentes, etc.).
Una aspiracin, podr percibirse, por lo tanto; ser lder en el mercado, hacer
uso de una divisin lgica, ptima y ordenada de trabajos y
responsabilidades, para alcanzar los pronsticos definidos por la
planeacin, entre otras.
2. Deber ser lo bastante limitada como para eliminar algunos riesgos y lo
bastante amplia para permitir un crecimiento imaginativo.
3. Debe identificar de forma distintiva la organizacin, individualizndola del
resto.
El ramo de la construccin se distingue por el personal especializado, es
decir, si la empresa est dedicada a acabados, interiores, mantenimiento,
75

entre otras, las funciones del recurso humano hace la diferenciacin de la
empresa.
4. Tendr que servir como marco para evaluar tanto las actividades en curso
como las previstas.
5. Tendr que expresarse en trminos lo bastante claros para que pudiera ser
entendida por todos los miembros de la organizacin.
De la misma forma la declaracin de la misin vara de acuerdo al tipo de
empresa, obra y proyecto. Algunos temas comunes que debe incluir son:
Producto o servicio de la compaa.- Identifica los bienes y servicios que la
compaa ofrece. En este caso ser la infraestructura de calidad y
satisfaccin de la idea del proyecto de un cliente.
Mercados.- Esta informacin describe los mercados y los clientes a los que
la organizacin desea servir.
Tecnologa.- Debe incluir temas como las tcnicas y procesos mediante los
cuales la organizacin produce bienes o servicios. Incluyendo en esta las
tcnicas de construccin como lo son; tabla roca, yesos, etc., la maquinara
y el quipo, materiales, etc., empleados para la realizacin de obras.
Objetivos de la compaa.- Medios generales que se proponen para tratar
los interese ms importantes, con accionistas, clientes y empleados. La
industria de la construccin tiene como objeto principal la creacin de
infraestructura bsica como: puentes, carreteras, puertos, vas frreas,
plantas de energa elctrica, hidroelctrica y distribucin, presas, obras de
irrigacin, construcciones industriales y comerciales, instalaciones
telefnicas y telegrficas, perforaciones de pozos, plantas petroqumicas e
instalaciones de refinacin y obras de edificacin no residencial, entre otras,
buscando la satisfaccin de necesidades humanas.
76

Dentro de los objetivos, convendr incluir el general y los especficos,
estableciendo, para ambos, lo siguiente: Es necesario realizar un anlisis
cuidadoso en el caso de una compaa establecida y en vas de
crecimiento; apoyar al departamento de estimaciones, proporcionando los
programas de licitacin, los mtodos de ejecucin de las unidades de obra
y en la coordinacin del proceso global de la misma; facilitar servicios
planificados y coordinados a las obras en el caso de aquellas ofertas que se
transformen en contratos.
Filosofa o valores esenciales de la compaa.- Es un reflejo de las
creencias y valores fundamentales por los que deberan guiarse los
miembros de la organizacin.
Concepto que la compaa tiene de s misma.- Percepcin y evaluacin de
potenciales, debilidades, competencia y capacidad de supervivencia en el
mercado.
Imagen pblica.- Referencia directa o indirecta al tipo de impresin que la
organizacin quiere dejar en su pblico.
Una vez que se hace uso, anlisis e investigacin de los recursos y elementos, ya
mencionados, es prudente concluir con la asignacin de una misin que sirva de
base a las prioridades, estrategias y planes de trabajo, para ser el punto de partida
de todas las actividades, proporcionando valores y trazando el camino hacia la
eficaz toma de decisiones.
Una propuesta para la declaracin de misin en constructoras es planteada como
sigue:
Satisfacer la necesidad de infraestructuras y servicios relacionados con la
construccin en el territorio nacional, haciendo realidad los proyectos de obra
confiados por nuestros clientes, comprometindonos a crear cada obra con
profesionalidad, tica y alta calidad empresarial, asegurando de este modo, tanto
la satisfaccin de nuestros clientes como del resto del grupo de inters.
77

Una vez elaborada la misin, es conveniente que se revise y garantice que haya
cumplido con todo el contenido.
Algunas de las cosas que son importantes en una adecuada misin es el hecho de
que sea planificada, solida y completa, motivante y entusiasta, simple, concisa y
comprensible.
Es trascendental tomar en cuenta cuestiones que se deben de evaluar y distinguir
en la misin, considerando criterios establecidos para ellos, como los ya antes
mencionados (servicio, tecnologa, filosofa, inters del concepto de su misin,
inters por su imagen pblica, inters por los empleados).
Al elaborar la misin, la imagen de credibilidad ha de estar presente en todo
momento. De vez en cuando es conveniente repetir la declaracin de esta, para
recordar a los integrantes de la organizacin, que el futuro deseado es posible.
Una empresa sin misin es una empresa sin fines, sin cualidades, sin visin
emprendedora, imaginativa y a largo plazo, carecen de clientes potenciales,
empleados motivados y eficaces, gerentes sin expectativas y proveedores
desinteresados.

3.1.2 Visin.
La visin constructora debe ser el ejercicio de un espritu empresarial astuto y no
una ocasin para sueos desbordados o fantasas sobre el futuro de la empresa.
Es crear entusiasmo respecto al curso que ha trazado la administracin y
compromete a los miembros de la organizacin. A donde nos dirigimos desde
aqu, que cambios se avecinan en el panorama de los negocios y como influirn
estos cambios en los negocios actuales de la empresa.
La visin puede o no tener xito, depende de si el resto sucede segn la estrategia
de la empresa. Sin embargo antes de construir una visin hay que visualizar:
78

La visin constructora es un objetivo ampliamente inspirador, engloba el
resto de los objetivos y es a largo plazo. Estos son comnmente; mejorar la
calidad y el valor del trabajo realizado por la compaa, y ofrecer mejores
servicios al cliente, buscar un potencial de crecimiento en otros mercados
cuando surjan las oportunidades, y la empresa disponga de los suficientes
recursos y habilidades, esforzarse continuamente para lograr una mayor
productividad a largo plazo, cumplir con las normas y obligaciones
deseados por la sociedad en la que opera la compaa, la cuota de
mercado deseada, los posibles cambios o fluctuaciones del mercado en el
futuro
En el caso del mercado de la construccin, esto podra implicar la toma de
decisiones sobre si se debera concentrar en la construccin de colegios o
viviendas, trabajos especulativos o por contrato, proyectos por licitacin;
adems de prestar especial atencin a la calidad, las entregas dentro de
plazo y el establecimiento de relaciones buenas y duraderas con sus
clientes.
Aunque las visiones no pueden ser medidas por un indicador especfico que
valore el grado en el que estn siendo alcanzadas, proporcionan una
declaracin fundamental de los valores, aspiraciones y metas de la
constructora.
Algunos de estos son; la cercana con los clientes- ms que la tecnologa,
los clientes definen nuestros logros-, orientacin al logro nuestro xito se
logra gracias a metas agresivas y al cumplimiento de nuestros
compromisos-, respeto por el individuo, honestidad e integridad esenciales
para la confianza-, trabajo en equipo, desempeo y recompensas,
excelencia y calidad, etc. Principalmente establecer valores alentadores
como:
La colaboracin dentro de la empresa se basa en la dignidad humana, la
confianza mutua, la buena voluntad y el deseo de trabajar (Dressel, 1975)
79

Las visiones van mucho ms all de los simples objetivos financieros y
luchan por capturar tanto las mentes como los corazones de los empleados.
Ejemplo:
La colaboracin con terceros se basar en una actitud honorable y
concreta. Procuraremos tener unas buenas relaciones con la
administracin, cumplir sus deseos, accediendo a ellos pero siempre dentro
de lo posible en cada caso. Queremos evitar tensiones innecesarias con los
competidores y dedicar la debida importancia al intercambio de
experiencias en el plano superempresarial para provecho propio y de toda
la construccin.
Desarrollar e implantar una visin es uno de los papeles centrales del lder.
Debe evocar imgenes mentales poderosas y motivadoras (un eslogan, un
diagrama o imagen), cualquier cosa que enganche la atencin.
Fija metas y construye sueos ms all de un hogar, ms all de un
deseo.
Debe responder a la pregunta qu queremos ser?
En la definicin de la visin de la empresa debemos evitar errores del tipo:
Debe existir coherencia entre la visin y la actuacin de la direccin, no
siendo una expresin de mera palabrera, lejos de la realidad.
Deber ser anclada en la realidad y relacionada con las amenazas y
oportunidades del entorno o con los recursos y capacidades de la empresa
constructora.
Una visin simplemente no puede ser considerada como una cura mgica
para la enfermedad de la organizacin.
La gente siente dificultad para identificarse con una visin que pinta un
grfico futuro color de rosa pero no tiene en cuenta el entorno hostil en el
80

cual la empresa compite o ignora algunas de las debilidades de la
construccin.
De esta forma podemos plantear una propuesta de visin de constructoras:
Ser marca lder en territorio nacional e internacional en la edificacin y servicios
relacionados con la construccin en torno de un crecimiento rentable y sostenido

3.1.3 Filosofa.
La filosofa es la que genera, en su escala prioritaria de valores, los criterios para
el comportamiento interno de la organizacin constructora, esto es, de los
elementos que la configuran.
La filosofa empresarial identifica la forma de ser de una empresa (constructora), la
cultura de esta que tiene que ver con los principios y los valores. La cultura se
manifiesta en las formas de actuacin ante los problemas, oportunidades y
situaciones de cambio de la propia gestin empresarial. Los valores empresariales
constituyen el ncleo de la cultura organizacional, aporta un sentido y orientacin y
traza una lnea de actuacin diaria.
Este conjunto de valores definen el carcter fundamental de la compaa, creando
un sentido de identidad y pertenencia en ella, y propiciando un comportamiento
tico y una capacidad flexible de consensuar metas comunes.
La definicin de este elemento es el resultado de una visin valorativa de esa
evolucin de valores de una sociedad, la cual descansa sobre dos pilares bsicos:
Todo diseo de una corporacin constructora debe basarse en una
realidad.
Debe disponerse de una capacidad de utopa, de visin, de nuevas formas
de poder configurar combinaciones de factores que le permita adelantarse
en el futuro a sus competidores.
81

El xito competitivo de la empresa constructora radica bsicamente en: ser
diferente a los dems basndose en sus capacidades y realizar la coordinacin
interna y externa con los menores costos de coordinacin. La filosofa empresarial
define el campo de interrelacin entre el entorno de la empresa y el propio diseo
y organizacin de la misma.
El anlisis de la filosofa en el mbito de la construccin determina que estas
empresas siguen una filosofa orientada principalmente a los clientes, con quienes
debe tener una excelente comunicacin a travs de relaciones tanto formales
como informales. En relacin a los empleados requiere de conocimiento acerca de
los principios corporativos que la gerencia est obligada a transmitir.
Las premisas que debe contar la filosofa de constructoras se desarrollan como
sigue:
1. Misin del negocio.- Tiene como propsito establecer un modelo o diseo
principal y lneas de producto y mercado del negocio.
2. Rendimiento.- dedicado a las utilidades que desea obtener de cada obra.
3. Intereses que deben buscarse y equilibrarse.- ser proponer una correcta
devolucin de la inversin del cliente, devolucin de intereses de
accionistas, empleados, proveedores y comunidad.
4. Calidad.- Buscar la alta calidad en los servicios y estimular la alta calidad en
la direccin y los empleados.
5. Eficiencia.- buscar bajos costos y alta productividad.
6. Atmosfera de la compaa.- Encontrar un lugar adecuado de trabajo para la
gente, la empresa apropiada para invertir y en la cual comprar.
7. Observar los cdigos de conducta.- es decir medir honestidad, integridad,
oportunidad, liderazgo, rectitud, trabajo en equipo, oportunidad abierta para
los empleados, ser un buen ciudadano, deber y lealtad, etc.
82

La responsabilidad de la filosofa es estar en el corazn de la empresa
constructora y ser parte de la accin diaria, sin importar su tamao o volumen de
obra. Las que sean as realizaran obras de calidad, tendrn trabajadores ms
satisfechos y leales; ms clientes la buscarn y recomendarn a otros potenciales;
los proveedores tendrn ms confianza en ellas y les ofrecern mejores
condiciones de negocio.

3.2 Recursos existentes en la construccin.
Toda empresa requiere de una serie de recursos para su existencia y consecucin
de sus fines, estos recursos pueden ser: Humanos y Materiales Los recursos
humanos, la empresa los obtiene a travs del proceso de reclutamiento y
seleccin de personal y los recursos materiales, se obtienen mediante la
aportacin del dueo y adems recurriendo a prstamos y crditos que le
conceden otras personas entidades comerciales.
Los recursos, son insumos en el proceso de produccin de una empresa, como el
equipo, las habilidades de cada empleado, las patentes, las finanzas y los
administradores con talento. Los recursos, que tienen un gran alcance, cubren una
variedad de fenmenos individuales, sociales y organizacionales. Por lo regular,
los recursos por si solos no producen una ventaja competitiva. Una empresa de
construccin puede contratar al proyectista ms talentoso, pero slo se
desarrollara una ventaja competitiva cuando el proyectista combina su estilo con
los esquemas que la constructora plantea, con la calidad de los materiales y el
bajo costo de los insumos.
La empresa constructora menciona en sus elementos, ya mencionados: los
clientes, recursos de capital, recursos humanos y conocimiento del proceso, que
se identifican de igual forma, como recursos en las industrias de construccin.
Los clientes y su retribucin. Es indudable que uno de los objetivos de la
empresa, deber ser satisfacer la necesidad que pretende cubrir, por lo
83

tanto, el cliente demandar una retribucin a travs de un servicio eficiente
en costo, tiempo y calidad.
Los recursos del capital y su retribucin. Es incuestionable tambin que el
recurso capital representado por efectivo y bienes, tales como terrenos,
edificios, maquinaria, equipo, instrumentos, mobiliario, transporte, materia
prima, etc., etc., demanden una retribucin a travs de una rentabilidad
sobre el capital invertido. Por tanto ser indispensable evaluar en forma
realista el capital de riesgo indispensable para iniciar operaciones, as como
tambin el verdadero crdito al que tenemos acceso, para posteriormente
analizar cul ser la tasa de rendimiento de la empresa a niveles
inmediatos y mediatos, y dado el caso de que, razonadamente y despus
de analizar diversas soluciones alternas y realistas, se concluye que la
empres no es, ni ser rentable no deber constituirse.
Los recursos humanos y su retribucin. El ms trascendente elemento de la
empresa lo constituye el recurso humano que en la misma forma que el
recurso capital, debemos tener localizado en forma especfica, para tener
certeza (en lo posible) que dado el caso de necesitarlo podremos contar
con l sin olvidar que, su retribucin desde punto de vista simplista, pudiera
ser nicamente honorarios a travs de sueldos y salarios.
Conocimiento del proceso. En la empresa constructora latinoamericana, los
procesos patentados son la excepcin, de cualquier manera, una empresa
sin el conocimiento constructivo, no ser econmica.
El elemento ms importante de la empresa constructora, con el que podr llevar a
cabo los ideales ms difciles y que sin el cual, su funcin es insuficiente, deber
ser su preocupacin mxima. (Suarez Salazar, 2001)
La gestin de los recursos humanos de una organizacin constructora es una
pieza clave para el buen funcionamiento de la empresa que desee seguir siendo
competitiva. Esta se ocupa del gran activo de la empresa, las personas, y puede
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definirse como una inversin en las personas para obtener la consecucin de los
resultados planificados por la organizacin.
Algunas de las actividades que caracterizan la gestin de los recursos humanos
tienen que ver con:
El reclutamiento y seleccin de personas,
El desarrollo de los recursos humanos (formacin),
La remuneracin de los empleados,
La descripcin, anlisis y valoracin de los puestos de trabajo,
Su promocin interna.
El motor de todas estas actividades y funciones es el departamento de recursos
humanos de la organizacin. El cual centra su inters en el estudio del sistema
humano; el conjunto de personas que integran la organizacin con sus
caractersticas individuales, comportamientos, motivaciones y relaciones.
Para que los recursos tangibles e intangibles sean generadores de una ventaja
competitiva sostenibles en tiempo, es importante:
Que sus recursos organizativos sea valioso, y por lo tanto una fuente de
ventajas competitivas. Dichos recursos le permiten implantar estrategias
que mejoran su eficiencia y eficacia.
Cuente con recursos raros, en el sentido de que no todos los competidores
los tengan a su alcance.
Sus recursos sea difcilmente imitables. La tecnologa innovadora de la
sociedad le otorga una posicin de ventaja, siempre consiguiendo
adelantarse un paso a sus competidores, de modo que cuando estos
consiguen imitar la tecnologa actual de la sociedad, hayan avanzado un
paso en el proceso de produccin o tenga nuevos servicios innovadores y
mejorados en el mercado.
85

3.3 Anlisis FODA para la construccin.
Desde el inicio de un planeacin estratgica se pretende determinar las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas, con el objeto de diagnosticar la
organizacin en un momento dado y obtener informacin que apoye a los
tomadores de decisiones en la bsqueda de opciones estratgicas. Su difusin y
utilizacin alrededor del mundo lo ha convertido en el diagnstico bsico y
estndar que puede ser aplicado por cualquier tipo de empresa, situacin, persona
u organizacin, en general.
En la primera fase de utilizacin del FODA, no se toman en cuenta factores claves
del xito, lo cual significa que cualquier caracterstica poda ser calificada como
fortaleza o debilidad, sin que se considerara si es importante o no para la actividad
del objeto de estudio; el primer paso en la evolucin del FODA integra la
consideracin del factor clave del xito.
El diagnstico interno est compuesto, entonces, por el descubrimiento de las
fortalezas y debilidades del objeto de estudio.
El anlisis FODA resume los aspectos de un anlisis del entorno de una actividad
empresarial (perspectiva externa) y de la capacidad estratgica de una
organizacin (perspectiva interna).
El FODA tiene mltiples aplicaciones y puede ser usado en diferentes unidades de
anlisis tales como producto, mercado, producto-mercado, lnea de productos,
corporacin, empresa, divisin, unidad estratgica de negocios, entre otras.
Este anlisis consta de dos perspectivas:
La perspectiva interna: tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del
negocio, aspectos sobre ls cuales los gestores de la empresa tienen un
grado de control.
La perspectiva externa: mira las oportunidades que ofrece el mercado y las
amenazas que debe afrontar el negocio en el mercado seleccionado. Se
86

trata de aprovechar al mximo esas oportunidades y anular o minimizar
esas amenazas, circunstancias sobre las cual es los promotores del
proyecto tienen poco o ningn control directo.
El objetivo que persigue este anlisis FODA son convertir las debilidades en
fortalezas y las amenazas en oportunidades.
Por tanto al llevar a cabo el FODA es importante considerar las siguientes claves
para el procedimiento efectivo:
1. Identificar los cambios claves en el entorno de la organizacin, siguiendo el
tipo de anlisis descrito en el anlisis del entorno.
2. Analizar el perfil de los recursos y capacidades de una organizacin,
siguiendo el tipo de anlisis descrito en el anlisis interno.
3. Representar grficamente los resultados anteriores en una matriz de 4
cuadrantes.
4. Consensuar con el equipo de direccin los resultados del anlisis anterior.
El anlisis FODA es una herramienta de anlisis estratgico probada y real. Sin
embargo, es importante mencionar que tiene limitaciones. Es un primer paso en el
inicio de una discusin estratgica, el FODA aporta la materia prima necesaria
para iniciar un anlisis estratgico ms profundo.
No es adecuado hacer el anlisis FODA un fin en s mismo, alcanzando
temporalmente conocimientos sobre importantes cuestiones, pero fracasando a la
hora de conducir a la clase de acciones necesarias para realizar el cambio
estratgico. Las limitaciones del FODA son principalmente:
Las fortalezas pueden conducir a una ventaja. Las fortalezas y capacidades
de una empresa, da igual si son nicas o importantes, pueden no ser
capaces de conseguir una ventaja competitiva de un mercado. Si una
empresa basa su estrategia en una capacidad que no puede crear por s
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misma o en una ventaja competitiva que no puede sustentar, el uso de
recursos supone prcticamente un derroche.
El enfoque del FODA en el entorno es demasiado estrecho. Las estrategias
que confan en las definiciones tradicionales de su entorno sectorial y
competitivo a menudo tienen miras demasiado estrechas sobre los clientes,
las tecnologas y los competidores actuales. Por eso no consiguen percibir
importantes cambios en la periferia de su entorno que pueden provocar la
necesidad de redefinir las fronteras de su sector y de identificar una nueva
serie completa de relaciones competitivas.
El FODA aporta una visin instantnea de un objetivo cambiante. Una
debilidad de este anlisis es que es esttico. Centra demasiado la atencin
de la empresa en un momento concreto, sin embargo, la competencia entre
empresas se juega a travs del tiempo.
El FODA sobredimensiona una nica faceta de la estrategia. A veces las
empresas se preocupan de una nica fortaleza o caracterstica clave del
producto que estn ofreciendo e ignoran otros actores necesarios para el
xito competitivo.
Una vez expuestas las caractersticas, significado, objetivos y l imitaciones de este
anlisis habr que hacer nfasis en el ambiente de las industrias constructoras:
Fortalezas:
Personal tcnico especializado.
Personal obrero y maquinista especializado.
Disponibilidad de equipos y herramientas.
Antecedentes de obras realizadas por la empresa.
Posibilidad de ajustar los precios por costos de oportunidad.
Posicin preferencial en financiamiento.
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Posicin preferencial en oportunidad.
Trato directo y personalizado con los clientes.
Conocimiento profundo de la operacin de la empresa.
Oportunidades:
Participar en proyectos de desarrollo provincial, regional, nacional o incluso
internacional.
Utilizacin de mano de obra y equipo locales.
Liderar procesos de transformacin tecnolgicas.
Impulsar nuevas formas de vinculacin laboral.
Asimila e intercambia experiencias pasadas.
Debilidades:
Falta de descentralizacin de actividades.
Falta de manuales organizacionales y administrativos.
Falta de capital de trabajo.
Falta de conocimiento de nuevas tecnologas de construccin.
Falta de apertura para estudiar otras formas de vinculacin entre empresas.
Sus ventas estn condicionadas a las polticas del gobierno en un 80%
La determinacin de sus activos, es siempre aproximada y con rangos de
variacin muy grandes.
Amenazas:
Falta de estabilidad en los precios.
Falta de incentivos de produccin
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Faltas de polticas de inversin en el mediano y corto plazo.
Excesiva burocracia provincial y nacional.
Falta de control a la intervencin de agentes externos a los intereses
provinciales.
Una vez plasmadas, se hacen necesarias las siguientes observaciones en relacin
a la revisin del FODA:
La posicin de una caracterstica o aspecto dentro del FODA no es esttica.
De hecho, puede pasar de ser fortaleza a ser debilidad, o una oportunidad
puede pasar a convertirse en una fortaleza, si se aprovecha, o en una
amenaza, si no se aprovecha.
Todas las caractersticas o aspectos estn relacionados entre s. Ninguno
est desligado de los dems; por ejemplo, la experiencia de e la empresa
puede ser una fortaleza, que a la vez podra relacionar con la oportunidad
ante un convenio internacional.
El anlisis FODA constituye un paso indispensable para el diseo de una
estrategia y para administrar estratgicamente. El desarrollo de estrategias
se facilita al recibir el insumo que representan los resultados del diagnstico
FODA.
A pesar de que el diagnstico se refiere a un momento determinado, se
recomienda que la administracin no se limite a contar con los recursos y
habilidades actuales que poseen, constituidos en fortalezas, o con las
oportunidades que se presentan en el momento, se debe considerar cuales son
los nuevos recursos y habilidades, se deben crear u obtener para aprovechar
oportunidades futuras, o deben agregarse, para defenderse ante amenazas
posteriores; siempre bajo la orientacin de actores claves para el xito.

90

3.4 Eleccin, desarrollo e implantacin de estrategias.
Las estrategias de las organizaciones principalmente se dan a nivel corporativo,
empresarial y funcional. Los directores de la organizacin son los responsables de
las primeras. Los gerentes a nivel medio son responsables de las empresariales y
los gerentes de nivel inferior de las estrategias funcionales.
Con las estrategias a nivel corporativo se pretende determinar en qu negocios
debe o quiere estar una compaa. Refleja la direccin que sigue la organizacin y
las funciones que cumplen sus unidades en el desempeo en tal direccin. Hay 3
estrategias corporativas: crecimiento; con ella se trata de incrementar las
operaciones de la organizacin acrecentando el numero de productos, estabilidad;
caracterizada por la falta de un cambio significativo y renovacin; estrategia para
abordar la deficiencia que producen fallas en el desempeo.
La estrategia empresarial o tambin llamada de negocios, se refiere a la
administracin de los intereses y las operaciones de una lnea particular de
negocios. Aborda las siguientes preguntas Cmo competir el negocio en su
mercado?, qu productos/servicios debe ofrecer?, a qu clientes pretende
servir?, cmo se distribuirn los recursos? Esta estrategia pretender determinar
qu posicin debe adoptar el negocio ante su mercado y cmo debe actuar, dado
sus recursos y las condiciones de mercado.
Por ltimo se encuentra la estrategia a nivel funcional, estas estrategias crean un
marco para los gerentes que estn a cargo de cada funcin, para que pongan en
prctica las estrategias de la unidad de negocios y las de la empresa. As, las
estrategias a nivel funcional completan la jerarqua de las estrategias.
Estrategia para la construccin:
La mejor estrategia es la subdivisin de la organizacin y las funciones de grupo
en departamentos individuales. Por supuesto, se trata de una solucin de
compromiso, ya que muchos de los objetivos establecidos, para cada una de las
secciones estarn en conflicto entre s. Pero en general, la mayora de empresas
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constructoras estn subdivididas en las siguientes funciones: control financiero
(obtencin de capital, flujo de caja, contabilidad.), administracin (seguridad e
higiene, formacin y educacin, relaciones pblicas, archivo y asuntos legales). A
cada departamento se le debe de asignar unos objetivos claros, si es posible,
cuantificados, que podran ser a corto plazo.
Es conveniente analizar la oferta que satisface a las siguientes necesidades:
Habitacin, comunicacin, infraestructura, industrializacin, servicios y
alternativas. Al considera que una ausencia de competencia en el area de
construccin, garantizar la permanencia de la empresa, que una moderna
competencia har necesaria una mejora continua en el servicio de la misma y que
una acrecentar competencia motivar a una optimizacin mxima del mismo
servicio.
La parte decisiva para la construccin, es la continua innovacin, la divisin del
trabajo segn sus aptitudes, especializacin en cada area de trabajo, el concepto
dinmico de las acciones administrativas; planear, organizar, dirigir y controlar.
La construccin, est obligada a replantear a un futuro cercano, sus
consideraciones inciales, en funcin de los recursos reales haciendo nfasis en
las reas en las que se es mejor, como, la posicin preferencial en:
oportunidad
costos de adquisicin de materias primas
costos de adquisicin de mano de obra
tecnologa constructiva
tecnologa administrativa
disponibilidad de equipo
financiamiento
recursos humanos
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relaciones
cobranzas
mercado
compromisos, etc., etc.,
Haciendo no solo un reconocimiento de nuestras posiciones preferenciales sino
cultivando cualidades para acrecentar stas en forma determinada.
Considerando que la empresa ha definido la necesidad a satisfacer y garantizando
dentro de los riesgos normales, la retribucin justa a cada uno de los elementos de
la empresa, se cree conveniente jerarquizar objetivos y por tanto definir las
polticas de empresa, sea sta de servicios profesionales, de construccin a la
orden, o de prefabricacin, ser necesario jerarquizar y otorgar.
La construccin no olvidara sus prioridades: servir al cliente, satisfacer a su
recurso humano y hacer rentable al capital. Con el personal adecuado y definicin
clara de todos sus objetivos primordiales, dictando polticas consistentes y
recordando que los objetivos deben ser dinmicos. En primera etapa hay que
recordar, definir como objetivo primordial al servicio al cliente, dado que con esto
se iniciara la construccin del buen nombre de la empresa, lo que devendr en
una segunda etapa, de satisfaccin de recursos humanos y una tercera etapa en
la obtencin de alta rentabilidad.
La implantacin de la estrategia formulada significa el traslado a la vida cotidiana
de la empresa, lo cual puede ser mucho ms complicado que la propia eleccin y
formulacin de la misma, ya que ella va a acondicionar su forma de funcionar, y
generar la necesidad de nuevas competencias y habilidades tanto en los
directivos como en los empleados, y exigir de la empresa poner en prctica todas
sus capacidades de planificacin.


93

3.5 Evaluacin de resultados en la planeacin estratgica.
Evaluar las opciones de estrategia necesita que la eleccin de esta deba explorar
las oportunidades del contexto externo y a las cuales se adaptan bien los activos
estratgicos de la organizacin, aunque por lo regular no es de esperar que la
organizacin y los activos actuales de la compaa sean congruentes con esa
opcin (Saloner, Sherpard, & Podolny, 2005).
Una vez implementada la estrategia los gerentes definitivamente deben saber
cuando no est funcionando bien determinada estrategia; para esto es necesario
realizar un estudio de esta implementacin.
En este nivel se suministra la siguiente fase de la implementacin y formulacin de
estrategias. Esta sirve bien sea para reafirmar las metas y estrategias corporativas
existentes o para sugerir cambios. Por ejemplo, cuando se pone en prctica, un
objetivo estratgico puede ser demasiado optimista, y por tanto, en la siguiente
ocasin se establecen objetivos ms conservadores.
Las tres actividades fundamentales para evaluar estrategias son: (1) Revisin de
los factores internos y externos que son la base de las estrategias presentes, ( 2)
Medicin del desempeo (3) Aplicacin de acciones correctivas. Es preciso
evaluar las estrategias porque el xito de hoy no garantiza el xito de maana. El
xito siempre crea problemas nuevos y diferentes, es decir, las organizaciones
complacientes caen en decadencia.
En esta evaluacin, hay que verificar que la lgica de la estrategia sea
convincente. Para lograrlo es necesario evaluar si los activos estratgicos interno
de la empresa y la forma como estn organizados son adecuados para la
estrategia que persigue, y as, la estrategia explota las oportunidades y reduce las
amenazas en el ambiente externo de la industria constructora.
Para confirmar la consistencia de la estrategia habr que hacer un anlisis interno
y externo de la misma.
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En el primer caso, el funcionamiento de una estrategia se basa en la ventaja
posicional de la empresa, en su capacidad o en ambas cosas. Para que la
compaa tenga xito con su estrategia actual, sus rivales deben ser incapaces de
imitar sus capacidades y las barreras a su ventaja competitiva deben permanecer
intactas. Otro elemento importante de la consistencia interna es la concordancia
entre la estrategia de la compaa y su organizacin.
Para la evaluacin externa se requiere de verificar la alineacin de la estrategia
con la cadena de valor en la cual la empresa est situada y con la industria en la
cual compite.
Un proceso comn para la eficaz evaluacin de la estrategia se desarrolla como
sigue:
Evaluar y comparar objetivamente las alternativas estratgicas
desarrolladas teniendo en cuenta aspectos legales y observando si coincide
con la competencia distintiva.
Revisar las metas con cuidado.
Analizar pruebas para evaluar la efectividad de la estrategia asignndole
calificaciones:
Prueba de consistencia con las metas
Prueba de marco de referencia
Prueba de competencia
Prueba de viabilidad
Elegir la estrategia que obtenga la mayor calificacin.
Retroceder a la formulacin estratgica si se encuentra dificultades para
elegir una capaz de alcanzar tanto las metas personales como
empresariales.
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El anlisis de los activos estratgicos de la organizacin y de su ambiente podra
llevar a la compaa a concluir que no necesita cambiar su estrategia en lo
fundamental. Si, no obstante, se identifican problemas importantes en la estrategia
actual, el paso siguiente consiste en generar opciones de estrategia. Generar
estas opciones significa desarrollar bsicamente estrategias diferentes, cada una
con un enfoque nuevo o con ventaja gica competitiva nueva.

96

CONCLUSION

97

La primera necesidad empresarial es simple en su concepto. Cada persona
necesita saber hacia dnde va y cmo llegar ah. Necesita un propsito y una
direccin.
Puesto que estn formadas por un conjunto de personas que actan en forma
razonablemente concertada, las empresas constructoras tienen una necesidad
an ms urgente de objetivos explcitos y de direccin.
La primera obligacin como empresa es descubrir el objetivo y los valores de la
empresa, estudiando el inicio de la creacin de la misma, ponerlos por escrito y
asegurarse de que el mensaje llega fuerte y claro a los accionistas, ejecutivos,
personal, proveedores y al pblico.
La advertencia de Aristteles concete a ti mismo es crtica para la supervivencia
de una empresa. Para poder diagnosticar desrdenes y, ms an, para poder
evitar que crezcan hasta volverse infecciones que amenazan la vida, es necesario
conocer nuestra empresa; con qu fin se creo, su objeto, sus valores, su medio
ambiente interno, fortalezas, debilidades, medio ambiente externo, oportunidades,
amenazas, estrategias, etc.
La adecuada aplicacin de la Administracin estratgica colabora con la identidad
de la empresa constructora, pues la convierte en diferente, traza para ella una
senda a seguir y da valor a sus ventajas competitivas.
La misin, visin y filosofa del negocio son la base de las prioridades, estrategias
y planes de trabajo, es el punto de partida de todas las actividades, proporciona
valores objetivos que dan direccin y marca la conveniente toma de decisiones.
Dentro de las organizaciones proporciona una finalidad que satisface las
necesidades de sus accionistas y empleados, aportando valor a todas sus fuentes.
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La industria constructora se caracteriza por la fabricacin de artculos a la orden,
es decir, crea con arte, infraestructuras y servicios esenciales en las comunidades,
entidades, naciones y pases. Es en un 70% una empresa artesanal, sus ventas
estn condicionadas en su mayora a las polticas del gobierno pero se caracteriza
por ser especializada, pues su recurso primordial (humano) est sujeto a las
actividades por obra y proyecto, y aunque la rotacin de este es alta, su
importancia es vital para la existencia de las constructoras.
De igual forma, la empresa constructora tiene como objeto: la preparacin de
obras (devolucin y movimiento de tierras, perforaciones y sondeos) y la
construccin general de edificios y obras singulares de ingeniera civil (puentes,
tneles..), construccin de autopistas, carreteras, campos de aprendizaje, vas
frreas y centros deportivos y otras construcciones especializadas.
En base a la evaluacin y caractersticas empresariales, las constructoras
plantearan soluciones estratgicas como; la seleccin correcta de sus clientes,
seleccin de controles (por excepcin, por objetivos, contable, parmetrico),
liquidez y participacin, y sobre tales ser posible elaborar estrategias
fundamentales de negocio, fundando empresas lderes y competitivas en el
mercado.
Estrategias como la motivacin de su recurso humano, establecer responsabilidad
en cada uno de los empleados, estimular el sentimiento de identidad, otorgar
autoridad, cumplir siempre con las altas normas de calidad
la guerra es un asunto de vital importancia para el Estado; es la jurisdiccin de la
vida o la muerte; el camino que lleva a la supervivencia a lo ruina. Es
indispensable estudiarla concienzudamente (Sun Tzu y el arte de los negocios)
Si bien menciona Sun Tzu, el estudio del ambiente es de vida o muerte en el
desempeo de una empresa, como parte de esa competitividad empresarial.
Hallando necesaria la bsqueda de la supervivencia en el mercado,
persiguindolo, capturndolo, conquistndolo, haciendo alianzas con la
competencia, fortaleciendo un plan, atacando la debilidad y evitando la fortaleza.
99

Es difcil definir una estrategia, pues requiere de tiempo y dedicacin constante y
continua, pero principalmente no es posible hacer que perdure para siempre; el
plan estratgico no debe ser eternamente el mismo, debe crearse, mejorarse y
variarse (si es necesario) para prevenir errores y seguir creciendo, pues como dice
Sun Tzu El que carece de previsin y subestima al enemigo seguramente ser
capturado.
Las industrias constructoras demandan un arduo trabajo para generalizar un plan
estratgico, pues son instituciones dinmicas y cambiantes (segn la obra o
proyecto que el cliente requiera), pero es posible hacer buen uso de los recursos
administrativos, es posible controlar, planear, dirigir y organizar, si el objeto de su
ser no se extrava. El ejecutivo debe ser persistente, la empresa debe buscar
resultados con calidad especfica, en el tiempo convenido, en el precio pactado y
con la utilidad planteada.
El constructor debe ser persistente, al hombre que se le juzga por lo que termina
y no por lo que inicia. (Suarez Salazar, 2001)
Una empresa sin estrategias es una empresa sin fines, sin cualidades, sin visin
emprendedora, imaginativa y a largo plazo, carecen de clientes potenciales,
empleados motivados y eficaces, gerentes sin expectativas y proveedores
desinteresados.
La contribucin de este elemento resulta ser obligatoria, recurrente y nica en la
identidad de toda empresa, pues como dice Reuben Mark, director ejecutivo de
COLGATE, podemos ser mejores.
100

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103

ANEXOS

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ANEXO I
Organigramas para empresas constructoras: