12.5 Resultados del Empowerment: Mejora el desempeo de los equipos de trabajo. Genera iniciativas concretos.

s. Incrementa la satisfaccin de los clientes. Se logra un mejor desempeo frente a la competencia. Trata de corregir e cesiva centrali!acin de los poderes en las empresas. "romueve participacin la colaboracin activa de y los mayor nivel de productividad y produccin de sobre hechos

el tiempo para pensar como esta haciendo las cosas& es el camino mediante el cual el grupo puede ayudarse a una organi!acin piramidal a una circular. 'a creacin de estructuras circulares muy frecuentemente paralelas a las relaciones de jerarqu%a de las pir$mides tradicionales.

"ara crear un cambio real& cada uno de los niveles de la organi!acin debe e perimentar cambios de segundo nivel. Resoluciones: 'os empleados ven su trabajo con un enfoque trabajo y responsabilidad.

Relaciones: 'as relaciones en el equipo se convierten en un asunto vital y se enfocan tanto al proceso como a su contenido envuelto en comunicaciones dando y recibiendo retroalimentacin.

integrantes de la empresa. "otencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios la en r$pida el medio de

Estructura

organi acional:

Se

ambiente de la empresa. #avorece decisiones. Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente. Mejora los servicios. #aculta al empleado para tomar decisiones. Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las operaciones de la empresa. toma

adoptan pol%ticas pr$cticas e incentivos que vayan de acuerdo al valor de empo)erment. *l cambio a empo)erment es un cambio a segundo nivel *l cambio de la gerencia tradicional a empo)erment no es un cambio de primer nivel. Tiene que cambiar toda la forma de administrar la empresa& muchos gerentes van equivocadamente al cambio de empo)erment como un cambio de primer nivel& un simple juego de nuevas instrucciones& pero el cambio a empo)erment& representa un cambio en todo lo relacionado con un grupo desde el modo que la gente ve la organi!acin o la forma de trabajar juntos.

13.1 Las !unciones de la calidad de ser"icio son tienen programas de de sus procesos y defectos& +etener a los clientes ,esarrollar nuevas carteras de clientes

13. EL PAPEL DE LA CALIDAD Muchas busque en compa%as cada de uno

mejoramiento de calidad esta orientado a que la gente descubra fuentes dificultades&

* presado en t-rminos de actitudes& servicio es. "reocupacin y consideracin por los dem$s /ortes%a Integridad /onfiabilidad ,isposicin para ayudar *ficiencia

ineficiencias& redundancias& variaciones confusiones y cree nuevas maneras de hacer mejor las cosas. 'a gente que esta haciendo el trabajo es la que puede redisear un proceso de mejoramiento de programas de calidad ( no un equipo e terno de ingenieros o consultores& el grupo debe tomarse

,isponibilidad 0mistad /onocimientos "rofesionalismo

nivel de toque humano.

0s%& sencillamente& las

maquinas& que no ofrecen la opcin inmediata de recurrir a empleados reales& atentos e inteligentes& no ser$n de gran ayuda a una empresa que se haya fijado como meta alcan!ar altos niveles de satisfaccin y lealtad entre sus clientes. 13.& 'C(mo #ene!iciarse del e!ecto multiplicador del ser"icio) *l servicio al cliente& utili!ando -l t-rmino como una descripcin general de la calidad del servicio& produce un efecto multiplicador. multiplica los resultados generados por las actividades mar1eting& publicidad y ventas. 'a base de este efecto multiplicador es el sentimiento el servicio positivo hacia una empresa que un servicio personal de calidad crea en la mente de los consumidores y que& adem$s& les motiva a recomendar la empresa. /uando la publicidad de una empresa cae en un terreno fertili!ado por la buena voluntad hacia la organi!acin y sus productos& su caja registradora canta un himno de alegr%a inmediatamente despu-s de la campaa publicitaria. "or el contrario& si& de forma sistem$tica& los empleados de una empresa obligan a los clientes a sufrir largas esperas y creen que les est$n haciendo un favor cuando les ayudan a reali!ar sus compras& invertir en una campaa de una semana completa en tiempo triple en todos los televisores del pa%s& tendr$ muy poco efecto en la venta. Incluso& en ausencia de todo tipo de actividad de mar1eting y publicidad& cuando una empresa adopta una estrategia de servicio profesional& las ventas& los beneficios y el retorno sobre la inversin mejoran geom-tricamente 2y no solo proporcionalmente3. Tambi-n se incrementan de manera espectacular los niveles de satisfaccin y lealtad de los clientes. 4 -l n5mero de quejas y reclamaciones desciende. /omo se puede ver& el servicio al cliente es el mejor delantero que puede tener un equipo. /uando esa estrella participa& el resto del equipo juega mejor y gana la mayor parte de las veces. Si la empresa trata a sus clientes de forma correcta& hace que se sientan como en casa y les transmite la

13.2 Las di!erencias intangi#les 'os elementos intangibles son cruciales para

estructurar con - ito un sistema de servicio a clientes. *ntre esos elementos& los m$s importantes son. confiabilidad& capacidad de respuesta y empat%a. 'a confiabilidad cuando se significa que los empleados son o superan las

capaces de establecer& por si solos& metas que cumplen& satisfacen e pectativas de los clientes. Tal como sealamos anteriormente&

significa diferentes cosas para distintas personas. *n su nivel mas bajo& el servicio es algo a lo que el cliente no tiene derecho& pero que una empresa podr%a suministrar como un regalo. *n un nivel un poco m$s alto& el servicio significa centrarse en las transacciones con los clientes& pero solo para reparar algo si es que se rompe. *n su nivel mas alto& el objetivo del servicio es el de entregar mas de lo que el cliente espera y que& muy probablemente& es lo que realmente necesita. *l d%a que cesan las presiones para mantener en alto la calidad& ese mismo desaparece la calidad del servicio a la clientela. /on frecuencia& se entiende a la calidad del servicio como una funcin que facilita la labor de compra de los clientes. *l procesamiento de los pedidos y el mantenimiento de los inventarios forman parte del servicio. Muchas organi!aciones tienen una definicin forma de los est$ndares de servicio& as% como una declaracin de objetivos o ciertas normas operativas.

13.3 Alta tecnolog$a % ser"icio personali ado 'a calidad del servicio& es m$s crucial en la actualidad& en momentos en que la tecnolog%a que se pueden utili!ar con facilidad es m$s popular que nunca. Se dice que en la medida en que m$s entramos en contacto con la alta tecnolog%a& m$s deseamos un alto

impresin distintiva de que la organi!acin valora su apoyo& los beneficios constituyen el resultado mas seguro. "ero& si la empresa gestiona sus servicios siguiendo el concepto de ser$ agradable hacerlo si usted dispone de tiempo para esperarnos& se dar$ cuenta de que sus otras estrategias 2por ejemplo& publicidad3 producen resultados an-micos& que se sit5an muy por debajo de las e pectativas o de su verdadero potencial. ,ebido al efecto multiplicador de los servicios& algunas empresas est$n comen!ando a reali!ar grandes inversiones en las actividades de mar1eting& al mismo tiempo que inician programas para mejorar la calidad de sus servicios. /onstituye una estrategia muy h$bil. usualmente& los servicios mejorados preceden a los resultados de los esfuer!os en mar1eting.

*s el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o por lo menos origina una propensin hacia un comportamiento espec%fico. *se impulso a actuar puede provenir del ambiente 2estimulo e terno3 o puede ser generado por los procesos mentales internos del individuo.

*s lo que hace que un individuo act5e y se comporte de una determinada manera. *s una combinacin de procesos intelectuales& fisiolgicos y psicolgicos que decide& en una situacin dada& con que vigor se act5a y en que direccin se encau!a la energ%a.

'os

factores

que

ocasionan&

canali!an

sustentan la conducta humana en un sentido particular y comprometido. *s un t-rmino gen-rico que se aplica a una amplia serie de impulsos& deseos& necesidades& anhelos& y fuer!as similares.

13.5 Recomendaciones *oca a *oca Si pretende construir una reputacin de buen servicio que le produ!ca altos niveles de rentabilidad& deber$ preocuparse por cultivar comentarios positivos& boca a boca& sobre su empresa. /on frecuencia& la recomendacin boca a boca es m$s efica! en lo que se refiere a su nivel de influencia en la decisin de compra& que la publicidad tradicional. Seg5n un estudio t-cnico se encontr que los consumidores que tienen& en compras de poco "ero volumen monetario& una buena e periencia& se lo cuentan a un promedio de cinco personas. e periencias con el M0' S*+9I/I:. +ttp:,,+tml.rincondel"ago.com,empowerment-%-elme.oramiento-de-la-calidad-del-ser"icio.+tml/ 20,10,2112. narran a un promedio de 6 o 78 personas sus

/ausa del comportamiento de un organismo& o ra!n por la que un organismo lleva a cabo una actividad determinada.

,ebemos destacar que cuando hablamos de conducta motivada la estamos diferenciando claramente de conducta instintiva. Mientras una conducta instintiva no requiere voluntad por parte del sujeto& la conducta motivada si la requiere. 0s% pues no conviene confundir la motivacin con los est%mulos ni con los instintos; los tres impulsan a actuar& pero su origen y sus funciones son muy diferentes.

1&. 345I6ACI78 DE E9:IP4; DE 5RA*A<4 1&.1 De!inici(n de 3oti"aci(n *nunciaremos diferentes definiciones encontradas. *s la energ%a direccionada al logro de un objetivo& que cuando es alcan!ado habr$ de satisfacer una necesidad insatisfecha.