CAPITULO II

2.1 Outsourcing Outsourcing (tambin llamada subcontratacin o tercerizacin) es una tcnica innovadora deadministracin, que consiste en la transferencia a terceros de ciertos procesos complementarios que no forman parte del giro principal del negocio, permitiendo la concentracin de los esfuerzos en las actividades esenciales a fin de obtener competitividad y resultados tangibles.

Asi tambin se puede definir como la subcontratacin de servicios que busca agilizar y economizar los procesos productivos para el cumplimiento eficiente de los objetos sociales de las instituciones, de modo que las empresas se centren en lo que les es propio. 1

Esta tercerizacin responde perfectamente al aforismo popular zapatero a su zapato, bajo la denominacinOutsourcing, que significa en la prctica, encontrar nuevos proveedores y nuevas formas de asegurar la entrega de materias primas, artculos, componentes y servicios.

Implica tambin fomento para la apertura de nuevas empresas con oportunidades de oferta de mano de obra, restringiendo de cierto modo el impacto social.

Monografas, Outsourcinghttp://www.monografias.com/trabajos10/outso/outso.shtmlfecha consultada 17/03/2013

El Outsourcing representa una herramienta organizacional, por tal razn Robertson & Rothery, 1997, sealan lo siguiente: El outsourcing es una estrategia que consiste en transferir la planeacin, administracin y operacin de funciones a una tercera parte independiente, donde el proveedor funge como una extensin del cliente para dirigir las funciones que no son foco del negocio o actividad modular. 2 Es decir, outsourcing es una mega tendencia que se est imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste bsicamente en la contratacin externa de recursos anexos, mientras la organizacin se dedica exclusivamente a la razn de su negocio. Hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los ltimos aos ha demostrado ser una herramienta til para el crecimiento de las empresa.

2.1.1 Consideraciones del Outsourcing El Outsourcing es una tendencia actual que ha formado parte importante en las decisiones administrativas de los ltimos aos en todas las empresas a nivel mundial. Por lo que ha sido definido y considerado de muchas

maneras, entre las cuales se pueden mencionar:

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Es cuando una organizacin transfiere la propiedad de un proceso de negocio a un suplidor. La clave de esta definicin es el transferencia de control.

aspecto de la

Es el uso de recursos exteriores a la empresa para realizar actividades tradicionalmente ejecutadas por personal y recursos internos. Es una estrategia de administracin por medio de la cual ejecucin de ciertas actividades a

una empresa delega la

empresas altamente especializadas.

Es contratar y delegar a largo plazo uno o ms procesos no crticos para un negocio, a un proveedor ms especializado para mayor efectividad que permita orientar los

conseguir una

mejores esfuerzos de una compaa a las necesidades neurlgicas para el cumplimiento de una misin.

Accin de recurrir a una agencia externa para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de la compaa.

Es el mtodo mediante el cual las empresas desprenden alguna actividad, tercero que no forme parte de sus habilidades principales, a un especializado. Por habilidades principales o centrales

se entiende todas aquellas actividades que forman el negocio

central de la empresa y en las con respecto a la competencia.

que se tienen ventajas competitivas

En un contexto de globalizacin de mercados, las empresas deben dedicarse a innovar y a concentrar sus recursos en el negocio principal. Por ello el Outsourcing ofrece una solucin ptima.

Bsicamente se trata de una modalidad, segn la cual determinadas organizaciones, grupos o personas ajenas a la compaa son contratadas para hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La compaa delega la gerencia y la operacin de uno de sus procesos o servicios a un prestador externo (Outsoucer), con el fin de agilizarlo, optimizar su calidad y/o reducir sus costos.

Transfiere as los riesgos a un tercero que pueda dar garantas de experiencia y seriedad en el rea. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la empresa, pero sin incorporarse formalmente.

La metodologa del Outsourcing es parte de la toma de decisiones gerenciales, la misma incluye los pasos de todo proceso administrativo de evaluacin, planeacin y ejecucin, ayuda a planear y fijar expectativas de negocios e indica aquellas reas donde se necesitan conocimientos especializados para realizar las distintas actividades de la organizacin.

Para ello es preciso pasar de un enfoque de abastecimiento tradicional que consiste en un conjunto de actividades que permite identificar y adquirir los bienes y servicios que la compaa requiere para su operacin de fuentes internas o externas, a una visin estratgica enfocada a incrementar el valor y la calidad de los productos de la empresa.

Es preciso aclarar que Outsourcing es diferente de relaciones de negocios y contratacin, ya que en stas ltimas el contratista es propietario del proceso y lo controla, es decir, le dice al suplidor qu y cmo quiere que se desempeen y se fabriquen los productos o servicios comprados por lo que el suplidor no puede variar las instrucciones en ninguna forma. En el caso de Outsourcing el comprador transfiere la propiedad al suplidor, es decir, no instruye al mismo en como desempear una tarea sino que se enfoca en la comunicacin de qu resultados quiere y le deja al suplidor el proceso de obtenerlos.

Por ejemplo, si se contrata una empresa para hacer el servicio de limpieza de una tipo compaa, la empresa que solicita el servicio es quien determina qu

de equipos y detergentes (qumicos) utilizar para hacerlo, de qu forma, cuntas personas seran necesarias y cundo se realizara. En este caso la

empresa que requiere del servicio solicita a la compaa

proveedora, el servicio

de limpieza. Entonces es el suplidor quien determina cundo y cmo debe realizar

la limpieza, cules detergentes va a utilizar y cuntas personas se necesitan para ello.3

2.1.2 Historia del Outsourcing El Outsourcing es una prctica que data desde el inicio de la era moderna. Este concepto no es nuevo, ya que muchas compaas competitivas lo realizaban como una estrategia de negocios. Al inicio de la era postindustrial se inicia la competencia en los mercados globales.

Despus de la Segunda Guerra Mundial, las empresas trataron de concentrar en s mismas la mayor cantidad posible de actividades, para no tener que depender de los proveedores. Sin embargo, esta estrategia que en principio resultara efectiva, fue hacindose obsoleta con el desarrollo de la tecnologa, ya que nunca los departamentos de una empresa podan mantenerse tan actualizados y competitivos como lo hacan las agencias independientes especializadas en un rea, adems, su capacidad de servicio para acompaar la estrategia de crecimiento era insuficiente.

El concepto de Outsourcing comienza a ganar credibilidad al inicio de la dcada de los 70s enfocado, sobre todo, a las reas de informacin tecnolgica en las empresas. Las primeras empresas en implementar modelos de Outsourcing fueron gigantes como EDS, Arthur Andersen, Price Waterhouse y otros.
3
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El Outsourcing es un trmino creado en 1980 para describir la creciente tendencia de grandes compaas que estaban transfiriendo sus sistemas de informacin a proveedores.

En 1998, alcanz una cifra de negocio a nivel mundial de cien millones de dlares. De acuerdo con estudios recientes, esta disparar hasta 282 mil millones de dlares.4 2.1.3 Ventajas y desventajas del Outsourcing cantidad

mil se

La compaa contratante, o comprador, se beneficiar de una relacin de Outsourcing ya que lograr en trminos generales, una "funcionalidad mayor" a la que tena internamente con "costos inferiores" en la mayora de los casos, en virtud de la economa de escala que obtienen las compaas contratadas.

En estos casos la empresa se preocupa exclusivamente por definir la funcionalidad de las diferentes reas de su organizacin, dejando que la empresa de Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnolgico, manejo de proyecto, Implementacin, administracin y operacin de la infraestructura. Se pueden mencionar los siguientes beneficios o ventajas del proceso de Outsourcing:

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 Los costos de manufactura declinan y la inversin en planta y equipo se reduce. Permite a la empresa responder con rapidez a los cambios del entorno. Incremento en los puntos fuertes de la empresa. Ayuda a construir un valor compartido. Ayuda a redefinir la empresa. Construye una larga ventaja competitiva sostenida mediante un cambio de reglas y un mayor alcance de la organizacin Incrementa el compromiso hacia un tipo especfico de tecnologa que permite mejorar el tiempo de entrega y la calidad de la informacin para las decisiones crticas. Permite a la empresa poseer lo mejor de la tecnologa sin la necesidad de entrenar personal de la organizacin para manejarla. Permite disponer de servicios de informacin en forma rpida considerando las presiones competitivas. Aplicacin de talento y los recursos de la organizacin a las reas claves. Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los negocios. Aumento de la flexibilidad de la organizacin y disminucin de sus costos fijos.

Como en todo proceso existen aspectos negativos que forman parte integral del mismo. El Outsourcing no queda exento de esta realidad.

Se pueden mencionar las siguientes desventajas del Outsourcing: Estancamiento en lo referente a la innovacin por parte del suplidor externo. La empresa pierde contacto con las nuevas tecnologas que ofrecen oportunidades para innovar los productos y procesos. Al suplidor externo, aprender y tener conocimiento del producto en cuestin. Existe la posibilidad de que los use para empezar una

industria propia y se convierta de suplidor en competidor. El costo ahorrado con el uso de Outsourcing puede que no sea el esperado. Las tarifas incrementan la dificultad de volver a implementar las actividades que vuelvan a representar una ventaja competitiva para la empresa. Alto costo en el cambio de suplidor en caso de que el seleccionado no resulte satisfactorio.

Reduccin de beneficios. Prdida de control sobre la produccin.5

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2.1.4reas apropiadas y no apropiadas de implantacin de Outsourcing

En lo que se ha convertido una tendencia de crecimiento, muchas organizaciones estn tomando la decisin estratgica de poner parte de sus funciones en las manos de especialistas, permitindoles concentrarse en lo que mejor saben hacer - maximizar el rendimiento, minimizando los costos-.

El proceso de Outsourcing no slo se aplica a los sistemas de produccin, sino que abarca la mayora de las reas de la empresa. A continuacin se muestran los tipos ms comunes. Outsourcing de los sistemas financieros. Outsourcing de los sistemas contables. Outsourcing las actividades de Mercadotecnia. Outsourcing en el rea de Recursos Humanos. Outsourcing de los sistemas administrativos. Outsourcing de actividades secundarias. Aqu es preciso definir que una actividad secundaria es aquella que no forma parte de las habilidades principales de la compaa. Dentro de este tipo de actividades estn la vigilancia fsica de la empresa, la limpieza de la misma, el abastecimiento de papelera y documentacin, el manejo de eventos y conferencias, la administracin de comedores, entre otras. Outsourcing de la produccin. Outsourcing del sistema de transporte.

 Outsourcing de las actividades del departamento de ventas y distribucin. Outsourcing del proceso de abastecimiento.

2.1.5 Tipos de Outsourcing: Se puede observar que el Outsourcing puede ser total o parcial.

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista.

Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.

Respecto a las actividades que no se deben subcontratar estn: La Administracin de la planeacin estratgica. La tesorera

El control de proveedores Administracin de calidad Distribucin y Ventas

6

2.1.5Estrategias de implementacin de Outsourcing

6
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Cuando una compaa decide llevar a cabo un proceso de Outsourcing debe definir una estrategia que gue todo el proceso.

Estrategia

perifrica: La perifrica ocurre cuando la empresa

adquiere actividades de poca relevancia estratgica de suplidores externos. Estrategia central: La central ocurre cuando las empresas contratan actividades consideradas de gran importancia y larga duracin para obtener el xito.

Dicha estrategia debe definirse claramente de manera que asegure que el proceso est regido por las guas de Outsourcing de la empresa. La misma debe ser conocida por los empleados envueltos en este proceso y apoyada por la alta gerencia. Una estrategia de este tipo permite conocer a los empleados las razones por las

cuales se debe subcontratar y cundo hacerlo.

Otro aspecto a definirse es el tipo de relacin entre la compaa que contrata y el suplidor. En esta relacin existen dos componentes: uno interpersonal que establece como interaccionan el equipo responsable dentro de la empresa con el equipo del suplidor y el componente corporativo que define las interacciones a nivel directivo entre ambas partes.

Las empresas estn reevaluando y cambiando las relaciones entre las partes de una subcontratacin. En la actualidad las organizaciones buscan relaciones ms formales y a largo plazo donde el equipo interno asume un rol de socio estratgico lo que permite un mejor entendimiento del desarrollo de la estrategia del suplidor.

La ventaja de este tipo de relacin es que permite a ambas partes familiarizarse con el personal y el estilo operativo de la otra empresa y ayuda a que el suplidor pueda satisfacer las expectativas del contratante de manera ms efectiva en trminos de comunicacin y frecuencia en los reportes. Todo esto resulta en una relacin ms llevadera y beneficiosa ya que a largo plazo se pueden lograr consideraciones en cuanto a precios como respuesta a un volumen de trabajo anual garantizado.

Otra clave es la medicin del desempeo del suplidor seleccionado en trminos de tiempo, adherencia al presupuesto y al xito del proyecto medido en base al logro de los objetivos planteados. Si los niveles de desempeo no pueden medirse numricamente se pueden crear escalas de medicin subjetivas con un rango que abarque desde pobre hasta excelente.

Es recomendable compartir los resultados obtenidos con el suplidor especialmente si se desean tener relaciones de largo plazo. Hay que hacerle saber al suplidor que cuando se comparten estos resultados no es

una forma de castigo o reclamo sino ms bien con el fin de buscar reas de mejoras. De igual forma es beneficioso pedirle al suplidor como la empresa contratante puede ser mejor cliente de manera que haya una ayuda mutua y se demuestre que el contratante quiere la mejora en ambas partes.

La estrategia de Outsourcing debe definir el equipo del mismo, para establecer las habilidades mnimas necesarias. Un equipo de este tipo generalmente est compuesto por personas de reas comerciales, tcnicas, financieras, entre otras, sin embargo la composicin del equipo vara dependiendo del alcance del proyecto.

Por ltimo, se debe finalizar la estrategia haciendo partcipes de la misma no slo a los directores generales sino los gerentes experimentados en proyectos de Outsourcing que puedan proporcionar los aspectos

operacionales de la estrategia.7

2.1.6 Riesgos del Outsourcing Los riesgos involucrados en el proceso de Outsourcing pasan de ser riesgos operacionales a riesgos estratgicos. Los riesgos operacionales afectan ms la eficacia de la empresa

Los riesgos estratgicos afectan la direccin de la misma, su cultura, la informacin compartida, entre otras.
7
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Los principales riesgos de Outsourcing son: Riesgos de control interno: Disminucin en la importancia de la imagen de la compaa cuando sta deja de realizar una o varias de sus actividades por ser stas elaboradas externamente. La baja en la moral de los empleados puede llevar a una baja en la eficiencia del proceso que se mantiene internamente. Insatisfaccin e inhabilidad para atraer y retener el mejor y ms brillante personal. La empresa puede perder destrezas y habilidades crticas

necesarias para apoyar a otras reas de la empresa. Riesgos con el proveedor de servicios Mientras menor sea la oferta de los proveedores de Outsourcing aumenta el riesgo, pues el mercado es ms pequeo y menos confiable. Esta poca oferta de proveedores combinado con un

proceso altamente automatizado puede llevar a errores, atrasos y prdidas irrecuperables. La empresa se puede volver altamente dependiente del proveedor del servicio. El deseo de ganancia del proveedor puede hacer que ste incremente sus precios al prestar el servicio ofrecido.

El proveedor puede no estar dispuesto a realizar cambios tecnolgicos para mejorar el servicio prestado si los trminos de un contrato existente no lo estipulan.

Riesgos estratgicos Al dejar de realizar una actividad puede haber una percepcin de prdida de control de todo el proceso de la empresa. Esto puede representar un alto riesgo para la empresa. Enfocarse en una sola actividad puede causar que la compaa se vuelva incapaz de desarrollar nuevas ideas que representen nuevas oportunidades de negocios. El proceso de transicin experimentado al iniciar la prctica de Outsourcing puede afectar la calidad y disponibilidad del servicio en el momento oportuno para el cliente. La empresa puede perder la experticia interna adquirida en la operacin a realizar externamente la cual es necesaria para la toma de decisiones. Riesgos financieros El ahorro de la compaa producido por Outsourcing puede reducirse debido a los costos que se trasladan al proveedor del servicio. Puede existir un incremento en los costos al no alcanzar los altos volmenes de produccin esperados, creando un efecto opuesto al deseado. Riesgos de contrato y Transaccionales

Existe un tipo de riesgo que muchas veces no se toma en cuenta, y es el de realizar la transaccin con un tercero. Los contratos son necesarios para proteger a una empresa de riesgos que existen al realizar transacciones con terceros. Segn David Besanko y otros, en su libro The Economics of Estrategy 8 para protegerse de todo tipo de riesgo es necesario realizar contratos completos mediante los cuales se determinen derechos de cada parte. detalladamente, las responsabilidades y

Hay que estar consciente de la existencia de stos y otros riesgos que pueden surgir al tomar la decisin de implantar la prctica de Outsourcing en alguna de las actividades de la empresa. Sin embargo estos riesgos no deben ser una barrera que limite para tomar una decisin adecuada de cambiar algn proceso o actividad que es ineficiente dentro de la empresa.

Es muy importante saber manejar las situaciones especficas de cada empresa, identificar los posibles riesgos que existen en cada actividad y no guiarse por un paradigma que limite a percibir una nueva manera de desarrollar una actividad externamente. Para lograr el xito al realizar la prctica del Outsourcing no existe una frmula mgica o una metodologa nica que indique cmo manejar o llevar a cabo una prctica del mismo.

2.1.7 Metodologa para la evaluacin de Outsourcing de una compaa

Besanko, David; DRANOVE, David y Shanley, Mark. The Economics of Estrategy New York: John Wiley & Sons, Inc. 1996. Pgina 126

La metodologa del Outsourcing es esencialmente la incorporacin de buena prctica en la toma de decisiones gerenciales. La decisin para subcontratar necesita estar sujeta a un proceso administrativo apropiado y no tomarse simplemente, como en el caso de muchas decisiones ms, sobre bases financieras o tcnicas, lo que permite ayudar a planear, ayudar a fijar las expectativas, tanto dentro de la organizacin como en el exterior, e

indica aquellas reas donde la organizacin necesita conocimiento especializado.

Pasos de la Metodologa:

en cada fase de este proceso se deben

contestar preguntas explicitas que corresponden a cada una de ellas: Fase O: Inicio: responder a la pregunta: Sera factible hacerlo? Fase 1: Evaluacin: responder a la pregunta: Qu hace la Fase? Fase 2: Planeacin: responder a la pregunta: Cunto tiempo deber tomar? Fase 3: Contratacin. Fase 4: Transicin. Fase 5: Administracin.

- Quin participa? - Qu se entrega? - Qu decisin se toma?

FASE "0" - INICIO: Qu hacer: Identificar el alcance de lo que est considerando para el y

Outsourcing, Establece los criterios, las marcas importantes, iniciales

los factores "adelante/alto" para las decisiones iniciales. Asigna recursos iniciales para "poner las semillas" del proyecto.

Duracion: De dos a cuatro semanas.

Partcipes: Esta fase es iniciada por el gerente ejecutivo o un del consejo que est patrocinando el estudio de factibilidad.

miembro

QU SE ENTREGA? Un documento que establece el alcance del proyecto y las cuestiones administrativas.

QU SE DICE? Examinar (o no) los beneficios estratgicos.

FASE "1" - EVALUACIN

QU HACE? Examina la factibilidad del Outsourcing; define el alcance y los lmites del proyecto e informa en qu grado el proyecto satisfaga los criterios establecidos.

CUNTO TIEMPO? De cuatro a seis semanas.

QUIN PARTICIPA? Un pequeo equipo encabezado por el patrocinador, por lo menos un gerente de una funcin (por ejemplo, de finanzas o de

recursos humanos), que no se vea personalmente afectado por el resultado de la evaluacin.

QU SE ENTREGA? Un estudio de factibilidad o de otro tipo (vea la lista de contenido). Una decisin acerca de si se debe o no proceder a la etapa de planeacin.

QU SE DICE? Decisin acerca de proceder o no.

FASE "2" - PLANEACIN DETALLADA

QU HACE? Estable los criterios para la licitacin, define con detalle los requisitos y prepara una lista breve de invitaciones para el concurso.

CUNTO TIEMPO? De ocho a diez semanas.

QUIN PARTICIPA? El equipo formado durante la fase 1, mas 1 representante de compras (abastecimiento o contratos), del

departamento jurdico y de recursos representados.

humanos, en caso de que no estn

QU SE ENTREGA? En plan de proceso de licitacin, incluyendo documentacin para la licitacin, descripcin de los servicios, borradores

de acuerdo al nivel de con los proveedores.

servicio y una estrategia para las negociaciones

QU SE DECIDE? A quin se invita a concursar, bajo que criterios y las medidas del desempeo.

FASE "3" CONTRATACIN

QU HACE? Selecciona a un contratista preferido como resultado de un proceso de licitacin. Identifica a un proveedor de respaldo.

CUNTO TIEMPO? De tres a cuatro meses.

QUIN PARTICIPA? El equipo central de la fase de planeacin. puede incluir asesores externos. Participarn contratistas y sus socios.

QU SE ENTREGA? Invitacin a concursar: Acuerdos de nivel de servicio, los encabezados del del servicio a subcontratistas. acuerdo. Contratos. Plan de transferencia

QU SE DECIDE? La concesin del contrato. A quin, para qu servicio, durante cunto tiempo, con criterios de medicin.

FASE "4" - TRANSICIN AL NUEVO SERVICIO

QU HACE? Establece los procedimientos para la administracin de la funcin subcontratada. Transfiere la responsabilidad formal de las operaciones. Transfiere personal y activos segn se hayan acordado.

CUNTO TIEMPO? De dos a tres meses.

QUIN PARTICIPA? El equipo central y el gerente de funcin de la funcin subcontratada. personal del proveedor. Recursos Humanos, usuarios, gerencia y

QU SE ENTREGA? Un plan de transicin. Documentacin de los procedimientos de administracin y revisin. Entrega de la responsabilidad formal al subcontratista.

QU SE DECIDE? Procedimientos de terminacin. Fecha de entrega del servicio.

FASE "5" - ADMINISTRACIN Y REVISIN

QU HACE? Revisa el contrato de forma regular, comparndolo contra los niveles de cuenta los servicios acordados. Planea las negociaciones para tomar en cambios y requerimientos adicionales.

CUNTO TIEMPO? De uno a cinco aos, dependiendo de la duracin del contrato. Normalmente de tres a cinco aos.

quin participa?: Representante del contratista responsable de la entrega del servicio, de la administracin Representante de la funcin del usuario, responsable del contrato y del proveedor.

QU SE ENTREGA? Un servicio administrado. Revisiones regulares. Ausencia de sorpresas.

QU SE DECIDE? Verificacin anual de la validez de la evaluacin original. Decisin sobre la continuidad del contrato.9 Idioma ingls10

2.2

El idioma ingls (en ingls, English) es una lengua germnica occidental que surgi en los reinos anglosajones de Inglaterra y se extendi hasta el norte en lo que se convertira en el sudeste de Escocia bajo la influencia del Reino de Northumbria. Debido a la influencia econmica, militar, poltica, cientfica, cultural y colonial de Gran Bretaa y el Reino Unido desde el siglo XVIII, va Imperio Britnico y a los Estados Unidos de Amrica desde mediados del siglo XX, el ingls ha sido ampliamente difundido por todo el mundo, llegando a ser el

Monografas, Outsourcinghttp://www.monografias.com/trabajos10/outso/outso.shtmlfecha consultada 17/03/2013 Wikipedia, Idioma Ingls http://es.wikipedia.org/wiki/Idioma_ingl%C3%A9s

10

idioma principal del discurso internacional y lengua franca en muchas regiones. La lengua inglesa es ampliamente estudiada como segunda lengua, es la lengua oficial de muchos pases de la Commonwealth y es una de las lenguas oficiales de la Unin Europea y de numerosas organizaciones mundiales. Es la tercera lengua con ms hablantes nativos en el mundo, tras el chino mandarn y el espaol. Histricamente, el ingls moderno se origin a partir de la evolucin histrica de diversos dialectos germnicos, ahora llamados colectivamente Ingls antiguo o anglosajn, que fueron llevados a la costa este de Gran Bretaa por colonizadores germnicos, los anglosajones, hacia el siglo V d.C. La palabra ingls deriva del trmino nglisch asociado a los anglos. Un nmero importante de palabras en ingls derivan de races de latinas, esta fue la lengua franca de la Iglesia Cristiana y de la vida intelectual durante siglos. El idioma ingls recibi despus las influencias antiguo debido a las invasiones vikingas de Gran Bretaa en los del pues europea nrdico

siglos VIII y IX.

La conquista normanda de Inglaterra en el siglo XI dio lugar a importantes prstamos lingsticos con el idioma normando, y las convenciones de vocabulario y ortografa comenzaron a darle una apariencia superficial de estrecha relacin con las lenguas romances a lo que para entonces se haba convertido en el ingls medio. El gran desplazamiento voclico que comenz en el sur de Inglaterra en el siglo XV es uno de los hechos histricos que marcan la emergencia del ingls moderno desde el ingls medio.

Debido a la importante asimilacin de varias lenguas europeas a lo largo de la Historia, el ingls moderno contiene un vocabulario muy amplio. El Oxford English Dictionary contiene ms de 250.000 palabras distintas, sin incluir muchos trminos tcnicos, cientficos y de jergas. 2.3 Ingls para el Turismo El ingls para el turismo como lengua de especialidad es un campo de investigacin relativamente reciente si lo comparamos con otros de larga tradicin como el ingls de los negocios (Alesn Carbonell, 2000). La importancia socio-econmica del turismo junto con la falta de definicin de la lengua turstica de especialidad, han contribuido a que en muchas ocasiones se haya considerado el ingls para el turismo como parte del llamado Business English o ingls de los negocios (Brieger, 1997; Alesn Carbonell, 2000; Crda Redondo, 2000; Carbacho Snchez, 2000).

El ingls constituye el primer idioma de comunicacin internacional; esto se debe a que una "civilizacin" dominante por lo regular no adopta otra lengua, sino que al contrario impone la suya. El ingls ha sido aceptado como segundo idioma en muchos pases despus del Chino y el Mandarn. El ingls se considera como un puente de comunicacin internacional de hecho en muchos pases es estudiado por la necesidad de poderse comunicar con personas de otras regiones donde el idioma preponderante es el ingls.

El ingls es el idioma oficial del mundo globalizado. He ah, el motivo principal del por qu es importante; como veremos ms adelante, esto tiene varias implicaciones, sobre todo en el mundo laboral, de los negocios y la computacin. En la actualidad este idioma es considerado como el idioma universal o internacional, debido a la preponderancia en el mundo de los negocios. El turismo, dentro de este sector se ha caracterizado por demostrar las variedades de bellezas naturales y culturales que ofrece y a la vez hace que cada continente o lugar sea diferente, por tradiciones, costumbres y porque no decir por su idioma.

Es por eso que a la gente de habla hispana por la dificultad de la comunicacin con otras personas que hablan ingls y especialmente quienes estn encargados de atender al turista, se vuelve una prioridad aprender este idioma; es ms si se considera que los prestadores tursticos se basan en la atencin al turista como su trabajo. La actividad turstica, debe responder a las exigencias del mundo actual, y estar acorde con la realidad econmica, social, cultural del pas a las exigencias del turista. Razn por la cual ha despertado un gran entusiasmo en el sector turstico en aprender, mejorar y a la vez poner en prctica el ingls, ya que con el transcurso de los aos el turismo va creando espacios muy importantes que hacen de esta actividad ms productiva.

Por la promocin del turismo, sea sta por razn de placer, comercio, investigacin cientfica u otros motivos, se ha puesto en primer plano el

aprendizaje del idioma ingls como una herramienta necesaria para que los profesionales y trabajadores encuentren espacios para desarrollar una actividad laboral con el reconocimiento de que el ingls les permite comunicarse a nivel internacional.

Las instituciones educativas estn adoptando dentro de su malla curricular el ingls como una exigencia a la vida diaria. Hoy en da, para poder

acceder a ciertos puestos laborales, es imprescindible el hablar ingls, incluso hay estudios que sealan que las personas que saben hablar ingls, llegan a ganar un 30% ms de salario, que aquellas que no lo manejan. As de importante, es el idioma ingls, el hablarlo, puede ser la diferencia entre cerrar o no un negocio. Aparte la mayora de los estudios y textos cientficos de importancia estn escritos en este idioma y para qu hablar de la computacin con todos sus trminos y la documentacin de todos los aparatos electrnicos que se utilizan en el hogar. 2.5 Ventaja Competitiva De acuerdo con Michael Porter, una ventaja competitiva es es una ventaja que una compaa tiene respecto a otras compaas

competidoras11 Una empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna caracterstica diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la

11

Porter, Michael. Estrategia Competitiva: creacin y sostenimiento de un desempeo superior. Editorial REI, Argentina Septiembre 1991.

capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo. La ventaja competitiva consiste en una o ms caractersticas de la empresa, que puede manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, de una prestacin adicional de un producto, de una ubicacin privilegiada o simplemente de un precio ms reducido que el de los rivales.

Esta particularidad ha de ser diferencial, es decir, ha de ser nica. En el momento en que los competidores la posean, deja de ser una ventaja. La ventaja competitiva otorga a la empresa una posicin de monopolio parcial, en el sentido de que debe ser la nica empresa que disponga de dicha propiedad. Adems, la caracterstica que constituya la base de la ventaja competitiva debe ser apreciada por los consumidores o clientes de la empresa. No se trata, nicamente de ser diferente, sino de ser mejor en un mbito donde los clientes representan el papel de juez. Una ventaja no percibida o no valorada por los clientes no constituye realmente una ventaja. 2.5.1 Creacin de la ventaja competitiva12 La creacin de una ventaja competitiva ha de venir siempre acompaada y motivada por algn tipo de cambio, de la situacin presente de la estructura del sector en el que opera la empresa.

12

Fuente consultada http://elergonomista.com/3ab12.html el 14 de abril 2013

Ahora bien, este cambio puede tener su origen en los cambios que se producen constantemente en el entorno empresarial, o bien puede ser impulsado desde la propia empresa. En definitiva, pueden diferenciarse dos fuentes de creacin de ventajas competitivas:

2.5.1.1 Ventajas competitivas basadas en cambios externos Los cambios del entorno constituyen una extraordinaria fuente de ventajas competitivas. Los cambios externos son fuente de ventaja competitiva, siempre y cuando las empresas sean capaces de sacar partido de ellos. Las empresas han de cumplir una serie de condiciones antes de convertir los cambios del entorno en fuente para alcanzar unos rendimientos superiores. Dos son los aspectos especialmente relevantes. En primer lugar, los cambios del entorno han de ser previstos con anticipacin por parte de la empresa. En este momento, conviene subrayar la necesidad de contar con mecanismos de captacin y anlisis de informacin externa por parte de las empresas. La previsin y la imaginacin de escenarios futuros son absolutamente necesarias si se quiere desarrollar este tipo de ventajas. La segunda condicin necesaria para aprovechar las

oportunidades del entorno es la capacidad de respuesta. No basta con percibir las oportunidades, sino que hay que actuar

para sacar partido de ellas antes de que otros lo hagan. Ser el primero es vital en este caso.

Para responder con velocidad ante cambios externos, la empresa ha de tener una caracterstica adicional: la flexibilidad, entendida como la capacidad de actuacin rpida ante una nueva oportunidad percibida del entorno. Esta flexibilidad lleva implcita la capacidad de modificar sus operaciones, sus instalaciones, sus mtodos de trabajo, etc., para tratar de aprovechar una nueva oportunidad.

En trminos de recursos y capacidades, la capacidad de respuesta supone mantener un excedente de recursos que puedan ser empleados cuando la empresa perciba un cambio externo susceptible de generar una nueva ventaja competitiva.

2.5.1.2 Ventajas competitivas basadas en cambios internos Los cambios pueden ser desarrollados e impulsados desde el interior de la propia organizacin, modificando la estructura de la competencia y generando un nuevo escenario mucho ms ventajoso para s misma. Este tipo de cambio interno supone la modificacin de las reglas del juego que regulan en el presente la competencia.

Se trata de crear un nuevo modelo de fuerzas que beneficien a la empresa, un modelo que favorezca los recursos y capacidades que posee la empresa de modo diferencial, respecto a sus principales competidores, modificando las reglas de juego mediante la innovacin, creando nuevos marcos de competencia, diferentes a los conocidos, donde ni el producto o servicio, ni los clientes, ni los proveedores, etc., sean los que eran, o al menos sin que desempeen el mismo papel. Este tipo de innovaciones se denominan 'innovaciones estratgicas As, segn Hamel, la innovacin estratgica es la capacidad de reconcebir el modelo actual de negocio de forma que cree un nuevo valor para los clientes, deje fuera a los competidores y produzca nueva riqueza para todos los participantes en la empresa. La ruptura de las condiciones del juego debe provocar una ventaja para la propia empresa y debe ser dirigida por la misma. Esto se realizar mediante el diseo de innovadores productos y servicios o incluso mediante el establecimiento de nuevas formas de relacin entre la empresa y sus clientes.

Segn J.A. Schumpeter, cuando todas las empresas ofrecen productos similares y de la misma manera, ninguna de ellas consigue un rendimiento especialmente alto. Pinsese por ejemplo, en una zona donde slo existen restaurantes

europeos, y que un empresario es capaz de introducir una innovacin en su producto. Entonces, la situacin de equilibrio se rompe. Imagnese que un empresario decide montar un restaurante japons. Todo aquel consumidor interesado en esta novedad, slo podr ir al restaurante japons aunque sea algo ms caro. Este sobre-precio permitir a esta empresa innovadora conseguir un beneficio mayor que el del resto de empresas. Ante tal situacin, ms de un restaurante tradicional ver la oportunidad de montar un segundo restaurante japons. Se producir un proceso de imitacin que volver a llevar al sector a una nueva situacin de equilibrio. Ya ningn restaurante japons podr cobrar ms caro, ya que existe competencia. Se produce as un ciclo innovacin-imitacininnovacin constante.

Cmo se producen las innovaciones estratgicas? La estrategia deuna empresa seapoya sobre tres dimensiones clave: las necesidades de los clientes que se tratan de satisfacer, el producto o servicio que se ofrece y el modo, la manera en que dicho producto o servicio se elabora y se pone a disposicin de los clientes. Estas tres dimensiones constituyen lo que se denomina el mapa de posicionamiento estratgico.

En consecuencia, cualquier innovacin estratgica debe sustentarse en un vaco en alguna de las tres dimensiones apuntadas. Estos vacos pueden ser:

a) Grupos de nuevos clientes que estn apareciendo (o aumentando su nmero) o de clientes olvidados por los competidores actuales (por ejemplo, usuarios de Internet, personas diabticas...).

b) Nuevos productos o servicios que permitan atender de manera ms eficiente las necesidades de los clientes y nuevas formas de atenderlos y de relacionarse con ellos.

2.5.

Estrategia competitiva La estrategia competitiva es la bsqueda de una posicin competitiva favorable en un sector industrial, la arena fundamental en la que ocurre la competencia. La estrategia competitiva trata de establecer una posicin provechosa y sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector industrial13

13

Porter, Michael. Estrategia Competitiva: creacin y sostenimiento de un desempeo superior. Editorial REI, Argentina Septiembre 1991.

Las empresas persiguen alcanzar alguna de estas ventajas competitivas a travs de una organizacin determinada de sus recursos y capacidades, que le permita poder generar y mantener en el tiempo una ventaja en costes o bien algn tipo de ventaja en diferenciacin.

Este proceso implica para la empresa una orientacin global de sus decisiones y actuaciones presentes y futuras, de modo que todas ellas se adopten de manera coordinada y en coherencia con la ventaja que se pretende alcanzar. As, la orientacin a cada una de estas ventajas que se han descrito se denomina 'estrategia competitiva'.

2.5.2 Estrategias Genricas La empresa ha de plantearse al mismo tiempo a qu clientes trata de satisfacer. En este sentido, pueden diferenciarse dos grandes alternativas. La primera consiste en operar en un mbito amplio del mercado, es decir, la empresa se orienta, en a todo tipo de clientes. Por el contrario, una principio, segunda de su

alternativa consiste en seleccionar un segmento determinado estos clientes, bien por su nivel de renta, bien por su edad, por localizacin geogrfica o por cualquier otro criterio Porter propone la existencia de tres grandes competitivas:

distinto. Michael

estrategias

a) Liderazgo en costes. b) Diferenciacin c) Enfoque Liderazgo en costes: Esta estrategia persigue el ser la empresa capaz de conseguir una verdadera ventaja en el sector. Esta estrategia ha sido la empleada por compaas japonesas durante muchos aos, como o Sony. nica costes en

diversas Toyota, Honda

Diferenciacin:

Consiste

en

perseguir

una

ventaja

en

diferenciacin para todo el sector, mediante la adicin de y servicios adicionales y diferenciales.

atributos

Enfoque: Consiste en una estrategia destinada a un segmento particular de clientes. El criterio seleccionado para puede ser muy variado. La estrategia de enfoque tiende a orientarse a la obtencin de ventajas en diferenciacin y no en costes. Esto se debe a que para alcanzar una verdadera ventaja en costes suele ser necesario elaborar grandes volmenes de productos y la segmentacin

estandarizarlos al mximo. Esto es difcil de asumir para una empresa cuyo fin es servir especficamente a un determinado grupo de clientes, con unas necesidades particulares.

2.7

Servicio al cliente El servicio de atencin al cliente o simplemente servicio al cliente es el servicio que proporciona una empresa para relacionarse con sus clientes. Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del

mismo. El servicioal cliente es una potente herramienta de mercadeo. Se trata de una herramienta que puede ser muy eficaz una organizacin si es utilizada de forma adecuada, para ello se seguir ciertas polticas institucionales. deben en

Servicio al Cliente es Un concepto de trabajo y una forma de hacer las cosas que compete a toda la organizacin, tanto en la forma de atender a los Clientes (que nos compran y nos permiten ser viables) como en la forma de atender a los Clientes Internos, diversas reas de nuestra propia empresa.

Servicio al Cliente, es la gestin que realiza cada persona que trabaja en una empresa y que tiene la oportunidad de estar en contacto con los clientes y generar en ellos algn nivel de satisfaccin.

2.7.1 El servicio al cliente en el sector hotelero14 El desarrollo acelerado de las actividades econmicas, sociales, la tecnologa, la globalizacin y otros aspectos de la vida moderna han influido de manera impactante en las preferencias, gustos, necesidades y requerimientos de las personas que viajan y que constituyen el centro de las actividades tursticas, de las cuales la Hotelera es uno de sus sustentos principales. Pero lo anterior, nos pone frente a un Husped y / oCliente ms exigente, con nuevos

requerimientos y a quien no slo le gustara encontrarse como en su propia casa, sino que mucho ms que eso, ser muy bien atendido y satisfacindose de la Calidad en la Atencin y el Servicio.

Por otra parte, los establecimientos de alojamiento y / o complejos tursticos institucionales se han incorporado como una alternativa ms, con una interesante oferta para el Turismo Interno y eventualmente en la recepcin de visitantes extranjeros relacionados con dichas instituciones u organismos.

En este contexto, la aplicacin correcta, oportuna y dinmica de las Tcnicas de Atencin de Pblico y los Procedimientos
14

http://www.emagister.com/curso-tecnicas-atencion-publico-servicio-hotel/atencion-servicio-cliente

de Servicio hacen la diferencia, en el sentido de que no basta contar con una excelente infraestructura, equipamiento y medios en el lugar de hospedaje que corresponda sino, que el personal internalice que un alto grado de responsabilidad le pertenece para su ptima concrecin y realizacin. 2.7.1.1 Importancia del servicio al cliente en la hotelera moderna La Hotelera Moderna enfrenta en este sentido grandes desafos, entre ellos: la gran diversificacin de establecimientos de hospedajes y de servicios; el turistas que se desplazan aumento en el nmero de

hacia diferentes destinos; los nuevos tipos de turismo que se estn desarrollando, por ejemplo los de intereses especiales; las nuevas motivaciones,

necesidades y requerimientos de los viajeros; las mayores exigencia de los turistas hacia la atencin y los servicios y, los cambios en las normativas legales en aspectos relacionados especialmente con la clasificacin y calificacin de establecimientos de alojamiento tursticos y otros relacionados.

De all que,resulte imprescindible mantener un constante inters en el perfeccionamiento de lastcnicas y procedimientos respectivos, ya que resulta en extremo desagradable y preocupante

escuchar, frases como: Nunca volver a pisar este hotel... A este hotel le quedan grandes las estrella...Cuando he preguntado algo, me mandan a una verdadera peregrinacin por el hotel...

Por lo tanto, es imperativo que se entienda bien lo que los huspedes esperan de nosotros, y que la atencin aparte de concentrarse en lo que se est haciendo bien debe considerar los elementos que hay que mejorar:

- La Atencin y Servicios tienen que ser entregados bien en todo momento.

- Nuestra Atencin y Servicios tienen que establecer diferencias marcadas con la competencia.

- Tenemos que mejorar, en lo que se refiere a implicar y capacitar al personal.

-Tenemos que mejorar la Atencin y Servicios en forma permanente y continua.

2.7.1.1 Diferencia entre atencin y servicio al cliente

Dado que en la prctica suelen distinguirse como una sutil diferencia, es importante entender que cuando se refiere a Atencin de los Huspedes o Clientes lo que se aplica o debiera aplicarse es una Tcnica. Sin embargo, cuando se refiere al Servicio, en este caso debe desarrollarse un procedimiento o

rutina determinada.

SITUACIN
En un Restaurante: Llegada de un Husped o Pasante En Recepcin:

ATENCIN
Recibimiento y Acomodacin

SERVICIO
Entrega de la Carta. Toma de Pedido. Registro del Husped. Asignacin de Habitacin.

Recepcin y oferta de Servicios.

En Habitaciones (Pisos)

Presentacin de la Camarera para atender al Husped

Aseo y ordenamiento de la Habitacin. Realizacin de la Cobertura.

Fuente: http://www.emagister.com/curso-tecnicas-atencion-publico-servicio-hotel/diferencia-atencion-servicio

2.7.1.2 Perfil Profesional de los recursos humanos

Otro elemento de vital importancia es el Perfil Profesional de los recursos humanos involucrados, de los cuales se requieren aptitudes, competencias, y actitudes determinantes para el xito esperado.

El xitode una organizacindependedeque los recursos humanos tengan incorporados un conjunto de competencias, es decir, aquellos aspectos o puntos ms fuertesen cuanto a conocimientos y habilidades en los que destaca una persona. a

Es ms,las

personas que encajen con las

competencias definidas buscan unos planes de futuro que les permitan obtener una seguridad, estabilidad personal y familiar y unaproyeccin profesional prometedora.

Aptitudes

En cuanto a las Aptitudes, stas pueden clasificarse como sigue:

Aptitudes Fsicas Resistencia a la Fatiga Visin Normal C apacidad Auditiva Se nsibilidad Tctil Co ntrol Emocional

Aptitudes Morales Honorabilidad lealtad Confiabilidad Credibilidad Discrecin

Aptitudes Intelectuales Atencin Creatividad Iniciativa

Aptitudes TcnicoProfesionales Escolaridad Experiencia profesional Estudios superiores

Agilidad Mental Memoria Visual y Auditiva Capacidad Matemtica Capacitacin Especializacin Tcnica-profesional Idiomas

Extremidades Sanas

Fluidez de Palabra
Fuente: Elaboracin propia

La Personalidad juega un papel muy importante en los requerimientos de distintos Puestos de Trabajo. Las exigencias apuntan a una personalidad muy equilibrada, consciente y, sobre todo responsable.

Fuente: http://www.emagister.com/curso-tecnicas-atencion-publicoservicio-hotel/como-se-realiza-atencion-servicio