CULTURA EMPRESARIAL Y CLIMA LABORAL

CLIMA LABORAL
El clima laboral es el ambiente de trabajo que existe en un rea, un departamento de la empresa. Mientras que la cultura es nica en la organizacin, sin embargo, el clima puede ser diferente en cada seccin o unidad. Hablar de clima es hablar de un concepto dinmico que se ve afectado por casi todo lo que ocurre en la empresa. El clima influye en la motivacin, el desempeo y la satisfaccin. Un ambiente estable es una inversin a largo plazo, el medio forma parte del activo de la organizacin y como tal, debe ser valorado. Una disciplina exagerada o demasiadas presiones pueden lograr un buen desempeo a corto plazo, pero con un costo importante a largo plazo respecto al clima. Los valores que componen el clima son valores que no necesitan ser repartidos. Para conseguir la satisfaccin de un empleado no hace falta perjudicar a otro. Un experto en Comunicacin y Personas debe conocer y utilizar instrumentos que definan el Clima laboral existente en un momento determinado, en un rea concreta de la Organizacin o en cada una de las reas.

T002 Motivacin y Clima

Diagnstico de clima social

1. Demanda de la Direccin General 2. Constitucin grupo de trabajo 3. Estudio cualitativo
3.1. Entrevistas 3.2. Seleccin contenidos 3.3. Dinmicas

4. Estudio cuantitativo
4.1. Diseo cuestionario 4.2. Aplicacin 4.3 Tabulacin

5. Diagnstico y orientaciones estrateg. 6. Presentacin a Direccin General

El estudio y anlisis del clima permite conocer las caractersticas y peculiaridades que definen el ambiente de la organizacin.

T002 Motivacin y Clima

El estudio de clima permite...

Valorar el impacto del cambio. Actuar de termmetro. Anticiparse a las reacciones (directivos, mandos y personal). Evaluar los miedos y temores. Identificar qu se desea cambiar y qu no podra modificarse.

Antes de iniciar un proceso de cambio que afecte a los trabajadores de la empresa es til como primer paso, identificar los puntos fuertes y dbiles de la percepcin de la situacin por los empleados, saber qu aspectos pueden ser modificados y cules no, ya que las medidas de cambio pueden ser inexplicablemente boicoteadas. El objetivo de un diagnstico de Clima laboral es hacer seguimiento y valorar la evolucin del ambiente, coordinando el diagnstico entre diferentes niveles y departamentos. El segundo paso ser la realizacin de una serie de entrevistas abiertas a una muestra del colectivo, en la que se tratarn problemas generales.

T002 Motivacin y Clima

Estudio cualitativo (I)

Entrevista

Entrevistas a diferentes estamentos (niveles jerrquicos, central, sucursal...) Seleccin de candidatos aleatoriamente. Duracin aproximada 60-90 minutos. Recogida de datos clasificatorios. Recogida de datos relativos a la investigacin.
Problemas en el trabajo. Cultura empresarial. Organizacin del trabajo. Actitudes y motivaciones.

A partir de los contenidos recogidos se identificarn los centros de inters, que posteriormente, se trabajarn en pequeos grupos homogneos dirigidos por un asesor, experto en comportamiento humano. El objetivo es conocer la valoracin, posturas, actitudes y comportamientos de cada grupo ante los contenidos seleccionados.

T002 Motivacin y Clima

Estudio cualitativo (II)

Dinmica de grupos

Definir temas de inters (a partir de entrevistas). Concretar estilo de trabajo de los grupos. Crear grupos de 8 a 12 personas, del mismo segmento. Duracin aproximada de 2 horas. Recogida de la informacin.
Grabacin de la dinmica. Observacin externa.

Teniendo en cuenta la informacin aportada por los grupos, se crear un instrumento de medida, un cuestionario compuesto por preguntas cerradas y abiertas.

T002 Motivacin y Clima

Estudio cuantitativo

Creacin del instrumento (cuestionario).

Preguntas cerradas. Preguntas abiertas (opinin, sugerencias).

Recogida de respuestas. Elaboracin del informe.

El cuestionario conviene aplicarlo a toda la plantilla. Despus de la recogida y tabulacin de datos, se proceder al anlisis y valoracin de la situacin y estudio de las posibles alternativas que se presentarn a Direccin.

T002 Motivacin y Clima

Diagnstico y orientaciones

Estudio de la situacin actual y la deseable. Identificacin de oportunidades y problemas para abordar aspectos crticos. Valoracin de alternativas. Seleccin de soluciones. Definicin de un plan de accin. Presentacin a Direccin.

El informe que se presenta como resultado del proceso de trabajo llevado a cabo, incluir una explicacin detallada del desarrollo del estudio de clima, cules han sido las fases del anlisis, metodologa, equipo de trabajo, muestra seleccionada, resultados, etc. Debe estar escrito de forma clara y breve. Un buen esquema para realizar el informe de clima sin que se olvide ningn parmetro importante, es el siguiente:

T002 Motivacin y Clima

Informe sobre clima laboral

Introduccin (planteamiento, justificacin del trabajo). Desarrollo del trabajo.

Fases. Metodologa. Equipo. Duracin. Muestra. Contenido/instrumento. Resultados. Resumen.

Conclusiones. Orientaciones.

CULTURA ORGANIZACIONAL
Cada organizacin tiene un algo especial que la diferencia de otras, algo que hace fcil o difcil la puesta en prctica de determinadas polticas o la adaptacin de algunas personas. Al mismo tiempo cuesta definir en qu consiste ese aspecto diferencial, cmo influye en la vida de la organizacin y cmo modificarlo, si es preciso.

T002 Motivacin y Clima

Cultura y clima
Cultura:
Ideologa, valores, identidad, creencias.

Clima:
Respuesta a las caractersticas de la cultura, traducida en comportamientos.

Sobre la cultura se puede influir a largo plazo, sobre el clima a corto

Ese algo se denomina estilo, ideologa, valores, ideario. En definitiva, es la cultura organizacional entendida como el conjunto de principios y creencias bsicas de la organizacin compartidas por sus miembros y que la diferencia de otras organizaciones.

T002 Motivacin y Clima

Cultura organizativa

Todas la empresas y organizaciones tienen algo especial que las diferencia de las otras. El conjunto de valores y creencias bsicas, compartidas por todos los miembros de la organizacin es lo que se denomina cultura.

Los principios y creencias son compartidos por todos los miembros de la organizacin y a la vez son distintos de los de otras empresas. Cada uno tiene sus principios diferentes que atraen a un tipo de colaboradores, sobre todo a nivel directivo. Los principios o estilo propio se han ido formando a lo largo de los aos hasta constituir un credo comn a todos los miembros. En mayor o menor grado, en todas las organizaciones existen unos rasgos que identifican el estilo de la empresa.

T002 Motivacin y Clima

Rasgos de una cultura empresarial dbil

Pugnas entre ramas de la estructura. Creencias y comportamientos en distintos sectores. Asignacin de tareas sin contar con las personas. Desidia y apata generalizada. Fomento del antagonismo. Medida de resultados, no del esfuerzo que se ha hecho. Oportunismo. Control de resultados a corto plazo. No plantear problemas.

Si admitimos que la Cultura Empresarial es el comn denominador de los valores, ideales y creencias del colectivo empresarial, que le hace distinta de otras Culturas, los rasgos que caracterizan a una Cultura fuerte son los siguientes:

T002 Motivacin y Clima

Rasgos de una cultura empresarial fuerte

Orgullo de pertenencia a la empresa. Autoexigencia para cumplir lo que la empresa demanda. Entrega. Disciplina. Deseo de asumir ms tareas y responsabilidades. Conceder gran importancia a las personas. Se ensalza sin rubor el trabajo bien hecho. Escucha permanente de la Direccin de lo que le gusta y de lo que no le gusta.

Una organizacin no es eficaz por una determinada cultura, sino porque todos los elementos que la componen forman un todo coherente y equilibrado. Lo que hace que exista una salud organizativa es el equilibrio externo (adaptacin) con el interno (integracin). Un cambio cultural presenta enormes dificultades, sobre todo si se trata de una cultura fuerte. Ello supone cambiar expectativas y el espritu de las personas. Las creencias arraigan profundamente.

T002 Motivacin y Clima

Es necesario el cambio cultural cuando...

Han cambiado las condiciones del entorno. Ha existido un crecimiento muy rpido de la empresa. Ha habido cambio de mercados. Se ha dado diversificacin de productos. Se han implantado nuevas tecnologas. Ha existido una fusin con otras empresas.

Para producirse el cambio es imprescindible: El consenso de todos los directivos en varios escalones. Amplia difusin a todo el personal de las lneas maestras del cambio. Programa de reuniones sobre el nuevo SABER SER. Plan de Formacin. Disponibilidad de tiempo y dedicacin para cimentar el cambio. Destacar los aspectos positivos de la antigua cultura. Que todos los actos an los ms intranscendentes, apoyen la nueva cultura que se quiere implantar.

T002 Motivacin y Clima

Cmo conseguir el cambio?

Motivacin de las personas. Acercamiento de la organizacin a las personas. Facilitar la participacin y el trabajo en grupo. Flexibilizar la estructura organizativa. Distribucin del liderazgo y del poder.

En la mayora de los casos, es el fundador o creador de la empresa quien ejerce mayor impacto en la formacin de la cultura. Sus valores, ideas y personalidad, incluidos por los valores del propio entorno constituyen la base a partir de la cual la empresa inicia su existencia, sobrevive a las dificultades y se desarrolla.

T002 Motivacin y Clima

El cambio cultural

DIRECCIN

CULTURA DE LA ORGANIZACIN

Estos principios culturales han sido aceptados como propios a travs de los aos y se manifiestan mediante polticas, estructuras, procedimientos, normas de conducta, signos externos.

Prctica empresarial. Nuevas tecnologias y pymes

Cmo dirigir eficazmente

Objetivo: Al finalizar el curso el capacitando describir los conceptos fundamentales de la direccin ndice
1. Direccin eficaz 2. La Gestin del Ambiente Externo 3. La gestin del Ambiente Interno 4. La Asignacin de Deberes y Tareas 5. Equipo de Negocios y Control del Conflicto 6. La Organizacin 7. Los Asuntos de Procedimiento: La Autoridad 8. Los Informes de Funcionamiento 9. Lista de Revisin para una Organizacin Eficaz

1. Direccin eficaz La gestin eficaz es la clave del establecimiento y del crecimiento de la empresa. La clave de la gestin exitosa es la d examinar el mercado y crear oportunidades de empleo y de ganancias que suministren el crecimiento potencial y la viabilidad financiera de la empresa.

A pesar de la importancia de la gestin, sta es mal interpretada o no se lleva a cabo correctamente, principa porque la gente se enfoca en el volumen de produccin antes que en el proceso de la gestin. Hacia los fines aos 80, los empresarios empezaron a enfocarse en el mejoramiento de la calidad de los productos, con lo q veces pasaban por alto su papel respecto al personal.

Se enfocaban en la reduccin de costos y el aumento del volumen de produccin, mientras hacan caso omiso de los beneficios que podran obtener a largo plazo por la motivacin del personal. Esta actitud se inclinaba a aumentar las ganancias a corto plazo, pero creaba un ambiente comercial que provocaba una disfuncin a largo plazo.

Una oleada de empresarios exitosos pareca haber dejado obsoletos los conceptos de gestin. La prensa se e en las nuevas figuras Steve Jobs y Steve Wozniack (los creadores y los promotores de la computadora Appl mientras haca caso omiso de los talentos de Mike Markula, el director responsable del plan comercial de A cuanto al marketing y a la organizacin. La historia de los dos hombres que vendieron su autobs Volkswag construir el primer computador Apple era ms romntica que la del genio de organizacin, el cual posibilit desarrollo, el marketing y el transporte de los productos de Apple.

En las empresas ms grandes, la planificacin es esencial para el desarrollo de la capacidad de una empresa. Sin emb muchas pequeas empresas no reconocen la necesidad de planificacin a largo plazo, porque el nmero de gente qu dedica a dirigir la empresa es muy bajo, y significa que la responsabilidad de la planificacin y el proceso de tomar decisiones se comparten igualmente. No obstante, la necesidad de planificacin es tan importante dentro de una pe empresa como en una empresa grande. 2. La Gestin del Ambiente Externo Hace treinta aos, Alvin Toffler sugiri que la visin del ciudadano, paralizada por la burocracia omnipotente, sera reemplazada por una estructura organizativa de ad-hocracia. La organizacin tradicional de la empresa significaba contrato social entre empleados y empleadores. Atenindose a una coleccin de obligaciones fijas y unos papeles y

responsabilidades claramente definidos y los empleados reciban algunos recompensas predeterminadas.

La estructura organizativa que pronostic Toffler en 1970 se convirti en la norma 20 aos ms tarde, y jun ello cambiaron los conceptos de la autoridad. Mientras las organizaciones se volvan ms transitorias, la aut de la organizacin y la empresa fue reemplazada por la autoridad del empresario. Este modelo de gestin empresarial se est reproduciendo en toda la sociedad. Por consiguiente, el dueo de una empresa debe inter las funciones organizativas, las que estn siempre creciendo.
3. La gestin del Ambiente Interno

Asegurar Comunicaciones Abiertas:

Las comunicaciones eficaces desempean un papel muy importante en la gestin y en el manejo de cualquier empre exitosa. Con las comunicaciones abiertas los cambios, y sus efectos sobre la organizacin, se conocen y comparten rpidamente. Su empresa tiene, entonces, el tiempo y las habilidades necesarias para responder a cambios y aprove nuevas oportunidades.

La siguiente checklist se aplica al como se debe responder a la sugerencia de un empleado, y proporciona un evaluacin del proceso comunicativo en su empresa. Ponga una marca en las afirmaciones que se escuchan menudo en su empresa.
- Seamos honestos! Es irrealista. - Qu otra persona lo ha hecho? - No es tu problema - Rellene el formulario XX/xx comprobado - No funcionar - Presntalo al comit - No tenemos el tiempo - Ya lo intentamos y fracas - Qu es lo que piensas? Hablas en serio!? - Todo el mundo sabe que es una locura - No nos conviene pensar en esto - No tienes otras cosas que hacer? - Eres t de los radicales? - Somos demasiado grandes/pequeos para esto - Imposible: nuestra lnea principal de productos se volvera obsoleta - El dueo de la empresa ni siquiera pensara en ello - No estara conforme con el inters de la empresa

Piense bien en las afirmaciones que eligi. Esto puede indicar que la gestin es poco flexible y que no res bien a las sugerencias de los empleados. Los empresarios que no pueden responder de inmediato a los camb mercado revelan una empresa poco flexible e inestable. En este ambiente comercial que cambia tan rpida los empresarios pueden llevar a su empresa a un eventual fracaso. Si todava no ha elaborado una lista as, ahora. Le ayudar a determinar si se necesitan modificaciones y donde se necesitan .

Como Contrapesar el Estrs de los Horarios con el Personal:

Sin una buena organizacin y una buena gestin, los horarios relacionados con el comercio pueden provocar estrs demasiado a los empleados. Una estructura eficaz de gestin puede reducir el estrs y encauzar la capacidad produc los empleados hacia el crecimiento de la empresa.

4. La Asignacin de Deberes y Tareas Una organizacin se caracteriza por una definicin clara de los deberes, las tareas y las responsabilidades de los emp Mientras muchas organizaciones utilizan mtodos distintos para determinar esto, es esencial que sean claramente definidos.

El ncleo de cualquier organizacin son los empleados y sus funciones. Una empresa tpica empieza con po gente, y a menudo hay una sola persona que lleva a cabo todos los deberes. A medida que la empresa va cre se contrata a ms personas para desempear papeles y funciones especficas. Las funciones que realizaban l asesores y especialistas fuera de la empresa ahora se realizan dentro de la empresa. Mientras nuevas necesid aparecen, se van creando nuevos cargos y roles dentro de la empresa.

As como una empresa en crecimiento desarrolla un sistema de contabilidad, debera tambin desarrollar un de gestin de recursos humanos. Por ejemplo, los siguientes datos sobre un empleado deberan estar disponi se deberan comprobar al menos una vez por ao para que sean exactos.
- Nombre - Direccin - Nacionalidad - Estado civil y cargas familiares - Fecha de contratacin - Historia de empleo en la empresa - Ttulo y especializaciones - Desempeo - Remuneraciones - Experiencia laboral antes de ser contratado - Responsabilidades y funciones - Licencias o certificados profesionales - Experiencia pedaggica - Conocimientos de idiomas:(Lectura, escritura, oral) - Habilidades: - Preferencias y limitaciones en cuanto a cambios de ubicacin - Experiencia en viajes y preferencias - Metas profesionales

Repase de vez en cuando sus archivos de personal a fin de asegurar que todos los datos sean correctos y actualizado

5. Equipo de Negocios y Control del Conflicto La clave de una organizacin eficaz se encuentra en el desarrollo del equipo de negocios. La mantencin de un tal eq significa la delegacin de la autoridad y un aumento de productividad. Evale la eficacia de su equipo de negocios co

ayuda de la siguiente lista: - Se respeta al lder del equipo? - Se respetan las habilidades de cada miembro del grupo? - A travs de actividades realizadas el espritu de equipo se vuelve evidente? - Existen miembros que compensan las debilidades de los otros? - Las bromas son despectivas? - Existe un sentimiento autntico de pertenecer a los mejores? - La reas de trabajo estn autodeterminadas y reflejan un espritu? - Los errores se traducen en correcciones en vez de castigos? - Cada miembro reconoce la importancia de sus aportes? - El equipo puede sondear nuevos campos de actividad? - La seguridad del empleo es evidente? El Control del Conflicto

Otra clave para la gestin exitosa consiste en el control del conflicto. No se puede eliminar el conflicto ni de negocio, ni de las actividades interpersonales de la empresa. Determinar el punto hasta el que puede existir e conflicto y hasta que punto se puede encauzar las energas para que la empresa se desarrolle, sta es una ma evaluar el xito de la empresa. El establecimiento de la poltica y de los procesos representa el aspecto conc la organizacin y la gestin, son los mecanismos que toleran y que encarnan los desafos para la gestin esta y sirven de la base esencial para que una empresa sobreviva y prospere.

6. La Organizacin La eficacia de un cierto mtodo organizativo depende de una variedad de sucesos internos y externos, por ejemplo: - los competidores (nmero o actividad) - la tecnologa (interna o externa) - el ambiente regulador - las caractersticas de los clientes - las caractersticas de los distribuidores - el mercado - los empleados principales - el crecimiento - la estrategia (nuevos productos y mercados incluidos)

Aunque usted podra enterarse de que ciertos sucesos estn influyendo en el manejo de su empresa, asegrese cuidadosamente que no se cambie la estructura organizativa sin antes discutirlo con sus socios. Generalmente los empleados pueden realizar sus metas a pesar de las estructuras organizativas que imponen el o los dueos. Dado qu reestructuracin significa pasar mucho tiempo aprendiendo nuevas reglas, la puesta en marcha de una nueva estruc organizativa es cara.

La Estructura

La siguiente lista puede ayudarle a determinar las medidas para asegurar que su estructura de gestin sea adecuada una marca en las afirmaciones que son aplicables a su empresa, y defina que medidas necesita tomar su empresa pa

mejorar la estructura de su gestin. - Conoce el mercado y los clientes claves? - Domina la tecnologa? - Se comparten y se expresan claramente los objetivos? - Se identifican y se proveen de personal las funciones principales? - Se establece una jerarqua de relaciones? - El equipo de negocio est en su lugar y est funcionando? - Los resultados medibles estn por arriba del debido nivel comercial? - Los empleados son la mayor fuente de nuevos contratos?

7. Los Asuntos de Procedimiento: La Autoridad El elemento central de la gestin organizativa es la autoridad. A travs de la autoridad su empresa desarrolla la estru necesaria para realizar sus metas. La autoridad, que antes se conceda por el hecho de ser dueo de una pequea empresa o por tener una posicin en burocracia de una empresa ms grande, ha sido reemplazada por la competencia tcnica (la que incluye la capacida fundar y dirigir una empresa).

Un componente principal de la autoridad es el ejercicio de control dentro de la organizacin. Un sistema com de control asegura el funcionamiento de la empresa y suministra un mecanismo para imponer la autoridad. E control interno incluye la condicin de que la autoridad sea delegada y circunscrita; se da una idea general d condiciones abajo. Ponga una marca en las condiciones que sean aplicables a su empresa. Usted debera pen poner control sobre las reas en las que no puso una marca.
- La aprobacin para los desembolsos de dinero y para la contabilidad regular. - La conciliacin de los estados de cuentas - El clculo peridico y la conciliacin del registro de inventario - La aprobacin de la poltica de precios y descuentos - La aprobacin de la poltica de adquisiciones - El anlisis de las cuentas de gastos y de comisin - La aprobacin de la poltica adquisitiva y de recepcin - El anlisis de pagos a vendedores y a empleados - La aprobacin para los pagos - El anlisis de la poltica de la empresa

La DELEGACION es una clave del ejercicio eficaz de la autoridad en su empresa. Por la delegacin de una autoridad l a fin de realizar tareas especficas, se puede usar los talentos de los empleados en la organizacin valorndose ms l habilidades y la experiencia del dueo. La siguiente lista le ayudar a determinar si se estn aprovechando las oportunidades del delegar.

Dominan las tareas rutinarias su da? Tiene el tiempo para hacer lo siguiente? o La formacin y el desarrollo de los empleados o La planificacin o La coordinacin y el control del trabajo de los empleados o Visitar a los clientes y los empleados con regularidad

Desempear un papel en el desarrollo de un nuevo producto Visitar las sucursales con regularidad Asistir a reuniones comerciales fuera de su empresa Participar en asuntos sociales Hay alguien en el personal tan hbil como usted?

o o o o

Para delegar las responsabilidades y la autoridad eficazmente en su organizacin, usted debe: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Aceptar el poder de la delegacin Conocer las capacidades de los empleados Asegurar que la formacin especfica est disponible Seleccionar responsabilidades especficas para delegar Definir claramente los lmites de la delegacin Utilizar la autoridad necesaria Proporcionar la supervisin y el inters peridicamente Intente contener el deseo de insistir en la manera; correcta; de hacer algo Recuerde que hay muchas maneras de realizar un cierto objetivo Evale los resultados y entregue la retroalimentacin adecuado Elogie y critique

Se puede aumentar las habilidades y las capacidades de cada nivel de autoridad por la delegacin de la autor travs de cualquier organizacin.

8. Los Informes de Funcionamiento Los informes del funcionamiento componen la base organizativa de su empresa. A travs de tales informes se refleja estructura y la funcin de la organizacin. Definen las relaciones claves entre los empleados y pueden minimizar o a el estrs de la organizacin.

Para muchas empresas los siguientes informes componen la base con la que se analiza los mbitos especfic una empresa (la frecuencia de cada informe depende del tipo, el tamao y la organizacin de su empresa). P una marca en los informes que su empresa ya produce.
Piense en crear sistemas de informes donde hay una insuficiencia:

Informe de casos (a diario, semanalmente, mensualmente) Pedidos nuevos y pedidos pendientes (semanalmente, mensualmente) Transportes/ventas (semanalmente, mensualmente) Empleo (mensualmente) Inventario cuando se acab el surtido (semanalmente, mensualmente) Calidad de los productos (semanalmente, mensualmente) Cuentas y cuentas por cobrar (mensualmente) Cuentas semanalmente no pagadas Rditos y subsidios (mensualmente) Produccin (semanalmente, mensualmente)

Se deben realizar informes permanentemente a fin de posibilitar la identificacin oportuna y la correccin de los pro antes de que se dae gravemente la organizacin.

Tanto demasiados informes como informes poco apropiados pueden ser tan destructivos como un nmero

insuficiente de informes. Los informes sobre el funcionamiento proporcionan no slo datos esenciales que posibilitan que la gerencia realice sus objetivos, sino tambin enfocan la atencin del personal en las metas empresa. Si no se toman en serio los informes, es posible que los empleados traten con la gente, los distribu ellos mismos de una manera semejante.

A fin de evitar informes poco apropiados, se debe repasar anualmente la poltica de informes para asegurar que los informes sean adecuados y que contengan los datos necesarios para tomar decisiones prudentes a nivel de la gesti 9. Lista de Revisin para una Organizacin Eficaz

La siguiente lista de revisin le ayudar a identificar y determinar la eficacia de las estructuras de gestin organizativa de la empresa. Si usted contesta; s; a la mayora de las preguntas significa que est dirigiendo empresa con xito. Si usted contesta; no; a alguna pregunta, esto significa que tiene que enfocarse ms en es asunto de gestin. S/no
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. Estn las responsabilidades claras y bien vinculadas con la autoridad? Es su estructura comercial clara y flexible? Se concentran las comunicaciones en encontrar soluciones antes que echar la culpa a alguien? Tienen los empleados, los datos y los recursos necesarios para que todo salga muy bien? A usted y a sus empleados les importa mucho la empresa? Empiezan a trabajar temprano y salen tarde del trabajo los empleados por iniciativa propia? Funcionan los mecanismos para resolver el conflicto? Se encauza y se minimiza el desorden? Pueden los empleados hacer bromas con y acerca de ellos mismos y usted? Explica el plan corporativo la visin de la empresa? Se ayudan en el trabajo los empleados durante una crisis? 12. Prefieren los clientes y los distribuidores comerciar con su empresa?