LA E

NTIDAD COMO ORANIZACION DE PERSONAS

Organizacin Definicin de Organizacin: Organizar es establecer relaciones efectivas entre las personas de manera que puedan trabajar juntas con eficiencia y al mismo tiempo obtener satisfaccin personal al realizar las tareas que se les han asignado, con el propsito de trabajar como equipo y llegar a alcanzar las metas y objetivos de la empresa. Importancia de la Organizacin e una u otra manera la mayor!a de las personas han sido miembros de una "organizacin" equipos, clases, grupos sociales, culturales, etc. La organizacin promueve la colaboracin y negociacin entre los individuos en un grupo y mejora as! la efectividad y la eficiencia de las comunicaciones en la empresa Al mismo tiempo, la funcin organizadora crea #reas definidas de autoridad y responsabilidad en una empresa, mejorando as! el desarrollo de todas las actividades que se necesitan para alcanzar los objetivos y metas propuestas. Autoridad Administrativa

La autoridad en una empresa, puede definirse como$ "El derecho legal de ordenar a otros una accin y de e%igir su cumplimiento". &in embargo, la obediencia se gana de varias maneras$ por persuasin, motivacin, sanciones, solicitudes, restriccin o fuerza. 'na persona con autoridad, influye en la actividad o comportamiento de otro individuo o de un grupo, pero se debe emplear sin e%cesos y atropellos contra los subordinados. La funcin organizadora de la administracin, re(ne los recursos f!sicos y humanos en una forma coordinada, combin#ndolos adecuadamente para alcanzar los objetivos planeados. )ay dos clases de Organizacin, la *ormal e +nformal. Organizacin Formal &e llama Formal a una organizacin, cuando las actividades de dos o m#s personas, est#n concientemente coordinadas hacia un objetivo determinado. Lo mas importante de una Organizacin *ormal es el propsito com(n y conciente de las personas que se comunican entre si, adem#s est#n dispuestas a actuar y compartir un objetivo. Organizacin Informal La Organizacin Informal es aquella que surge de una forma libre y espont#nea sin un propsito consciente de trabajar en equipo. ,uede ser cualquier actividad personal conjunta que surja de la camarader!a, amistad o intereses comunes. ,ara que los subordinados acaten las comunicaciones autoritarias, es necesario satisfacer cuatro condiciones$ -. La comunicacin se entiende por completo. /. Al momento de la orden, el empleado entiende que se debe acatar para cumplir con los objetivos de la empresa. 0. Al momento de la orden, el empleado cree que es compatible con sus intereses y objetivos personales. 1. El empleado cree que esta f!sica y mentalmente capacitado para cumplir la comunicacin. Responsabilidad Administrativa Los propietarios poseen autoridad en sus empresas y por lo tanto son responsables de sus empleados, del dinero y de los recursos. La responsabilidad para el

administrador y2o propietario, es la obligacin de cumplir con las tareas asignadas con lo mejor de su habilidad y motivar a sus empleados para alcanzar los objetivos de la empresa. Asimismo, los empleados tienen responsabilidad y esta es la obligacin de alcanzar los resultados mutuamente determinados por medio de la participacin del superior y la propia. Delegacin de Autoridad y Responsabilidad En una peque3a empresa, la organizacin es simple, generalmente es el propietario quien asume la mayor!a de las responsabilidades organizativas. &in embargo, es necesario refle%ionar sobre lo siguiente$ que "cuando un hombre se da cuenta que puede llamar a otros para que lo ayuden a hacer un trabajo mejor que el que podr!a hacer solo, ha dado un gran paso en su vida". El empresario debe conceder autoridad y responsabilidad a sus subalternos para desempe3ar trabajos que, por diferentes circunstancias no pueda desarrollar, pero al mismo tiempo el empresario sigue siendo responsable de la actividad global de la empresa. El principio de delegacin es importante porque permite una mejor distribucin del trabajo, genera un mejor desarrollo del personal que labora en la empresa y permite que los subalternos participen m#s activamente en la organizacin. Aspectos Fundamentales del Proceso de Organizacin Entre los aspectos fundamentales de la organizacin tenemos:

&ubdividir el trabajo, la autoridad y responsabilidad entre los trabajadores. Establecer claramente los deberes de cada empleado. Establecer las #reas de autoridad y responsabilidad. ,roporcionar a los empleados todos los recursos necesarios para que desempe3en su trabajo.

&e refiere al acto de organizar, integrar y estructurar los recursos y los rganos involucrados en su administracin. establecer relaciones entre ellos y asignar las atribuciones de cada uno.

'na buena organizacin depende de que tan bien se halla elaborado la funcin de planeacin y de la forma como las personas hallan hecho su trabajo. La organizacin consiste en cinco pasos b#sicos$ ividir el trabajo, es decir, jerarquizar las actividades a las que se tiene que recurrir para el cumplimiento de los objetivos. 2. Agrupar las actividades estructuralmente, es decir realizar una departamentalizacion coherente con lo que se tiene que hacer. 3. 4epartir actividades al personal encargado, para que las lleven a cabo. 4. Asignar los recursos. 5. 5oordinar los esfuerzos.
1.

iveles de organizacin Los niveles de la organizacin se clasifica seg(n el nivel en el que se implante$ organizacin en el nivel global, organizacin en niveles departamentales y organizacin en niveles de tareas y operaciones. Organizacin en el nivel global$ como su nombre lo dice, se encarga de organizar la empresa en su totalidad y se divide en tres clases, la primera organizacin lineal, la segunda organizacin funcional y la tercera en l!nea6 staff. &e denomina dise3o organizacional. b. Organizacin en el nivel departamental$ su #rea de trabajo son los diferentes departamentos de la organizacin y es denominada dise3o departamental o departamentalizacion. c. Organizacin en el nivel de tareas y operaciones$ es la organizacin que se enfoca hacia las tareas, actividades y operaciones de la empresa es denominada dise3o de cargos o tareas.
a.

!omponentes de la organizacin 'no de los conceptos de organizacin tal vez m#s completo es el del ortodo%o Louis A. Allen, quien afirma lo siguiente$ 7La organizacin formal es un sistema de tareas bien definidas, cada una de las cuales lleva en s! misma una cantidad especifica de autoridad, responsabilidad y obligacin de rendir cuentas. Este conjunto de elementos se establece en forma conciente y minuciosa para permitir que los responsables de la empresa trabajen juntos con mas efectividad y alcancen los objetivos. La organizacin formal se caracteriza porque est# bien definida, tiene una delegacin adecuadamente limitada y posee relativa estabilidad. La organizacin formal es una estructura mas o menos

arbitraria, a la cual debe adaptarse el individuo$ decirle a este que tareas puede realizar y de que maneras espec!ficas predispone su obediencia a las ordenes de individuos predeterminados, e indicarle que debe trabajar de modo cooperativo con las dem#s personas. La organizacin formal facilita el establecimientos de objetivos y pol!ticas. es una forma de organizar relativamente fija y predeterminada, lo cual permite a la empresa pronosticar su futuro y sus probables ganancias8. 2 La organizacin es la funcin de estructurar y agrupar los recursos humanos y no humanos con los que cuenta el ente econmico. La estructuracin y agrupacin de los recursos humanos es tal vez la mas importante, ya que fue creado para que una persona no tenga que hacer todas las actividades, lo cual ser!a casi imposible. ,ero la organizacin no es tan sencilla como parece, su esencia se encuentra en la capacidad de hacer que las personas puedan agruparse y coordinar en lo que hacen. La funcin de organizar consta de cuatro elementos$ tareas, personas, rganos y relaciones, la siguiente es la e%plicacin de cada uno de ellos$ TAREAS: las tareas son el trabajo realizado en las diferentes empresas, las cuales dan lugar a la especializacin de las actividades y las funciones. Estas (ltimas se derivan de los objetivos de la planeacin y son la base de la organizacin. Las funciones se subdividen en tareas. PERSONAS: cada persona es designada para ocupar un cargo, que es una porcin espec!fica del trabajo global. En principio esa designacin deber!a tener en cuenta habilidades, aptitudes, intereses, e%periencia, pr#ctica, y comportamiento de cada persona. RGANOS: los rganos son grupos de personas que se agrupan porque tienen caracter!sticas semejantes. RELACIONES: anteriormente, se entend!a por relaciones toda interaccin entre el hombre y los rganos de la empresa con su trabajo, pero hoy en d!a se entiende como la interaccin del hombre con su trabajo, con dem#s personas ya sean del mismo sector o de otro y la del hombre con situaciones fuera del trabajo. La funcin organizativa tiene dentro de si misma un principio b#sico$ La especializacin. Esta se presenta cuando a una tarea de poca complejidad, se aplica un notable esfuerzo, que puede dejar resultados fruct!feros como el aumento de la cantidad y la calidad de los productos. La especializacin es la base fundamental de la organizacin, y esta se puede dividir en especializacin horizontal 95uando un rgano crece horizontalmente, es decir cuando se subdivide en m#s rganos del

mismo nivel:, o especializacin vertical 9&e presenta cuando se distingue entre un rgano y otro:. "#cnicas Relacionadas con la Organizacin 'tilizar diagramas puede ayudar a visualizar mejor algunos aspectos de la organizacin de una empresa. 5uando estos diagramas se refieren a aspectos globales o parciales de la estructura organizacional, se denominan organigramas. cuando se refieren a aspectos globales o parciales de la rutina o procedimientos se denominan flujogramas. Los organigramas son est#ticos, en tanto que lo flujogramas reflejan la din#mica de los procedimientos y las operaciones. Organigramas$ &on diagramas que representan la estructura formal de la organizacin, en ellos se especifican de forma clara los siguientes puntos$

Estructura jer#rquica. ;rganos de la estructura. 5anales de comunicacin que unen los rganos. Los nombres de quienes ocupan los cargos.

'na caracter!stica primordial de los organigramas es que reflejan con total claridad y simplicidad, la estructura de la empresa, en el no se describen las funciones de los representantes. Los componentes del organigrama son los rect#ngulos o c!rculos o cuadros, unidos entre si mediante l!neas horizontales y verticales. Los rect#ngulos simbolizan los cargos y las l!neas los canales de relacin entre ellos. 5uando las l!neas van de forma descendente indican autoridad pero cuando van en forma ascendente el organigrama indica responsabilidad. La e%presin de autoridad en los organigramas se e%presa de tres formas$ Autoridad de lnea: confiere al poseedor el derecho de impartir ordenes directas a los subordinaos y delegar directamente parte de su autoridad. Autoridad de asesora o de staff: la autoridad de asesor!a es aquella en la que un especialista t<cnico brinda asesoria a su superior jer#rquico, el cual bas#ndose en estas da rdenes a los empleados. Autoridad funcional: permite que un cargo o un rgano actu< sobre elementos no ligados directamente a ellos, slo en asuntos espec!ficos de su funcin en la organizacin. Es decir un departamento puede actuar sobre otros que no son de lo incumbencia, siempre y cuando su autoridad se lo permita.

Es importante saber que los organigramas deben mantener la mayor simplicidad posible y evitar el cruce e%cesivo de l!neas. Los cargos del mismo nivel jer#rquico deber#n tener nombres equivalentes o que indiquen el nivel.

Aspectos filosficos y operativos $ue deber%an estar incluidos en un &istema de Informacin de Recursos 'umanos Las personas que forman la organizacin de una empresa son las que van a innovar y hacer competitivas los actividades del negocio de una entidad y son realmente las que van a conseguir que los clientes est<n satisfechos o no. ,or tanto ya no solo es importante sino que es verdaderamente vital para la empresa, gestionar eficaz y eficientemente sus recursos humanos. Es necesario conocer primero qu< es lo que la empresa va a necesitar 9y a valorar: de las personas que formen su organizacin antes de entrar en el estudio de las t<cnicas que le permitir#n definir los objetivos individuales y de grupo, para desarrollar los proyectos con <%ito. A la organizacin de la empresa se le debe dar un enfoque de gestin de sus recursos humanos, antes de prever y pretender obtener elevados vol(menes de produccin y eficientes resultados del trabajo de las personas, aportando por delante el valor y el lubricante que la organizacin de las personas continuamente necesita.

La creacin de valor de una herramienta soft=are construida desde este punto de vista, debe permitir una vez definido el modelo estrat<gico, hacer implantaciones muy r#pidas y eficientes en todo tipo de empresas, independientemente de su tama3o operativo y de los vol(menes de personas. &i los costes son lo suficientemente menores, podremos dar cabida de paso a empresas que por su econom!a nunca han podido acceder a tener un &istema de +nformacin de 4ecursos )umanos. Aquellas comprendidas entre ->? y @?? empleados, normalmente desasistidas en estos menesteres. Ao obstante, el modelo de informacin creado en cada empresa, puede en cualquier momento ser modificado, tanto haci<ndolo crecer como reduciendo su dimensin, pudiendo en cualquier caso llegarse a 7volver a definir todos los conceptos del modelo de informacin8. esgraciadamente estamos acostumbrados a no poder hacerlo. &e debe dar tambi<n solucin a las necesidades como consultas absolutamente gen<ricas 9por cualquier concepto o cualquier combinacin entre ellos:, contrastes de informacin en busca de una acertada seleccin, promocin, simple an#lisis de desfases o simulacin de reorganizaciones, procesos todos ellos con tiempos de respuesta #giles y en ning(n caso tediosos. La definicin de los ,uestos de Brabajo y de las 5ompetencias estrat<gicas, trasversales, de grupo y espec!ficas, permiten conseguir de manera sencilla y espectacular, r#pidas b(squedas de desfases de los perfiles de los Empleados y los ,uestos que ocupan, para realizar la mejor &eleccin y la mejor definicin de los ,lanes de Objetivos y de *ormacin, as! como el an#lisis del mejor empleado para un puesto y del mejor puesto para un empleado, en definitiva, siempre en la b(squeda de una organizacin m#s eficiente de la funcionalidad operativa de los empleados de una empresa. Bambi<n deben tenerse en cuenta los aspectos multiempresa, de manera que un Crupo de Empresas puede definir y tratar un modelo de informacin (nico para todas las empresas que lo integran o diferente para cada una de las empresas del grupo. &in tener que incurrir en diferentes costes de adquisicin del mismo soft=are. El acceso a la informacin y su actualizacin debe tener diferentes niveles que se corresponden con los distintos roles de los usuarios del modelo de informacin, de tal forma que si se pretende que la informacin llegue a todos

los rincones de la empresa, sean los propios empleados los responsables de actualizar y mantener toda su informacin personal 9informacin familiar, profesional, de conocimientos, de recepcin bancaria de su Amina, etc.:. e esta manera, se mejorar#n sensiblemente los usos de las comunicaciones internas y la empresa se convierte realmente en una organizacin virtual, sin importar las distancias. Al un!sono, los responsables de sucursal, centro de trabajo, #rea, departamento, servicio, seccin, unidad, l!nea, etc., ser#n los responsables de mantener la informacin de las personas bajo su responsabilidad y as! sucesivamente, pudiendo redefinir continuamente qu< competencias son necesarias en las personas en cada momento para alcanzar unos mejores resultados de los &ervicios Operativos de la empresa. Bodo ello por supuesto, bajo la direccin y tutela del epartamento de 4ecursos )umanos. La estructura adoptada en una empresa por una organizacin definida reflejar# la cultura e%istente en la misma. La cultura de la organizacin de una empresa va a determinar que las personas y por lo tanto una mejor direccin de las personas ser# contemplado en muchas situaciones como un gasto necesario dentro de la empresa, o que, por el contrario se consideren recursos bajo la forma de inversin y que la direccin de los recursos humanos se incluya como una de las #reas de actividad que pueden aportar el mayor valor a3adido a la organizacin y por tanto al negocio de la empresa. El <%ito debe repercutir a todos y esto debe ser una realimentacin de nuevo entusiasmo. En las empresas, los buenos resultados son fruto del esfuerzo y requiere un trabajo laborioso que se consigue desde un comienzo por definir en la pr#ctica, todas las funciones y deberes de cada una de las personas que integran cada organizacin. La unin e interseccin de cada una de estas personas 9como eslabones de toda la gran cadena que forma la organizacin de la Empresa: con el resto de las funciones de relacin entre todos los puestos de trabajo, ordenando <stos en una estructura que promueva la mejor consecucin de los objetivos por parte de todo el grupo, hace necesario dictar todo un conjunto de pol!ticas, sistemas, procedimientos y comunicacin dentro y hacia afuera de esa estructura, estableciendo a la vez unas normas de disciplina con la garant!a necesaria para que se cumplan. ,or el contrario, que las anomal!as acaecidas sean conocidas de manera inmediata para su correccin 9o quiz# la modificacin de las normas:.

,ero aparte de esto, y sin embargo totalmente unido a las funciones y deberes de cada uno, es necesario reconocer y valorar los conocimientos que deben tener las personas, dependiendo del ,uesto de Brabajo que deben desempe3ar en la Organizacin. 4ealmente tenemos que identificar los conocimientos para poder utilizarlos posteriormente en la generacin de ventaja para la actividad de la Empresa. El primer paso debe ser la identificacin de los conocimientos que se poseen y la evaluacin de las 5aracter!sticas 5ompetitivas de todos los empleados en el desempe3o de su trabajo. La definicin de 5arreras ,rofesionales, de ,lanes de Objetivos, de ,lanes de *ormacin personalizados y la evaluacin posterior de los mismos, permiten abordar temas tan sugestivos como la igualdad de oportunidades y el incremento de la satisfaccin de trabajar en una cultura de empresa en la que se convierta en un est!mulo continuo el crecimiento profesional y el crecimiento personal. )acer transparente para cualquiera la definicin de los ,uestos de Brabajo de la empresa, har# crecer la satisfaccin de los empleados al verse ubicados e%actamente en su lugar adecuado y har# aparecer el entusiasmo de crecer para el logro de un mejor lugar. Dediante la formacin, los objetivos cumplidos y la promocin, las carreras profesionales permiten a las personas cambiar de funciones y de actividades dentro del #mbito de la empresa. Esto no solo es bueno para las personas sino tambi<n para las empresas. ,ero de una forma planificada y satisfactoria. Bodos estos valores se introducen siempre con el objeto de mejorar la eficacia, la eficiencia y el rendimiento de la actividad de la empresa, pero tambi<n deben tenerse en cuenta como necesarios para elevar la satisfaccin y el compromiso de las personas. Estamos resaltando en definitiva la importancia que hoy en d!a tiene la polivalencia de las personas que trabajan en las empresas y por ende su mejor adaptacin al desempe3o de su trabajo. ,ara que una organizacin pueda alcanzar sus objetivos, es preciso que, en ella, se lleven a cabo una serie de actividades que son las que conforman los trabajos propios de la organizacin de la empresa. Estos se sit(an en un determinado nivel dentro de la estructura de la empresa y llevan a utilizar unas u otras tecnolog!as que son en definitiva, los ne%os de unin entre la empresa, la organizacin y las personas.

El aprendizaje se introduce como sistema y de esta forma se debe poner especial <nfasis en el desarrollo de las personas, tanto en el sentido de definir e incluir sus objetivos personales y profesionales dentro de los objetivos estrat<gicos y formativos de la empresa, como en la implantacin de esa cultura empresarial que favorezca el aprendizaje y crecimiento continuo de todos los empleados, partiendo de los <%itos y fracasos 9de estos (ltimos se aprende con total seguridad: de cada una de las personas que conforman la organizacin. &e debe acompa3ar a todos los cambios evolutivos de las personas y de la actividad de las empresas, permitiendo de manera continua el crecimiento y la adaptabilidad a los vol(menes y a las cantidades, dando siempre tiempos de respuesta r#pidos y precisos, tanto en la b(squeda de informacin (til, como en la simulacin de diferentes situaciones. El cambio de dimensin, no solo debe permitirse sino que debe ser autom#tico. 5reemos que una herramienta que realmente ayude a la gestin de los 4ecursos )umanos debe favorecer que la comunicacin entre todos los empleados y entre <stos y las entidades e%ternas, no solo sea una tarea sino un estilo de vida. ,ara ello se deben tener en cuenta de manera continua tanto las opiniones de los propios empleados sobre su entorno de trabajo 9compa3eros, responsables y organizaciones: como las mismas opiniones desde los clientes sobre las actuaciones de los empleados de la empresa en sus diferentes acciones de relacin con el e%terior. F esto es lo que hemos construido. 'na herramienta as! debe criticar la idea de que una gestin de recursos humanos que se presente internamente en una organizacin con bombo y platillo pero que produzca pocos cambios de apreciacin por una mala definicin y de una nueva necesidad de volver a incurrir en los costes de una nueva. Esto podr!a producir que las personas y los diferentes responsables de la empresa adopten una actitud asceta y esc<ptica, lo que a su vez podr!a reforzar la idea asumida ya en muchos lugares de que el departamento de 4ecursos )umanos es un lugar donde slo se mueven papeles. Aosotros creemos que 4ecursos )umanos tiene que dar un buen servicio a toda la Empresa y en diferentes facetas, para lo que debe utilizar su principal valor$ la informacin.

5rear una herramienta de trabajo que ayude a llevar a cabo las tareas de gestin de las personas, de una forma r#pida, fle%ible, eficaz y accesible, significa convertirse en el perfecto aliado del epartamento de 4ecursos )umanos y <ste es nuestro principal objetivo. En efecto, el perfil profesional, las caracter!sticas individuales y el n(mero de las personas, que entran a formar parte de una organizacin, se establecen en funcin del objetivo que <sta se propone y de las condiciones en que se opera para alcanzarlo. La bondad de todo esto y de los procesos de realizacin de las actividades de negocio de la empresa, dan un resultado proporcional al esfuerzo realizado en la gestin de todos los componentes 9humanos y materiales:. Es muy importante poder +nventariar todos los 5onocimientos introducidos en el &istema tales como )abilidades y conocimientos espec!ficos derivados de la *ormacin. Bambi<n debe ser est#ndar la G(squeda de 5onocimientos entre todos los Empleados, pudi<ndose hacer una seleccin de los Empleados con mejor apro%imacin o cualificacin. Bambi<n debe permitirse la definicin de los &ervicios Operativos de la empresa, buscando una mejor apro%imacin de los conocimientos considerados necesarios para cada uno de dichos &ervicios de manera que se pueda asignar a cada uno de ellos los ,uestos de Brabajo que sean m#s adecuados en su ,erfil. Los &ervicios Operativos que presta una Entidad inevitablemente en los 5lientes, se transforman en 7sensaciones8. Es ineludible una adaptacin de formas y funciones para cada empresa, a la hora de instalar el &istema. Esto requiere la intervencin del fabricante del soft=are durante un tiempo, en dependencia de la envergadura de la empresa y de las definiciones y cone%iones con otros soft=are, que en cada caso se deseen realizar. eber!a tenerse esto en cuenta para ayudar a minimizar los costes y realizar un dise3o orientado al respecto. 'na vez implantado el &istema, si cada vez que queramos introducir un nuevo concepto 9con sus atributos correspondientes: en el ,erfil de los ,uestos de Brabajo 9deber!a ser trasladable autom#ticamente al ,erfil de los Empleados: o a3adir un nuevo campo en la *icha del Empleado, o modificar el contenido de una Lista de Halores, o definir y asignar una Lista de Halores para un nuevo campo, etc.,

requiere llamar al fabricante del soft=are, lo que con el tiempo nos llevar!a a un &istema acomodado a los costes y no a la funcionalidad que se pretende. Esto requiere haber dise3ado el soft=are con un Cestor in#mico de +nformacin, que permita la lgica libertad de poder llevar a cabo las adaptaciones correspondientes al d!a a d!a, sin tener una dependencia absoluta del fabricante del &istema. 5omo todo en esta vida, e%isten ventajas e inconvenientes. Las ventajas de libertad y disminucin de costes son evidentes, los inconvenientes deben estar e%clusivamente en la formacin y la administracin del &istema, lo que requiere la necesaria formalidad de saber siempre y e%actamente, lo que se quiere hacer y lo que se hace, y adem#s que ambas cosas coincidan. Ao parece que los inconvenientes sean grandes, pero si que son apreciables en cuanto a la idea que se tiene de que 7yo aprieto un botn y se me hace todo8. +ncluida la actividad de definicin de la Cestin de los 4ecursos )umanos, siempre ser# mejor aprender a pescar que estar continuamente pidiendo peces. 5omo todo, el inconveniente$ hay que aprender a pescar. ,ero Ies esto realmente un inconvenienteJ

Las organizaciones
El individuo como tal no puede vivir aislado, sino en continua interaccin con sus semejantes, por tanto es un ente sociable. Los individuos tienen que cooperar unos con otros, por sus restricciones personales, y deben constituir organizaciones que les permitan lograr algunos objetivos que el trabajo individual no alcanzar!a realizar. Entonces, una organizacin se define como$ un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o m#s personas. La cooperacin entre ellas es esencial para la e%istencia de la organizacin, y <sta e%iste cuando$
o o o

)ay personas capaces de comunicarse Kue est<n dispuestas a actuar conjuntamente ,ara obtener un objetivo com(n. En resumen, las organizaciones se conforman para que las personas que trabajan all!, alcancen objetivos que no podr!an lograr de manera aislada, debido a las limitaciones individuales.

"IPO& DE OR(A I)A!IO E& E%iste una gran variedad de organizaciones$ empresas industriales, comerciales, organizaciones de servicio 9bancos, universidades, hospitales, tr#nsito, etc.:, militares, p(blicas, que pueden orientarse hacia la produccin de bienes o productos. <stas ejercen presin sobre la vida de los individuos y hacen parte integral del medio donde el hombre trabaja, se recrea, estudia, satisface sus necesidades. Organizacin Formal Decanismo o estructura que permite a las personas laborar conjuntamente en una forma eficiente. 5ada miembro puede contribuir en forma m#s eficiente con su trabajo, para la conservacin del objetivo primordial. Propsitos:
o o o o

,ermitir al administrador o ejecutivo profesional la consecucin de los objetivos primordiales de una empresa. Eliminar duplicidad de trabajo Asignar a cada miembro de la organizacin una responsabilidad y autoridad para la ejecucin eficiente de sus tareas. 'na e%celente organizacin permite el establecimiento de canales de comunicacin adecuados. La organizacin formal es un elemento de la administracin que tiene por objeto agrupar o identificar las tareas y trabajos a desarrollarse dentro de la empresa. Organizacin Informal Es la resultante de las reacciones individuales y colectivas de los individuos ante la organizacin formal. Este tipo de organizacin se puede observar en cinco niveles diferentes$
1. Organizacin +nformal Botal, considerada como un sistema de grupos

relacionados entre s!. 2. 5onstituida en grupos mayores de opinin o de presin sobre alg(n aspecto particular de la pol!tica de la empresa

0. Crupos informales fundados en la similitud de labores y relacionados m#s o menos !ntimamente. 1. Crupos peque3os de tres y cuatro personas relacionados !ntimamente. >. +ndividuos aislados que raramente participan en actividades sociales. Organizaciones &ociales Crupo de personas constituido formalmente para alcanzar, con mayor eficiencia determinados objetivos en com(n que individualmente no es posible lograr. &us objetivos son los fines o metas que pretenden alcanzar mediante el esfuerzo colectivo. ,ueden distinguirse dos etapas principales$
1. La estructuracin o construccin del mismo.

/. 5onsiste en la operacin o funcionamiento normal del mismo para lograr los fines propuestos. En una empresa debe analizarse los elementos que la forman$

Recursos 'umanos* Elementos activos de la empresa, es decir, aquellos cuyo trabajo es de categor!a m#s intelectual y de servicio.

Recursos Materiales* Lo integran sus edificios y las instalaciones que en <stos se realizan para adoptarlas a la labor productiva.

Recursos "#cnicos* &on las relaciones estables en que deben coordinarse las diversas cosas, personas o <stas con aqu<llas. ,uede decirse que son los bienes inmateriales de la empresa.

+A OR(A I)A!I, !O-O &I&"E-A

Las organizaciones son unidades sociales intencionalmente construidas y reconstruidas para lograr objetivos espec!ficos. E%isten dos tipos de sistemas$

&istema Abierto: 5onjunto de elementos din#micamente relacionados, en interaccin que desarrollan una actividad para lograr un objetivo o propsito, operando con datos, energ!a, materia, unidos al ambiente que rodea el sistema y para suministrar informacin, energ!a, materia. ,osee numerosas entradas y salidas. ,ara relacionarse con el ambiente e%terno, sus relaciones de causa y efecto son indeterminados. 'n sistema consta de cuatro elementos primordiales$ a. Entradas: Dediante ellas el sistema consigue los recursos e insumos necesarios para su alimentacin y nutricin. b. Procesamiento: Bransforma las entradas en salidas o resultados c. &alidas: 4esultado de la operacin del sistema. ,or medio de ella el sistema env!a el producto resultante al ambiente e%terno. d. Retroalimentacin: 5onstituye una accin de retorno. es positiva cuando la salida por ser mayor estimula y ampl!a las entradas para incrementar el funcionamiento del sistema, es negativa cuando la salida por ser menor restringe y reduce la entrada para disminuir la marcha del sistema.

&istema !errado: Bienen pocas entradas y salidas en relacin con el ambiente e%terno, que son bien conocidas y guardan entre s! una razn de causa y efecto$ a una entrada determinada 9causa: sigue una salida determinada 9efecto:. enominado tambi<n mec#nico o determinista. Ao e%iste un sistema totalmente cerrado, ni uno totalmente abierto. Bodo sistema depende en alguna medida del ambiente. La Organizacin como sistema abierto es antigua. 'erbert &pencer afirma:

'n organismo social se parece a un organismo individual en los siguientes rasgos fundamentales$ 5recimiento El hecho de hacerse m#s complejo, sus componentes necesitan mayor interdependencia. &u vida tiene mayor duracin en comparacin con la de sus componentes. ,orque en ambos casos la creciente integracin va paralela a una creciente heterogeneidad. !O-P+E.IDAD DE OR(A I)A!IO E& La sociedad moderna est# conformada por organizaciones de las cuales tienen sistemas muy complejos y diferentes. Ejemplos$ industrias, empresas comerciales y de servicios, organizaciones militares y gubernamentales, instituciones p(blicas y privadas, iglesias, entre otros. Estos reflejan diversas actividades susceptibles de realizar y varios niveles$ personajes, peque3os grupos, intergrupos, normas, valores, actitudes. Estos e%isten bajo un patrn muy complejo y multidimensional. La complejidad permite comprender los fenmenos organizacionales que dificulta las actividades. A medida que las organizaciones crecen y prosperan, aumenta el persona, esto conlleva a un enfrentamiento entre los miembros y los objetivos, por lo tanto el crecimiento conduce hacia la complejidad. !aracter%sticas /* !omple0idad: E%isten organizaciones altas y bajas. Las grandes organizaciones tienen un gran n(mero de niveles intermedios que coordinan e integran las labores de las personas a trav<s de la interaccin indirecta. Las empresas peque3as las actividades las realizan interactuando directamente con las personas. 1* Anonimato:

Le da importancia al trabajo u operacin que se realice, sin tomar en cuenta qui<n lo ejecuta. 2* Rutina estandarizada: &on procesos y canales de comunicacin que e%iste en un ambiente despersonalizado o impersonal, las grandes organizaciones tienden a formar subcolectividades o grupos informales, manteniendo una accin personalizada dentro de ellas. 3* Estructura especializada no oficiales: 5onfiguran una organizacin informal cuyo poder, en algunos casos, son m#s eficaz que las estructuras formales. 4* "endencia a la especializacin y a la proliferacin de funciones: ,retende distanciar la autoridad formal de las de idionidad profesional o tcnicas, las cuales necesitan un modelo e%traformal de interdependencia Autoridad65apacidad para mantener el orden. 5* "ama6o: Ha depender del n(mero de participantes y dependencias. &eg7n el enfo$ue de 8atz y 8a9n:

+a importacin:transformacin:exportacin de energ%a: Las organizaciones obtienen insumos del ambiente, necesita refuerzos energ<ticos de otras instituciones y de otras personas, ningunas son auto sostenidas ni autosuficientes. El ciclo de importacin6procesamiento y e%portacin constituye la base fundamental en el sistema abierto y la interaccin con el ambiente.

&istemas son ciclos de eventos: Bodo intercambio de energ!a tiene un carcter c!clico.

Entrop%a negativa:

Es un proceso por el cual las formas organizadas convergen en el agotamiento, desorganizacin, desintegracin y conduce a la muerte.

E$uilibrio: &e observa en el proceso homeost#tico, lo cual regula la temperatura corporal. &obre la base de 9Lurt Le=in:, manifiesta que los sistemas responden a los cambios o se anticipan ante ellos.

E$uifinalidad: +ndic 9Hon Gertalanffy: Biene condiciones y caminos diferentes, e%isten varios modos y mtodos para alcanzar un objetivo y as! conseguir mejores resultados.

+A OR(A I)A!I, +as "#cnicas : &eg7n "avistoc;: En la t<cnica e%iste una relacin con la coordinacin del trabajo y la ejecucin de las tareas, eso se ayuda con la tecnolog!a disponible. )ay un sistema t<cnico dependiente$ depende de los requerimientos t!picos de las tareas que la organizacin ejecuta esto cambia de acuerdo a la empresa. est# determinada por la especializacin del conocimiento 9habilidades para operar determinadas m#quinas, equipos, materias primas:, en las empresas. La tecnolog!a determina las caracter!sticas de las personas que la empresa necesita 9ingenieros, mano de obra:. El sistema t<cnico tiene que responder con la informacin t<cnica que se necesita para conseguir los objetivos organizacionales. el sistema t<cnico limita y se adapta al sistema social o a la necesidad de negociar con los trabajadores el desempeo de tareas y a su vez determina la capacidad que tienen los trabajadores para negociar tanto las tareas como la relacin que se establecen durante la realizacin del trabajo en la organizacin. En Enfo$ue &ocio t#cnico: 5oncibe a la organizacin como un lugar donde se combinan la tecnolog!a 9trabajo, equipo: y al mismo tiempo con el sistema social 9sistema que se enfoca en aquellos que realizan el trabajo:.

Banto el sistema t<cnico como el social est#n en permanente interaccin, la naturaleza del trabajo incide en la organizacin de las personas. 5ualquier sistema de produccin necesita tanto una organizacin tecnolog!a como una de trabajo. La tecnolog!a condiciona y limita la clase de organizacin del trabajo, esta presenta caracter!sticas sociales y psicolgicas propias que son independientes de la tecnolog!a. +O& OR(A I(RA-A& Para "erri 'n organigrama es un cuadro sint<tico que indica los aspectos importantes de una estructura de organizacin, incluyendo las principales funciones, sus relaciones, los canales de supervisin y la autoridad relativa de cada empleado encargado de su funcin respectiva.

-elin;off &e3ala que la finalidad de un organigrama se fundamenta en la condicin de reflejar hasta donde sea posible la organizacin con sus verdaderas implicaciones y relaciones, adem#s de sus estratos jer#rquicos. 5uando las l!neas son verticales indican que e%iste una autoridad formal de los niveles jer#rquicos superiores a los inferiores. 5uando se desplazan en sentido horizontal se3alan que e%iste especializacin y correlacin. 5uando las l!neas verticales caen directamente sobre la parte media del recuadro, indican "mando sobre" 5uando la l!nea horizontal est# colocada lateralmente indica una relacin de apoyo 9la cual est# colocada al lado de la unidad principal: Las l!neas no continuas formadas por puntos 9...: o segmentos se utilizan para e%presar relaciones de coordinacin entre las diversas unidades administrativas de la organizacin.

Las l!neas verticales y horizontales que terminan en una punta de flecha, indican continuidad de la organizacin, esto quiere decir que e%isten m#s unidades semejantes que no est#n e%presadas dentro de la estructura. ,ara representar alguna relacin muy especial o espec!fica se utiliza la l!nea quebrada o con zigzagueos.

PRI !IPIO& DE +A OR(A I)A!I, &eg7n -elin;off< 22 -. El principio del ob0etivo* Boda organizacin y cada parte de la misma debe constituir una e%presin de objetivo de la empresa, o carecer# de significado, siendo por lo tanto redundante. /. El principio de especializacin* Las actividades de cada uno de los miembros de un grupo organizado deber#n confinarse, en todo lo que sea posible, a la ejecucin de una sola funcin. 0. El principio de coordinacin* El objetivo de la organizacin de por s!, a diferencia del objetivo de la empresa es facilitar la coordinacin. unidad del esfuerzo. 1. El principio de autoridad* En todo grupo organizado, la autoridad suprema debe descansar en alguna parte. eber# e%istir una clara l!nea de autoridad que emana de la autoridad suprema a cada uno de los individuos del grupo. >. El principio de responsabilidad* La responsabilidad de un superior por los actos de sus subordinados es absoluta. M. El principio de definicin* El contenido de cada puesto, tanto en lo que se refiere a los deberes que implica como a la responsabilidad y autoridad que en el mismo radican y a sus relaciones con otros puestos, deber# ser claramente definido por escrito y dado a conocer a todos aquellos a quienes concierna. @. El principio de reciprocidad* En todo puesto, la responsabilidad y autoridad deben ser equivalentes. N. El =mbito de control* Ainguna persona deber# supervisar a m#s de cinco, o como m#%imo seis subordinados directos, cuyos trabajos se relacionan entre s!. O. El principio de e uili!rio* Es esencial que las diversas unidades de organizacin se mantengan en equilibrio. -?. El principio de continuidad* La reorganizacin es un proceso continuo. en toda empresa deber#n efectuarse previsiones espec!ficas a este respecto.

&eg7n "erry: -. Principios de organizacin "in#mica* La organizacin debe ser din#mica. debe tomar en cuenta los cambios de la empresa. /. Principio de funciones* Las funciones son las principales entidades en cuyo derredor forma el gerente una eficaz estructura org#nica 0. Principio del aumento de las relaciones org=nicas* 5uando se agregan personas a una estructura de organizacin el n(mero de relaciones org#nicas aumenta en una proporcin mucho mayor que el n(mero de personas agregadas. 1. Principio de sencillez* Al organizar, slo hay que incluir las actividades y manejarlas con la mayor sencillez pr#ctica. >. Principio $ue rige los canales definidos de supervisin* ,ara cualquier empresa, las diversas unidades de organizacin deben estar conectadas por canales de supervisin claramente definidos. M. Principio de autoridad y responsabilidad* ,ara lograr relaciones de organizacin, la autoridad de un funcionario debe ser proporcionada a su responsabilidad, y viceversa, su responsabilidad debe ser proporcionada a su autoridad. @. Principio de responsabilidad definida* En un tiempo dado una persona har# m#s cuando se le asigne la responsabilidad de realizar una tarea definida.

+a revolucin del conocimiento en la sociedad y la empresa

(LECTURA)

&i /? personas espec!ficas dejaran Dicrosoft, la empresa quebrar!a, sentencia Gill Cates. Esta frase en mayor o menor medida es aplicable a muchas organizaciones, por slidas, rentables y bien administradas que parezcan. En Dayo del /???, la Hicepresidenta de 4elaciones E%ternas de Enron se refer!a a su empresa como una Porganizacin estable y con valoresQ para, posteriormente, comprobarse que se hab!a beneficiado personalmente de la venta de '&RM,> millones de dlares en acciones antes que se conociera el esc#ndalo financiero. Localmente, hemos sido testigos de cmo una planilla de c#lculo "mal utilizada" por un operador de mercados de futuros o un sistema de correo electrnico sin los debidos controles, han provocado el inesperado desplome de reputadas organizaciones y l!deres. Dientras presenciamos debates est<riles sobre si los responsables de las malas pr#cticas son las organizaciones p(blicas o las privadas, me permitir< una refle%in sobre los t<rminos "Brabajadores del 5onocimiento", "&ociedad del 5onocimiento", "5apital +ntelectual" y "Cestin del 5onocimiento", que inevitablemente nos llevan a referirnos a los aportes realizados por rucSer, ,or6ter, )ammer y Cole6man, con la debida consideracin y respeto al trabajo y pensamiento que los chilenos )umberto Datu6rana con su Giolog!a del 5onocer y *ernando *lores con su Ontolog!a LingT!stica de las Organizaciones han realizado. )ace m#s de 0? a3os que ,eter rucSer est# utilizando el t<rmino Utrabajador del conocimientoV para referirse a personas cuya productividad se caracteriza por a3adir valor a la informacin con que trabajan, ejemplos claros son economistas, abogados, ingenieros, periodistas o publicistas. rucSer, en "La sociedad poscapitalista",

publicada en -OO0, va m#s all# y logra "quitarle el capital al capitalismo" y anuncia que en la nueva econom!a el conocimiento ha sobrepasado en importancia al capital, y el conocimiento debe ser considerado como un recurso o "activo", argumentando "que hasta principios de la era moderna, el conocimiento se aplicaba al ser, luego de un d!a para otro, se est# aplicando al hacer". &eg(n rucSer, hoy el tema es el trabajador del conocimiento y en el /?/? ser# la sociedad del conocimiento. El respetado rucSer, que a los O0 a3os es considerado por *orbes "todav!a el cerebro m#s joven", centra su an#lisis sobre la vida econmica en t<rminos de valores, integridad, car#cter, conocimiento, visin, responsabilidad, autocontrol, integracin social, trabajo en equipo, comunidad, capacidad, responsabilidad social, calidad de vida, realizacin personal, liderazgo, propsito, dignidad y significado, pero muy pocas veces en t<rminos monetarios. rucSer propone que en los pr%imos >? a3os como sociedad tendremos tres grandes desaf!os. el primero ser# comprender las nuevas formas de trabajo para que las personas sean productivas. el segundo ser# enfrentar la transformacin de la estructura y organizacin del mundo de los negocios. y el tercero enfrentar las enormes consecuencias que esta transformacin tendr# sobre la educacin y la sociedad en su conjunto. Aqu!, )umberto Daturana nos ofrece un paradigma de lo humano donde la aceptacin es posible, dando la posibilidad de recuperar viejas utop!as humanistas, mediante la formacin de personas con slidos valores y aptas para la sociedad del conocimiento. )umberto Daturana comenta, "La democracia, m#s que un sistema pol!tico es un espacio afectivo de realizacin de los seres humanos como seres autnomos, colaboradores, respetuosos, responsables, imaginativos, abiertos, con la posibilidad de estar continuamente generando un espacio de convivencia en el mutuo respeto y colaboracin". Daturana y Harela en "El #rbol del conocimiento" publicado en -ON1, postulan que el tipo de seres humanos que cada organizacin humana produce depende centralmente de los paradigmas que esta organizacin profesa. As! de notable y esperanzadora es la plasticidad ontolgica de los seres humanos que postula Daturana, para bien o para mal. El filsofo espa3ol, Wos< Antonio Darina, en "El vuelo de la +nteligencia", precisa m#s estos conceptos y requerimientos a la colectividad humana llamada Empresa que requiere nuestra sociedad$ "En un mundo de cambios vertiginosos, donde la adaptacin al mercado, la innovacin y el aprendizaje son continuos y vitales, es imprescindible que las empresas sean inteligentes. Kue sepan aprovechar todas las capacidades de sus empleados, todas las posibilidades de la organizacin, toda la

creatividad que pueda surgir de los esfuerzos compartidos. Ao se trata de contratar a un montn de superdotados, sino hacer que el conjunto funcione inteligentemente. ,or decirlo con una frase sentenciosa$ &e trata de conseguir que un grupo de personas no e%traordinarias produzcan resultados e%traordinarios". El hecho que el conocimiento se haya convertido en "el recurso" de una empresa u organizacin nos permite hablar de "5apital +ntelectual", el que se est# reflejando en los balances de muchas organizaciones. El Crupo Cartner sentencia que en el /??0, el capital intelectual es el principal aspecto que se considera para valorizar una empresa. 5asi todos los autores, definen 5apital +ntelectual como la suma de todos los activos intangibles. &e origina a partir de competencias individuales compartidas y generando estructuras tanto internas como e%ternas. &e suele aceptar as!, que el 5apital +ntelectual de una organizacin es la suma del 5apital )umano y el 5apital Estructural, en que el 5apital Estructural se entiende como la organizacin, patentes, licencias, equipos, sistemas, clientes, etc., es decir, todo lo que se queda en la empresa cuando el personal se va para su casa. En nuestra nueva econom!a es clave el desarrollo y cuidado de las competencias y conocimientos individuales de los profesionales, y en general de todas las personas de la organizacin que tienen contacto con clientes y trabajan, de un modo u otro, en la empresa o en la organizacin. Las competencias individuales, aunque son un activo para la empresa u organizacin no pertenecen a <sta sino a los individuos. La Cestin del 5onocimiento en este conte%to surge como una disciplina transversal que permite a las organizaciones incrementar su valor al mejorar la forma en que crean, adoptan, validan, difunden, almacenan y usan el conocimiento. La gestin del conocimiento en realidad no e%iste. Lo que hacemos es gestionar el entorno, el ambiente, el clima en que este conocimiento puede crearse, captarse, fructificar y aplicarse. &i adem#s se pretende compartir conocimientos, es decir, que los miembros de una organizacin realmente compartan sus potenciales, sus competencias y con ello resulte un conocimiento multiplicado y aplicable en la organizacin, hace falta todo un programa de cambio. El abuso de estos t<rminos ha provocado que en muchas iniciativas de "gestin de

conocimiento" no pasan de ser soluciones inform#ticas orientadas a una mejor gestin de la informacin, al mejor tratamiento y gestin de documentos, im#genes u otras formas de conocimiento e%pl!cito. 'n reciente estudio del elphiCroup se3ala que m#s del >?X del conocimiento que e%iste en las organizaciones es impl!cito, es decir, slo reside en la mente de los empleados. efinido el entorno actual, la fuente principal de ventajas competitivas sostenibles reside en lo que la empresa sabe 9conocimiento:, en cmo utiliza lo que sabe 9Administracin del conocimiento: y en sus capacidad de aprender cosas nuevas 9innovacin:. Algunos tipos de proyectos de gestin del conocimiento son$ Y 5apturar y utilizar el conocimiento e%istente$ Este tipo de proyectos se centran en recuperar el conocimiento ya utilizado, tales como$ dise3os, contratos, propuestas, reportes, procedimientos, cdigo de soft=are, entre otros. Y 5apturar y compartir lecciones aprendidas$ Este tipo de proyectos captura el conocimiento generado por la e%periencia de "e%pertos", con el objetivo que pueda ser utilizado por otras personas en otro conte%to. Ejemplo$ dise3os e%itosos y fracasados, cl#usulas contractuales riesgosas, planes de marSeting e%itosos, etc. Y +dentificacin de e%pertos$ Estos proyectos promocionan los conocimientos y competencias individuales facilitando la cone%in de los potenciales consumidores. 'na de las formas m#s comunes de materializar y transmitir el conocimiento en una organizacin es a trav<s de los documentos 9conocimiento e%pl!cito:, los que contienen alrededor del O>X de la informacin que los trabajadores del conocimiento necesitan para realizar su trabajo. Ejemplo de ello son los sistemas de calidad, los que hacen permanente hincapi< en la e%igencia de crear registros de documentos como testimonio de las actividades. F, en general, los procedimientos de trabajo incorporan requisitos para documentar cada proceso. ,ero esta pr#ctica con frecuencia no siempre se cumple por las dificultades de emplear tiempo en documentar una actividad ya realizada, puesto que hay otras tareas prioritarias. F, sobre todo, estos documentos no suelen aportar informacin interpretativa sobre la gestin de las actividades. se convierten en registros de datos escuetos donde el autor no llega a abordar un trabajo de redaccin comprensiva de los pasos que ha seguido en la consecucin de un fin, las referencias internas o e%ternas que ha consultado y de los problemas que ha encontrado para resolverlos. ,ocas organizaciones han realizado con <%ito la integracin de las personas y sus conductas a los procesos y tecnolog!as, razn por la cual seg(n Cartner menos del 0?X de las iniciativas de Cestin del 5onocimiento han cumplido las e%pectativas.

Auevamente m#s relevante que los procesos y tecnolog!a, el elemento cr!tico para asegurar el <%ito de una iniciativa de gestin del conocimiento efectiva es la inversin en las personas. Los nuevos sistemas y tecnolog!as permiten y refuerzan los cambios, que posibilitan la obtencin de mejoras cualitativas importantes en resultados. ,ero <stas slo se har#n efectivas preparando a las personas y asegurando la cr!tica integracin de personas y sus h#bitos con los nuevos procesos y herramientas tecnolgicas. Los cambios en los procesos y sistemas deben ser comunicados eficazmente para que los trabajadores del conocimiento entiendan, acepten y se convenzan de los beneficios de los nuevos m<todos de trabajo. En resumen, en nuestra sociedad del conocimiento el capital intelectual es el principal activo y la mente del trabajador del conocimiento es el agente y contenedor por e%celencia. Entonces, el rol de la nueva administracin implica mucho m#s que ejercer una jerarqu!a y un privilegio. la administracin afecta a la gente y a sus vidas. 5omo no es posible gestionar el conocimiento como tal es necesario gestionar el entorno, el ambiente, el clima en que el conocimiento puede crearse, captarse, fructificar y aplicarse. El fin (ltimo es compartir los conocimientos, es decir, que los miembros de una organizacin realmente compartan sus potenciales, sus competencias y que con ello resulte un conocimiento multiplicado y aplicable en beneficio de toda la organizacin. ,uesto que el compartir conocimiento es un acto no natural, es necesario apoyarlo mediante programas de cambio cultural. En la pr#ctica, podemos considerar que una iniciativa de gestin del conocimiento ha sido e%itosa si permite que a trav<s del uso apropiado de las tecnolog!as disponibles, el conocimiento correcto sea puesto a disposicin de la persona correcta en el tiempo correcto y en el conte%to correcto. . ,or$ Wuan )uircalaf Cerente de +magen.

El otro la"o "e la entrevista

$a ma%or&a "e las personas ' inclusive los (venes cient&ficos ' creen ue las entrevistas "e tra!a(o constitu%en un proceso uni"ireccional) *ste"+ el entrevista"o+ se presenta "e la me(or manera posi!le+ mientras ue el entrevista"or le eval,a en relacin a los "em#s finalistas) Esto es slo la mita" "e la -istoria)

Aunque las entrevistas de trabajo est#n bajo el control del empleador, la informacin y la evaluacin forman un proceso bidireccional. El candidato al empleo no slo est# siendo entrevistado. tambi<n est# entrevistando a la empresa. Al igual que el entrevistador, usted, el entrevistado, tambi<n debe estar alerta, en b(squeda de se3ales que le indiquen si ese trabajo, y esa empresa, constituyen, o no, la buena oportunidad que buscaba. &lo hay algo peor que perder un gran trabajo$ aceptar un trabajo que acabe siendo una pesadilla. El bueno< el malo y el feo La forma de gestionar el proceso de las entrevistas por parte de una empresa es un indicador importante de cmo <sta valora a sus trabajadores. Algunas organizaciones son conscientes de que, con toda probabilidad, los mejores candidatos tendr#n varias ofertas. &i quieren contratar a los mejores, tendr#n que venderse bien. Las mejores empresas intentan dejar una buena impresin en todos los candidatos. 5onocen el valor de las personas y tienden a tener un lugar de trabajo y una mano de obra que lo refleja. Duchas otras empresas, sin embargo, no se dan cuenta de la importancia de dar una buena impresin. Algunas consideran que son tan e%cepcionales, o que el mercado laboral est# tan mal, que no tienen ni que intentar mostrar su mejor cara. 9Las universidades suelen caracterizarse por esto...:. La mayor!a de los buscadores de empleo est#n tan radiantes cuando obtienen una entrevista que son capaces de soportar pr#cticamente cualquier comportamiento por parte del entrevistador o la empresa. Ao son consciente de que los valores y las capacidades de la organizacin se ven reflejadas en el mismo proceso de la entrevista. La entrevista es, de hecho, una ventana al alma de la empresa.

!mo ser un buscador de empleo froidiano 5omo cualquier buen psicoanalista, deber# acudir a la entrevista de trabajo con actitud de b(squeda de esas claves que le permitan comprender la psicolog!a de la empresa en cuestin. )e aqu! un peque3o listado de preguntas que le interesar# tener en cuenta$ -:I5mo debe estar organizado el proceso de entrevistasJ /:I5mo se comportan los entrevistadoresJ 0:IKu< le cuentan sobre ellosJ 1: IKu< le preguntanJ Algunas empresas son muy eficientes. Los finalistas son notificados en la fecha se3alada. La informacin relevante para el d!a de la entrevista es enviada a los candidatos que ser#n entrevistados con la debida anterioridad. El d!a de la entrevista, los candidatos reciben un itinerario con las reuniones que tendr#n que mantener a lo largo de la jornada y todos los entrevistadores se han estudiado los dosiers de cada candidato. espu<s de la entrevista, los candidatos son informados de cu#ndo estar#n listos los resultados del proceso de seleccin, y estos resultados se hacen p(blicos el d!a previamente indicado. 'na organizacin de este tipo claramente valora a las personas y su tiempo. &on eficaces, organizadas y 9lo m#s importante: utilizan sus recursos para hacer las cosas bien. 5onsidere la alternativa. La organizacin tarda meses en elaborar la lista de personas que pasar#n a la fase de entrevistas. Los candidatos no reciben ning(n tipo de informacin sobre las personas con las que se van a entrevistar, y los entrevistadores acuden a la entrevista distra!dos y sin preparacin alguna sobre los candidatos. Bras la entrevista, la organizacin retrasa la toma de la decisin final, haciendo esperar a los finalistas 9esto es, a aquellos que no hayan optado ya por una oportunidad mejor: de forma indefinida. 'na organizacin de este tipo no valora demasiado a las personas y puede no tener los recursos necesarios para hacer las cosas mejor. &i son tan pobres que son incapaces de organizar bien un proceso de seleccin, Ime pregunto qu< posibilidades habr# de obtener financiacin para una nueva iniciativaJ La organizacin de las personas durante el proceso de la entrevista tambi<n habla por s! misma, y bien alto, de los valores que encarna la empresa. Algunas organizaciones muestran una cara amistosa y positiva y todos los que entrevistan a los candidatos se esfuerzan por mencionar los valores de la organizacin que representan. Otras empresas presentan un lado m#s duro, de confrontacin. Las peores organizaciones son descuidadas y poco profesionales. ,or poner un ejemplo, podr!an dejar a un candidato esperando en una sala durante m#s de cuarenta y cinco minutos porque una

de las personas que iba a entrevistarlo olvid la cita. IKu< cree que dice eso del modo en que se gestionan las cosas en esa casaJ *inalmente, el candidato que est# siendo entrevistado, y que observa, puede aprender much!simo escuchando lo que los entrevistadores dicen sobre su empresa. IBransmiten todos los entrevistadores un mensaje consistenteJ IEst#n todos ellos satisfechos con su trabajoJ 'n amigo m!o fue testigo de cmo, a lo largo de toda una entrevista, uno de sus entrevistadores no dej de quejarse porque no hab!a conseguido, un a3o m#s, su tan ansiado ascenso... A otra amiga, tres de las cinco personas que le entrevistaron le dijeron, como respuesta a su pregunta de cu#ndo sabr!a si ser!a seleccionada o no, que la empresa era tan catica que no ten!an ni idea, literalmente, de qu< es lo que pasar!a despu<s. ZAo me digan que no les resulta irresistible la idea de trabajar en sitios como <stos[ Los entrevistadores tambi<n pueden revelar inconsistencias interesantes entre la imagen e%terna de la organizacin y su aut<ntica psicolog!a interna. ,or ejemplo, la empresa u organizacin puede afirmar que valora la investigacin y el desarrollo, pero sus verdaderas prioridades pueden manifestarse en las conversaciones que usted mantenga con sus trabajadores. )abitualmente, al final de la entrevista, el entrevistador le preguntar# si tiene alguna pregunta. ,lant<eles la siguiente cuestin$ "IKu< es lo mejor de trabajar aqu!J", y observe su reaccin. ILes sorprende la preguntaJ ILes cuesta responderlaJ &i la contestan, Ivalora usted como positivo la caracter!stica de la empresa que enfatiz su entrevistadorJ *inalmente, las preguntas que le hagan a usted ser#n, tambi<n, enormemente reveladoras. le dar#n datos acerca de la opinin que los entrevistadores tienen de usted y tambi<n, en l!neas generales, de su modo de ver a los empleados. Algunas empresas subrayan la importancia del trabajo en equipo y de la solidaridad y la actitud de cooperacin que ha de haber entre los trabajadores. Algunas incluso llegar#n a evaluar, mediante tests de distintos tipos, su car#cter y personalidad, con el fin de dar con alguien que se adapte, y complemente, al grupo. Otras organizaciones se limitar#n a hacerle preguntas t<cnicas. En estos casos, deber# preguntarse si tambi<n le dan importancia a otras dimensiones del trabajo. Escuc9e su voz interna &i la entrevista le deja un sabor amargo, raro, de la empresa en cuestin, quiz#s su subconsciente est< tratando de decirle algo. ,uede que la descripcin del puesto suene bien, pero que el entorno de trabajo no sea el adecuado. ZEscuche su voz interior[ ,or muy desesperado que est<, siempre habr# otras oportunidades. El trabajo, como el

matrimonio, no es algo en el que se deba entrar a la ligera. ,ara concluir, lean la historia de la primera entrevista de mi amigo Wohannes$ Era un joven ingeniero, tena veinticuatro aos y me convocaron para una entrevista en una empresa tecnolgica recin creada, un start-up, en el Silicon Valle ( ali!ornia, EE"##"$" %a empresa en cuestin esta&a en manos privadas y emplea&a a unas sesenta personas" %as entrevistas me !ueron realmente &ien y me dio la sensacin de 'ue congeni mucho con todos" (o o&stante, durante toda el proceso de entrevistas me pas algo curioso) cada vez 'ue pregunta&a a algun entrevistador si poda conocer al dueo de la empresa, me es'uiva&an la respuesta" *lgunos incluso mostra&an nerviosismo" (o entenda nada" +inalmente, uno de los tipos con los 'ue ha&l se me acerc y me dijo 'ue el je!e tena un momento li&re y 'ue podra conocerlo" El dueo de la empresa, un seor de cincuenta y muchos, me mir de arri&a a a&ajo y me pregunt 'u edad tena" ,-.,, le contest" ,(o tiene su!iciente e/periencia,, replic con rotundidad, volviendo a lo suyo" 0e 'ued sin ha&la" El tipo 'ue me ha&a llevado hasta el despacho, trat de restarle importancia al comentario, pero tras unas cuantas semanas reci& una carta anunci1ndome 'ue no ha&a sido seleccionado" 0e hund" #nos dos aos m1s tarde, me top con el seor 'ue me ha&a entrevistado y me volv a presentar" 2esult 'ue se acorda&a per!ectamente de m" 3a&a a&andonado la empresa en cuestin unos seis meses despus de ha&erme entrevistado" ,El je!e era un autntico lun1tico,, me con!es" ,(o haca nada m1s a lo largo del da aparte de correr de un lado a otro y chillar a la gente" Se pona metas inacanza&les, prometa cosas a los clientes 'ue luego nos resulta&a imposi&le cumplir y haca de nuestras vidas un autntico in!ierno" #na de nuestras compaeras hasta tuvo un ata'ue de nervios" #sted es el tipo m1s a!ortunado del mundo" 4odos est1&amos preparados para contratarle hasta 'ue insisti tanto en conocer al je!e""","