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ndice
ELIMINACIN DE LOTES DE PRODUCCIN Objetivo.............................................................................................4 Eliminacin del inventario de planta..................................................4 Eliminacin del inventario en transito................................................4 Poco volumen de actividad................................................................6 Produccin por lotes..........................................................................7 SUSTIRUCION DE PROCESOS Y REEMPLAZO DE MATERIAL SMED Definiciones ....................................................................................10 Impacto Operativo...........................................................................11 eneficios.......................................................................................1! Desperdicios...................................................................................16 "omponentes de tiempos de cambio..............................................## $os 4 pasos de %&ED.....................................................................#4 Ejercicio...........................................................................................#6 PROYECTO DE APLICACIN (SMED) Ejemplo............................................................................................!# KAIZEN 1. Introduccin.................................................................................!6 #. 'u( debe entenderse por desperdicio o despilfarro....................!7

!. $as siete cate)or*as cl+sicas.......................................................!, 4. $as siete cate)or*as cl+sicas.......................................................40 -. $os desperdicios estrat()icos.....................................................4# 6. $as 11 )randes perdidas en plantas de proceso.........................47
7. .ctividades / Procesos. %u valor a)re)ado para el cliente40

/ la empresa. .................................................................................40
8. Pro)rama de actividades para la eliminacin de las

mudas o desperdicios......................................................................-1 0."oncienti1acin de la alta direccin.............................................-! 10. Planificacin / Presupuestacin................................................-4 11. "apacitacin para los diversos niveles de la or)ani1acin.......-4 1#. Instaurar o mejorar los niveles de informacin.........................-1!. Instaurar los sistemas de medicin de costos de calidad / de "ontrol Estad*stico de Procesos..............................................-6 14. "onformacin de e2uipos para la deteccin3 prevencin / eliminacin de desperdicios................................................................................. ....-6 1-. .plicar para los procesos cr*ticos o estrat()icos labores de benc4mar5in) ............................................................................7 16. Puesta en pr+ctica de los planes previstos3 la evaluacin de los resultados respectivos3 / las medidas correctivas 6P7E. 8........................................................................................ ...-, 17. 9rabajar con listados de &uda / matri1 de control interno.......-0 1,. Eliminacin de desperdicios......................................................60

BIBLIOGRAFA...............................................................................6ANEXOS..........................................................................................66

ABSTRAC
Este do !"e#to $%ese#t& todos 'os $!#tos e# '& !#(d&d )& $%ese#t&d& &#te%(o%"e#te de REDECCION DE IN*ENTARIOS (SMED) + L& (#,o%"& (-# de &d& te"& est& "!) det&''&d& $&%& !#& .!e#& o"$%e#s(-# e (# '!s(/e se &0%e0&%o# ,o%"&tos e ('!st%& (o#es+ Los te"&s & t%&t&% so#1 E'("(#& (-# de 'otes de $%od! (-#2 s!st(t! (-# de $%o esos ) %ee"$'&3o de "&te%(&'es2 SMED2 P%o)e tos de &$'( & (-# (SMED) ) K&(3e#+ As4 Co"o !#& .(.'(o0%&,4& ) A#e5os 6!e 7&# s(do (# o%$o%&dos &' ,(#&' de este do !"e#to+

ELIMINACIN DE LOTES DE PRODUCCION

Objetivo: El m(todo %&ED se utili1a en el marco de cambios de utillaje en las m+2uinas usadas en la fabricacin. %u objetivo es reducir los tiempos de cambio3 / permitir as* reducir el tama;o del lote mnimo. En efecto3 si los tiempos de cambio de serie se vuelven nulos3 se puede entonces empe1ar una serie ude tiempo importante en el proceso de fabricacin. < este tiempo no es productivo. El objetivo es disminuir el tiempo dedicado al ajuste3 con el fin de conse)uir cambios de =tiles r+pidos o incluso ajustes instant+neos. %e distin)uen dos tipos de ajustes: A8!stes 9 t(e"$os (#te%#os: "orresponde a operaciones 2ue se reali1an a m+2uina parada3 fuera de las 4oras de produccin 6conocidos por las si)las en in)l(s IED8. A8!stes 9 t(e"$os e5te%#os : "orresponde a operaciones 2ue se reali1an 6o pueden reali1arse8 con la m+2uina en marc4a3 o sea durante el periodo de produccin 6conocidos por las si)las en in)l(s OED8.

ELIMINACIN DEL IN*ENTARIO DE PLANTA+ "asi no se necesita inventario de materias primas si los materiales 2ue cumplen los est+ndares de calidad se entre)an donde / cuando son necesarios. El inventario de materias primas slo es necesario si 4a/ motivo para creer 2ue los suministros no son fiables. $a reduccin o eliminacin del inventario permite 2ue los problemas con otros aspectos del proceso productivo apare1can / se corrijan. El inventario tiende a esconder los problemas. ELIMINACIN DEL IN*ENTARIO EN TR:NSITO+ $os departamentos de compras modernos consi)uen una reduccin del inventario en tr+nsito estimulando a los proveedores a situarse cerca de la planta / proporcionar un transporte r+pido de las compras.

"uanto m+s corto sea el flujo de material / dinero en la >tuber*a> de los recursos3 menos inventario se necesitar+. Otra forma de reducir el inventario en tr+nsito es tener inventario en consi)nacin. ajo un acuerdo de consi)nacin3 el proveedor mantiene la propiedad del inventario. Otros acuerdos implican encontrar un proveedor 2ue est( dispuesto a situar su almac(n donde lo tiene normalmente el usuario. El proveedor factura en base a un recibo de reco)ida firmado por el usuario3 o al n=mero de unidades enviadas. %i adoptamos un sistema de produccin ?I93 no podemos se)uir la pista a los materiales dentro de la f+brica con las rdenes de trabajo. De esta manera3 perderemos el control de las e@istencias >. Esta es la objecin favorita de los contables3 pro)ramadores de produccin / almacenistas. Astos son los encar)ados de )estionar e incluso de 4aber desarrollado el sistema vi)ente de control de e@istencias en la empresa. En Occidente3 los enfo2ues tradicionales para el control de los inventarios se 4an basado en la incertidumbre3 la cu+l est+ directamente relacionada con el mar)en de tiempo de reabastecimiento 6 es decir3 con el tiempo 2ue lleva reabastecer las e@istencias mediante compras o manufacturas 8 o bien con la demanda esperada. .nte la necesidad de tener )arant*as de se)uridad de cara a una fluctuacin inesperada de la demanda3 en la 2ue unos valores pico podr*an lle)ar a a)otar las e@istencias sin 4aber finali1ado todos los trabajos de la produccin3 las empresas occidentales 4an ele)ido en su )ran ma/or*a como solucin a este posible problema acaparar lotes de materias primas confi)urando as* lo 2ue se denomina >colc4n de capacidad >3 el cu+l no es m+s 2ue una parte pr+cticamente fija dentro de los inventarios destinada a ase)urar las e@istencias en tiempos dif*ciles. Asta filosof*a occidental se debe en )ran medida a dos ra1ones : En una compa;*a orientada al cliente3 o 2ue si)ue las tendencias del mercado3 el (nfasis / la ra1n b+sica de su movimiento es el servicio3 / por lo tanto3 su principal mal reside en la incapacidad para dar servicio a las demandas de sus clientes3 cuales2uiera 2ue (stas sean. Esta forma de pensar )obierna intr*nsecamente las acciones de la persona encar)ada de tomar las decisiones de reabastecimiento. Este pensamiento se traduce en su doctrina : > 'ue no nos sorprendan sin e@istencias >. $as pr+cticas de administracin de e@istencias suelen ser3 en )eneral3 malas. Pr+cticamente a nadie le interesa conocer el nivel de inventario3 a menos 2ue se est( buscando una forma de reduccin de costes. El inventario es un tema en la empresa 2ue si)nifica > tener la materia prima necesaria para llevar a cabo nuestras tareas >. Esta es la forma 4abitual de proceder en las empresas occidentales3 la cu+l da lu)ar a la aparicin de los temidos desperdicios. $a filosof*a ?I9 busca eliminar todo tipo de desperdicios en la empresa. < por lo tanto3 el primer desperdicio 2ue se debe eliminar es todo a2uel 2ue no supon)a m+s 2ue una ocupacin de suelo sin tener nin)=n objetivo inmediato 2ue cumplir. De esta manera3 el ?I9 elimina los inventarios3 as* como los colc4ones de capacidad. Pero esta eliminacin de desperdicios tiene 2ue ir3 como /a 4emos resaltado en otros cap*tulos3 de una perfecta comunin entre los departamentos3 por2ue la eliminacin del inventario no si)nifica la eliminacin de los pedidos de materias primas3 sino 2ue si)nifica 2ue dic4os pedidos se

reali1ar+n justo a tiempo. De esta forma3 los =nicos materiales 2ue circular+n por la l*nea de produccin ser+n las pie1as de los productos. Pero la a)ili1acin de la cadena de montaje consi)ue 2ue este flujo de materiales sea mu/ r+pido3 es decir3 2ue la pie1as > no descansan>3 van continuamente en su l*nea de produccin de un puesto a otro. De esta manera3 los =nicos materiales di)nos de ser controlados en la empresa ser+n las materias primas / los productos terminados. $a simplificacin de las tareas de produccin simplifica los instrumentos de )obierno / control. < por lo tanto3 el control ejercido a4ora sobre los materiales / sobre los productos ser+ muc4o ma/or3 /a 2ue tambi(n es ma/or la facilidad para se)uir a dic4os elementos dentro de la l*nea productiva.

POCO *OLUMEN DE ACTI*IDAD > Bosotros operamos a pe2ue;a escala3 as* 2ue no podemos beneficiarnos del m(todo ?I9 > Esta es la e@cusa e@puesta por los empresarios de a2uellas empresas 2ue operan con un bajo volumen de actividad. %in embar)o3 la ma/or*a de las empresas 2ue 4an adoptado el ?I9 como filosof*a base para su sistema productivo no 4an 4ec4o otra cosa mas 2ue simplificar al m+@imo su produccin en tareas cada ve1 m+s / m+s sencillas3 en la 2ue =nicamente son necesarias pe2ue;as pie1as es cada puesto de trabajo. De esta manera3 podemos ale)ar 2ue los principios del ?I9 son tan v+lidos tanto para e@plotaciones de )ran volumen de actividad como para a2uellas 2ue operen bajo la bandera de la produccin a pe2ue;a escala. Para adoptar el ?I9 en este tipo de empresas3 no debemos centrarnos en los mismos problemas 2ue sub/acen en las )randes producciones3 sino 2ue debemos volver la vista 4acia puntos m+s ase2uibles dentro de este tipo de produccin. De esta forma3 deberemos enfati1ar aspectos como la disminucin de los tiempos de montaje / la fabricacin de productos en lotes m+s reducidos o como la produccin se)=n demanda. 9omando como referencia estos tres puntos3 cual2uier empresa 2ue trabaje a pe2ue;a escala ser+ capa1 de adoptar el ?I9 3consi)uiendo un beneficio ptimo3 as* como un mejor control de los productos fabricados : $os pe2ue;os lotes de produccin 2ue reali1a la empresa son en s* mismos uno de los principales prerre2uisitos para poder trabajar con ?I9. %i los lotes son pe2ue;os3 si)nifica 2ue podemos sobrevivir con e@istencias menores. Estos pe2ue;os lotes dependen directamente de los tiempos de montaje. &ientras en Occidente estos tiempos suelen ser fijos / son los procesos los 2ue se adoptan a los tiempos establecidos3 con ?I93 la a)ili1acin de los procesos permite una reduccin sustancial de tiempos 2ue repercuten directamente en el aumento de la produccin. Este tipo de fabricantes suelen operar sobre peticiones se)=n demanda3 o bien fabricando pe2ue;os lotes 2ue se venden r+pidamente. %e)=n esto3 no tendremos nin)=n problema para adoptar el ?I9 en nuestra empresa3 /a 2ue los trabajos se reali1ar+n justo a tiempo3 es decir3 bajo demanda de los clientes3

eliminando adem+s cual2uier coste de almacenamiento de productos terminados.

PRODUCCIN POR LOTES > En un taller 2ue trabaja por encar)o3 el trabajo est+ enfocado naturalmente 4acia la fabricacin por lotes. Bo podemos usar el ?I9 > 'ui1+s sea en este tipo de empresas productoras donde m+s dif*cil se pueda ver la adaptacin del ?I9 al sistema productivo3 /a 2ue de por s*3 estas empresas trabajan con lotes pe2ue;os derivados de los encar)os puntuales 2ue le son pedidos. Pr+cticamente no e@isten tampoco inventarios debido a la poca produccin del taller. Entonces3 C dnde incluir*amos las innovaciones 2ue constitu/en la base del sistema ?I9 D. $os pedidos 2ue recibe este tipo de talleres son a menudo impredecibles tanto en el tiempo como en su contenido. Pero3 sin embar)o3 la ma/or*a de tales talleres llevan a cabo muc4as tareas repetitivas en su produccin. < es a2u* donde realmente el ?I9 cobra sentido en su aplicacin3 posibilitando las mejoras en las operaciones. "omo primer paso de tales mejoras3 los talleres deber*an reali1ar una primera seleccin de los encar)os3 separando a2uellos trabajos 2ue realmente son =nicos / no tienen ni podr*an tener nin)una fase productiva com=n con al)=n otro proceso de a2uellos encar)os 2ue s* tienen partes comunes. Para este tipo de trabajos es para los 2ue el ?I9 desarrolla todo su potencial. $a ma2uinaria necesaria para los encar)os de taller suele tener en s* misma3 varias funciones diferentes. .s*3 el cambio de un trabajo a otro provoca unos tiempos muertos en los 2ue la m+2uina no est+ trabajando. El sistema ?I9 es capa1 de planificar los procesos de tal manera 2ue durante estos tiempos muertos3 la produccin se centre en a2uellas operaciones 2ue realmente son =nicas3 reduciendo de esta manera la inactividad en este tiempo3 mejorando consecuentemente los tiempos de produccin de los encar)os. .dem+s3 si la demanda de un producto no es suficiente para dedicar en e@clusividad el trabajo de una ma2uinaria en su fabricacin3 ?I9 propone a)rupar varias m+2uinas en unidades de produccin de tal modo 2ue se dedi2uen a construir familias de pie1as 2ue re2uieran la misma secuencia de fabricacin. El uso de la 2ue se denomina EEtecnolo)*a por )ruposFF permite a este tipo de talleres la fabricacin de series pe2ue;as de pie1as 2ue van a necesitar en diferentes trabajos reduciendo al m+@imo el tiempo de montaje3 /a 2ue los materiales precisados estar+n pr+cticamente 4ec4os cuando sean re2ueridos. De esta forma3 una l*nea de produccin ?I9 instalada para 4acer este trabajo ser+ muc4o m+s eficiente 2ue un e2uipo de produccin por encar)o destinado

a sus diversos en una empresa convencional. $a adopcin del ?I9 en este tipo de talleres permitir+ a estas empresas mantener un control de calidad muc4o ma/or / muc4o m+s r+pido3 /a 2ue la e@istencia de los )rupos de montaje comunes para varios pro/ectos facilita su propio control.

SMED
(Single Minute Exch nge Die!"

Cambios rapidos

De#inici$ne!%
%&ED G "ambio de dados en un d*)ito de minuto Es una teor*a / conjunto de t(cnicas 2ue 4acen posible el alistamiento del e2uipo / el cambio de producto en menos de die1 minutos 6un d*)ito de minuto: 03 ,3 H3 18. %&ED fue ori)inalmente desarrollado en 9o/ota por %4in)eo %4in)o. %u objetivo inicial fue mejorar el alistamiento / cambio de moldes para prensas / 4erramental de m+2uinas. .ctualmente se aplica a cual2uier tipo de cambio. Bo siempre se obtiene un cambio menor a die1 minutos3 pero s* reduce dram+ticamente el tiempo de cambio en casi todos los casos.

"amino 4acia la fle@ibilidad El cambio de 4erramental puede convertirse en un factor b+sico de competencia3 determinante en la reduccin del tiempo de ciclo por cambios de modelo3 incrementando as* la eficiencia del sistema de manufactura. Es indiscutible3 los industriales necesitan implementar diferentes estrate)ias con el fin de disminuir costos de produccin3 incrementar la calidad de los productos / aumentar la fle@ibilidad / el tiempo de respuesta a sus clientes3 para ser competitivos / 4acerle frente al entorno actual. $a manufactura fle@ible 10

se forja para dar solucin a estas in2uietudes3 )racias a 2ue su fin es facilitar la fabricacin de diversas pie1as o ensamblados usando el mismo )rupo de m+2uinas. In proceso debe entenderse como el conjunto de etapas secuenciales3 de las cuales se desprenden cuatro funciones principales3 2ue corresponden a: manufactura3 cambio o )eneracin de valor a)re)ado al productoJ inspeccin3 comparacin de un objeto contra un est+ndarJ transportacin3 movimiento de materiales de un lu)ar a otro3 / demoras3 periodo de espera 4asta 2ue el producto es re2uerido en la si)uiente etapa del proceso. 9*picamente3 las tres =ltimas fases3 donde no se reali1a una transformacin directa3 suelen ser consideradas como )eneradoras de sobre costos e3 inclusive3 podr*amos 4ablar de )astos3 /a 2ue durante (stas es mu/ dif*cil a)re)ar valorJ por lo tanto3 es necesario anali1ar con detalle por2u( reali1ar paradas de produccin e inspecciones del producto3 transportarlo o detener su transformacin 4asta 2ue otro proceso subsi)uiente lo re2uiera. Ino de los sobre costos claramente identificado es el tiempo de preparacin3 por lo )eneral conocido como set up3 debido a 2ue en el lapso en 2ue se cambia el procesamiento de un producto a otro se pierde tiempo3 lo cual es considerado un desperdicio. Ina 4erramienta 2ue se enfoca a reducir e3 incluso3 eliminar ese tiempo muerto es el %&ED3 si)las de %in)le &inute E@c4an)e of Die3 lo 2ue se traduce en cambio r+pido de 4erramental. IMPACTO OPERATI*O El mercado actual3 4o/ por 4o/3 demanda productos con un nivel de complejidad cada ve1 ma/or3 / se ve caracteri1ado por lotes pe2ue;os de produccin3 menor tiempo de respuesta / reduccin de costos. $os clientes tienden a 4acer sus pedidos /a no en )randes cantidades de una misma parte3 sino con variedad / diversidad. .simismo3 el tiempo total desde la confirmacin del pedido 4asta su entre)a debe ser cada ve1 m+s corto. En cuestin de costos3 los productores no pueden reducir sus precios bajo un es2uema de )uerra de precios sin afectar o poner en ries)o la estabilidad del ne)ocio. Por el contrario3 se debe ofrecer una disminucin de precios con base en las reducciones en los costos de operacin3 sin alterar el e2uilibro / el retorno de la inversin3 peso por peso3 de la compa;*a. Esto implica trabajar con ma/or productividad / fabricar productos al nivel m+s econmico posible3 sin afectar las especificaciones ni est+ndares de dise;o / produccin. .4ora bien3 partiendo de 2ue la fle@ibilidad de operacin depende3 en )ran medida3 de la capacidad 2ue tiene el sistema de producir3 de una manera +)il / econmica3 productos / servicios en el menor tiempo de respuesta posible3 e@isten tres alternativas para lo)rarlo: cantidad econmica a manufacturar3 lote econmico / %&ED. En la primera de ellas3 para 2ue el costo de produccin disminu/a3 se debe elaborar una )ran cantidad de productos durante cada cambio de trabajo. En el caso de la t(cnica del lote econmico3 es necesario determinar el punto de e2uilibrio KeconmicoL entre una corrida lar)a de produccin / los costos asociados3 como el costo total de inventario / el costo total de set up. $a tercera / =ltima alternativa3 denominada %&ED3 reduce dr+sticamente el tiempo total de set up3 por lo 2ue3 el costo asociado al cambio de trabajo se

11

vuelve m*nimo. ajo esta perspectiva3 podemos concluir 2ue mientras el costo de preparacin sea m+s bajo 6tendiente a cero83 la implicacin de cambios de trabajo no tendr+ impacto en el sistema de operacinJ es por ello 2ue al %&ED se le considera un factor de competencia.

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SMED

OM7E"E .79I"I$O% N m+s r+pido N menor costo a trav(s de: N menor desperdicio N lotes m+s pe2ue;os

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SHAPE \* ME !E"# MA$

EMPRESA CLIENT E

14

eneficios de %&ED para la empresa

SHAPE \*

&a/or productividad
ME !E"# MA$

15

Mle@ibilida d
"umplir re2uerimientos cambiantes sin e@ceso de inventario

Entre)as m+s r+pidas

$otes m+s pe2ue;os G menor tiempo de entre)a

&ejor calidad
&enos da;os por: .lmacenaje errores en los cambios p(rdida de material en el cambio

&enos tiempos perdidos

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-0O 7educcin de tiempos de cambio

&a/or fle@ibilidad por reduccin de tiempos de cambio

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SHAPE \* ME !E"# MA$

Estado .ctual C&".(o Produccin P Q 6! 4oras8 Produccin P.Q 66 4oras8 C&".(o Produccin P.Q 6! 4oras8

7-O 7educcin de tiempos de cambio Produccin PDQ 61.- 4oras8 C&".(o Produccin P"Q 61.- 4oras8 C&".(o Produccin P Q 61.- 4oras8 C&".(o Produccin P.Q 61.- 4oras8 !
C &".(o

1 turno 6, 4oras8

C&".(o

18

19

SHAPE \* ME !E"# MA$

eneficios de %&ED para 2uienes operan

9rabajo Estable
.l fortalecer la competitividad de la empresa

&enos tiempos perdidos

&+s posibilidad de aumentar destajo

"ambios m+s se)uros

&enos esfuer1o f*sico con menos ries)os de accidentes

$u)ar or)ani1ado
Produccin m+s f+cil / se)ura &enos 4erramientas a cuidar

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eneficios de %&ED para 2uienes operan

9rabajo Estable
.l fortalecer la competitividad de la empresa

&enos tiempos perdidos

&+s posibilidad de aumentar destajo

"ambios m+s se)uros

&enos esfuer1o f*sico con menos ries)os de accidentes

$u)ar or)ani1ado
Produccin m+s f+cil / se)ura &enos 4erramientas a cuidar 21

9ipos de Desperdicio

SHAPE \* ME !E"# MA$

Desperdici o

Desperdicio Desperdicio Risible Risible

%obre produccin .lmacenes 9iempo de Espera &anejo de materiales Produccin Defectuosa Despla1amientos del 9rabajador Desperdicios dentro de procesos
C&".(o e# '& o%0&#(3& (-# de' C&".(o e# '& o%0&#(3& (-# de' t%&.&8o ) e# e' $%o eso+ t%&.&8o ) e# e' $%o eso+

Desperdicio Desperdicio Oculto Oculto

"ambios en m+2uinas "ambios de materiales .lcance de materiales 6Demasiado lejos8 &anejo E@cesivo de materiales

C&".(o de '&s o#d( (o#es de C&".(o de '&s o#d( (o#es de t%&.&8o ) de 'os ";todos+ t%&.&8o ) de 'os ";todos+

%olucin:

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Desperdici o

Desperdicio Desperdicio Risible Risible

%obre produccin .lmacenes 9iempo de Espera &anejo de materiales Produccin Defectuosa Despla1amientos del 9rabajador Desperdicios dentro de procesos
C&".(o e# '& o%0&#(3& (-# de' C&".(o e# '& o%0&#(3& (-# de' t%&.&8o ) e# e' $%o eso+ t%&.&8o ) e# e' $%o eso+

Desperdicio Desperdicio Oculto Oculto

"ambios en m+2uinas "ambios de materiales .lcance de materiales 6Demasiado lejos8 &anejo E@cesivo de materiales

C&".(o de '&s o#d( (o#es de C&".(o de '&s o#d( (o#es de t%&.&8o ) de 'os ";todos+ t%&.&8o ) de 'os ";todos+

%olucin:

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SHAPE \* ME !E"# MA$

%obre Produccin
Sice un buen trabajo T 100 unidades fueron ordenadas3 !00 unidades fueron producidas T

Desperdici o Desperdici o 7e2uerid o Produce Produceslo slolo lo2ue 2uees esre2uerido3 re2uerido3en en el momento preciso / con la calidad el momento preciso / con la calidad necesaria. necesaria.

Inventario: "ostos 6material3 espacio3 produccin8 Problemas para liberar el espacio &enor calidad Obstru/e / necesita +rea Oculta problemas 6pro)ramacin3 mantenimiento3 etc.8

Todo Todo'o 'ode"<s de"<ses esdes$e%d( des$e%d( (o= (o=

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SHAPE \* ME !E"# MA$

Inventario

E' (#/e#t&%(o es o#de 'os $%o.'e"&s =

Risibilidad del +rea

I#/e#t&%(o

P%o.'e"&s

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.lmacen

26

.lmacenaje: N Becesidad de espacio

N N N N N

Incremento de costo =s2uedas innecesarias Incrementa el tiempo de manejo / el manejo de materiales Incrementa el ries)o de )enerar desperdicio / de )enerar productos obsoletos Impide el principio de primeras salidas primeras entradas 6MIMO8 SHAPE \* ME !E"# MA$

P%o.'e"&s P%o.'e"&s

27

28

SHAPE \* ME !E"# MA$

9iempo de Espera

Esperas por &aterial Esperas por fallas de las m+2uinas. Esperas por inspecciones de calidad. Esperas por el proceso anterior.

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&anejo de &ateriales
\* ME !E"# MA$

SHAPE

P&%& %ed! e' "&#e8o de P&%& %ed! (%(% e' "&#e8o de "&te%(&'es '&s "&te%(&'es &".(e &".(e '&s o$e%& o$e%& (o#es1 (o#es1 .cortar distancias .cortar distancias &ejorar el flujo de produccin &ejorar el flujo de produccin Env*e el material directamente aa Env*e el material directamente donde es necesario donde es necesario
Uare4ous e

30

P&%& %ed! e' "&#e8o de P&%& %ed! (%(% e' "&#e8o de "&te%(&'es &".(e '&s "&te%(&'es &".(e '&s o$e%& o$e%& (o#es1 (o#es1 .cortar distancias .cortar distancias &ejorar el flujo de produccin &ejorar el flujo de produccin Env*e el material directamente aa Env*e el material directamente donde es necesario donde es necesario
Uare4ous e

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&ovimientos innecesarios

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SHAPE \* ME !E"# MA$

$os movimientos innecesarios ocurren cuando: &ateriales /Vo las 4erramientas est+n lejos del +rea de trabajo $os m(todos est+n mal dise;ados. El +rea de trabajo est+ mal dise;ada. &ejore &ejoreel el+rea +reade detrabajo3 trabajo3m(todos m(todos//ten)a ten)alos losmateriales materiales //las 4erramientas lo m+s cerca posible del trabajador. las 4erramientas lo m+s cerca posible del trabajador.
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$os movimientos innecesarios ocurren cuando: &ateriales /Vo las 4erramientas est+n lejos del +rea de trabajo $os m(todos est+n mal dise;ados. El +rea de trabajo est+ mal dise;ada. &ejore &ejoreel el+rea +reade detrabajo3 trabajo3m(todos m(todos//ten)a ten)alos losmateriales materiales //las 4erramientas lo m+s cerca posible del trabajador. las 4erramientas lo m+s cerca posible del trabajador.
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"omponentes de tiempos de cambio

SHAPE \* ME !E"# MA$

"omponentes de cambios 1. Preparacin

!0O
Serramental .paratos .cercamiento de elementos &ateriales

9iempos de cambio

#. Desensambles / montajes -O !. "entrado3 dimensionado / re)ulacin de condiciones.

Presin3 temperatura3 velocidad "olores

1-O

4. .rran2ue de produccin -0O

.justes de las partes en la m+2uina 7evisin de nuevos productos .probacin del producto

100O

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SHAPE \* ME !E"# MA$

"lasificacin de Operaciones de "ambios

Operaciones de "ambios
E@ternas E@ternas
$as operaciones del cambio pueden ser reali1adas cuando la m+2uina est+ trabajando

Internas Internas
$as operaciones del cambio deben ser reali1adas con la m+2uina detenida.

P%od! P%od! (-# (-# corriendoT corriendoT

T(e"$o T(e"$ode de$&%o $&%o Es necesarioT Es necesarioT

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"lasificacin de Operaciones de "ambios

Operaciones de "ambios
E@ternas E@ternas
$as operaciones del cambio pueden ser reali1adas cuando la m+2uina est+ trabajando

Internas Internas
$as operaciones del cambio deben ser reali1adas con la m+2uina detenida.

P%od! P%od! (-# (-# corriendoT corriendoT

T(e"$o T(e"$ode de$&%o $&%o Es necesarioT Es necesarioT

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SHAPE \* ME !E"# MA$

$os 4 pasos de %&ED

Se$&%&% Se$&%&%

7ecolectar las operaciones de cambio en su estado actual. %eparar operaciones en E@ternas e Internas 6e implementar8 $as operaciones e@ternas deben completarse mientras la m+2uina si)ue produciendo 6todo debe ser preparado antes de 2ue comience el cambio8. $as operaciones internas deben ser mu/ r+pidas. Ejemplos: PreparacinV9ransporte de moldes3 materiales / 4erramientas 6e@ternas8. Desensamble / ensamble de molde 6internas8. "onsiste en convertir operaciones internas en e@ternas. %in este paso no se puede ejecutar un cambio r+pido. Este paso debe ser repetido 4asta 2ue en las operaciones internas slo permane1c E%&mp'os( E' pr&)a'&*+ami&*+o &,+&r*o d& mo'd&s - dados. Es+a)io*&s dob'&s. an a2uellas operaciones indispensables para un cambio. Ejemplos: El precalentamiento e@terno de moldes / dados. Estaciones dobles.

Co#/e%t(% Co#/e%t(%

Red! Red! (%(%

"ada operacin3 interna / e@terna3 debe ser revisada una / otra ve13 buscando mejoras potenciales. Ejemplos: Iso de sujetadores r+pidos 7educcin de tiempos de ajuste

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$os 4 pasos de %&ED

Se$&%&% Se$&%&%

7ecolectar las operaciones de cambio en su estado actual. %eparar operaciones en E@ternas e Internas 6e implementar8 $as operaciones e@ternas deben completarse mientras la m+2uina si)ue produciendo 6todo debe ser preparado antes de 2ue comience el cambio8. $as operaciones internas deben ser mu/ r+pidas. Ejemplos: PreparacinV9ransporte de moldes3 materiales / 4erramientas 6e@ternas8. Desensamble / ensamble de molde 6internas8. "onsiste en convertir operaciones internas en e@ternas. %in este paso no se puede ejecutar un cambio r+pido. Este paso debe ser repetido 4asta 2ue en las operaciones internas slo permane1c E%&mp'os( E' pr&)a'&*+ami&*+o &,+&r*o d& mo'd&s - dados. Es+a)io*&s dob'&s. an a2uellas operaciones indispensables para un cambio. Ejemplos: El precalentamiento e@terno de moldes / dados. Estaciones dobles.

Co#/e%t(% Co#/e%t(%

Red! Red! (%(%

"ada operacin3 interna / e@terna3 debe ser revisada una / otra ve13 buscando mejoras potenciales. Ejemplos: Iso de sujetadores r+pidos 7educcin de tiempos de ajuste

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P&so >
Red! (% E5te%#&s e I#te%#&s+
&ejorar el almacenaje / transportacin de navajas3 dados3 plantillas3 etc.

Operaciones en paralelo %istemas de sujecin r+pida Eliminacin de .justes %istemas de &"& &ecani1acin

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F&se I#( (&'

E@ternas 6&+2uina trabajando8 Internas 6&+2uina en espera8

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SHAPE \*

P&so ?
Se$&%&% E5te%#&s e I#te%#&s+ 7ecolectar
actividades Isar listas de control &ejorar revisin de funcionamiento &ejorar transportacin

P&so @
Co#/e%t(% I#te%#&s & E5te%#&s.

.nticipar las condiciones de operacin Estandari1ar Munciones Isar plantillas intermedias

E5te%#&s e I#te%#&s #o se d(st(#0!e# ME !E"# MA$

T(e"$o tot&' de &".(o

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43

44

EAERCICIO1 Red! (% e' t(e"$o de &".(o P%o$-s(to1 Itili1ar un proceso disciplinado paso por paso3 una )rafica de cambio r+pido / el involucramiento del e2uipo de reduccin de tiempo

P&so $o% $&so1

Distin)uir entre elementos internos / e@ternos. %eparar los tiempos de cambio e@ternos de los internos. .nali1ar lo 2ue se esta 4aciendo en el proceso de cambio. Escribir ideas para cambiar elementos internos a e@ternos. Escribir ideas para reducir los elementos internos Escribir ideas para reducir los elementos e@ternos Decidir cu+les ideas probar / adoptar. Preparar para un cambio utili1ando nuevas ideas / reali1ar el pro@imo cambio Documentar completamente las acciones / nuevos procedimientos est+ndar.

PASO ?1

45

D(st(#0& 'os e'e"e#tos I#te%#os ) E5te%#os

$os miembros del e2uipo deciden a4ora cuales elementos son internos 6 deben reali1arse mientras la m+2uina est+ operando8

$as tarjetas 2ue documentan el tiempo para cada elemento del proceso de cambio3 son las clasificadas a4ora en las )r+ficas3 en las cate)or*as de interno o e@terno. . trav(s de la documentacin de eventos acerca del cambio / de la identificacin de elementos internos / e@ternos3 los miembros del e2uipo est+n listos para anali1ar el proceso de cambio con el propsito de mejorarlo. En el proceso de este an+lisis dos conceptos deben considerarse: El mejor cambio es cuando no 4a/ cambio

Para cambiar elementos del K .juste K 6setup8 internos / e@ternos3 primero se debe determinar el propsito de la funcin.

PASO @1 A#&'(3&% 'o 6!e se 7& est&do 7& (e#do e# e' P%o eso de C&".(o R<$(do

Isando las )u*as / la 4oja de trabajo3 los miembros del e2uipo adoptan una actitud de cuestionamiento acerca del cambio. .=n las cosas m+s obvias pueden verse diferentes al anali1arse m+s detalladamente El cuestionamiento inicial debe ser sobre el propsito del proceso del cambio como un todo o para uno de sus elementos. Pre)=ntese C "u+l es el propsitoD . trav(s de los K- por 2u(L

.4ora determine el propsito real / la funcin de cada actividad elemental a trav(s de pre)untarse C "u+l es el propsitoD < de pre)untar los K- por

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2u( K. "onsidere si un elemento puede ser eliminado / cu+l pudiera ser el impacto en el resto de la actividad.

Despu(s continu( con otras pre)untas acerca de esta actividad

/&r A*&,o 1 /&r A*&,o 2

Uso de t&%8et&s de Me8o%& e# '& G%&,( & de C&".(os %<$(dos

L&s t&%8et&s de "e8o%& so# !s&d&s1 Para fortalecer la participacin de cada miembro del e2uipo contribu/endo a la informacin de ideas 2ue permitan reducir el tiempo de cambio "omo una forma visual de despla1ar informacinJ / Para refle@ionar en el e@amen / an+lisis de la informacin.

Est&s BC 0!4&s $&%& es %(.(% '&s t&%8et&sD de.e# o.se%/&%se !(d&dos&"e#te $&%& 'o0%&% e' $%o eso "<s $%o/e 7oso1 &. Ut('( e $e#s&"(e#tos ) ,%&ses o"$'et&s1 Ina o dos palabras no son suficientes para comunicar su informacin en forma clara a los dem+s. Ise verbos. '. Es %(.& !#& so'& (de& e# &d& t&%8et&+ "ada pie1a de informacin es como un bloc5 en una construccin. (. Se& o# %eto se& 9es$e (,( o+ $as ideas deben ser tan especificas como sea posible3 las )enerali1aciones no KdisparanLacciones. ). E&0&# t&%8et&s 'e0(.'es+ Ina importante contribucin debe poder verse / entenderse. *. F(%"e ) o'o6!e '& ,e 7& e# '& t&%8et&+ Ina tarjeta fec4ada / firmada nos permite pre)untar por m+s informacin cuando se re2uiere3 adem+s contribu/e a los sentimientos de pertenencia3 compromiso e involucracin.

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PASO >1 Es %(.& '&s (de&s $&%& &".(&% 'os e'e"e#tos I#te%#os & E5te%#os+
"on el conocimiento del propsito real / funcin 2ue esta detr+s de cada uno de los elementos 2ue 2uedaron3 el e2uipo debe considerar a4ora la forma de cambiar a e@ternas a2uellas actividades 2ue est+n reali1+ndose internamente. Este es el concepto b+sico para lo)rar una reduccin radical en el tiempo de cambio. .4ora als otras pre)untas / sus correspondientes KCpor 2u(D Entran en jue)o. $os miembros del e2uipo escriben ideas o propuestas en las Ktarjetas de ideasL observando las K- )u*as para escribir tarjetasL

PASO F1 Es %(.& '&s (de&s $&%& 7& e% "<s ,'!(dos 'os e'e"e#tos (#te%#os
Disminuir el tiempo de cambio si)nifica eliminar elementos internos o reducir elementos internos o reducir el tiempo 2ue toma reali1ar cada elemento interno. $a base para la mejora son las pre)untas 4ec4as a la presentacin de an+lisis. $as ideas para combinar operaciones3 problemas3 innovaciones t(cnicas / cambios simples en el proceso deben considerarse.

PASO C1 Es %(.& '&s (de&s $&%& 7& e% "&s ,'!(dos 'os e'e"e#tos e5te%#os
El manejo de todos los elementos e@ternos para el proceso de cambio es mu/ importante para la eficiencia del mismo proceso. Debe ser considerada la or)ani1acin3 estandari1acin / control de todos los elementos e@ternos3 as* como la reduccin del tiempo. %i se adopta un cuestionamiento de alcance en el an+lisis de cada elemento e@terno3 a/udara a eliminar actividades innecesarias.

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PASO G1 De (d(% !<'es (de&s e5$e%("e#t&% ) &do$t&%

$a decisin sobre cu+les ideas e@perimentar / adoptar debe ser basada en un criterio predeterminado como el si)uiente: El tiempo 2ue podr*a tomarse la idea en referencia. El costo de la vida de mejora. 'ue tan r+pido / f+cil puede ser implementada la idea. 'ue efecto podr*a tener en otros elementos del proceso.

PASO H1 P%e$<%ese $&%& e' s(0!(e#te &".(o !s&#do #!e/&s (de&s ) 7& (e#do e' s(0!(e#te &".(o
7ealice todas las preparaciones necesarias para el si)uiente cambio pro)ramado3 bas+ndose en las ideas para reducir el tiempo de cambio. .4ora realice el cambio / cuidadosamente observe el proceso. 7e)istre el tiempo total para el nuevo cambio en el eje de los efectos de la )r+fica de cambio r+pido 6 4a)a esto cada ve1 2ue realice un cambio8. .4ora re)istre el tiempo tomado para cada elemento en la 4oja de observaciones. 7ecopile / re)istre lo0s 4ec4os adicionales relacionados con cada elemento del nuevo cambio.

PASO I1 Do !"e#te '&s & (o#es Re&'(3&d&s ) 'os #!e/os $%o ed("(e#tos Est<#d&%+
Ina ve1 2ue una idea de mejoramiento 4a sido acordada3 probada e implementada3 es importante 2ue esto sea re)istrado en la )r+fica / el nuevo procedimiento est+ndar sea documentado. $a documentacin debe reali1arse en tal forma 2ue sea visualmente accesible para el e2uipo de cambio / 2ue cada 2ui(n entienda el nuevo procedimiento / si es necesario se le de entrenamiento en forma inmediata.

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Ad"(#(st%e e' $%o eso de &".(o %<$(dos ) 'os e'e"e#tos e5te%#os

.l reali1ar las mejoras al proceso de cambio / el tiempo es reducido3 es importante 2ue el proceso sea manejado cuidadosamente para ase)urar: &ejora "ontinua: "ontin=e observando / cuestionando los procedimientos del nuevo proceso de cambio a trav(s del mismo proceso disciplinado. "omunicacin de todos los procedimientos est+ndar relacionados con el KajusteL 6setup8 a todos a2uellos 2ue lo deben conocerJ / .d4iri(ndose a los procedimientos est+ndar / controles establecidos.

E' t(e"$o e5te%#o dete%"(#& 6!e t<# ,%e !e#te !sted $!ede %e&'(3&% &".(os+

S( s! t(e"$o e5te%#o es "&)o% 6!e s! o%%(d& "<s o%t&1 !sted o#t(#!&%< es$e%&#do+

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PRO+ECTOS DE APLICACIN (SMED"

$a implantacin de sistemas como el %&ED dan como resultado un incremento en la fle@ibilidad de la operacin3 lo)rando as* varios beneficios3 tales como: incremento en la velocidad de respuesta3 disminucin de los niveles de inventario / aumento de la capacidad productiva. $os in)redientes vitales para 2ue la t(cnica %&ED lo)re ser e@itosa son el apo/o de la direccin en el pro/ectoJ la capacitacin al personal3 para 2ue todos cono1can la t(cnica / aporten ideas3 / el trabajo en e2uipo3 para lo)rar armon*a / alineacin de objetivos de todas las +reas3 para lo)rar la reduccin de tiempos muertos. $as empresas enfrentan3 4o/ en d*a3 un mercado cada ve1 m+s competitivoJ por lo tanto3 necesitan implantar diferentes 4erramientas de productividad 2ue les a/uden a competir / a mejorar su posicin en el se)mento de mercado en el 2ue participan.

".& IO% EB IB. E&P7E%. DE$ %E"9O7 DE SE77.?E% P.7. $. &.DE7. 6Ejemplo de aplicacin de un pro/ecto de %&ED8 Empresa familiar dedicada al dise;o3 fabricacin / comerciali1acin de pernos / bisa)ras para el sector de la madera. Producto mu/ reconocido3 debido a la patente del sistema de cas2uilloWbola en los a;os ,0. 7ed comercial de +mbito nacional3 con e@portaciones puntuales a "4ile3 &(@ico3 etc. "ompetencia nacional proveniente de la misma 1ona. "ompetidores desde los pa*ses de bajo coste3 principalmente "4ina3 con unos costes de puesta en mercado del 7-O del coste de fabricacin de la empresa. $a diferencia de calidades si)ue estando presente3 pero con un )ap cada ve1 menor.

EMPRESA Y ENTORNO
I Distribucin funcional II %toc5 en curso a4o)ando la planta

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III .lmacenes en #X piso 6&P / P98 IR "onstantes b=s2uedas de 4erramientas / materiales RI "ambios de referencia mu/ lar)os RIIYestin visual mu/ complicada RIII "ultura: )estin de la incidencia

SITUACION INICIAL: Plano $a situacin inicial se caracteri1 mediante la valoracin de los indicadores 2ue se definieron: SITUACION INICIAL: Indicadores

"OB"EP9O .)ilidad del sistema productivo "ostes de fabricacin Productividad & OD Optimi1acin de recursos Yestin de stoc5s Inmovili1ado IBDI".DO7 $ead 9ime O respecto coste final InidadesVS@S & # de 1ona de produccin & # de almacenes BX de palas de producto en curso R.$O7 1# d*as -,O 07 udsV4Z4

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#!4 m# -,0 m# #.-!4.400 palas

.nali1ando la situacin actual definida por los indicadores / con el detalle proveniente de las refle@iones iniciales3 se decide acometer el pro/ecto mediante las si)uientes l*neas de trabajo: I Divisin la )estin de la fabricacin en 4 familias. II "ambio del la/Wout macro a ! l*neas de produccin / 1 c(lula fle@ible III Desi)nacin coordinadores para cada 1ona de trabajo IR Distribucin de componentes3 almacenes en 1ona de consumo trabajando con sistema [.B .B RI Inte)rar empa2uetado con pintura RII .plicacin de las -% RIII Implantacin de metodolo)*a de cambio %&ED en cuellos de botella I\ Optimi1acin de la funcin de &antenimiento 6preventivo8 \ Optimi1acin de almacenes

LINEAS DE TRABAAO Divisin en l*neas de produccin / c(lula fle@ible liderados por coordinadores. Z 7educcin dr+stica del stoc5 en curso: comen1ar / terminar una referencia. Z ajar almacenes a 1X piso. Z "omponentes inte)rados en produccin W [.B .B contra tornos. Z - % en toda la planta. Z %&ED en in/ectadoras3 cortadoras3 broc4adoras / fresadoras. Z %istema visual de planificacin

SITUACION FINAL: Plano $os resultados finales pueden apreciarse en la si)uiente tabla: RESULTADOS1 Indicadores

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"OB"EP9O .)ilidad del sistema productivo "ostes de fabricacin Productividad &OD Optimi1acin de recursos Yestin de stoc5s Inmovili1ado IBDI".DO7 $ead 9ime O respecto coste final InidadesVS@S &# de 1ona de produccin &# de almacenes BX de palas de producto en curso R.$O7 IBI"I.$ 1# d*as -,O 07 udsV4Z4 #!4 m# -,0 m# #.-!4.400 palas 1-#.-00 palas R.$O7 MIB.$ ! d*as 4,O 1,0 udsV4Z4 166 m# 1#1 m# &E?O7. 7-O 17O 0-O #0O ,0O 940

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,AI-EN
1. Introduccin El sistema [ai1en de mejora continua tiene como uno de sus pilares fundamentales la luc4a continua en la eliminacin de desperdicios / despilfarros 6mudas en japon(s8. Ina luc4a implacable / sin respiro en la necesidad de eliminar los factores )eneradores de improductividades3 altos costos3 lar)os ciclos3 costosas / lar)as esperas3 desaprovec4amiento de recursos3 p(rdida de clientes3 / defectos de calidad3 todo lo cual ori)ina la p(rdida de participacin en el mercado3 con ca*da en la rentabilidad / en los niveles de satisfaccin de los consumidores. %in lu)ar a dudas 2ue de adoptar la decisin de implantar el 5ai1en en la empresa3 el primer eje rector3 / acciones a reali1ar3 )irar+ entorno a la deteccin3 prevencin / eliminacin sistem+tica de los diversos tipos de desperdicios / despilfarros 2ue asolan las or)ani1aciones sean estas p=blicas o privadas3 con o sin fines de lucro. Es lo 2ue se da en llamar la or)ani1acin o f+brica KfantasmaL. $levar a cabo dic4a luc4a sin cuartel implica la necesidad de un fuerte lidera1)o3 una administracin participativa3 disciplina / (tica de trabajo3 planes / estrate)ias firmemente concebidas3 sistemas de medicin e informacin adecuados a dic4as necesidades3 / una fuerte conviccin de la direccin por )enerar / apo/ar planes de capacitacin continua. 9omar conciencia de los distintos tipos de desperdicios / la importancia 2ue estos asumen para la empresa3 como as* tambi(n convencer plenamente tanto a directivos como a personal acerca de la necesidad de identificar / destruir los )eneradores de despilfarros es la meta prioritaria. %in un firme convencimiento / un claro entendimiento de la situacin / de los peli)ros 2ue ello trae aparejado no slo para la or)ani1acin3 sino adem+s para sus directivos3 empleados3 consumidores / la sociedad en su conjunto3 no es posible establecer / salir victoriosos en esa luc4a. $uc4ar contra los desperdicios implica 2ue a trav(s de la mejora continua de todos / cada uno de los procesos / actividades implicadas en la )estin de la empresa deben lo)rarse superar de manera constante los niveles de performance antes obtenidos. &enos defectos3 ma/ores niveles de productividad3 menores costos3 mejores niveles de satisfaccin3 menores tiempos de entre)a / ciclos de dise;o / puesta en el mercado m+s cortos son fundamentales 4o/ d*a para 2ue las empresas puedan ser consideradas de "lase &undial3 / por tanto poder competir dentro de la econom*a )lobali1ada. $a formacin de )randes blo2ues comerciales3 las ca*das de las barreras aduaneras o proteccionistas3 los veloces / econmicos sistemas de informacin3 la )ran reduccin en los costes de transporte / el cada ve1 ma/or nivel de informacin por parte de la poblacin3 e@i)e 2ue las empresas

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produ1can bienes / servicios innovadores3 de bajo costo / alta calidad3 o sea productos / servicios de alto valor 2ue premien a los consumidores por su ad2uisicin / posterior uso o consumo. Yenerar un +mbito en el cual los empleados / t(cnicos de la or)ani1acin participen activamente en la deteccin3 prevencin / eliminacin de los diversos tipos / modalidades de despilfarros constitu/e uno de los principales objetivos de los Directores. $os consumidores /a no est+n dispuestos a financiar o 4acerse car)o de la mala )estin de las empresas. Ello votan todos los d*as en el mercado con su dinero3 depositando el mismo en las empresas / productos 2ue les otor)an niveles ma/ores de satisfaccin. De tal forma deciden 2ue empresas subsistir+n3 cuales saldr+n victoriosas / cuales 4an de desaparecer. El mercado siempre fue implacable3 pero 4o/ lo es aun m+s. %lo las empresas dispuestas a incrementar sus niveles de calidad total lo)rando de tal forma m+s productividad / menores costos podr+n se)uir activas / pro/ectarse 4acia el futuro. Ina empresa 2ue no controla sus desperdicios3 2ue no tiene nocin de ellas3 / 2ue por tanto no adopta medidas para prevenirlas o eliminar sus causas )estar+ productos / servicios de mala calidad3 con altos costos / malos servicios3 o sea bienes con un bajo valor para los clientes3 por lo 2ue ellos no estar+n dispuesto a su ad2uisicin o slo lo 4ar+n a un mu/ bajo precio. 6Rer : ]]].de)erencia.comVarticulos.p4pDartidG!0- 8 @+ J!; de.e e#te#de%se $o% des$e%d( (o o des$(',&%%oK In proceso productivo 4ace uso de materias primas3 m+2uinas3 recursos naturales3 mano de obra3 tecnolo)*a3 recursos financieros )enerando como resultado de su combinacin productos o servicios. En cada proceso se a)re)a valor al producto3 / lue)o se env*a al proceso si)uiente. $os recursos en cada proceso a)re)an valor o no lo 4acen. El muda 62ue en japon(s si)nifica desperdicio o despilfarro8 implica actividades 2ue no a;aden valor econmico. Desperdiciar las capacidades3 recursos3 e inclusive m+s3 desperdiciar las oportunidades de )enerar ri2ue1a3 como as* tambi(n el despilfarro del m+s importantes de todos los recursos / 2ue no es objeto de contabili1acin Kel tiempoL3 debe ser no slo tenido mu/ en cuenta por todos los inte)rantes de la or)ani1acin3 sino 2ue adem+s debe ser objeto de una pol*tica concreta tendiente a su eliminacin. Bo 4acerlo como se dijo anteriormente impide un ma/or nivel para la empresa / sus inte)rantes3 sino 2ue de ello depende tambi(n la continuidad de la misma / por tanto de los puestos de trabajo. Por ello es 2ue el desperdicio debe ser objeto de atencin / cuidado tanto por parte de las autoridades )ubernamentales3 como de la sociedad en su conjunto. &enores niveles de desperdicios implica ma/or calidad3 m+s productividad3 menores costes / por tanto menores precios3 ello )enera tanto un ma/or consumo por parte de los consumidores locales3 como una ma/or demanda e@tranjera3 lo 2ue implica ma/or cantidad de puestos de trabajo / a su ve1 ma/ores )anancias para las empresas / ma/or consumo interno. "omo puede

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apreciarse combatir el despilfarro )enera un c*rculo virtuoso o espiral de crecimiento. .s* pues desperdicio en este conte@to es toda mal utili1acin de los recursos / V o posibilidades de las empresas. %e desperdicia tanto 4oras de trabajo por ineficacia en la pro)ramacin / planificacin de las tareas3 como tambi(n se desperdician posibilidades de )anar nuevos mercados por carecer de productos de calidad o por e@ceso en sus costos de produccin. >+ L&s s(ete &te0o%4&s '<s( &s Estas sur)en de la clasificacin desarrollada por O4no 6mentor / art*fice del ?ust in 9ime83 / comprende: 1. #. !. 4. -. 6. 7. &uda de sobreproduccin &uda de inventario &uda de reparaciones V rec4a1o de productos defectuosos &uda de movimiento &uda de procesamiento &uda de espera &uda de transporte

&uda por sobreproduccin. $a misma es el producto de un e@ceso de produccin3 producto entre otros factores de: falencias en las previsiones de ventas3 produccin al m+@imo de la capacidad para aprovec4ar las capacidades de produccin 6ma/or utili1acin de los costos fijos83 lo)rar un ptimo de produccin 6menor coste total83 superar problemas )enerados por picos de demandas o problemas de produccin. "ual2uiera sea el motivo3 lo cual en las f+bricas tradicionales suelen ser la suma de todos estos factores3 el coste total para la empresa es superior a los costes 2ue en principio lo)ran reducirse en el sector de operaciones. En primer lu)ar tenemos los costos correspondientes al almacenamiento3 lo cual conlleva tanto el espacio f*sico3 como las tareas de manipulacin3 controles / se)uros. Pero adem+s debe tenerse mu/ especialmente en cuenta los costos financieros debidos al dinero con escasa rotacin acumulada en altos niveles de sobreproduccin almacenados. &uda por e@ceso de inventario. 9iene muc4os motivos3 / en el se computan tanto los inventarios de insumos3 como de repuestos3 productos en proceso e inventario de productos terminados. El punto ptimo de pedidos3 como el 2uerer ase)urarse de insumos3 materias primas / repuestos por problemas de 4uel)as3 falta de recepcin a t(rmino de los mismos3 remesas con defectos de calidad / el 2uerer aprovec4ar bajos precios o formar stoc5 ante posibles subas de precios3 son los motivos )eneradores de este importante factor de desperdicio. En el caso de productos en proceso se forman stoc5 para

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)aranti1ar la continuidad de tareas ante posibles fallas de m+2uinas3 tiempos de preparacin / problemas de calidad. . los factores apuntados para la sobreproduccin deben a)re)arse las p(rdidas por roturas3 vencimiento3 p(rdida de factores cualitativos como cuantitativos3 / paso de moda. &uda de reparacin / rec4a1o de productos defectuosos. $a necesidad de reacondicionar partes en proceso o productos terminados3 como as* tambi(n reciclar o destruir productos 2ue no re=nen las condiciones ptimas de calidad provocan importantes p(rdidas. . ello debe sumarse las p(rdidas )eneradas por los )astos de )arant*as3 servicios t(cnicos3 recambio de productos3 / p(rdida de clientes / ventas. Es lo 2ue en materia de "ostos de &ala "alidad se denomina costos por fallas internas / costos por fallas e@ternas. &uda ocasionada por movimientos. %e 4ace referencia con ello a todos los desperdicios / despilfarros motivados en los movimientos f*sicos 2ue el personal reali1a en e@ceso debido entre otros motivos a una falta de planificacin en materia er)onmica. Ello no slo motiva una menor produccin por unidad de tiempo3 sino 2ue adem+s provoca cansancio o fati)as musculares 2ue ori)inan bajos niveles de productividad. Ina estacin de trabajo mal dise;ada es causa de 2ue el personal mal)aste ener)*a en movimientos innecesarios3 constitu/endo el se@to tipo de despilfarros. .s* por ejemplo situar los departamentos 2ue prestan asistencia al trabajo de valor a;adido en oficinas alejadas de las personas productoras de valor a)re)ado aumenta los movimientos innecesarios. $as 4erramientas3 los e2uipos3 los materiales / las instrucciones 2ue se necesitan para reali1ar el trabajo 4an de colocarse en el lu)ar m+s conveniente para 2ue el operario a4orre ener)*a. En las empresas de cate)or*a mundial el personal de primera l*nea no 4a de ir a buscar a/uda3 sino 2ue la reclama para 2ue (sta va/a a ellos. &uda de procesamiento. Desperdicios )enerados por falencias en materia de la/out3 disposicin f*sica de la planta / sus ma2uinarias3 errores en los procedimientos de produccin3 inclu/(ndose tambi(n las falencias en materia de dise;o de productos / servicios. &uda de espera. &otivado fundamentalmente por: los tiempos de preparacin3 los tiempos en 2ue una pie1a debe esperar a otra para continuar su procesamiento3 el tiempo de cola para su procesamiento3 p(rdida de tiempo por labores de reparaciones o mantenimientos3 tiempos de espera de ordenes3 tiempos de espera de materias primas o insumos. $os mismos se dan tambi(n en las labores administrativas. 9odos estos tiempos ocasionan menores niveles de productividad. &uda de transporte. Despilfarro vinculado a los e@cesos en el transporte interno3 directamente relacionados con los errores en la ubicacin de m+2uinas3 / las relaciones sist(micas entre los diversos sectores productivos. Ello ocasiona )astos por e@ceso de manipulacin3 lo cual lleva a una sobreW

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utili1acin de mano de obra3 transportes / ener)*a3 como as* tambi(n de espacios para los traslados internos. En primer lu)ar superar estos despilfarros re2uiere de una mejora tanto en la calidad3 como as* tambi(n en las labores de mantenimiento3 mejora en los procedimientos de preparacin 6los altos pla1os de preparacin llevan a e@cesos de inventarios de productos en proceso83 la mejor seleccin / contratacin a lar)o pla1o con los proveedores3 / un mejor recorrido de los insumos / partes durante el proceso productivo. Por otro lado se re2uiere de un continuo proceso de simplificacin3 para lo cual es fundamental mejorar de manera constante los niveles de calidad / productividad v*a la mejora continua. . su ve1 la mejora continua re2uiere si o si de una proceso de capacitacin / entrenamiento 2ue permita al personal comprender3 entender / tomar conciencia de los distintos tipos de despilfarros / la forma en cada uno de ellos debe ser combatido. Para todo ello es de fundamental importancia tanto la mejora en los procesos de planificacin3 como as* tambi(n la aplicacin del benc4mar5in). F+ L&s #!e/&s "!d&s Entre las m+s usuales identificadas en las diversas empresas tenemos: 1. Desperdicio de ener)*a 6sea (sta electricidad3 combustibles o vapor8. #. Yastos e@cesivos debidos a improductividades por falta de "ontrol de Yestin. !. &ala )estin de tesorer*a3 / de cr(ditos / cobran1as. 4. P(rdidas ocasionadas por falta o ineficacias de los controles internos. -. 9alento. "ontratar personas para tareas 2ue pueden mecani1arse o asi)narse a personas menos capacitadas. 6. Dise;o. Elaborar productos con m+s funciones de las necesarias. 7. Yastos. %obreinversin para la produccin re2uerida. ,. Bo investi)ar / anali1ar debidamente los deseos3 necesidades / )ustos de los consumidores3 como as* tambi(n su capacidad ad2uisitiva. 0. %upervisar o controlar todos los procesos. 10. El dese2uilibrio en la car)a de trabajo. Desperdicio de ener)*a. $a mala o lisa / llanamente ausencia de planificacin en el uso / control de la ener)*a lleva a un sobreconsumo de electricidad3 )as u otros tipos de combustibles. $as p(rdidas3 la no utili1acin de los medios m+s econmicos3 el no uso de los sistemas m+s eficientes tanto para la )eneracin como para el consumo de ener)*a lleva a altos costos 2ue de)radan la capacidad )enerativa de recursos por parte de la or)ani1acin.

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Yastos e@cesivos debidos a improductividades por falta de "ontrol de Yestin. El error m+s com=n en las or)ani1aciones es proceder tan slo a autori1ar / lue)o contabili1ar los diversos )astos3 / como muc4o se procede lue)o a un an+lisis mediante el "osteo asado en .ctividades. %e carece de un control estad*stico de la frecuencia de los distintos tipos de reparaciones por unidades3 de los rendimientos por unidades productivas 6ll+mense: m+2uinas3 rodados3 inmuebles8. De tal forma podr+ detectarse tanto el mal uso de los recursos3 como los errores en el mantenimiento3 defectos en las reparaciones3 des)aste de la unidad productiva / costos m*nimos de operatividad. &ala )estin de tesorer*a3 / de cr(ditos / cobran1as. Bo )estionar debidamente los recursos monetarios3 /a sea por su aplicacin a actividades de menor rendimiento3 por no evaluar debidamente los costes de oportunidad / el coste de capital3 como as* tambi(n por no llevar a cabo un an+lisis de coste ^ beneficio3 )enera importantes p(rdidas. El correcto manejo del flujo de efectivo es esencial para reducir al m*nimo los costes financieros. Otro tanto3 / dentro de la misma estructura de an+lisis corresponde apuntar para la )estin de los cr(ditos / cobran1as. Productos bien dise;ados3 alto nivel de eficiencia productiva / buena )estin lo)*stica3 pero carente de un buen manejo de los recursos financieros3 mala administracin de los cr(ditos / deficiente )estin en las cobran1as lleva a las empresas a importantes dese2uilibrios 2ue las acercan a su cierre o pronta 2uiebra. Bo basta contar con buenos *ndices de rentabilidad3 es tambi(n menester apuntalar la solvencia financiera de la misma. P(rdidas ocasionadas por falta o ineficacias de los controles internos. Yran cantidad de recursos son desperdiciados peridicamente en las empresas tanto por la poca aptitud preventiva3 como por la ausencia de controles confiables. .s* pues se detectan tanto falta de cumplimiento a normativas de diferentes naturale1as3 como as* tambi(n a ciertos principios b+sicos en materia de se)uridad. En este =ltimo caso3 el accionar fraudulento de personal3 directivos3 clientes o terceros a la or)ani1acin pueden ocasionar p(rdidas tan si)nificativas 2ue pon)an en ries)o la continuidad de la empresa. Ra/a slo a t*tulo de ejemplos3 lo ocurrido a la anca arin) o la introduccin de cianuro en los frascos de 9ilenol en el caso de ?o4nson _ ?o4nson. 9alento. "ontratar personas para tareas 2ue pueden mecani1arse o asi)narse a personas menos capacitadas. Dise;o. Elaborar productos con m+s funciones de las necesarias. Yenera un sobrecosto / por lo tanto un ma/or precio al 2ue los consumidores est+n dispuestos a pa)ar en funcin al valor 2ue ellos perciben del producto o servicio en funcin a sus necesidades / capacidad de compra. Yastos. %obreinversin para la produccin re2uerida. Bo investi)ar / anali1ar debidamente los deseos3 necesidades / )ustos de los consumidores3 como as* tambi(n su capacidad ad2uisitiva. Es uno3 sino el

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fundamental de los principios rectores a tener en cuenta. "reer 2ue por fabricar una mejor ratonera los clientes vendr+n en )ran cantidad a comprarlos es un )rave error. Es fundamental estudiar tanto las necesidades de los clientes / consumidores3 como cual es la capacidad ad2uisitiva de estos. Bo sirve de nada )enerar buenos productos si (stos no son del )usto de los consumidores3 o bien 2ue siendo del )usto de ellos3 los mismos carecen de la capacidad para ad2uirirlos. Este punto sin lu)ar a dudas est+ relacionado directamente con el principal despilfarro estrat()ico 2ue consiste en la falta de planificacin. %upervisar o controlar todos los procesos3 en el caso de 2ue al)o va/a mal es un derroc4e de tiempo / de esfuer1os. "ual2uier proceso o m+2uina de ciclo autom+tico debe ser suficientemente fiable para el operario no ten)a 2ue controlarlos mientas dure dic4o ciclo. .l)o similar cabe observar por ejemplo en las actividades administrativas donde el personal debe controlar las impresoras mientras imprimen el trabajo para evitar 2ue se atas2uen 4ojas. Ese tiempo dedicado a controlar la impresora en lu)ar de continuar con otras labores es un tiempo perdido o sea un recurso despilfarrado. Sacer m+s fiable los procesos de impresin incrementar+ ostensiblemente la productividad en las labores oficinescas. El dese2uilibrio en la car)a de trabajo. Es una incapacidad propia de las empresas convencionales3 en las cuales siempre 4a/ personas o departamentos 2ue tienen m+s trabajo 2ue otros ori)inando el empleo de m+s personas / tiempos de los necesarios. $a aplicacin de los principios de produccin sincroni1ada tienden a superar dic4os desperdicios3 lo)rando una utili1acin m+s provec4osa de los recursos.

C+ Los des$e%d( (os est%&t;0( os $as mismas llamadas mudas estrat()icas3 est+n conformadas por: 1. #. !. 4. -. 6. 7. $as capacidades de empleados desaprovec4adas. $a falta de enfo2ue / posicionamiento 9iempo Informacin Oportunidades del entorno Mortale1as de la empresa "lientes V "onsumidores

C&$& (d&d des&$%o/e 7&d& de 'os e"$'e&dos+ U#o de 'os "&)o%es des$e%d( (os e# '& "&)o%4& de '&s e"$%es&s es '& ,&'t& o (#,%&!t('(3& (-# de '&s &$& (d&des ( o#o ("(e#tos2 &$t(t!des2 e5$e%(e# (&s) de 'os e"$'e&dos ) o.%e%os+ F!#d&"e#t&'"e#te se

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de.e & '& &$'( & (-# de 'os %(te%(os t&)'o%(&#os de 6!e 'os d(%e t(/os $(e#s&# ) 'os e"$'e&dos s-'o e8e !t&#+ C%(te%(o 6!e ("$(de !t('(3&% '&s e5$e%(e# (&s ) o#o ("(e#tos de &6!e''os 6!e d4& & d4& %e&'(3&# s!s t&%e&s e# '& '4#e& de .&t&''& de '&s o$e%& (o#es+ De.e %e o#o e%se 6!e e' e"$'e&do #o s-'o est< e# o#d( (o#es de !t('(3&% s!s "&#os2 s(#o t&".(;# s! e%e.%o+ I"$ed(% e''o es des$e%d( (&% !# e#o%"e $ote# (&' de %e ("(e#to $&%& '& o%0&#(3& (-# ) s!s (#d(/(d!os+ Otra actitud mu/ t*pica de las empresas es contratar a e@ternos sin darle la posibilidad a a2uellos 2ue trabajando en ella3 / poseen conocimientos / e@periencias para ejecutar las mismas. Ello ori)ina la desmotivacin de los empleados por capacitarse3 / la disminucin del apo/o de (stos 4acia la or)ani1acin. $a e@cesiva divisin del trabajo tiende no slo a limitar las capacidades de los individuos3 sino 2ue provocan su a)otamiento f*sico / mental. 9odos estos son causas de bajos niveles de performance / alta rotacin de empleados3 o bien empleados con p(rdida de inter(s por el futuro de la empresa. De estudios reali1ados por diversas consultoras estadounidenses se 4a observado como promedio 2ue las empresas con menores *ndices de rotacin de personal poseen ma/ores niveles de rentabilidad. $a cantidad de dinero 2ue una or)ani1acin )asta en reinventar la pericia es considerable3 / va desde el c+lculo de cmo se debe 4acer al)o trivial3 como cumplimentar un pedido de compra3 4asta tareas in)entes3 tales como des4acerse de residuos industriales. $a p(rdida de la pericia3 es decir de la t(cnica3 de los conocimientos3 es un enorme problema 2ue mu/ pocas empresas 4an intentado solucionar. $os empleados se pa)an por una jornada de trabajo de siete u oc4o 4oras. Ina investi)acin reciente 4a revelado 2ue3 en la pr+ctica3 slo se usa alrededor de un #0O de los conocimientos de 2ue dispone la empresa. Eso 2uiere decir 2ue todav*a 2ueda espacio para una ma/or eficacia3 ma/ores beneficios3 un ma/or crecimiento / un ma/or mar)en competitivo3 entre otras muc4as cosas3 / 2ue basta con )estionar m+s efica1mente los conocimientos internos de la or)ani1acin para 4acerlo realidad. $os conocimientos son un activo /3 al i)ual 2ue todos los activos3 tienen 2ue administrarse. Ima)inemos por un momento cu+les ser*an las consecuencias sobre la situacin de la or)ani1acin si todos los activos materiales3 tales como f+bricas3 oficinas / m+2uinas3 slo se utili1aran un #0O del tiempo. $a formacin es una de las v*as de desarrollo / mantenimiento del valor de un empleado para la or)ani1acin. Debe tenerse siempre en cuenta 2ue cada ve1 2ue se va un empleado de la or)ani1acin3 (sta pierde una parte de la memoria corporativa.

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"omo 4acer para superar elloD En primer lu)ar la participacin de los empleados por medio de e2uipos de trabajo / sistemas de su)erencia le permiten una ma/or autovaloracin / crecimiento personal3 lo)rando una ma/or participacin / con ello un superior compromiso con los destinos de la empresa. < en se)undo lu)ar mediante el enri2uecimiento del trabajo3 tanto 4ori1ontal como vertical3 o sea permitiendo desarrollar una ma/or parte del proceso3 / por otra permitiendo a los empleados or)ani1ar / planificar sus propias labores en la medida de lo factible. De parte de la or)ani1acin es primordial contar con una base de datos 2ue sirva de inventario de todas las e@periencias 6tanto dentro como fuera de la empresa83 conocimientos3 cursos de capacitacin / aptitudes3 de los distintos empleados. Ello le permitir+ 4acer una utili1acin ptima de sus recursos 4umanos. $os recursos 4umanos son fundamentales para la e@istencia de la empresa. Depende de cmo trate (sta a sus empleados3 tratar+n estos a sus clientes. Ello es un punto a considerar en el marco de lo 2ue se considera la satisfaccin plena de los consumidores. Por otra parte para reali1ar cual2uier tipo de cambios es fundamental superar la resistencia al mismo de los empleadosJ slo se lo)rar+ ello 4aciendo a estos participes reales de tales cambios operativos3 / escuc4ando activamente / sinceramente sus su)erencias3 alertas / reclamos. El personal es una fuente ina)otable de su)erencias / ello 2ued claramente demostrado en los procesos implementados tanto por las empresas japonesas como americanas. %ea cual sea las caracter*sticas de los procesos productivos3 posean estos ma/or o menor automati1acin o robtica3 los empleados cuentan tanto en la mejora de los procesos3 como en los dise;os de los productos / servicios3 as* tambi(n en los procesos de mantenimiento3 en la atencin de los clientes / en los procesos de comerciali1acin. Dejar de lado a los empleados / obreros es una invitacin al desastre. F&'t& de e#,o6!e ) $os( (o#&"(e#to+ L& &!se# (& de e#,o6!e ''e/& & '& e"$%es& & "&'0&st&% s!s %e !%sos2 (# !%%(e#do e# .&8os %e#d("(e#tos e (# '!s(/e e# $;%d(d&s+ E' e#,o6!e ("$'( & o# e#t%&% '&s e#e%04&s ) &$& (d&des e"$%es&%(&'es e# &6!e''&s & t(/(d&des o #e0o (os e# 'os !&'es '& o"$&L4& te#0& /e#t&8&s o"$et(t(/&s o .(e# 0e#e%e# '&s "&)o%es !t('(d&des o #(/e'es de %e#t&.('(d&d+ %e dan frecuentemente casos en los cuales las actividades )eneradoras de los ma/ores beneficios no coinciden con las 2ue poseen ma/or rentabilidad. Sabr+ 2ue anali1ar si se concentran los recursos en las actividades m+s rentables3 o bien si est+s no son factibles de ampliar concentrar un ma/or esfuer1o en 4acer m+s rentables las actividades 2ue )eneran ma/ores niveles de )anancia.

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El destinar recursos a un sin fin de actividades lleva a disminuir los controles3 4acer menos eficiente la asi)nacin de los recursos3 / perder posicionamiento en la mente de los consumidores. %e puede fabricar el mejor producto3 con el mejor proceso3 con ptimos niveles en materia de calidad3 costos / distribucin3 pero si se carece de un buen enfo2ue / posicionamiento todo se vendr+ a bajo. 9al ve1 sirva de ejemplo cuando \ero@ se dedic a la produccin de computadoras 6P"8. \ero@ estaba / est+ posicionada en la mente de los consumidores como sinnimo de fotocopiadoras3 ra1n por la cual no )ener la confian1a del p=blico para la ad2uisicin de las P". Por lo tanto se desaprovec4aron enormes recursos en )enerar un pro/ecto 2ue 2uedo totalmente trunco. 9ambi(n es menester subra/ar la importancia del posicionamiento. "oncepto poco claro para muc4os empresarios / 2ue lleva a estos a cometer enormes desa)uisados. El posicionamiento tiene 2ue ver como se dijo antes con la posicin 2ue un producto o concepto tiene en la mente de los consumidores. En ello tiene suma importancia el nombre 2ue se de a los mismos. .s* por ejemplo un producto comestible como la /erba mate3 producida con materia prima de calidad / buenos procedimientos llev a falta de ventas3 e@ceso de inventarios3 / p(rdida de ima)en para la empresa3 por el slo 4ec4o de 4aberle dado de nombre al producto K9ierra "oloradaL. $a pre)unta 2ue cabe 4acerse es: a 2ue consumidor se le ocurrir*a llevar tierra a su sistema di)estivoD T(e"$o+ Re !%so #o o#t&.('(3&do ) $o% 'o t&#to #o te#(do e# !e#t& & '& 7o%& de "ost%&% 'os %es!'t&dos+ Re !%so 6!e #o $!ede %ese%/&%se2 s(#o 6!e se o#s!"e 7&0&"os o #o !#& !t('(3& (-# Mt(' de' "(s"o+ M&'0&st&% e' t(e"$o es &'0o "!) 0%&/e2 s-'o !&#do & $&s&do !# $e%4odo '&%0o de t(e"$o s!e'e# d&%se !e#t& '& ,o%"& e# 6!e este & t%&s !%%(do s(# 7&.e%se 0e#e%&do %es!'t&do &'0!#o+ M&'0&st&% e' t(e"$o de '(e#tes2 !s!&%(os2 e"$'e&dos2 (#/e%s(o#(st&s ) de 'os $%o$(os d(%e t(/os es &'0o 0%&/e2 6!e te%"(#& o# '& $;%d(d& de o#,(&#3& de "! 7os de ;stos+ El tiempo debe enfocarse tanto en cuanto a los tiempos de espera3 preparacin3 de cola3 de proceso3 / de inactividad3 sino tambi(n los tiempos de entre)a3 de mejoras3 de atencin / respuestas3 de produccin de nuevos dise;os / de )eneracin de resultados positivos para las partes interesadas en los procesos / actividades de la empresa. Es necesario tanto presupuestar como inventariar la utili1acin de este recurso a los efectos de 4acer un uso mas productivo / efica1 del mismo. Deben fijarse objetivos con fec4as claras de ejecucin / reali1acin. Es menester reali1ar la ma/or cantidad posible de mejoras tanto en productos como en procesos en la menor cantidad de tiempo posible.

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$a empresa cu/os directivos / procesos pierden en 4acer un ptimo uso de (ste recurso est+n sin lu)ar a dudas a perder la carrera de la competitividad. I#,o%"& (-#+ E# este &so e' $%o.'e"& $!ede est&% d&do t&#to $o% '& &!se# (& o"o $o% '& "&'& !t('(3& (-# de '& "(s"&+ L& ,&'t& de (#,o%"& (-# e# t(e"$o ) ,o%"& 0e#e%& '& (# &$& (d&d $&%& &$%o/e 7&% '&s o$o%t!#(d&des2 o%%e0(% 'os de,e tos2 7& e% ,%e#te & &d/e%s(d&des ) "e8o%&% 'os $%o esos de $%od! (-# ) s&t(s,& (-#+ E# "! 7os &sos s( .(e# 'os $%o esos e5(ste#2 estos so# (#e,( (e#tes e (#e,( & es2 &' o#s!"(% (#0e#tes %e !%sos s!"(#(st%&#do (#,o%"& (-# $o o o#,(&.'e e (#o$o%t!#&+

Des$e%d( (&% '&s o$o%t!#(d&des de' e#to%#o+ Y& se& $o% ,&'t& de (#,o%"& (-#2 "&'& $'&#(,( & (-#2 (# &$& (d&d de d(%e (-#2 o &%e# (& de %e !%sos "&te%(&'es o 7!"&#os !#& e"$%es& $!ede $e%de% ("$o%t&#tes o$o%t!#(d&des e#0e#d%&d&s e# e' e#to%#o e5te%#o & '& "(s"&+ Es o.'(0& (-# de 'os d(%e t(/os $'&#(,( &% de &#te"&#o '&s & (o#es & %e&'(3&% $&%& &$%o/e 7&% o$o%t!#(d&des 6!e se $!ede# d&% e# dete%"(#&dos es e#&%(os e o#-"( os N so (&'es N te #o'-0( os ) $o'4t( os+

Des$e%d( (&% '&s ,o%t&'e3&s de '& e"$%es&+ L& "&'& $'&#(,( & (-#2 '& &!se# (& de (#/e#t&%(os $e%"&#e#te de %e !%sos 7!"&#os2 !#& "&'& o $;s("& 0est(-# de teso%e%4& so# e#t%e ot%&s '&s %&3o#es $o% '&s 6!e #o se &$%o/e 7&# $'e#&"e#te '&s ,o%t&'e3&s de '& e"$%es& $&%& 0e#e%&% .e#e,( (os e o#-"( os ) de $os( (o#&"(e#to+

P;%d(d& de '(e#tes ) o#s!"(do%es+ Po% #o 7& e% &so & s!s %e '&"os2 #o to"&% e# o#s(de%& (-# s!s s!0e%e# (&s2 #o $%est&% !# se%/( (o de &'(d&d2 #o est!d(&% de.(d&"e#te s!s #e es(d&des ) deseos 0%&# &#t(d&d de o"$&L4&s $(e%de# d4& & d4& s! & t(/o "<s $%e (&do Be' '(e#teD+ 9odas est+s mudas estrat()icas pueden ser resumidas en un )ran muda constituido por la falta de planificacin. "onfirm+ndose la famosa frase 2ue e@presa Kno planificar es planificar para el desastreL. $a planificacin como la mejora continua re2uiere de disciplina / responde a una cultura 2ue fije claramente objetivos de e@celencia. Pocos planifican3 / mu/ pocos lo 4acen a conciencia3 como un proceso 2ue debe evaluarse / mejorarse d*a a d*a.

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"omo se dijo antes es responsabilidad de los directivos eliminar estos desperdicios 2ue tanto da;o 4acen a la empresa3 / la forma de reali1arlo es mediante la e@celencia en los procesos de planificacin. Ina planificacin continua / llena de vida3 en contraposicin a los planes meramente formales3 peridicos / 2ue acumulan polvo en las oficinas. &+s importante 2ue el plan en s* mismo3 es el proceso de planificacin como metodolo)*a de dia)nstico3 an+lisis3 evaluacin3 creatividad3 innovacin / actitud proactiva3 por parte de los directivos / con participacin plena de la or)ani1acin en su conjunto. G+ L&s o# e 0%&#des $;%d(d&s e# $'&#t&s de $%o eso

1. P(rdidas por paradas. Es el tiempo perdido al detener la produccin para un mantenimiento anual planeado o un servicio peridico. En estas paradas los especialistas de mantenimiento reali1an las inspecciones peridicas re2ueridas por le/ o por pol*tica interna / tratan de revertir el deterioro mientras la planta est+ parada. Estos trabajos son esenciales para mantener el rendimiento de la planta / ase)urar su inte)ridad / se)uridad.

#. P(rdidas por ajuste de produccin. Es el tiempo perdido cuando los cambios en re2uerimientos de oferta / demanda3 obli)an a ajustes en los planes de produccin. Estos no sur)ir+n si toda la produccin de la planta se vende de acuerdo con el plan.

!. P(rdidas por fallas de e2uipo. Es el tiempo perdido cuando la planta se detiene por2ue el e2uipo pierde repentinamente sus funciones espec*ficas. %e distin)uen dos tipos de p(rdidas relativas a e2uipos. Ina es la p(rdida total de funcin3 la cual corresponde a un paro por rotura3 / la otra es la reduccin de funcin3 la cual corresponde a la p(rdida de rendimiento por defectos f*sicos mientras opera la planta.

4. P(rdidas por fallas de proceso. Es el tiempo perdido cuando la planta se detiene por factores e@ternos al e2uipo3 como errores operativos o cambios en las propiedades f*sicas o 2u*micas de las sustancias procesadas. Estas fallas de proceso slo pueden reducirse si se eliminan sus fuentes.

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-. P(rdidas normales de produccin. Estas ocurren durante el arran2ue de planta3 paro de planta o cambio de producto.

6. P(rdidas anormales de produccin o de rendimiento. 9ienen lu)ar cuando la planta opera por debajo de su capacidad3 como resultado del mal funcionamiento o por condiciones anormales 2ue reducen su rendimiento.

7. P(rdidas por defectos de calidad. Estas inclu/en el tiempo perdido en producir productos rec4a1ados3 p(rdidas f*sicas en material / p(rdidas financieras por reduccin de precio del producto.

,. P(rdida por reproceso. %on p(rdidas por reciclaje3 2ue ocurren cuando el material rec4a1ado3 debe ser devuelto a un proceso previo para corre)irlo. Bo slo deben observarse las condiciones del producto final3 sino anali1ar las p(rdidas en los procesos intermedios3 lo cual ori)ina un a reduccin en la tasa de produccin / p(rdida de ener)*a por reciclaje.

0. P(rdida de materiales.

10.P(rdidas de ener)*a

11.P(rdidas relacionadas con el aprovec4amiento de la mano de obra. %e inclu/en en este punto:

1#. P(rdidas de mano de obra en tareas correctivas. Estas inclu/en la mano de obra utili1ada en plantas donde el deterioro de las instalaciones / su pobre condicin de operacin3 producen anormalidades / roturas 2ue re2uieren trabajo e@tra3 como inspeccin / an+lisis de la falla / el reacondicionamiento del e2uipo.

1!. P(rdidas vinculadas a tareas de limpie1a. Provocada por las fuentes de contaminacin o de suciedad.

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14. P(rdidas por falta de automati1acin. %e mide la p(rdida como la diferencia entre la cantidad de tiempo necesario para )enerar una produccin utili1ando mano de obra / la 2ue corresponde al mismo nivel de produccin 4aciendo uso de sistemas autom+ticos.

1-. P(rdidas relacionadas con la Yestin o Yerenciamiento. Estas p(rdidas tienen lu)ar cuando los sistemas de )estin son incorrectos o su aplicacin es incorrecta3 )enerando fallas en la planificacin con cambios frecuentes de producto / p(rdidas en el proceso de distribucin3 por transporte / manipuleo.

16. P(rdidas de distribucin. $a mano de obra necesaria para el movimiento / almacenaje de materias primas / productos3 depende del la/out de la planta / de la complejidad del proceso. El e@ceso de stoc5 tambi(n aumenta las p(rdidas de distribucin.

17. P(rdidas )eneradas en tareas de inspeccin / an+lisis. Yenerado por actividades 2ue de mejorarse los sistemas preventivos / de planificacin se ver*an como innecesarios o se limitar*an a labores de control por muestreo.

H+ A t(/(d&des ) P%o esos+ S! /&'o% &0%e0&do $&%& e' '(e#te ) '& e"$%es&+ E,( (e# (&+ Entre las actividades desarrolladas en la empresa tenemos a2uellas K"on Ralor .)re)adoL para el cliente / la empresa 6Becesarias83 / a2uellas otras KBo )eneradoras de Ralor .)re)adoL6Innecesarias8. 9anto las primeras como las se)undas pueden efectuarse de forma eficiente o ineficiente. 7esulta esencial detectar cada una de ellas a los efectos de eliminar las Innecesarias / desarrollar de manera eficiente las Becesarias. . los efectos de incrementar la eficiencia de las actividades / procesos es menester la utili1acin de la &atri1 .ctividad W Eficiencia. Por el lado de las .ctividades tenemos a2uellas 2ue son necesarias 6/a sea 2ue a)re)uen valor econmico para el cliente o para la empresa8 / a2uellas innecesarias 6como por ejemplo actividades de inspeccin o tareas duplicadas entre otras8.

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Por el lado de la Eficiencia tenemos altos o bajos niveles en funcin de los niveles de productividad 6uso racional de los recursos83 calidad / velocidad de desempe;o

.lta E,( (e# (& D aja I##e es&%(& A t(/(d&des Ne es&%(&s . "

$o ptimo sin lu)ar a dudas es desarrollar actividades necesarias con el m+s alto nivel de eficiencia. Es en este cuadrante . donde debe lo)rar concentrarse las actividades de la empresa. En el cuadrante tenemos las actividades innecesarias reali1adas eficientemente 6ser*a un ejemplo a2uellas actividades 2ue se si)uen efectuando producto de anteriores disposiciones le)ales /a no e@istentes3 / 2ue se reali1an mediante la utili1acin de sistemas informati1ados8. $as mismas deben ser eliminadas. De i)ual forma deben ser total / completamente eliminadas las actividades innecesarias / 2ue por otro lado utili1an elevados niveles de recursos 6"uadrante "8producto de los bajos niveles de eficiencia 6ser*a un buen ejemplo el caso mencionado en el p+rrafo anterior3 pero 2ue es reali1ado por un importante )rupo de personasJ al)o bastante cl+sico / normal en dependencias del Estado3 actividades creadas para una determinada necesidad / 2ue contin=an a pesar de /a no e@istir las mismas8. Esta actividades pueden ser innecesarias tambi(n por el 4ec4o de 2ue pueden ser producidas por otras mediante la combinacin3 modificacin3 simplificacin o cambio de orden. < en el =ltimo cuadrante3 el D3 tenemos a2uellas actividades 2ue siendo necesarias se reali1an de forma ineficiente3 /a sea por2ue e@iste la posibilidad de efectuarla mediante la utili1acin de la inform+tica o la robtica3 o bien por2ue es factible su terceri1acin o el empleo del teletrabajo. En tales casos es menester efectuar las mismas mediante la mejor coordinacin / utili1acin de los recursos de manera tal de pasarlos al cuadrante .. $a creacin de e2uipos por sectores3 +reas o procesos destinados a relevar / anali1ar debidamente las actividades / subactividades a los efectos de su eliminacin resulta una accin fundamental en las empresas. En dic4os relevamiento deber+n tomar parte tambi(n e2uipos o +reas especialmente creadas al efecto a un nivel de staff3 como as* tambi(n la actuacin de un

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asesor o coordinador e@terno 2ue permita nuevas pticas o formas de destruir paradi)mas de ineficiencias. .lta . Eficiencia D " aja Innecesaria .ctividades .s* pues tenemos 2ue las actividades correspondientes a los cuadrantes / D deben ser eliminados si o si. En tanto 2ue las del cuadrante " debe pasarse al cuadrante . / las del . deben tratar de mejorarse a=n m+s la eficiencia de su )estin. Debe tenerse perfectamente bien en cuenta 2ue actividades 2ue son necesarias pueden reali1arse3 en tanto / en cuanto sea estrat()icamente viable3 por terceros 6terceri1acin8 2ue est(n en condiciones de llevarlas a cabo de forma mas eficiente. $a matri1 es el eje motor3 pero el mismo debe ser acompa;ado por 4erramientas e instrumentos de dia)nstico3 relevamiento / medicin3 m+s un fuerte componente de creatividad e innovacin. Entre las 4erramientas3 una fundamental es el benc4mar5in). I+ P%o0%&"& de & t(/(d&des $&%& '& e'("(#& (-# de '&s "!d&s o des$e%d( (os 1X8 $o primero / fundamental es 2ue la .lta Direccin tome conciencia de los diversos tipos de despilfarros / desperdicios a los cuales est+ o puede estar sujeta la empresa3 a los efectos de tomar decisiones estrat()icas para su eliminacin. #X8 Proceder a elaborar planes estrat()icos3 t+cticos / operativos3 destinados a la eliminacin de los despilfarros / desperdicios. Implantar dic4os planes / objetivos dentro del "uadro de &ando Inte)ral. !X8 Debe capacitarse a los niveles medios3 de supervisin / empleados de primera l*nea en los si)uientes aspectos: Becesarias

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` "oncienti1acin acerca de los diversos tipos de desperdicios / sus efectos nocivos para la or)ani1acin.

` "apacitacin en tareas de deteccin3 medicin3 resolucin de problemas3 prevencin / eliminacin de los diversos tipos de mudas.

` "apacitar al personal en materia de: trabajo de e2uipo3 4erramientas de )estin3 %P" 6"ontrol Estad*stico de Procesos83 "alidad3 Productividad / &ejora "ontinua.

` "apacitar / entrenar en la deteccin / eliminacin de actividades sin valor a)re)ado. < por otra parte mejorar la eficiencia o productividad de los procesos / actividades con valor a)re)ado para el cliente o con valor a)re)ado para la empresa 6actividades de apo/o8. 4X8 Instaurar o mejorar los sistemas de informacin a los efectos de contar con sistemas 2ue permitan conocer en tiempo3 con e@actitud / a un bajo costo los desv*os3 niveles de desperdicios / los diversos ratios vinculados a la calidad3 productividad / satisfaccin de los clientes / consumidores. -X8 Instaurar los sistemas de medicin de costos de calidad / de "ontrol Estad*stico de Procesos. 6X8 "onformacin de E2uipos para la Deteccin3 Prevencin / Eliminacin de Desperdicios 6EDPED8. 7X8 .plicar para los procesos cr*ticos o estrat()icos labores de benc4mar5in) destinados a llevar sus niveles de productividad / calidad a la altura de los mejores competidores u or)ani1aciones. ,X8 Puesta en pr+ctica de los planes previstos3 la evaluacin de los resultados respectivos3 / las medidas correctivas 6P7E. ^ Planificar V 7eali1ar V Evaluar V .ctuar8 0X8 7einicio del proceso partiendo de la planificacin a los efectos de desarrollar un proceso de mejora continua 6[ai1en8.

O+ Co# (e#t(3& (-# de '& A't& D(%e

(-#

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Sacer conocer a la .lta Direccin las p(rdidas a las cuales se encuentra e@puesta la or)ani1acin3 / la decisin / apo/o indele)able 2ue la misma debe adoptar a los efectos de iniciar un proceso r+pido / efica1 destinado a reducir los costos3 mejorar los niveles de productividad / disminuir los fallos o errores en productos / servicios3 resulta el primer )ran paso a dar. %in embar)o si bien el proceso debe iniciarse r+pidamente3 / los primeros resultados podr+n observarse a la brevedad3 es menester subra/ar la necesidad de mantenerse siempre en )uardia ante la reaparicin o la )eneracin de nuevos despilfarros. $a .lta Direccin debe tener / a la ve1 potenciar la disciplina e (tica de trabajo necesarios para una luc4a continua / sin cuartel contra los desperdicios / despilfarros. El ejemplo 2ue los directivos den al resto de la or)ani1acin resulta fundamental a la 4ora de 2ue la predica )enere resultados / acciones positivas por parte del personal de la empresa. El personal tiende a se)uir las acciones m+s 2ue las predicas o palabras de los directivos3 as* pues 2ue la conducta 2ue ellos ten)an resulta fundamental. De nada sirve e@i)ir mejorar d*a a d*a los rendimientos / eficiencia3 si por otro lado los directivos despilfarran ale)remente los a4orros e incrementos de eficiencia. $a .lta Direccin debe tener perfectamente en cuenta 2ue ellos son responsables de acuerdo a los estudios reali1ados tanto por ?uran3 como por Demin) del ,-O de las ineficiencias de los sistemas. Por lo tanto deber+n concentrar su ener)*a / capacidad de decisin en mejorar los sistemas or)ani1acionales a los efectos de mejorar los niveles de rendimiento. Es menester transformar la mentalidad )erencial en lo atinente a concentrar la atencin / el esfuer1o en: 1. Primero la calidadJ no las utilidades a corto pla1o. #. Orientacin 4acia el consumidorJ no 4acia el productor. Pensar desde el punto de vista de los dem+s. !. El proceso si)uiente es su cliente: 4a/ 2ue derribar las barreras del seccionalismo. 4. Itili1ar datos / n=meros en las presentacionesJ utili1acin de m(todos estad*sticos. -. 7espeto a la 4umanidad como filosof*a administrativa: administracin totalmente participante. 6. .dministracin interfuncional. %i una empresa si)ue el principio de buscar Kprimero la calidadL3 sus utilidades aumentar+n a la lar)a3 mientras 2ue si persi)ue la meta de lo)rar utilidades a corto pla1o3 perder+ competitividad en el mercado internacional / a la lar)a sus )anancias disminuir+n. ?P+ P'&#(,( & (-# ) P%es!$!est& (-#

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7esulta fundamental 2ue los directivos de la empresa fijen tanto los valores3 misiones3 visiones / objetivos a lar)o3 mediano / corto pla1o. De tal forma se podr+n fijar las metas a reali1ar dentro de determinados per*odos de tiempo a los efectos de 4acer factible objetivos superiores. $os valores3 misiones / visin de la or)ani1acin resulta de importancia fundamental a la 4ora de ju1)ar las diversas estrate)ias a implementar en funcin de su compatibilidad o no con los objetivos superiores de la empresa. Estos objetivos deben ser encau1ados dentro de un "uadro de &ando Inte)ral 2ue permita monitorear de manera constante los indicadores de desperdicios / detectar r+pidamente los desv*os. .l mismo tiempo se 4an de determinar las diversas estrate)ias 2ue condu1can a la empresa al lo)ro de las metas / objetivos fijados.

. Objetivos por Pla1os o Per*odos de 9iempo: "orto ^ &ediano / $ar)o Pla1o. Objetivos por niveles / sectores: .lta Yerencia3 Yerencia &edia3 %upervisin. "orrespondientes a Operaciones3 "omerciali1acin3 Minan1as3 Personal3 I _ D3 $o)*stica3 entre otras. "ada +rea o sector de la or)ani1acin tendr+ as* objetivos / compromisos a alcan1ar en el corto3 mediano / lar)o pla1o. . trav(s de la Presupuestacin se asi)nar+n los fondos para los diferentes niveles de produccin3 / por otro lado se destinar+n los fondos a los efectos de encarar los procesos de Deteccin ^ Prevencin / Eliminacin de Desperdicios.

??+ C&$& (t& (-# $&%& 'os d(/e%sos #(/e'es de '& o%0&#(3& (-# Es fundamental 2ue los empleados / obreros de la compa;*a sepan 2ue la salva)uarda de sus puestos de trabajo dependen de la eliminacin sistem+tica de los distintos tipos de desperdicios3 / a=n m+s3 de su prevencin3 a los efectos de incrementar los niveles de productividad 4aciendo a la empresa m+s competitiva / rentable. $a capacitacin en tareas de deteccin3 medicin3 resolucin de problemas3 prevencin / eliminacin de los diversos tipos de mudas debe llevarse a cabo por personal e@terno a la or)ani1acin3 los cuales deben poseer suficiente e@periencia en materia de la luc4a contra el despilfarro. De tal manera dic4a

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capacitacin dejar+ de ser mera teor*a para ser un eslabn m+s en el proceso de mejora continua. . medida 2ue se efect=a la labor de capacitacin / entrenamiento es fundamental 2ue los conocimientos sean puestos a prueba / en accin en los procesos diarios de trabajo3 de tal manera el consultor e@terno 6capacitador8 podr+ ir apo/ando convenientemente la labor de aprendi1aje or)ani1acional. "apacitar al personal en materia de: trabajo de e2uipo3 4erramientas de )estin3 %P" 6"ontrol Estad*stico de Procesos83 "alidad3 Productividad / &ejora "ontinua. Bo son muc4os los 2ue saben trabajar en e2uipo3 / menos a=n participar en actividades tales como tormentas de ideas3 / )rupos de creatividadJ por lo tanto capacitar / motivar a los miembros de la or)ani1acin de los diferentes niveles a trabajar en e2uipo / utili1ar las 4erramientas e instrumentos tanto de comunicacin3 como de resolucin de problemas / toma de decisiones resulta fundamental. Bo menor importancia tiene el perfecto manejo de las 4erramientas de )estin 6las %iete Serramientas Estad*sticas "l+sicas / las Buevas %iete8. Entre las 4erramientas cl+sicas se encuentra el "ontrol Estad*stico de Proceso 6%P"8 2ue por su importancia merece un p+rrafo aparte. Esta importante 4erramienta de control / )estin de procesos es poco conocida / utili1ada en los pa*ses latinoamericanos3 / de utili1arse3 la misma se limita slo al +mbito de la calidad / es utili1ada por in)enieros. Pues bien la utili1acin de esta 4erramienta es fundamental en una econom*a / empresas modernas3 / m+@ime a=n dentro del actual marco )lobali1ador. El %P" puede utili1arse tanto para cuestiones de calidad3 como de costos3 productividad3 finan1as / satisfaccin de clientes entre otras3 tanto en materia de produccin de bienes tan)ibles3 como de intan)ibles o servicios3 en la administracin o en mar5etin) / ventas. El conocimiento del %P" es fundamental tanto por parte de la alta )erencia3 como por los empleados operativos a los efectos de mejorar la toma de decisiones / desarrollar un proceso efica1 de mejora continua.

?@+ I#st&!%&% o "e8o%&% 'os s(ste"&s de (#,o%"& (-# %lo contando con un sistema altamente eficiente / efica1 en materia de informacin3 podr+n monitorearse / adoptarse las medidas conducentes a corre)ir los desv*os propios de los procesos / actividades de la empresa. El sistema de informacin debe prever en su dise;o la capacidad de informar por e@cepcin3 de tal forma se estar+ eliminando un importante desperdicio tanto a nivel de informacin 6como lo es la )eneracin de informacin en e@ceso o no utili1ada por los usuarios83 como a nivel de directores3 )erentes / supervisores 6evitando 2ue estos pierdan tiempo en la b=s2ueda de informacin o datos de su inter(s o importancia para su )estin8. El personal de primera l*nea debe tambi(n contar con informacin en tiempo / forma3 a los efectos de saber 2ue tan bien se est+ desarrollando el proceso3 / 2ue tan productiva resulta su labor.

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?>+ I#st&!%&% 'os s(ste"&s de "ed( (-# de ostos de &'(d&d ) de Co#t%o' Est&d4st( o de P%o esos Para poder diri)ir es menester controlar3 / para controlar es fundamental medir. Por tal motivo3 sin medicin no es posible diri)ir. 9odos los desperdicios son factibles de medicin3 sea por medio de encuestas3 medicin de resultados3 observacin de las calidades / niveles de productividad entre otras. De tal forma si la p(rdida de personal es un desperdicio estrat()ico3 sus niveles de rotacin constitu/en un importante indicador de este desperdicio 6muda8. %i lo 2ue 2ueremos eliminar son los tiempos de espera motivados por los tiempos de preparacin de las m+2uinas es menester cronometrar estos tiempos a los efectos de su estad*stica3 posterior an+lisis / la aplicacin de las medidas correctivas 2ue permitan su reduccin. .dem+s la medicin de nuestros procesos / actividades3 / sus resultados3 permitir+ compararlos con los mejores procesos e@istentes en el mercado o a nivel )lobal3 a los efectos de reali1ar el proceso de benc4mar5in). En cuanto a los "ostos de "alidad 6o &ala "alidad8 es menester la implantacin de un sistema 2ue permita con claridad / precisin determinar los costos correspondientes a: Prevencin3 Evaluacin3 Mallas Internas / Mallas E@ternas. Es fundamental un control continuo de estos costes a los efectos de poder evaluar a tiempo el resultado de nuestros planes3 pol*ticas / estrate)ias en materia de calidad total. ?F+ Co#,o%"& (-# de E6!($os $&%& '& Dete de Des$e%d( (os (-#2 P%e/e# (-# ) E'("(#& (-#

Es fundamental a los efectos de una mejora continua en los niveles de calidad / productividad en la compa;*a dar lu)ar a un ma/or )rado de participacin del personal3 / sobre todo del personal 2ue participa directamente en los procesos / actividades tanto de produccin de bienes / servicios3 como de servir / satisfacer a los clientes / consumidores. Puede implementarse dos medidas conducentes a permitir la participacin de los empleados / obreros en la )estin de mejora continua. Ina de las metodolo)*as consiste en el Ksistema de su)erenciasL por las cuales los empleados 4acen lle)ar a los niveles superiores observaciones /Vo propuestas destinadas a superar los distintos tipos de despilfarros. El otro m(todo consiste en la creacin de Ke2uipos de trabajoL sea "*rculos de "ontrol de "alidad3 E2uipos de &ejora o bien E2uipos para la Deteccin3 Prevencin / Eliminacin de DesperdiciosL. Estos =ltimos pueden trabajar a nivel de sectores o procesos3 de forma voluntaria o conformados por personal desi)nado por la Direccin. En ellos pueden tomar parte el personal 2ue reali1a normalmente las tareas / personal t(cnicoWcient*fico3 con el objeto de crear una siner)ia 2ue permita ma/ores / mejores opciones para detectar3 prevenir /

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eliminar las causas ra*ces de los distintos tipos de mudas 6desperdicio en japon(s8. ?C+ A$'( &% $&%& 'os $%o esos .e# 7"&%Q(#0 %4t( os o est%&t;0( os '&.o%es de

El benc4mar5in) es una pr+ctica de administracin 2ue facilita el in)reso permanente de nueva informacin a una or)ani1acin. "onstitu/e un proceso de evaluacin continuo / sistem+tico. 7obert "amp3 directivo de benc4mar5in) en Uero@ "orporation3 lo define como: Kun proceso positivo / proactivo mediante el cual una compa;*a anali1a cmo otra or)ani1acin reali1a una funcin espec*fica3 a fin de mejorar su performance en una funcin i)ual o similarL. El benc4mar5in) busca dos tipos de informacin: medidas 2ue indi2uen e@celencia en un proceso / actividades facilitadoras 2ue 4a/an producido los resultados e@cepcionales observados. Por ende3 el proceso de benc4mar5in) act=a como un tribunal donde se ventilan los pro)resos en el aprendi1aje empresarial / se descubren oportunidades e@ternas para un ma/or aprendi1aje / desarrollo. El aprendi1aje ocurre por2ue se 4a observado una brec4a en la performance / por2ue se 4an identificado las causas fundamentales de esa brec4a. $a brec4a entre las pr+cticas internas / las pr+cticas e@ternas observadas )eneran la necesidad de introducir una cambio administrado. El proceso de benc4mar5in) comprende cuatro etapas b+sicas 2ue son: 1. Planificacin del pro/ecto de benc4mar5in). #. 7ecopilacin de los datos necesarios. !. .n+lisis de los datos con referencia a las brec4as de performance / a los KfacilitadoresL del proceso. 4. &ejoramiento a trav(s de la adaptacin de los KfacilitadoresL del proceso.

?G+ P!est& e# $%< t( & de 'os $'&#es $%e/(stos2 '& e/&'!& (-# de 'os %es!'t&dos %es$e t(/os2 ) '&s "ed(d&s o%%e t(/&s (PREA )

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.ctividades ^ %u valor a)re)ado En cuanto a la correccin de las actividades / procesos or)ani1acionales caben desarrollar las si)uientes actividades: C"mo podemos eliminarD $as respuestas o ideas sur)idas como consecuencia de las pre)untas Cpor 2u( es necesarioD / Ccu+l es el objetoD3 nos sirve para eliminar a2uellos detalles o actividades innecesarios. C"mo podemos combinarD $as respuestas a las pre)untas CdndeD Ccu+ndoD / C2ui(nD3 nos a/udan a combinar las actividades o procesos cuando no 4a sido posible su eliminacin. Sa/ 2ue tratar de combinar las actividades3 para poder reducir las inspecciones3 recorridos3 almacenajes / demoras. C"mo podemos reordenarD %i los detalles son necesarios / no pueden combinarse3 conviene ver si se pueden ordenar de otra forma m+s correcta. $as respuestas dadas a las pre)untas CdndeD3 Ccu+ndoD / C2ui(nD3 nos conducen i)ualmente a reordenar los detalles del proceso. &odificando el orden de los detalles3 se consi)ue 4acer desaparecer recorridos innecesarios3 as* como operaciones de car)a / descar)a. C"mo podemos simplificarD %i no podemos eliminar3 combinar3 ni reordenar3 a=n nos 2ueda la posibilidad de simplificar el m(todo para 2ue se 4a)a de forma m+s f+cil3 menos peli)rosa3 menos costosa3 etc. $as respuestas a CcmoD3 nos indican la forma de poder 4acerlo. $a productividad es una medida de la eficiencia en el uso de los recursos disponibles. "omo or)ani1acin los niveles de rentabilidad / crecimiento son directamente proporcionales a los est+ndares de productividad alcan1ados. Para aumentar la productividad reduciendo los niveles de desperdicios 6mudas8 es necesario identificar en 2u( lu)ar de la empresa se produce tal desperdicio o despilfarro. $a manera m+s sencilla de 4acerlo es diferenciando entre el trabajo con valor a;adido / el trabajo sin valor a;adido3 o entre el trabajo =til / el 2ue no lo es. El verdadero trabajo con valor a;adido es el 2ue se a;ade directamente al valor del producto durante el proceso de elaboracin. Por ejemplo3 las operaciones 2ue cambian de forma los materiales3 como los procesos de tro2uelado3 prensado3 soldadura3 mecani1acin3 montaje o pintura son procesos de trabajo 2ue a;aden valor a las operaciones precedentes.

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.lmacenar trabajo entre operaciones no representa nin)=n valor a;adido por2ue aumenta el coste del producto3 pero no su valor. In procesado continuo a;ade valor a medida 2ue la materia prima va reconvirti(ndose sin cesar. Por ejemplo3 el refinado de petrleo3 la separacin del aire entre diferentes )ases3 la purificacin del a)ua3 as* como muc4os procesos 2u*micos patentados. %in embar)o3 incluso con un procesado continuo3 el almacenamiento de materias primas / el producto final son actividades 2ue no tienen valor a;adido / 2ue3 en cambio3 aumentan los costes. ?H+ T%&.&8&% o# L(st&dos de M!d&s ) M&t%(3 de Co#t%o' I#te%#o $os listados de mudas o desperdicios b+sicos 6los siete cl+sicos8 o bien un lar)o listado de todas las mudas su)eridas por el personal en una K9ormenta de IdeasL pueden a/udar al personal a reconocer en sus actividades diarias los despilfarros o improductividades 2ue reali1an3 o a los cuales se ven sujetos. Detectado el desperdicio debe procederse inmediatamente a su medicin a los efectos de tomar una clara nocin de su importancia absoluta / relativa. De tal forma / si)uiendo patrones paretianos se 4an de seleccionar primeramente a2uellos 2ue por su importancia relativa 6los pocos vitales8 puedan )enerar un ma/or efecto en los resultados de la empresa. Ina forma de determinar las mejores acciones a emprender es aplicando la &atri1 de %acrificio V Probabilidad de A@ito.

.lta Probabilidad de (@ito aja .lto ajo Bivel de %acrificio El nivel de sacrificio responde a la cantidad de recursos financieros3 materiales3 4umanos / de tiempo del cual deber+ 4acerse uso para aplicar la estrate)ia o accin de solucin / correccin. Ese nivel puede ser .lto o bien ajo. En tanto 2ue las probabilidades de (@ito responde a 2ue tanta probabilidad e@iste de lo)rar los resultados. .s* pues la mejores opciones son a2uellas con

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un nivel bajo de sacrificio / alta probabilidad de (@ito. $a alternativa opuesta es la de un alto nivel de sacrificio / una baja probabilidad de (@ito. .tacar las causas ra*ces de los problemas3 previniendo su reaparicin resulta fundamental a los efectos no slo de evitar desperdicios en los procesos3 sino adem+s para 2ue el proceso en si de mejora no sea tambi(n un claro despilfarro de recursos. $a evaluacin de los resultados conse)uidos ante la aplicacin de diferentes estrate)ias destinadas a solucionar / superar los desperdicios en los procesos de la or)ani1acin es cr*tico a la 4ora de decidir la estandari1acin de los procesos o si a=n 2uedan por efectuar correcciones tendientes a mejorar dic4os resultados. El proceso P7E. implica un accionar continuo tendiente a lo)rar nuevos niveles de performance. Sacer ello factible re2uiere de un compromiso (tico3 / de una )ran disciplina laboral. En cuanto a la &atri1 de "ontrol Interno constitu/e una metodolo)*a destinada a prevenir3 ponderar3 evaluar / eliminar los diversos tipos de desperdicios 2ue pueden tener lu)ar en la empresa. %u metodolo)*a sistem+tica permite un control / evaluacin de los diversos tipos de ries)os3 como as* tambi(n de los diferentes acontecimientos )eneradores de desperdicios. ?I+ E'("(#& (-# de des$e%d( (os Partiendo de las siete mudas cl+sicas de O4no3 se 4an establecidos )racias a trabajos de importantes consultores japoneses entre los cuales se encuentra el mismo O4no3 como as* tambi(n fi)uras como %4i)eo %4in)o3 &i1uno / 9o/oda3 4erramientas / metodolo)*as destinadas a la prevencin / supresin de los diversos tipos de desperdicios / delpilfarros. $a eliminacin de los desperdicios comprende la aplicacin de los sistemas: ?ust in 9ime3 &antenimiento Productivo 9otal3 Yestin de "alidad 9otal3 actividades de )rupos pe2ue;os 6c*rculos de calidad3 e2uipos de mejora3 e2uipos para deteccin3 prevencin / eliminacin de desperdicios83 sistemas de su)erencias3 / desplie)ue de pol*ticas. %istemas todos (stos 2ue conforman / permiten el desarrollo del [ai1en. Dentro del sistema ?ust in 9ime 6?usto a 9iempo tenemos el %4ojin5a3 el %oifu5u / el ?ido5a. %4ojin5a. Puede definirse como Kla adaptacin a la demanda mediante la fle@ibilidadL3 lo cual implica modificar el n=mero de trabajadores de una seccin se)=n la demanda bas+ndose fundamentalmente en la versatilidad de los trabajadores3 acompa;ado por un dise;o de planta 6la/out8 adecuado / una )ran facilidad de adaptacin de las m+2uinas a diferentes tipos de producciones. %4ojin5a e2uivale en esencia a incrementar la productividad /a 2ue en todo momento se adecua el n=mero de trabajadores 6mano de obra directa8 a la demanda e@istente3 por lo 2ue se eliminan tiempos ociosos / personal no activo.

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$a primera piedra an)ular para la consecucin del s4ojin5a es reali1ar un dise;o en planta 2ue permita adecuar el ritmo de produccin se)=n el n=mero de trabajadores asi)nados3 dise;ando las secciones en forma de I3 aun2ue para 2ue se consi)a es necesario 2ue se cumpla el se)undo factor. El se)undo factor es la versatilidad de los trabajadores3 es decir3 un operario de una seccin determinada 4a de ser capa1 de reali1ar cual2uiera de las operaciones 2ue se desarrollen en ella3 lo 2ue se consi)ue con un sistema de rotacin de los trabajadores en cada uno de los puestos de la seccin as* como con una continua formacin de ellos. Minalmente 4a/ 2ue evaluar constante / peridicamente la ruta standard de fabricacin de la seccin para conse)uir efectuar de forma continua la adaptacin real de la fuer1a de trabajo a la demanda puntual. Esto se consi)ue mediante las mejoras en el proceso 2ue constantemente son adoptadas )racias a la labor del sistema de su)erencias basado en "*rculos de "alidad. En cuanto al la/out de una seccin en forma de I implica 2ue la entrada de productos se reali1a por el mismo lu)ar 2ue la salida3 por lo 2ue se puede efectuar un control instant+neo / visual sobre el ritmo de fabricacin3 2ue aun2ue controlado por las tarjetas 5anban3 permiten verificar si el n=mero de 5anban es e@cesivo o insuficiente3 as* como controlar el proceso para evitar stoc5s intermedios en la seccin /a 2ue por cada unidad 2ue entra debe salir una. .dem+s3 con una distribucin en I3 se minimi1a la distancia entre las m+2uinas / los 4ombres3 as* pues3 en un momento dado3 puede un n=mero m*nimo de 4ombres 4acerse car)o de toda la seccin mientras 2ue si se produce un tirn de la demanda un ma/or n=mero de trabajadores efectuar+ las tareas. De i)ual 4orma esta distribucin permite desarrollar +reas o re)iones para operaciones espec*ficas de acuerdo con la automati1acin de las operacionesJ as* pues3 unidades altamente automati1adas se disponen en forma de I / se coloca un operario 2ue controla la entrada / la salida simult+neamente3 mientras 2ue si3 por ejemplo3 se sit=an las m+2uinas en forma de l*nea recta se necesitar*an como m*nimo dos para controlar estas operaciones. En definitiva se trata de ver como fle@ible lo 2ue en occidente se considera fijo 6los trabajadores8 / m+s fijo lo 2ue se considera m+s Kfle@ibleL 6ma2uinaria8. Minalmente otra ventaja adicional 2ue aporta esta distribucin en I es la posibilidad de a/uda por parte de otros operarios de la seccin al estar relativamente cerca3 lo 2ue se utili1a3 como veremos3 en la formacin de reci(n lle)ados a la seccin en la rotacin de tareas. .s* pues una combinacin adecuada de secciones en I facilita la adecuacin del ritmo de produccin a la demanda /a 2ue permite el funcionamiento de todas las secciones con un menor n=mero de empleados reduciendo el ritmo de produccin con solo reasi)nar las tareas entre menos personal3 esto es3 lo)rar s4ojin5a. Para conse)uir s4ojin5a como 4emos visto no slo es suficiente una distribucin en planta adecuada sino 2ue adem+s es necesario 2ue los trabajadores sean capaces de manejar diferentes tipos de m+2uina en un mismo momento3 es decir3 frente a la visin occidental de los KespecialistasL

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nos encontramos 2ue los trabajadores japoneses son KpolivalentesL. Para lo)rar tal polivalencia se utili1a el m(todo de rotacin de tareas3 as* pues3 cada operario reali1a tareas diferentes en momentos diferentes. Es menester adem+s3 para lo)rar el s4ojin5a lo)rar la versatilidad de las m+2uinas. Ello se lo)ra reali1ando lotes de produccin mu/ pe2ue;os3 incluso unitarios3 por lo 2ue ser+ necesario reali1ar muc4os cambios de 4erramientas a lo lar)o de la jornada. %i los tiempos de preparacin fueran elevados ser*a virtualmente imposible lo)rar tal nivel de fle@ibilidad. Para poder nivelar la produccin /3 a su ve1 conse)uir la m+@ima fle@ibilidad los tiempos de preparacin de las m+2uinas 4an de reducirse a menos de 10 minutos. Esta es la base del sistema %&ED3 reducir los tiempos de preparacin de m+2uina a una cifra de un d*)ito en minutos. Mases de aplicacin de %&ED:

Etapa 1: "onocer las condiciones reales de la preparacin a mejorar. Etapa #: %eparar preparacin interna de preparacin e@terna. Etapa !: "onvertir la preparacin interna en e@terna. Etapa 4: Perfeccionamiento de todos los aspectos de la preparacin.

%oifu5u. %u si)nificado es Kel fomento de las ideas innovadorasL3 / tras ella se encuentra otro de los pilares filosficos en la eliminacin de desperdicios / mejora de la productividad. %e trata en definitiva de la involucracin de la totalidad del personal de la empresa en la toma de decisiones3 sobretodo operativas. $a productividad se define como la relacin entre la cantidad real de bienes / servicios obtenidos3 / la cantidad real de trabajo / capital empleados en el proceso productivo. $a importancia del concepto de productividad reside en 2ue incrementos de (sta comportan beneficios tan importantes a nivel de la propia empresa como son los incrementos de su rentabilidad / de su competitividad3 / a nivel social de la elevacin del nivel de vida / la estabili1acin de los precios. En suma los incrementos de productividad se traducen en aumentos de la probabilidades de supervivencia de una empresa3 lo cual implica producir lo mismo3 pero m+s barato. %e)=n la definicin de productividad se puede actuar en dos frentes para incrementarla. En primer lu)ar se puede aprovec4ar mejor el capital en el sentido de la inversin en ma2uinaria m+s adecuada3 esto es3 incrementando la tecnolo)*aJ / en se)undo lu)ar utili1ar menor n=mero de trabajadores para producir lo mismo o bien producir m+s con los mismos trabajadores. E@iste3 adem+s3 una tercera v*a de actuacin consecuencia de la interactividad de las dos anteriores 2ue pasa por la mejora de los procesos productivos3 es decir3 adecuando / mejorando la forma de utili1acin del capital por parte de la fuer1a de trabajo.

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$as mejoras en la calidad pueden venir por dos vertientes:

En primer lu)ar mediante un absoluto control de calidad efectuado fundamentalmente por la ma2uinaria utili1ada 6?ido5a8 / por los propios trabajadores de tal forma 2ue )arantice 2ue nin)una pie1a defectuosa va/a al proceso si)uiente. $a se)unda vertiente para actuar es en la mejora intr*nseca de los procesos productivos incorporando o modificando tareas 2ue permitan eliminar causas de defectos en la produccin.

?ido5a. 9iene dos si)nificados3 uno es automati1acin3 en el sentido de sustituir tareas manuales por tareas mecani1adas sin intervencin del operario desde la entrada de la pie1a 4asta su elaboracin3 /3 en se)undo lu)ar3 si)nifica control autom+tico de defectos por parte de la propia m+2uina 6autocontrol8. $a aportacin fundamental del ?ido5a a la deteccin3 prevencin / eliminacin de desperdicios3 se basa principalmente en el si)nificado de autocontrol3 el cual se subdivide en dos aspectos fundamentales 2ue son la deteccin / detencin autom+tica a la finali1acin del lote de produccin3 / a la aparicin de al)una clase de defecto en la pie1a 2ue se est+ elaborando mediante la colocacin de sensores3 interruptores mec+nicos3 c(lulas fotoel(ctricas3 etc. en las posiciones idneas para el desarrollo de su funcin. . estos mecanismos se les denomina Po5aW<o5e 6po5a si)nifica errores / /o5e si)nifica evitar8. El primer caso de detencin de la m+2uina de forma autom+tica al finali1ar el lote3 implica un control autom+tico para facilitar =nica / e@clusivamente las pie1as necesarias al proceso si)uiente en funcin del 5anban en proceso3 con lo 2ue se evitan problemas de sobreproduccin. El se)undo caso3 paro autom+tico a la aparicin de un defecto3 a)rava los problemas de produccin al detener la l*nea de fabricacin lo 2ue implica una ma/or atencin por parte del operario 6/ del supervisor si es necesario8 2uien soluciona inmediatamente de forma definitiva o provisional la causa del defecto mejorando el proceso productivo de forma inmediata3 o aportando material de trabajo para los c*rculos de calidad3 involucr+ndose de forma directa en el control de calidad3 lo cual da m+s valor a su trabajo 2ue3 a su ve13 conlleva una ma/or motivacin. .s* pues3 las pie1as elaboradas de esta forma tienen un porcentaje de defectos muc4o m+s bajo de lo 4abitual por lo 2ue al proceso si)uiente solamente se servir+n pie1as catalo)adas como no defectuosas3 aun2ue a veces al)=n defecto no detectado pase al si)uiente proceso3 en este caso3 el operario del proceso si)uiente3 si lo advierte3 devuelve la pie1a al

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proceso anterior para 2ue se analice la causa / se solucione el problema de forma inmediata. &antenimiento Productivo 9otal. In sistema de produccin ?ust in 9ime no es posible sin la implantacin de un sistema 9P& 6&antenimiento Productivo 9otal83 /a 2ue la falta de stoc5s de se)uridad 4ace 2ue las aver*as de las m+2uinas ten)an unos efectos muc4o m+s considerables 2ue mediante la utili1acin de sistemas de stoc5 intermedio. El 9P& se aplica a todos los elementos del e2uipo productivo3 desde la m+2uina m+s compleja3 cara / delicada3 4asta el destornillador m+s insi)nificante del taller. Por otra parte el 9P& implica a todo el personal de la empresa3 incluso3 m+s all+ del taller3 el personal de oficina3 por ejemplo3 tambi(n limpia3 en)rasa / comprueba cada d*a sus 4erramientas de trabajo.

I $IOY7.Ma.

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4ttp:VV]]].tuobra.unam.m@VpublicadasV04071017474!W1b.4tml ]]].)estiopolis.com ]]].ilustrados.com ]]].mono)rafias.com ]]].de)erencia.com &anual de %&ED #006 de la f+brica de "ontinental Yeneral 9ire

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ANE.O I

PREGUNTA
C"u+l es el proposito

SEGUIDA POR ACCIN ESPERADA

- por 2u( Eliminar actvds. Innecesarias. CPuede ser eliminadaD "ombinar o cambiar el lu)ar

CEsta actividad es necesariaD CDond( se puede llevar acaboD - por 2u(

CPor 2u( esto tiene 2ue llevarse a cabo en este lu)arD CDond( lo podemos 4acerD C"u+ndo se esta reali1andoD - por 2u( "ombinar o cambiar el tiempo o secuencia

CPor 2u( estamos 4aciendo esto en este momento en relacin a las otras cosasD C'ui(n esta 4aciendo estoD - por 2u( "ombinar / cambiar la persona. C'i(n lo puede 4acerD %implificar o mejorar el metodo

CPor 2u( esta persona 4ace estoD C"om se est+ 4aciendoD - por 2ue

CPor 2u( se esta 4aciendo de essta maneraD CSa/ una forma m+ssimple o mejor para lo)rar los resultadosD C"om se puede llevar a caboD

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ANE.O II

.n+lisis

CcomD

C2ui(nD

E@terna

Interna

Descripcin de la actividad actual

C2u(D

9iempo Distancia 6min8 6m8

Ccu+ndoD

Cdond(D

Sec4os adicionales "omentarios3 Ideas en mejoras

- por 2u( .flojar tuercas / e@traer con arandelas Desmontar tro2uel usado E@traer tornillo3 arandeles / tuercas Introducir tornillos para el montaje de tro2uel a usar &ontar el tro2uel Introducir arandelas / 9uercas .pretar tuercas

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