27 Congreso Nacional de Estadstica e Investigacin Operativa Lleida, 8-11 de abril de 2003

SEIS SIGMA: UN MODELO QUE BASA LAS DECISIONES EN DATOS

Xavier Tort-Martorell Llabrs
Departamento de Estadstica e Investigacin Operativa Universitat Politcnica de Catalunya. E.T.S. Enginyeria Industrial, 08028 Barcelona, Espaa E-mail: xavier.tort@upc.es

RESUMEN
Seis Sigma est despertando gran inters en todo el mundo por los xitos que se le atribuyen en los EEUU, aunque sus ingredientes, tanto metodolgicos como de herramientas, parecen bien conocidos. En este trabajo se indican cuales son, desde el punto de vista del autor, las posibilidades que Seis Sigma para dar un nuevo impulso a la mejora de la calidad.

Palabras y frases clave: Seis Sigma, Mejora. Clasificacin AMS: 62P30

1. Antecedentes
En 1984, Bill Smith, ingeniero de Motorola, realiz un estudio relacionando los problemas que haba tenido con sus circuitos impresos en la fbrica y el rendimiento de esos mismos circuitos al ser usados por el cliente. Los datos mostraban que aunque todos los circuitos entregados eran perfectamente correctos, los que haban sido fabricados bien a la primera y con sus caractersticas importantes cerca de los valores nominales (lejos de los valores lmite marcados por las tolerancias) resultaban ms baratos para la empresa y mostraban un rendimiento y duracin superiores en manos del cliente. Este estudio convenci a los directivos de era posible mejorar la satisfaccin de los clientes y a la vez de reducir costos mediante la mejora continua de los procesos productivos, especialmente a base de reducir la variabilidad y mejorar los diseos. El programa se empez a llamar Seis Sigma ya que su objetivo era que 12 veces la desviacin tipo del proceso (6 a cada lado del valor objetivo) estuvieran dentro de las tolerancias.

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En 1989, gracias al programa Seis Sigma y a otras muchas actividades, Motorola gan el premio Malcolm Baldridge (equivalente americano al premio europeo de la calidad organizado por la EFQM) y como consecuencia de ello se empez a hablar de este nuevo planteamiento. Empresas Como Unisys le aadieron connotaciones de artes marciales utilizando la denominacin de cinturn negro para los que tenan la misin de actuar como facilitadores. ABB que haba contratado a Mikel Harris, uno de los padres del programa en Motorola, enfatiz la importancia de centrar los esfuerzos de mejora en los aspectos clave del negocio, Alied Signal (hoy Honeywell) aadi objetivos financieros claros y exigentes y, finalmente, General Electric adopt el programa en 1995 y extend i la metodologa a los servicios dotndolo de un total apoyo por parte del presidente de la compaa y obteniendo unos espectaculares resultados (ver figura 1).

350 300 250 200 150 100 50 0 1996 1997 1998 1999 Inversin Beneficio

Figura 1: Inversin y resultados del Programa Seis Sigma en General Electric. (Fuente: Roger Hoert: What Have Been the Results of Six Sigma en Quality Progress, Jun-98)

2. Objetivos del Programa Seis Sigma Por qu este nombre?

Inicialmente Seis Sigma era un programa de mejora centrado en reducir la variabilidad. Como ya se ha dicho, el objetivo fundamental era que la diferencia entre el lmite de tolerancia superior (LTS) y el lmite de tolerancia inferior (LTI) fuera como mnimo 12 veces la desviacin tipo () del proceso: LTS LTI 12.

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Va lor o bjetivo

LTI

LTS

Desviacin tipo del proceso =1 Tolerancias = 12

Defectos proceso centrado 0.001 ppm < LTI 0.001 ppm > LTS

1.5

1.5

Defectos admitiendo un descentramiento de 1.5

2 3 4 5 6

-6

-5

-4

-3

-2

-1

3.4 ppm

Rango de variacin d e la media d el p roce so

Figura 2: Variabilidad, especificaciones y defectos tolerados en el programa Seis Sigma

Cuando esto se cumple, se puede estar seguro de que como mximo se producen fuera de tolerancias 0,001 partes por milln (ppm) por cada lado. Si adems se permite una desviacin de la media del proceso () de hasta 1.5 respecto al valor objetivo (en general, el punto medio del intervalo de tolerancias), se obtiene un nmero de defectos de 3,4 ppm, el cual es el valor objetivo del programa Seis Sigma. Los lectores familiarizados con el concepto de capacidad de proceso reconocern que se trata de tener procesos con Cp > 2 admitiendo que el Cpk oscile entre 1,5 y 2. La idea es conseguir que las Caractersticas Crticas de Calidad (CCQ), que son aquellas que tienen un elevado impacto en el costo o en la satisfaccin del cliente, tengan, en todos los procesos importantes, como mucho 3,4 Defectos por Milln de Oportunidades (DPMO). Se considera que una oportunidad de defecto es cualquier accin que obstaculiza o perjudica un proceso, producto o servicio. Esta definicin incluye, por tanto, la posibilidad de no realizar una operacin de mantenimiento o de introducir un dato errneo en el ordenador.

3. Qu es Seis Sigma?
Esencialmente es un programa de mejora que ha tenido un importante apoyo de la direccin en algunas empresas punteras y un xito que ha acabado convirtindolo en

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una parte importante del sistema de gestin. Evidentemente cada organizacin que ha hecho suyo el programa lo ha adaptado a su cultura y sus circunstancias. Sin embargo, existen cinco aspectos comunes a todas las organizaciones donde Seis Sigma est funcionando con xito. Estos son: Organizacin para dar soporte al programa Involucracin y compromiso a todos los niveles Centrarse en lo importante Medir y reducir la variacin Metodologa y herramientas A continuacin trataremos brevemente cada uno de estos aspectos.

3.1 Organizacin para dar soporte al programa

La figura 3 resume la situacin de los implicados en el programa dentro de la pirmide organizativa de la empresa.

Mster Black Belt (tiempo completo) Black Belts (ms del 50 % del tiempo)

Green Belts (apoyo)

Figura 3: Pirmide organizativa de los implicados en el programa Seis Sigma El programa est liderado por la alta direccin, que frecuentemente incorpora (a tiempo completo o parcial) a un directivo de alto nivel como mximo responsable del programa. Este directivo tiene la s siguientes tareas: Fijar los objetivos estratgicos y anuales del programa de acuerdo con los de la organizacin. Crear la infraestructura y proporcionar medios: Definir responsabilidades, formacin, facilitadores (Mster Black Belt, Black Belts y Green Belts), sistema de informacin (reporting), tiempo a las personas ms involucradas, reconocimiento, Seleccionar proyectos y equipos de acuerdo con los objetivos (apoyar los proyectos decididos por los Master Black Belt). Coordinacin y seguimiento del programa incluyendo la comunicacin y difusin. Adems del director de Seis Sigma, existe la figura de los champions, que son directivos con inters directo en el proyecto de mejora en cuestin y son los encargados de dar soporte a los cinturones negros y de supervisar directamente los proyectos. Despachan directamente con el Director general. 81

Los maestros cinturn negro son expertos en formacin y utilizacin de herramientas estadsticas, as como en la metodologa del Seis Sigma. Adems actan como facilitadores de proyectos de gran relevancia y complejidad. Son como una especie de consultores internos expertos en todas las facetas del programa. Los cinturones negros son directivos y mandos intermedios que reciben una amplia formacin (entre 4 y 5 semanas a tiempo completo) y que durante 2 3 aos dedican una parte muy importante de su tiempo al programa Seis Sigma (en muchas organizaciones su dedicacin es a tiempo completo). Sus tareas son: Formar a los cinturones verdes, encontrar y proponer oportunidades de mejora que tengan impacto en el cliente y/o en el negocio y actuar como facilitadores de los equipos que estn, en general, compuestos por cinturones verdes.

3.2 Involucracin y compromiso a todos los niveles

En el apartado anterior ya se han puesto de manifiesto aspectos que muestran el elevado grado de compromiso que requiere el programa. Tanto por la estructura organizativa y la gran dedicacin de tiempo de personas altamente cualificadas y de alto nivel, como por la inversin en tiempo y dinero para formar a los cinturones negros queda claro que el compromiso de la direccin y de las personas que participan es elevado y a largo plazo. Algunos expertos aseguran que esta inversin inicial es una de las claves del xito. Adems de diferentes esquemas de reconocimiento a las personas implicadas en el programa cabe destacar que en algunas organizaciones, como en General Electric, haber adquirido el grado de cinturn negro es prerrequisito imprescindible para promocionarse.

3.3 Centrarse en lo importante

A veces algunos programas de calidad (tanto los relacionados con la implantacin de la ISO 9000 como otros centrados en la mejora continua o en el TQM) han sido criticados con el argumento de que persiguen la calidad como valor en s mismo, sin tener en cuenta si se estaba mejorando o no el negocio. La verdad es que con cierta frecuencia se ha caido en optimizaciones locales y en la persecucin de resultados intermedios o parciales, sin tener claro de que forma afectan a los resultados finales del negocio. Es decir, que los esfuerzos no estaban suficientemente concentrados en los aspectos clave y estratgicos de la organizacin. Los defensores de Seis Sigma aseguran que centrarse en los aspectos verdaderamente importantes es otra de las grandes virtudes y diferencias importantes de programa con muchos de sus predecesores. De acuerdo con el programa Seis Sigma, las cuestiones importantes son: La calidad, siempre vista desde la ptica de la satisfaccin del cliente. Los costos, poniendo mucho nfasis en medir y poner de manifiesto los costos ocultos, la llamada fbrica negra. Los tiempos de proceso y los plazos de entrega.

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El aprendizaje. Aunque puede parecer sorprendente, el aprendizaje es uno de los aspectos que el programa considera fundamentales. Sin duda una consecuencia de gran valor aadido del nfasis que se pone en la recogida de datos y su conversin en informacin til a travs de herramientas estadsticas.

3.4 Medir y reducir la variacin

Las mejoras Seis Sigma se basan en gran medida en encontrar las relaciones: Y=f(X1,X2), donde X1: inputs del proceso; X2: variables controlables del proceso en cuestin; Y: resultados deseados. La figura 4 ilustra esta situacin.

Inputs

Proceso

Outputs

Mtricas:

X1

X2

Figura 4. Relacin entre las medidas (mtricas) de variables de proceso y de resultados Encontrar esta relacin y ser capaz de expresarla en forma de ecuacin: Y = f (X1, X2), implica un elevado grado de conocimiento del proceso, sea del tipo que sea. Tambin es importante encontrar para cada proceso la relacin entre las medidas de detalle, utilizadas por las personas directamente implicadas en la gestin diaria, y las medidas macro utilizadas a nivel directivo. Estos conocimientos permiten no slo llevar el valor de Y al nivel deseado, sino que tambin deben servir para conseguir que la Y sea predictible. Es decir que tenga poca variabilidad y adems sea robusta ante variaciones inesperadas de los valores de X. Como ya se ha comentado, esta relacin fue uno de los desencadenantes de la metodologa Seis Sigma en Motorola, y con posterioridad se han realizado estudios que confirman la existencia de una gran correlacin entre variabilidad de los procesos y los costos, as como entre la variabilidad y la satisfaccin de los clientes. Esta filosofa de identificar las X para poder optimizar las Y se aplica tanto a los procesos industriales como de servicios, aunque en estos ltimos a veces la relacin no se pueda expresar en forma de ecuacin. Respecto a las mtricas que se hacen servir, por supuesto se continan utilizando las tradicionales: beneficios, crecimiento, costos, satisfaccin de los clientes y similares.

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Pero teniendo siempre en cuenta que son Y, y que por tanto el objetivo tiene que ser el saber de que X dependen. Otras medidas que se utilizan tradicionalmente como cantidad procesada a la primera, productividad (output/input) o porcentaje de defectos se sustituyen por: defectos por unidad, defectos por milln de oportunidades, nivel de sigma o rendimiento acumulado del proceso, que permiten una visin mucho ms realista del nivel de despilfarro que tiene el proceso. Harry y Schroeder dan muchos ejemplos sobre este aspecto y hacen bandera de la frase: Las organizaciones no saben lo que no saben.

4. Metodologa y herramientas
Como dice M. Harry: Seis Sigma es un mtodo disciplinado de utilizar de forma extraordinariamente rigurosa la recogida de datos y el anlisis estadstico para encontrar fuentes de error y formas de eliminarlos. Como veremos, ni la metodologa ni las herramientas son nuevas, en todo caso existen pequeas variaciones, lo que es nuevo es el gran nfasis en la disciplina y el rigor. La metodologa de mejora que se hace servir tanto a nivel de empresa (director de Seis Sigma y Master black belt) como a un nivel ms operativo (black belts) queda resumido en la tabla 1.
METODOLOGA SEIS SIGMA FASE Identificacin Caracterizacin Optimizacin Institucionalizacin ETAPA DE MEJORA Reconocer Definir Medir Analizar Mejorar Controlar Estandarizar Integrar OBJETIVO Identificar aspectos clave para la organizacin Entender los niveles actuales de funcionamiento Conseguir mejoras cuantificadas Transformar la manera habitual de trabajar

Tabla 1: Estrategia de mejora utilizando la metodologa Seis Sigma

Las tareas ligadas con una de las fases se detallan en la tabla 2 y en la tabla 3 se incluyen la herramientas que ms habitualmente se hacen servir.

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FASE IDENTIFICACIN

CARACTERIZACIN

OPTIMIZACIN

ESTANDARIZACIN

TAREA Identificar proyectos ligados con aspectos clave del negocio Evaluar su ratio coste/beneficio y elegir Seleccionar al equipo y al cinturn negro responsable Definir la misin y los objetivos del proyecto Caracterizar el comportamiento del proceso en cuestin, con la siguiente documentacin: diagrama de flujo, clientes y requisitos, caractersticas clave (Y), AMFE del proceso. Medir las Y en su situacin inicial. Caracterizar la variabilidad del proceso. Listar las posibles relaciones causa-efecto (relaciones entre X e Y). Confirmar las relaciones con datos existentes o nuevos. Si es necesario realizar experimentos. Cuantificar la relacin entre las X y la Y mediante experimentos. (Diseo de experimentos). Y = f(X) Confirmar la relacin y explotarla para mejorar el proceso. Validar el sistema de medida y las mtricas utilizadas Diseas los controles (SPC i otros) para monitorizar y mantener los beneficios. Documentar el proceso (actualizar la documentacin). Incluir lecciones aprendidas. Extender a procesos afines.

Tabla 2: Tareas ligadas a cada una de las fases de la metodologa

Herramientas bsicas: Diagramas de flujo, diagramas de Pareto, diagramas causa-efecto, histogramas, estratificacin y diagramas bivariantes (de correlacin). SPC (Control estadstico de procesos) y Estudios de capacidad AMFE (Anlisis Modal de Fallos y Efectos) DOE (Diseo de experimentos) RR (Anlisis de los sistemas de medida) Poka-Yokes QFD (Despliegue de la funcin de calidad) Procedimientos de funcionamiento Anlisis de la varianza Regresin etc.

Tabla 3: Herramientas ms habituales en la metodologa Seis Sigma

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Son las herramientas bsicas, ms las herramientas de calidad conocidas (algunas muy utilizadas y otras no tanto), aadiendo herramientas estadsticas ms avanzadas, que siempre se han considerado como muy tiles, pero demasiado complicadas para utilizarlas si no se es un especialista. Estas herramientas estadsticas son ampliamente utilizadas en los proyectos Seis Sigma, gracias a la existencia de software que facilita mucho su uso y a la formacin que reciben los cinturones negros: entre 4 y 6 semanas ligando la teora con ejemplos, casos y aplicaciones reales, incluyendo exmenes tericos y prcticos. Para conseguir ser un cinturn negro es necesario haber liderado con xito un proyecto en el que se puedan demostrar ahorros importantes (la cantidad vara entre empresas, pero siempre es del orden de decenas de millones de pesetas), lo cual permite pagar de sobras la formacin.

5. Cules son las novedades?

Cuando se habla de una metodologa que integra muchos elementos y herramientas de metodologas ya conocidas y que evidentemente cada organizacin a adapta a su peculiar cultura y su manera de hacer las cosas, resulta complicado decir cuales son las novedades, ya que lo novedoso para una organizacin puede ser bien conocido para otras. A continuacin presentamos una breve relacin de aspectos que aunque quiz no sean estrictamente nuevos, si son, como mnimo, destacables: Sistema de medida universal Con la definicin de Defectos por Milln de Oportunidades y su traduccin en unidades sigma ya comentadas, el programa establece una unidad de medida de calidad que es aplicable a todo tipo de proceso. Las ventajas de comparacin, priorizacin, establecimiento de objetivos, etc. que esto comporta son evidentes. Gran nfasis en la utilizacin de herramientas estadsticas Se trata de actuar siempre en base a informacin y no en base a opiniones, cosa que se consigue recogiendo y analizando datos con criterios estadsticos serios. La utilizacin de herramientas estadsticas sofisticadas permite, adems, desarrollar Gran esfuerzo formativo Gran esfuerzo formativa Tanto en tiempo como en inversin inicial. Este esfuerzo tiene dos efectos beneficiosos: el primero derivado de la mayor efectividad de las personas, el segundo y muy importante tiene que ver con que cuando la direccin decide realizar este esfuerzo es porqu est totalmente convencida de la importancia del programa, de que no es un programa a corto plazo y de que su papel es fundamental. El programa conecta con la alta direccin Orientarse hacia la satisfaccin del cliente y hacia ahorros demostrables centrados en los procesos clave no son ideas nuevas, pero si lo es la forma de ligarlas en el programa 86

Seis Sigma. El ejemplo de que personalidades destacadas de empresas conocidas y valoradas lo adopten y promuevan parece ser un buen argumento para convencer a las direcciones. Parafernalia Otra de las novedades es la parafernalia karateka. En los EEUU est teniendo gran xito como elemento motivador y dinamizador. Aunque nos parece un elemento ms acorde con la cultura norteamericana que con la europea, cerca de nosotros tenemos diversas empresas en las que esto parece funcionar.

6. Conclusiones
En los EEUU el xito de Seis Sigma est provocando un encendido debate entre las personas que piensan que es la panacea y lo defienden como tal, y los que dicen, en general personas con una trayectoria en el mundo de la calidad, que no es ms que una buena manera de empaquetar algunas buenas ideas que siempre han defendido y que no son necesarios nuevos nombres. Sea como fuere, y dado que con tcnicas de gestin tambin somos consumidores de modas, parece que de aqu a poco tiempo muchos tendremos que decidir si la metodologa Seis Sigma nos puede aportar cosas interesantes o no. Algunos se pueden alinear con alguno de los bandos en conflicto y ver una panacea o una nueva forma de vender consultora cambiando el envoltorio a ideas ya conocidas. Creemos que la mejor opcin es tomar una actitud del tipo de las siguientes: Se trata de una segunda oportunidad de poner en marcha una actividad de mejora, con mayores posibilidades de que funcione gracias al impulso de la novedad y de las aportaciones de la experiencia de otras empresas. Un excelente complemento y una forma de ampliar el alcance de las actividades de mejora que ya se estn realizando. Una forma de movilizar otra vez a toda la organizacin despus de haber cado en un periodo de relacin, por ejemplo despus de haber pasado la auditora de la ISO: O como mnimo, una metodologa en parte conocida, pero con suficientes elementos novedosos como para considerar seriamente sus posibilidades de aportar mejoras a la organizacin.

Referencias
Breyfogle, F. W (1999).: Implementing Six Sigma. John Wiley & Sons. Harry, M.; Schroeder, R. (2000): Six Sigma: the Breakthrough Management Strategy Revolutionizing the Worlds Top Corporations. Currency. Imai, M. (1986): Kaizen. The Key to Japans Competitive Success. Random House. Juran, J.M. (1964): Managerial Breaktrough. McGraw Hill. Juran, J. M.; Gryna, F. M.(1998): Quality Control Handbook . McGraw-Hill. 87

Pande, P. S.; Neuman, R. P.; Cavanagh, R. R. (2000): The Six Sigma Way. McGraw Hill.

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