Mat 4 - G..

PROGRAMA VIRTUAL DE ASESORAMIENTO EN TUTORA, CENTRADO EN LA CONVIVENCIA ----- PROVAT C -----
Mdulo Autoinstructivo Tutorial 4 MAT 4
GESTIN DE CONFLICTOS
TEXTO PARA TUTORES Y TUTORAS DE LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS PBLICAS HUARAZ
Willam Edison Llajaruna Ampuero Rodolfo Snchez Coello Carlos Moiss Torres Dextre
2013
PRESENTACIN
Cada vez ms nos damos cuenta de cmo, a pesar de estar en pleno siglo XXI, todava no hemos aprendido a resolver conflictos de una manera constructiva, justa y no violenta. Es ms, para mucha gente, el conflicto se ve como algo negativo, a evitar. Esta idea viene motivada por el hecho de que cuando pensamos en conflicto inmediatamente lo relacionamos con la forma en que habitualmente vemos que se resuelve: el resentimiento, la disociacin, la guerra, la violencia. De ah que identificamos conflicto con algo malo, aunque en realidad sea la forma de resolverlos y no ellos en s mismos, lo negativo. La Unidad de Gestin Educativa Local Huaraz, a travs del Programa Virtual de Asesoramiento en Tutora, centrado en la Convivencia (PROVAT C), se dirige nuevamente a los tutores y tutoras del mbito, esta vez con el Mdulo IV Gestin de Conflictos, conscientes que en las relaciones ms amistosas y placenteras entre integrantes de la comunidad educativa, surgen ocasionalmente conflictos interpersonales, ya que alguien encuentra en el comportamiento de los dems un obstculo que se interpone para el logro de los propios objetivos; sin embargo, estamos convencidos que todos los procesos de cambio y transformacin a nivel personal, de aula y escuela, depende de un clima institucional favorable, que permita garantizar las relaciones interpersonales y una convivencia armoniosa. As, desde nuestra condicin de Director de la Unidad de Gestin Educativa Local Huaraz, pensamos y conocemos que las personas tenemos historias personales diferentes y, por lo tanto, deseos, opiniones y necesidades disparejas, por lo que es normal que haya comportamientos distintos y por tanto tropiezos, debates y colisin de intereses; situaciones en que hacemos valer nuestras necesidades e inclinaciones, del mismo modo que las otras personas hacen valer los suyos; por lo que esos intereses es la que determina la intensidad del conflicto y que la posicin sea conciliable o no, teniendo en cuenta en todo momento que debemos privilegiar los objetivos y metas institucionales, de acuerdo a nuestra visin y misin propuestas en nuestros proyectos educativos institucionales. Seores tutores y tutoras, ponemos en vuestras manos el presente, afirmando que los conflictos no tienen porqu ser definitivamente desagradables, por el contrario el tener diferentes visiones de una situacin es normal y saludable, ya que podemos convertir su solucin en algo fructfero. As, a partir de los conflictos, en forma individual y colectiva podemos aprender mucho sobre nosotros mismos, sobre el otro, sobre el mundo exterior y sobre cmo siempre salir ganando en crecimiento personal e institucional. Esperamos sus aportes, sugerencias y crticas, que pueda enriquecer este proceso de asesoramiento virtual, siendo su mayor propsito fortalecer el proceso de comunicacin y las relaciones humanas, para el logro de aprendizajes de calidad y con ello optimizar la gestin educativa, con un desempeo docente tico.
Estimados tutores y tutoras no olvidemos de tomar cada maana nuestra pastillita de PROVAT C, para solucionar cualquier situacin conflictiva en diferentes contextos; sin embargo, si considera que es de mayor gravedad, no dude de optar por una cpsula de PROVAT C.! No olvides que stas estn contigo y no necesitas comprarlas! Jess Rubn Moreno Correa Director de Programa Sectorial IV Unidad de Gestin Educativa Local - Huaraz
ndice
PRESENTACIN ORACIN POR LA PAZ Lectura: Los Puentes de la Vida Test de Motivacin
5 6 Gestin de Conflictos 8 11 11 12 13 15 18 18 18 20 20 22 22 23 25 28 28 30 33 33 34 34 36 37 38 38 39 42 43 45 45 46 46 46 47 48 49
I.-) 1.1.-)
La Escuela y/o el Centro Educativo.Tratamiento de los Conflictos.-
1.1.1.-) La Obediencia.1.1.2.-) La Resolucin de Problemas.1.1.3.-) Simulaciones: Role Playing o Juegos de Rol.Lectura: Asamblea en la Carpintera y el Valor del Trabajo en Equipo.II.-) 1.-) 2.-) a) b) c) d) e) f) g) i) Resolucin de Conflictos / Problemas.Conflicto: Violencia: Tipos de Conflictos: Fuentes de Conflictos: Efectos del Conflicto: Niveles de los Conflictos: Resolucin Pacfica de Conflictos: Cmo nacen los conflictos entre personas? Actitudes que nos crean Conflictos Qu habilidades favorecen un proceso de resolucin de conflictos?
Lectura: "Quin eres?" y la Vida es.-
El Arte de Escuchar.Cmo hacer una buena escucha activa? III.-) a) b) c) Resolucin de Conflictos desde la Programacin Neurolingstica - (P.N.L.) La Resolucin de Conflictos: Para obtener informacin pueden ser tiles estas preguntas: El Manejo de los Conflictos:
Un Esquema para analizar Conflictos: IV.- Estructura del Conflicto.V.-) Tratamiento Pedaggico de los Conflictos.5.1.-) Un Esquema para analizar Conflictos.5.2.-) Cinco maneras bsicas de afrontar un Conflicto.VI.-) 1.-) 2.-) 3.-) 4.-) VII.-) Medios Alternativos de Resolucin de Conflictos: La Negociacin.El Arbitraje.La Mediacin.La Conciliacin.La Tarea de Mediacin del Conflicto en el mbito Educativo.-
EVALUACIN TUTORIAL FINAL.REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.-
ORACIN POR LA PAZ

Seor, haz de m, un instrumento de tu paz!
Que donde haya odio, siembre yo amor; Donde haya injuria, perdn; Donde haya duda, fe; Donde haya desesperacin, esperanza; Donde haya oscuridad, luz; Donde haya tristeza, alegra;
Oh Divino Maestro!
Concdeme que no busque ser consolado, Sino consolar; Que no busque ser comprendido, Sino comprender; Que no busque ser amado, Sino amar; Porque dando, recibo; Perdonando, es como T me perdonas; Y muriendo en Ti, Nazco para la vida eterna
Bendicin de San Francisco

El Seor te bendiga y te guarde; El Seor te muestre su rostro y tenga misericordia de ti. Vuelva el Seor su rostro hacia ti, y te conceda la paz El Seor bendiga a ste su siervo San Francisco de Ass
Cuando un padre se lamenta de que su hijo se encamina por la senda del mal Qu debe hacer?... Amarlo ms que nunca Talmud
Unidad de Gestin Educativa Local Huaraz ---------- PROVAT C
Gestin de Conflictos
LECTURA: El Puente de la Vida

No hace mucho tiempo, dos hermanos que vivan en granjas adyacentes cayeron en un conflicto. Este fue el primer conflicto serio que tenan en 40 aos de cultivar juntos hombro a hombro, compartiendo maquinaria e intercambiando cosechas y bienes en forma continua. Esta larga y beneficiosa colaboracin termin repentinamente. Comenz con un pequeo malentendido y fue creciendo hasta llegar a ser una diferencia mayor entre ellos, hasta que explot en un intercambio de palabras amargas seguido de semanas de silencio. Una maana alguien llam a la puerta de Luis, el hermano mayor. Al abrir la puerta encontr a un hombre con herramientas de carpintero. "Estoy buscando trabajo por unos das", dijo el extrao, "quizs usted requiera algunas pequeas reparaciones aqu en su granja y yo pueda ser de ayuda en eso". "S", dijo Luis, "tengo un trabajo para usted. Mire aquella granja al otro lado del arroyo, ah vive mi vecino, bueno, de hecho es mi hermano menor. La semana pasada haba una hermosa pradera entre nosotros y l tom su bulldozer y desvi el cauce del arroyo malogrndolo todo. Bueno, l pudo haber hecho esto para enfurecerme, pero le voy a hacer una mejor. Ve usted aquella pila de desechos de madera junto al granero? Quiero que construya una cerca, una cerca de dos metros de alto, no quiero verlo nunca ms." El carpintero le dijo: "Creo que comprendo la situacin; mustreme donde estn los clavos y la pala para hacer los hoyos de los postes y le entregar un trabajo que lo dejar satisfecho." El hermano mayor ayud al carpintero a reunir todos los materiales y dej la granja por el resto del da para ir por provisiones al pueblo. El carpintero trabaj duro todo el da midiendo, cortando, clavando. Cerca del ocaso, cuando el granjero regres, el carpintero justo haba terminado su trabajo. El granjero qued con los ojos completamente abiertos, su quijada cay. No haba ninguna cerca de dos metros! En su lugar haba un puente. Un puente que una las dos granjas a travs del arroyo!- Era una fina pieza de arte, con todo y pasamanos. En ese momento, el hermano menor vino desde su granja y abrazando a su hermano le dijo: "Eres un gran tipo, mira que construir este hermoso puente despus de lo que he hecho y dicho!". Y se inici la reconciliacin. Estaban en esa fraterna actitud los dos hermanos, cuando vieron que el carpintero tomaba sus herramientas. "No, espera!", le dijo el hermano mayor. "Qudate unos cuantos das, tengo muchos proyectos para ti. "Me gustara quedarme", dijo el carpintero, "pero tengo muchos puentes por construir".
Autores Claudio Altisen, Dr. Flix E. F. Larocca, Mara Carmen Raga Traduccin, correccin y enlace de conceptos: Mara Carmen Raga Valls Barcelona, Septiembre 2009
Encuesta de Motivacin
Para tener xito y conseguir tus objetivos en la vida tienes que ser perseverante y no rendirte ante el primer obstculo que se presente. Los seres humanos actuamos movidos por estmulos y para obtener buenos resultados, ya sean laborales, acadmicos, o incluso en nuestras relaciones sociales, necesitamos saber que nuestro esfuerzo merece la pena y se ver recompensado. La motivacin es un motor alimentado por estmulos internos y externos que te ayudar a mantenerte firme en tu camino hacia la meta. Recuerda que las buenas ideas tienen que ponerse en prctica, y que es necesario llegar hasta el final de los proyectos, o sern otros lo que aprovechen las oportunidades que t has dejado escapar.
Test
1. En mi trabajo las cosas las hago a) Porque las tengo que hacer. b) Porque me gusta lo que hago y disfruto con ello. c) Porque no me queda otra, pero me anima pensar en el dinero que voy a ganar hacindolo. Cuando me planteo una meta a largo plazo a) Me voy animando con cada parte del camino recorrido. b) Suelo desistir pensando en todo lo que me queda por conseguirla. c) Intento conseguirla siempre que no me resulte muy complicado. Si deseo algo pero me faltan los medios para conseguirlo a) Paso pgina y me busco otro objetivo. b) Busco a otra persona que los tenga o los consigo por m mismo si no son del todo complicados. c) Me preocupo de adquirirlos yo mismo para conseguir mi objetivo. En lo que respecta al resultado final de las cosas a) Slo estoy satisfecho si han salido bien. b) A pesar de que indudablemente prefiero que salgan bien, lo que realmente me satisface es sentir que el proceso ha sido bueno, que he hecho las cosas bien. c) Me gusta que el resultado sea el esperado aunque me consuela un poco el haberlo intentado. Los problemas o contratiempos los vivo a) Como un reto o desafo. b) Como un estrs algo desagradable. c) Como una catstrofe. Cuando he tenido un xito a) No lo siento como tal hasta que no me lo reconoce otra persona significativa para m. b) Estoy muy contento, pero esta felicidad no es completa si no me lo destacan otras personas. c) Me siento orgulloso de m mismo. Si no lo estoy yo quin lo va a estar. Tengo claro que las cosas que requieren un esfuerzo a) Son las que realmente merecen la pena y despus ms valoras. b) Son las que te cansan y debes evitar. c) Hay que hacerlas, pero invirtiendo el menor gasto personal posible. Cuando no me apetece hacer una tarea importante a) No la hago y la sustituyo por otra similar b) La acabo haciendo, aunque he de admitir que despus de haberla postergado en ms de una ocasin. c) No le doy demasiadas vueltas y comienzo a hacerla. Cuando las cosas han salido bien a) Me alegro. b) No despierta ninguna emocin en m, pues as debera ser siempre. c) Me siento satisfecho y me premio con algn pequeo capricho por el esfuerzo. En lo que respecta a mis xitos y fracasos a) Creo que dependen de m. b) Creo que dependen de m, pero dudo de si la situacin se repetir o no en un futuro. c) Son completamente aleatorios. Yo no tengo nada que ver con ellos.
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Cuando conseguir una meta u objetivo me est costando mucho me digo cosas como a) Djalo, no lo vas a conseguir, en realidad no te interesaba tanto. b) Es lo que quieres. Contina adelante y piensa en lo que has avanzado. c) Un poquito ms y si no sale ya lo dejas. En esos das en los que ni me levantara de la cama a) Pienso en las cosas buenas que puede aportarme ese da o en las malas como me quedeen la cama. b) Me arropo y sigo durmiendo sin pensar en las consecuencias. c) Me levanto porque de lo contrario tendr problemas aunque lo hago con un humor de perros. Gracias
Claves y Resultados del Test de Motivacin Suma los puntos obtenidos en el test para comprobar cul es el estado de tu capacidad de motivacin. Estas son las claves:
a= 0 a= 2 a= 0 a= 0 a= 0 a= 0 a= 2 a= 0 a= 1 a= 2 a= 0 a= 2
b=2 b=0 b=1 b=2 b=2 b=1 b=1 b=1 b=0 b=1 b=2 b=0
c=1 c=1 c=2 c=1 c=1 c=2 c=0 c=2 c=2 c=0 c=1 c=1
0 - 8 puntos - Totalmente desmotivado: Incluye metas y despliega esfuerzos en tu vida. De esta manera podrs motivarte, evitando as emociones negativas como la apata o la dejadez. 8 - 16 puntos - En la cuerda floja: Resalta tu punto fuerte; pasa a la accin. Las ganas no vienen solas; vers que cuando empieces a hacer las cosas, ser cuando te encuentres ms motivado. 16 - 24 puntos - Como una moto: Lo tuyo s que son ganas de conseguir tus objetivos. Y es por eso que los consigues. Te lo propones y asumes el esfuerzo que supone alcanzarlos. Esta actitud te motiva a seguir motivado y aumentar la confianza en ti mismo. Contina as.
Amor no es mirarse el uno al otro, sino mirar juntos en una misma direccin Antoine de Saint Exupry
GESTIN DE CONFLICTOS I.-) La Escuela y/o el Centro Educativo.Entendemos el centro educativo como un conglomerado en el que participan muchas personas (comunidad educativa), pero que se gestiona y se organiza por profesionales. stos son los que tienen en sus manos los resortes capaces de hacer que los conflictos queden slo en conflictos propios de la convivencia entre personas, pero nada ms. Los centros educativos disponen de un instrumento organizativo, el Reglamento de Organizacin y Funcionamiento (ROF) o Reglamento Interno, con capacidad para regular la convivencia entre sus miembros. ste debe ser el referente obligado ante cualquier tipo de conflicto que suponga una crisis importante en la institucin. Dentro del mismo suele existir una normativa especfica y diferentes apartados dirigidos a la gestin de las sanciones. Ms que un documento de tipo correctivo y punitivo debera ser un documento abierto para comentar y debatir. Veamos un ejemplo tomado de un ROF de un centro educativo:
"Como norma general, todo profesor que observe una conducta contraria a las normas de convivencia en cualquier estudiante, deber corregirla, si entra en el mbito de su competencia o cursar parte escrito al tutor o Comit de Tutora y Orientacin Educativa, quienes actuarn en consecuencia con la gravedad de la conducta a corregir, comunicndolo a los padres del estudiante siempre que la conducta del mismo revista cierta gravedad o sea reiterativa".
Esta prescripcin es usual en casi todos los ROF y habla de corregir o de cursar un parte escrito, es decir, de castigar. No dice nada de negociar, ejemplificar, dialogar o de arbitrar medidas que pongan al sujeto o sujetos conflictivos en situacin de autorregular sus conductas, para lo cual se puede: A nivel de Institucin Educativa.Llevar a cabo programas preventivos o incluir aspectos preventivos en todos los niveles educativos con una implicacin real de la comunidad educativa. En Educacin Inicial y Primaria se trata de una cuestin vital. Los Planes Anuales de Trabajo y las Programaciones de Aula son los mejores instrumentos que tiene el profesorado para hacer efectiva esta propuesta que se puede vertebrar en torno a la materia transversal "Educacin para la paz y la convivencia". A menudo las instituciones educativas en nuestro pas, dedican el 19 de abril para conmemorar el Da de la Convivencia en la Diversidad Cultural y se olvidan el resto del ao de este tema. Conexin entre centros de educacin inicial, primaria y secundaria. Este asunto se ha relegado a un plano secundario en los ltimos aos y precisa de nuevas iniciativas. La escolarizacin del nio necesita de una continuidad y sta no se consigue con simples informes de evaluacin que pasan de unos centros a otros. Es preciso generar sistemas de trabajo que permitan compartir experiencias y un conocimiento cercano de la realidad que viven aquellos estudiantes que empiezan a ser conflictivos. Por otro lado, determinados programas de intervencin, iniciados en educacin primaria, podran tener as un seguimiento ms preciso e incluso su continuidad.
La amistad duplica las alegras y divide las angustias por la mitad Sir Francis Bacon
Elaborar unas Normas de Convivencia aceptadas por toda la comunidad educativa, que se revisen de forma peridica y que incluyan un sistema de implicacin de las familias en el aporte de ideas, debiendo incluir a los estudiantes. En cada rea curricular se realizara un seguimiento y una evaluacin de este documento. Elaborar una Gua de Actuaciones - podra ser parte desde las Normas de Convivencia - en la que se clarifique de forma precisa el proceso a seguir en cada una de las situaciones conflictivas posibles, as como los procesos a poner en marcha. Incluir en el Reglamento Interno o en el Reglamento de Organizacin y Funciones (ROF), adems de los procedimientos derivados de los derechos y deberes del estudiante, la forma de atender los presumibles cambios en la vida escolar del estudiante que puedan provocar alteraciones en su personalidad. Por ejemplo, sustitucin del tutor o tutora a mediados de curso, el paso de un ciclo a otro, el cambio de tutor, etc. A nivel del Profesorado.-Aprovechar las reuniones de ciclo y rea curricular o del pleno, realizadas durante el curso para: Consensuar y tipificar el concepto de conflicto y acordar las pautas de accin. Realizar simulaciones de situaciones conflictivas y el estudio de casos. Establecer acuerdos sobre las acciones a emprender Proponer cuestiones para el debate organizado que permita la participacin de estudiantes de diferentes niveles. Se plantearan preguntas del tipo Cmo podemos detener conductas agresivas en el recreo o en clase? Concertar actuaciones que permitan una sincronizacin con los padres para favorecer redes de amistad en las clases. Acordar formas de trabajo en el aula para mejorar la autoestima de los estudiantes, las competencias sociales, el autoconcepto, etc. Llegar a compromisos sobre la realizacin de la accin tutorial. A nivel de los Estudiantes.- Depende del profesor que el estudiante se sienta a gusto en clase, que encuentre las pautas de trabajo ideales para conseguir adquirir los conocimientos y progresar como persona en su contacto con los dems. Destacan: Fomento del dilogo.- De l deriva directamente la negociacin en paz de los conflictos escolares. A travs del dilogo, el conflicto puede ser entendido como natural a toda relacin, ya que permite su gestin pacfica e inteligente (Uribe, Castaeda y Morales, 1999). El profesorado debe tomar conciencia de las posibilidades educativas del dilogo y acabar con pedagogas tradicionales que condenaban a los estudiantes al silencio. Promocin de normas de convivencia.- Autores como Prez (1996) y Trianes (1996) han incidido en la necesidad de un cambio en la percepcin y experiencia de la convivencia cotidiana en el aula. Para ello el estudiante debe participar en la organizacin de la clase en la que pasa todo su tiempo de estudio. La democracia en las aulas lleva a que los estudiantes se sientan ms responsables al participar en los gobiernos de las mismas. Para ello se elaborarn, tal y como expusimos anteriormente, unas Normas de Convivencia propias derivadas de las ya
existentes a nivel de centro. Como seala Prez (1996) esto supone una implicacin del estudiante en la toma de decisiones. Adquisicin de valores.-Tiene gran repercusin en la gestin de los conflictos la educacin en valores que reconozcan la dignidad de toda persona, el derecho al ejercicio de la libertad individual y grupal, la deliberacin y la participacin por el inters comn de una convivencia sana en el centro escolar. Favorecer el aprendizaje cooperativo.- La idea de grupo como superador de los problemas de convivencia ha sido destacada por diversos autores, todos ellos coincidentes en que el estudiante toma conciencia de que los resultados obtenidos dependen de la actuacin de cada uno de los miembros del grupo. Escmez, Garca y Sales (2002) han sealado al respecto que la vinculacin en la prctica de los objetivos de los participantes hace que se adquiera el concepto de que cada uno de los integrantes del grupo puede alcanzar lo que se propuso si los otros alcanzan los suyos. Autocontrol emocional.- Es la capacidad de los estudiantes para manejar sus emociones ante situaciones conflictivas y controlar sus impulsos. Esto puede hacerse en los centros mediante el planteamiento de ejercicios que les permitan conocerse mejor a s mismos y reconocer las emociones de los dems. Otros temas para trabajar con el estudiante son: construccin del autoconcepto, la obediencia, autorregulacin, toma de decisiones, habilidades asertivas, habilidades para evitar los resentimientos, construccin de la libertad y la autonoma personal, capacidad para la resolucin de problemas. A nivel de Familias.- Los docentes siempre nos hemos preguntado qu influencia real tenemos sobre las familias?, a sabiendas de que es la familia la principal generadora de actitudes positivas o negativas en relacin con los conflictos en los que se ven involucrados sus hijos. Para tener algn tipo de influencia en los padres es necesario acometer tareas conjuntas con ellos y esto hoy por hoy es slo posible a travs de la accin tutorial. La entrevista tutorial llevada a cabo de forma peridica, pero como mnimo una vez al trimestre, facilitar informacin directa y actual de lo que acontece en cada familia y a la vez permitir al tutor o tutora conocer la opinin de los padres acerca de fenmenos como la violencia, el patriotismo, la obediencia, etc. Un sencillo cuestionario servir para la obtencin de los datos y para la sensibilizacin sobre el tema. La entrevista tutorial, sea individual o grupal (pequeo grupo), ofrece mltiples alternativas: simulaciones (poner a los padres frente a qu haras si...?), estudio de casos, contar experiencias. Otras alternativas podran ser por ejemplo las escuelas de padres, conferencias, seminarios de trabajo, folletos informativos elaborados por los docentes y tutores o actividades organizadas por servicios sociales.
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1.1.-) Tratamiento de los Conflictos.1.1.1. La Obediencia.La obediencia se ha venido tratando en los ltimos aos desde un punto de vista muy superficial, unindose en muchos casos a un sistema represivo que en nada beneficia a la vida en sociedad. Obedecer es cumplir las normas consensuadas por el grupo o impuestas por una organizacin para la optimizacin del grupo. As, por ejemplo, el profesor obedece a un horario de trabajo o al cumplimiento de los programas de sus reas curriculares. La obediencia no tiene por qu estar sujeta a normas autoritarias, ni debe ser ciega. Obedecer en un sistema democrtico conlleva la actitud crtica, la posibilidad de poner en entredicho el motivo de la obediencia, siempre y cuando se haga desde una posicin dialogante y se razone de forma coherente. La obediencia va unida en gran medida a la disciplina escolar, por este motivo la tratamos como una de las condiciones bsicas que pueden hacer que mejore la convivencia en el aula. A continuacin se ofrecen varias sugerencias dirigidas al profesorado y/o los tutores y tutoras para mejorar la obediencia de los estudiantes: Distancia: Formula tu demanda desde una distancia cercana (en el espacio privado). Contactovisual: Busca y establece el contacto con los ojos (sin pulso, ni agresividad, ni esquivado), pide que te mire si es necesario. Tono de la voz: Utiliza un tono de voz apacible, pero a la vez firme, no hables fuerte, ni grites para obtener su atencin. Sin emocin: Controla tus emociones, especialmente el enfado, la exacerbacin o splica. Las reacciones demasiado emotivas disminuyen la obediencia y pueden agravar la situacin. No conviene: Gritar, injuriarle, hacerle sentir culpable o inferior, amenazar o brutalizarle. Pedir que te tome en cuenta. Frase directa, imperativa: La utilizacin de demanda directa en vez de preguntas o invitaciones aumenta el grado de obediencia. No conviene: "Podras parar de molestar a tu vecino? Te pido...". Conviene: "Para de molestar a Pedro, sintate y...(una prescripcin positiva.) Frase positiva: Es ms eficaz que formules demandas positivas, pidiendo que adopte el estudiante un comportamiento aceptable. No conviene: "Para de hablar, de moverte". "No ms". "Bien, ahora basta". Conviene: "Sintate y empieza tu trabajo...". Frase descriptiva, precisa: Las demandas positivas y descriptivas son preferibles a las ambiguas o demasiadas generales. No conviene: "Ponte atento". Conviene: "Sintate sobre la silla, los pies en el suelo, las manos sobre tu mesa, mrame". Plazo: Deja tiempo para que el estudiante reaccione a tu demanda (de tres hasta cinco segundos). Durante este corto tiempo, no hables con l (sin discusin ni tampoco excusa), no vuelvas a formular tu demanda ni aadas una nueva. Mira simplemente al estudiante a los ojos en la espera de que va a obedecer.
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Repeticin: Es aconsejable que no repitas una demanda ms de dos veces (no acoses al estudiante). Por lo mismo no enumeres rpidamente una serie de directivas. No conviene: "Por favor, dame tus deberes, comprtate bien hoy y no molestes al vecino sentado frente a ti". Refuerzo: Es demasiado infame exigir un comportamiento a un estudiante, y despus ignorarle cuando lo ejecuta. Si deseas ms obediencia de parte de tus estudiantes, ofrece gratificaciones y refuerzos sinceros.
1.1.2.-)La Resolucin de Problemas.Existen varios sistemas de resolucin de problemas para aplicar a situaciones sociales. Aunque las fases son similares, siempre encontramos matices que pueden hacer que cada profesor(a) o tutor(a) se decante por uno o por otro, segn sus caractersticas personales. En cualquier caso, tambin es posible adaptar alguno de los ya existentes. Por ejemplo, para dar respuesta en grupo a problemas de tipo general, nos parece adecuado el sistema propuesto por Begoa (1998): a) Orientacin hacia el problema.- Los estudiantes reconocen en esta primera fase los diferentes problemas que surgen en la convivencia diaria en clase y los obstculos que se encuentran para resolverlos. De esta forma, se acuerda que lo primero es admitir que los problemas forman parte de la vida en el aula y que de nada sirve mirar hacia otro lado. El objetivo principal es reflexionar en grupo sobre las dificultades o complicaciones que surgen a lo largo del da. Cuando se tenga clara la existencia del problema se puede valorar su nivel de gravedad en una escala de 0 (nada) a 10 (muchsimo). b) Definicin y formulacin.- Se persigue determinar el quin, qu, dnde, cundo, por qu del problema. Se trata de describirlo por grupos en trminos claros, especficos y concretos. Se utiliza slo la informacin relevante en forma de hechos, no opiniones o creencias. Hay que identificar los factores y las circunstancias que hacen de una situacin un problema, sus metas principales y especficas relacionadas con l, problemas de menor importancia que giran y alimentan al problema principal, etc. Posibles soluciones. Una vez definido el problema por el grupo se hace una puesta en comn para aclarar cualquier duda que exista sobre el problema. Seguidamente se generan soluciones alternativas al problema, buscando la concrecin ms que la calidad de las mismas. Toma de decisiones. Tras los debates internos de cada grupo se van realizando propuestas al conjunto de la clase de una solucin. Se trata de que mediante una reflexin crtica cada grupo defienda su propuesta y sepa encontrar los puntos dbiles de las soluciones de los dems. Finalmente se analizan cada una de ellas y se elige la mejor. Algunos criterios son: valor de la alternativa (se consigue la meta con ella?, se puede llevar a la prctica?), valor de consecuencias de esa solucin para el grupo y el centro educativo, o valor de resolucin del problema a corto o mediano plazo. En caso de encontrar una solucin aceptada por todos, puede ser llevada a la prctica.
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Puesta en prctica y verificacin de la solucin. Consiste en llevar a la prctica la solucin y ver si es la ms adecuada. En caso de encontrar discrepancias entre el resultado esperado y el observado se vuelven a revisar todos los pasos: si el problema ha sido correctamente definido, si se han generado todas las alternativas posibles, si se ha tomado la solucin adecuada y si ha sido correcta la puesta en prctica de la misma. De forma individual se puede utilizar el mtodo PIGEP de Crary (1994: 192) o una variante del mismo. Consiste en: Parar.- Cuando se detecta el malestar o enfado no se debe reaccionar sino detenerse a pensar lo que se va a decir y a hacer. No dejarse llevar por el primer impulso. Identificar.- Definir el problema, diferenciar las necesidades de los deseos. Hablar con el otro sobre su versin de los hechos y contarle la propia. Evitar las etiquetas o juicios generales que obstaculicen el "poder hablar". Generar.- Ideas espontneas, posibles soluciones, que sean distintas propuestas para resolver el problema, sin restricciones. La racionalidad de las mismas se sopesar en el paso siguiente. Evaluar.- Entre todas las ideas, seleccionar las ms viables, las que ms satisfagan a las necesidades de cada una de las partes. Planificar.- La puesta en marcha de las soluciones propuestas previniendo los posibles obstculos que puedan surgir para hacerla lo ms realista posible. Elaborar un plan, agenda o contrato para implementarlo.
1.1.3.-) Simulaciones: Role - Playing o Juegos de Rol.Aunque existen muchos tipos de simulaciones, el role playing presenta unas caractersticas muy indicadas para el desarrollo de estrategias en la solucin de problemas personales e interpersonales. Consiste en poner a los estudiantes frente a una realidad distinta de la habitual, de forma que puedan sentir y/o expresar sentimientos y sensaciones que suelen quedar fuera de su campo de accin. Sus objetivos son: Favorecer que los estudiantes hagan sus propios descubrimientos respecto de ellos mismos y de su entorno. Identificar al estudiante con el problema tratado, buscando que personalice su tratamiento y la reflexin sobre las actitudes que en l estn implicadas. En relacin con otros juegos, el role playing presenta las ventajas siguientes: Es muy motivador y permite crear un ambiente de mucha participacin en el dilogo o debate posterior, especialmente cuando el grupo se siente implicado en lo que se representa. Acerca al grupo a problemas de la vida real. Permite bajar del campo de las abstracciones al de las realidades. Convierte el juego en una forma de expresin y un instrumento de investigacin y de trabajo. La forma de desarrollarse admite muchas posibilidades. As, el tutor o profesor puede explicar el tema o pedir que sean los estudiantes los que hagan propuestas, a continuacin se identifican los personajes y las escenas que se van a representar y se piden voluntarios o los elige el propio profesor. A continuacin, se prepara la dramatizacin basada en escenas reales en las que los personajes se expresan con naturalidad y en un lenguaje cotidiano. El grupo escucha y no realiza ningn tipo de intervencin que pueda interferir en la representacin. La paz no puede venir de afuera, tiene que venir de dentro Marco Roncal
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Seguidamente se realiza el debate entre los estudiantes actores y el grupo clase (se puede hacer en gran grupo o primero trabajar un cuestionario en pequeos grupos y terminar con una puesta en comn). El profesor(a) o tutor(a) acta como moderador y ayuda a seguir un camino estructurado en las intervenciones y a centrar el problema objeto de la dramatizacin. En sntesis los pasos a seguir son: Tras una fase de creacin del clima de aula adecuado, se procede a aislar y explicar el problema (determinarlo y concretarlo). Se seleccionan los participantes. Se dispone el escenario. Se prepara a los observadores (grupo clase o pequeo grupo). Se lleva a cabo la representacin. Perodo de discusin y evaluacin. Nueva representacin para revisar los roles y sugerir nuevas alternativas en el comportamiento de los protagonistas. Generalizar la experiencia y extrapolarla a otras situaciones de la vida real.
A continuacin se muestra un posible modelo de cuestionario que se puede utilizar para dirigir la observacin del grupo y que se entrega antes de iniciar la representacin: Qu se muestra en la representacin? Ves alguna relacin con lo que ocurre en tu vida real? Al final ha quedado resuelto el conflicto? Cuando un conflicto de estas caractersticas se prolonga qu hay de lamentable en la situacin? Qu piensas de la actitud del protagonista ante sus padres? Cmo la calificaras: adulta, infantil...? Qu piensas de la actitud de los padres? Cmo reaccionamos nosotros ante una advertencia cualquiera de nuestros padres? Qu hay de positivo en nuestras reacciones? Qu hay de negativo? Deberamos cambiar nuestra actitud hacia nuestros padres? En qu sentido? Deberan nuestros padres cambiar su actitud hacia nosotros? En qu aspectos? Realiza algunas propuestas de solucin o mejora de la comunicacin entre padres e hijos.
Si no nos disponemos a perdonar las faltas ajenas Con qu derecho esperamos el perdn de los nuestros?... Mahatma Gandhi
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Lectura ASAMBLEA EN LA CARPINTERA Cuentan que en la carpintera hubo una vez una extraa asamblea. Fue una reunin de herramientas para arreglar sus diferencias. El martillo ejerci la presidencia, pero la asamblea le notific que tena que renunciar. La causa? Haca demasiado ruido! Y, adems, se pasaba el tiempo golpeando. El martillo acept su culpa, pero pidi que tambin fuera expulsado el tornillo; dijo que haba que darle muchas vueltas para que sirviera de algo. Ante el ataque, el tornillo acept tambin, pero a su vez pidi la expulsin de la lija. Hizo ver que era muy spera en su trato y siempre tena fricciones con los dems. Y la lija estuvo de acuerdo, a condicin de que fuera expulsado el metro que siempre se la pasaba midiendo a los dems segn su medida, como si fuera el nico perfecto. En eso entr el carpintero, se puso el delantal e inici su trabajo. Utiliz el martillo, la lija, el metro y el tornillo. Finalmente, la tosca madera inicial se convirti en un lindo mueble. Cuando la carpintera qued nuevamente sola, la asamblea reanud la deliberacin. Fue entonces cuando tom la palabra el serrucho, y dijo: -"Seores, ha quedado demostrado que tenemos defectos, pero el carpintero trabaja con nuestras cualidades. Eso es lo que nos hace valiosos. As que no pensemos ya en nuestros puntos malos y concentrmonos en la utilidad de nuestros puntos buenos. La asamblea encontr entonces que el martillo era fuerte, el tornillo una y daba fuerza, la lija era especial para afinar y limar asperezas y observaron que el metro era preciso y exacto. Se sintieron entonces un equipo capaz de producir muebles de calidad. Se sintieron orgullosos de sus fortalezas y de trabajar juntos. Ocurre lo mismo con los seres humanos. Observen y lo comprobarn.
El perdn el algo curioso calienta el corazn y refresca la herida Annimo
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El Valor del Trabajo en Equipo I. Responda las ocho interrogantes del siguiente test. Luego, siga las instrucciones del acpite II.
1. Si acaba de tener una idea que le parece muy interesante, qu actitud toma?
a) b) c) d) Necesita que otras personas la aprueben, para seguir pensando qu va a hacer. La revisa por los cuatro costados, con personas idneas, y luego comienza la accin. Se larga de inmediato a su ejecucin. La deja para otra oportunidad, por miedo a equivocarse, porque la ve muy audaz, por inhibicin, etc. Sale corriendo. Se angustia. Se ve estimulado, como el toro ante el color rojo. Se mantiene sereno, y toma distancia para reflexionar en busca de la solucin.
2.
Al enfrentar dificultades, cmo reacciona?

a) b) c) d)
3.
A la pregunta clsica: ante una botella de vino que contiene exactamente la mitad de su capacidad, qu dice?
a) b) c) d) Est medio llena. Est medio vaca. Qu lstima, podra estar llena. Qu suerte, podra estar vaca. Se siente incapaz de seguir adelante. Tiene la sensacin de que se le va a caer encima. Idea una forma de rodearla y seguir adelante. Piensa en cmo tirarla abajo. Quiz no soy lo suficientemente capaz para este tipo de trabajo. Debo descubrir algunas fallas en m, y superarlas. Cada persona tiene un trabajo que la est esperando, y llega ms tarde o ms temprano. Yo nunca tengo suerte. Siempre que llovi par. Todo lo bueno se termina. Los sueos, sueos son. Lo ltimo que se pierde es la esperanza.
4.
Si usted visualiza con la mente una pared que le cierra el camino, qu piensa a continuacin?
a) b) c) d)
5.
Acaba de ser rechazada/o para un puesto laboral, y al estar en la calle piensa o siente:
a) b) c) d)
6.
Qu frase aplicara o aplica ms, en general, ante las circunstancias de la vida?

a) b) c) d)
7.
Un familiar o amigo le dijo que volvera a las 10, son las once y media y todava no ha llegado. Qu actitud toma?
a) b) c) d) Piensa inmediatamente que le pas algo y en cualquier momento llama a la polica. Empieza a preocuparse. Se pone a enumerar todas las razones comunes por las cuales puede haberse producido la demora. Se pone a mirar TV sin pensar en el asunto.
8.
Acaba de discutir agriamente con una persona, a la que tendr que seguir tratando, y luego de la disputa piensa:
a) Lo voy a mandar a... b) Bien, ya pas...'Cmo no entiende que tengo toda la razn?' c) Voy a repasar toda la discusin. Seguramente, debe haber puntos en los que puedo estar equivocado. Si es as, le pedir disculpas y olvidaremos bien todo el asunto'.
La bondad es un lenguaje que el sordo puede or y el ciego puede ver Mark Twain
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II. Cada alternativa marcada se corresponde con un determinado color. Veamos: AZUL VERDE ROJO AMARILLO 1. D A B C 2. A B D C 3. C B A D 4. B A C D 5. D A B C 6. B C A D 7. A B C D 8. A B D C
Ahora rellene el cuadro segn las alternativas elegidas por usted, y d etermine cul es el color predominante de su personalidad.
AZUL
1 2 3 4 5 6 7 8
VERDE
ROJO
AMARILLO
III. Observe usted. En cul tiene mayor cantidad de alternativas? Ese es su color (y seguramente su posible actitud). Es probable que uno de los colores domine fuertemente sobre los otros. O bien puede ser que le d un puntaje repartido entre dos o ms colores. Los colores indican un tipo de personalidad con respecto a la calidad de optimismo. Usted puede sacar sus propias conclusiones. Incluso puede revisar respuesta por respuesta, para descubrir situaciones especficas.
AZUL: Usted tiene gran tendencia al pesimismo. Es conveniente que revea un poco sus actitudes.
VERDE: Poca actitud positiva. Recuerde que todo puede verse bajo un ngulo ms favorable, y eso, como aprender en esta obra, puede dar ventajas. ROJO: Buena actitud positiva, dotada de adecuada sensatez. No deje de fortalecerla, siempre bajo el control de la lgica.
AMARILLO: Actitud positiva en grado superlativo, pero carente del equilibrio que dan el sentido de prudencia y el ejercicio de la reflexin. Fortalezca estas ltimas cualidades, para compensar tanto optimismo.
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Yo hago lo que usted no puede, y usted hace lo que yo no puedo. Juntos podemos hacer grandes cosas.
Madre Teresa de Calcuta
II.-) Resolucin de Conflictos / Problemas.El conflicto es una interaccin de personas interdependientes, quienes perciben metas incompatibles e interferencia de unos a otros para lograr tales metas. 2.1.-) Conflicto?
No hay que confundir el conflicto con la indecisin, el desacuerdo, con el estrs o con cualquier otra experiencia comn que pueda producir, o ser producida por un conflicto. stos no son conflictos y no son mejor tratados mediante herramientas de resolucin de conflictos. Una idea clave que es importante aclarar desde el comienzo es que conflicto y violencia no son lo mismo, siendo esta ltima un claro exponente del primer trmino. De esta forma, la violencia siempre va acompaada de nuevos conflictos, pero el conflicto no siempre entraa situaciones de violencia. Aunque esta cuestin pueda parecer en cierto modo trivial, no se desprende as de la literatura sobre el tema en la que se vislumbra una falta de consenso que lleva a definiciones dispares y al manejo de un gran nmero de vocablos asociados a conflicto o, cuanto menos, de similares caractersticas. As, por ejemplo, en el mbito educativo se manejan otros trminos similares como indisciplina o mal comportamiento. Con la finalidad de aclarar esta cuestin, se realiza a continuacin un anlisis de aquellos vocablos de uso ms extendido:
1.-) Conflicto: Segn Casamayor (1998: 18-19) "un conflicto se produce cuando hay un
enfrentamiento de los intereses o las necesidades de una persona con los de otra, o con los del grupo, o con los de quien detenta la autoridad legtima. De manera similar se manifiesta Grasa (1987), para quien el conflicto supone la pugna entre personas o grupos interdependientes que tienen objetivos incompatibles, o al menos percepciones incompatibles. Esto nos lleva a un grupo de situaciones derivadas de la propia convivencia que son proclives a la aparicin de conflictos, especialmente cuando aquella se produce en entornos ms o menos cerrados y con unos roles diferenciados en funcin de la edad y de las responsabilidades. Un caso claro lo constituyen los centros educativos o escuelas.
2.-) Violencia: Para Trianes (2000: 19) la violencia es "un comportamiento agresivo con la
intencin de causar dao fsico, verbal o psicolgico a otra persona, que es juzgado inadecuado socialmente, incluso penado por la ley". Se trata, sin lugar a dudas, de un comportamiento evitable que supone un gran obstculo para el desarrollo social del individuo y de su vida en colectividad.
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3.-) Agresividad: Autores como Trianes (2000) o Cerezo (1997) se han referido a este tipo de comportamiento adoptando diversos matices. Se trata de una forma de conducta que pretende herir fsica o psicolgicamente a alguien, lo cual provoca rechazo. Suele estar al servicio de unos objetivos e ir dirigida a la solucin de problemas interpersonales (Trianes, 2000). Agresividad y agresin no son la misma cosa. Mientras que el primer trmino se emplea para designar la tendencia que dio lugar a la agresin posterior, el trmino agresin se utiliza para designar un acto en s que resulte palpable. 4.-) Bullying: Trmino anglosajn que segn Smith y Sharp (1994) se utiliza cuando existe un abuso sistemtico de poder. En espaol encuentra su sinnimo en intimidacin. Trianes (2000: 23-24) lo define como "comportamiento prolongado de insulto, rechazo social, intimidacin y/o agresividad fsica de unos estudiantes contra otros, que se convierten en vctimas de sus compaeros". En esta misma lnea Olweus (1998) destaca que se produce cuando un estudiante es agredido al estar expuesto durante un tiempo a acciones negativas (verbales, fsicas o psicolgicas) que lleva a cabo otro estudiante o grupo de ellos. Por acciones negativas se entiende tanto las cometidas verbalmente o mediante contacto fsico y las psicolgicas de exclusin. Es decir, existe un desequilibrio de fuerzas. Como afirmbamos al comienzo de este apartado, violencia y conflicto no son dos caras de la misma moneda, sino que obedecen a cuestiones bien distintas.Como afirman Etxeberria, Esteve y Jordn, 2001: 82:"... no es legtimo asociar conflicto con violencia, porque mientras el conflicto responde a situaciones cotidianas de la vida social y escolar, en la que se dan enfrentamientos de intereses, discusin y necesidad de abordar el problema, la violencia es una de las maneras de enfrentarse a esa situacin. Los conflictos ms usuales en las instituciones educativas son de relacin entre estudiantes y entre stos y el profesorado, de rendimiento, de poder y de identidad (Casamayor, 1998). La mayor parte de estos conflictos tienen cabida dentro de las finalidades educativas que sirven de base para la formacin integral del estudiante. El amplio abanico de situaciones de convivencia, como pueden ser la confrontacin de opiniones e intereses con los otros, no tienen por qu dar lugar al uso de la violencia (Hernndez Prados, 2002). Si esta gestin del conflicto se produce con normalidad, dentro de unos cnones de respeto mutuo, se puede llegar al enriquecimiento interpersonal y a la adquisicin del ideal del consenso. Por consiguiente, el conflicto forma parte de la vida de las microsociedades que conforman nuestras instituciones educativas y tienen destellos a veces opuestos que ponen a prueba la capacidad de los docentes. La madurez de los grupos es una pieza que cobra un protagonismo destacado por cuanto propicia distintos tipos y grados de conflictos. As, no sern los mismos aquellos que se produzcan en nios de 3 aos, que los que tengan lugar en aulas de educacin secundaria. La gestin que har cada individuo de los conflictos depender, pues, de su grado de desarrollo y maduracin personal. Pero, en cualquier caso, el profesorado y la familia (en contextos distintos) tendrn que contribuir necesariamente a una gestin positiva de los conflictos. Entonces podramos preguntarnos es negativo el conflicto? Indudablemente no, pero depende de muchas variables que son gestionadas por la persona adulta que dirige el espacio en el que se desarrolla. En el contexto educativo, ms de nuestro inters, es el profesorado quien debe tener las competencias necesarias para orientar los comportamientos de los estudiantes en su gestin de cada conflicto. Como no existe un sistema especfico ni una forma general de actuar es necesario llegar a un entrenamiento que permita aportar nuevas experiencias de aprendizaje, poner de manifiesto las distintas opiniones, plantear problemas para generar alternativas, etc.
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Conviene no olvidar a veces el carcter brusco e imprevisto que suelen adoptar los conflictos, lo que hace que haya de estar alerta a su aparicin, contenido, gravedad, efectos, etc. con la finalidad de dar una respuesta adecuada (Vzquez, 2001). Tambin es verdad que, como seala Ortega (2001), no siempre los conflictos generan conductas de tipo delictivas, sino que en su mayor parte son confrontacin de ideas, creencias y valores, opiniones, estilos de vida, pautas de comportamiento, etc. derivadas de la sociedad democrtica en la que nuestros estudiantes se desarrollan. Por lo tanto, aunque aparezcan de forma imprevista su contenido ser asumido por el colectivo en el que se produce como parte de la actividad y del trabajo desarrollado en el mismo. Este carcter natural del conflicto provocar que se aporten soluciones, de igual manera que se hace con otras reas del comportamiento humano o del aprendizaje de conceptos. En ocasiones son los docentes o los propios padres los que hablan de los nios conflictivos en trminos peyorativos sin llegar a analizar las causas que han propiciado la aparicin de los conflictos. As, una visin superflua del problema lleva a comentarios como stos: "Qu se puede esperar de las personas que viven en ese barrio?" o "Es normal, si sus padres estn divorciados". Esto son actitudes que discriminan, segregan y provocan la aparicin de estudiantes marginados que encuentran en los conflictos una forma de autorrealizacin perniciosa para la educacin y que es preciso atajar de forma radical. La intolerancia y la creencia de que la sociedad es la nica culpable de la aparicin de episodios conflictivos como la violencia o la indisciplina tambin influye en la aparicin de una conciencia del grupo de que no se puede hacer nada para combatirlos.
La conciencia es el mejor libro moral que tenemos Blas Pascual
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a) Tipos de Conflictos: Disfuncionales: Es cuando origina frustracin, provoca agresividad y sentimientos destructivos contra quien lo provoca, o se percibe que lo inicia. Motiva ansiedad, opresin y preocupaciones, que desencadenan reacciones fsicas (jaquecas, lceras, gastritis). Como integrante de una organizacin, si el individuo se siente incapaz, la persona queda inhibida y bloqueada. Funcionales: Es cuando impulsa a hacer cosas, siendo la divergencia de opiniones un estimulante para que todos, al interior de un grupo, expresen y defiendan y discutan sus posiciones. El conflicto aclara ideas, sentimientos y los objetivos de los miembros del grupo, lo que conduce a establecer normas para la mejor convivencia del grupo. b) Fuentes de Conflictos: El conflicto interpersonal surge de diversas fuentes: Cambio organizacional. Los individuos sostienen opiniones diferentes sobre la direccin a seguir, las rutas a adoptar y su probabilidad de xito, los recursos a emplear y los resultados posibles. Choques de personalidad. Nadie piensa, siente, observa o acta igual que otra persona. Sin embargo, aunque las diferencias de personalidad pueden provocar conflictos, tambin son un excelente recurso para la creativa resolucin de problemas. Los empleados deben aceptar, respetar y aprender a usar tales diferencias cuando se presenten. Diferentes sistemas de valores. Cada persona posee sus propias convicciones y sistema de valores. Las filosofas de los individuos pueden divergir, o sus valores ticos conducirlos en diferentes direcciones. Las disputas resultantes pueden ser difciles, ya que son menos objetivas que los desacuerdos acerca de diferentes productos, niveles de inventario o campaas promocionales. Amenazas al estatus. Cuando el estatus personal se ve amenazado, salvar el honor se convierte en una poderosa fuerza impulsora en tanto que una persona se empea en mantener su imagen deseada. Entre una persona a la defensiva y quien amenaza su estatus pueden surgir conflictos. Percepciones contrastantes. Cada quien percibe las cosas de diferente manera como resultado de su experiencia previa y sus expectativas. Puesto que para cada individuo sus percepciones son muy reales (y cree que tales percepciones deben ser igualmente evidentes para los dems). Falta de confianza. Para ser duradera, toda relacin requiere de cierto grado de confianza, la capacidad de depender de las palabras o acciones del otro. La confianza destruye fronteras, ofrece oportunidades de acciones y enriquece el tejido social de una organizacin. Su generacin es lenta, pero puede desaparecer en un instante. Cuando alguien tiene un motivo real o percibido para no confiar en una persona, el potencial de conflicto se incrementa. Aquel que obtiene una victoria sobre otro hombre es fuerte, pero quien obtiene una victoria sobre s mismo, es poderoso Lao Ts
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c) Efectos del Conflicto: El conflicto suele ser visto como destructivo, pero esta consideracin es limitada. De hecho si se evitara todo el conflicto con los compaeros de trabajo, es probable que cada parte se viera privada de informacin til sobre las preferencias y opiniones de la otra. El conflicto no es del todo malo, sino que ms bien puede derivar en resultados productivos o no productivos. As pues, una visin ms positiva del conflicto es concebirlo como prcticamente inevitable y buscar la manera de que pueda ofrecer resultados constructivos. Ventajas: Una de los beneficios del conflicto es que las personas se ven estimuladas a buscar mejores mtodos que conduzcan a mejores resultados, les da energa para ser ms creativos y experimentar con nuevas ideas. Otro beneficio es la salida a la superficie de problemas hasta entonces ocultos, lo que permite confrontarlos y resolverlos. Una vez resuelto ste, los individuos pueden comprometerse ms intensamente con el resultado gracias al hecho de haber intervenido en su resolucin. Desventajas: Si es muy prolongado, se vuelve muy intenso o se le permite girar en torno a asuntos personales. En el nivel interpersonal, la cooperacin y el trabajo en equipo pueden deteriorarse. Puede crecer la desconfianza entre personas que deberan coordinar sus esfuerzos. En el nivel individual, algunos sujetos pueden sentirse vencidos, mientras que la identidad de otros se resentir, lo que incrementar los niveles de tensin personal. El nivel de motivacin de algunos empleados se reducir. Por lo tanto, es importante que los administradores estn conscientes del potencial de conflictos interpersonales e intergrupales, prevean sus posibles resultados y hagan uso de adecuadas estrategias de resolucin de conflictos. d) Niveles de los Conflictos Se ha estudiado el conflicto en su dimensin interpersonal y tambin a nivel intra e intergrupal: Conflictos Interpersonales: Seguro que si se le pregunta a la gente con cuantas personas no se habla o lleva mala relacin, podr enumerar como mnimo dos o tres. Muchas de estas relaciones "bloqueadas" seguro que no tienen razn de ser a pesar de que se piense lo contrario, se deben a rencillas o malentendidos sin discrepancias de fondo, en la mayora de las ocasiones, trayendo como consecuencia la enemistad e intolerancia. Conflictos Intragrupales: La manera en la que se relaciona el objetivo de la organizacin con la percepcin individual es una pauta que genera conflictos, o mejor dicho, degenera en conflicto. Es que aunque la meta u objetivo central de la organizacin pueda parecer muy clara por el hecho de estar escrita a la vista de todos, debemos decir que cada persona y/o grupo dentro de la organizacin procede a hacer su propia lectura de ella. La lectura que haga cada grupo y/o individuo de lo que es el objetivo de la organizacin est mediada por el proceso perceptual.
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La causa de la diferencia de percepcin est determinada por aspectos como los intereses personales, inadecuada labor de integracin intergrupal, desigualdad en la reparticin de los recursos, ambicin por el poder, diferencia entre las metas personales y/o grupales, etc. La percepcin como proceso psicolgico que a partir de la recoleccin de la informacin de nuestros rganos sensoriales la organiza considerando nuestras creencias, valores, miedos, suposiciones, etc., es de indiscutible importancia en el mbito organizacional y personal, por ser el proceso que determina la generacin de conflictos y por consiguiente de generacin de conductas. El efecto del conflicto en la organizacin es muy variado, puede establecer una saludable situacin de exigencia por un mejor desempeo para lograr un trato adecuado a la hora de asignar los recursos; o por el contrario puede ser una barrera infranqueable para el logro de las metas. El conflicto en la organizacin es inevitable y no siempre es contraproducente, aunque los lderes procuren erradicar todo tipo de conflicto. Conflicto Intergrupal: La competicin entre grupos que realizan funciones en la sociedad, es muy frecuente en nuestro medio. En el mundo de los deportes, por ejemplo un equipo compite siempre con otro equipo. En el mundo de los negocios las empresas compiten por una participacin en el mercado. Nosotros como nacin, competimos con los dems por un lugar en el mundo. Tambin en las escuelas existir competencia. e) Resolucin Pacfica de Conflictos
En simples palabras, se puede describir como la intencin y voluntad de las personas en resolver una disputa.La voluntad por resolver los conflictos que surjan en la vida de las personas, a lo menos involucra: Mirar de frente los conflictos, es decir, hacerlos visibles en la interaccin interpersonal y/o grupal, lo que facilitar ponerle nombre a la situacin y, Tomar una posicin frente a los conflictos y las personas, es decir, abordarlos o no y de qu manera. La calidad de la relacin interpersonal y el futuro de ella dependern de la posicin que se decida tomar. En consecuencia, la resolucin pacfica de conflictos es una habilidad social que contribuye y enriquece la vinculacin entre las personas. Desde una posicin colaborativa, el proceso de resolucin de conflictos implicar la consideracin de los intereses de la otra parte involucrada en el proceso, con la disposicin a ceder en las posiciones personales para llegar a una salida, que beneficie a las partes involucradas en el conflicto, a fin de mantener, cuidar y enriquecer la relacin, si es parte de las expectativas. Por tanto, el proceso de resolucin pacfica de conflictos involucra reconocer igualdad de derechos y oportunidades entre las partes en la bsqueda de solucin que satisfaga a ambas partes, restablecer la relacin y posibilitar la reparacin si fuere necesario. S firme en tus actos, pero tranquilo en tu corazn S estricto contigo mismo, pero gentil con tu prjimo Annimo
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Realicemos una breve prctica (breve, pero real):
1. Podra recordar un conflicto reciente? . 2. Cul era su inters? .. 3. Supo qu quera la otra parte? .. 4. Qu actitud tom usted? .. 5. Siente que se resolvi o an est pendiente? ..
Solo puede ser autoridad el que es ejemplo. La palabra solo tiene autoridad cuando el ejemplo precede a la palabra. Larragaa
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Lectura "Quin eres?"

Anthony de Melho. El canto del pjaro. Una mujer estaba agonizando. De pronto, tuvo la sensacin de que era llevada al cielo y presentada ante el tribunal. -"Quin eres?", dijo una voz. -"Soy la mujer del alcalde", respondi ella. -"Te he preguntado quin eres, no con quin ests casada". -"Soy la madre de cuatro hijos". -"Te he preguntado quin eres, no cuantos hijos tienes". -"Soy una maestra de escuela". -"Te he preguntado quin eres no cul es tu profesin". Y as sucesivamente. Respondiera lo que respondiera, no pareca poder dar una respuesta satisfactoria a la pregunta "Quin eres?". -"Soy cristiana". -"Te he preguntado quin eres, no cul es tu religin" -"Soy una persona que iba todos los das a la Iglesia y ayudaba a los pobres y necesitados". -"Te he preguntado quin eres, no lo que hacas". Evidentemente, no consigui pasar el examen, porque fue enviada de nuevo a la tierra. Cuando se' recuper de su enfermedad, tom la determinacin de averiguar quin era. Y todo fue diferente. Reflexionemos: Cul es el mensaje que nos transmite este cuento? A qu nos invita?
Dinmica "Mi vida": Primero dibjese a s mismo de pies a cabeza. Luego trace una lnea a la altura de algunas partes de su cuerpo y responda a las preguntas segn el orden siguiente:
1.- Cabeza: Qu es lo que ms temo en la vida? 2.- Los ojos: Cules son mis sueos? 3.- Brazo izquierdo: Qu capacidades creo tener? 4.- Brazo derecho: Cules son mis defectos? 5.- El corazn: Cul es el valor que ms admiro? 6.- El estmago: Cules son las actitudes en las personas que ms detesto? 7.- La pierna izquierda: Qu es lo que ms me gusta de m? 8.- La pierna derecha: Qu es lo que menos me gusta de m? 9.- Pie izquierdo: Qu es lo que otros admiran de m? 10.- Pie derecho: Qu es lo que otros detestan de m?
Reflexiona en base a las siguientes preguntas: Cmo te has sentido al realizar el ejercicio? Qu sentimientos has experimentado al compartir lo que soy? Qu dificultades encontraste durante el ejercicio? Para entender mejor esta interpretacin recurriremos a la explicacin que nos dan los psiclogos Joseph LUFT y Harry INGHAM que elaboraron la ventana de JOHARI. Segn ellos la personalidad est dividida en cuatro zonas
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Veamos el siguiente grfico:
rea Libre: Es la parte de la personalidad que es conocida por m y por los dems. Es la parte que conocemos y aceptamos por lo tanto vivimos con comodidad y libremente.
rea ciega: Es aquella zona conocida por los

dems y desconocida por m. All estn mis cualidades positivas y negativas que los dems conocen o ven en m y de las cuales yo no soy consciente. es desconocida por m y por los dems. All estn las caractersticas que yo no he descubierto y que tampoco los dems conocen.
reaoculta o secreta: Es aquella zona conocida readesconocida u oscura: Es aquella zona que
por m y desconocida por los dems. En ella estn mis anhelos, frustraciones, temores, vergenzas, etc.
Este esquema nos muestra que podemos ir favoreciendo nuestro Autoconocimiento y autovaloracin en la medida en que ensanchemos nuestra ZONA LIBRE a travs del compartir de nuestra intimidad y dejando que los dems nos digan cmo nos ven; es decir disminuyendo las zonas secreta y ciega.Sin embargo podemos encontrar algunos elementos que dificultan el conocimiento profundo de s mismo: A veces el ambiente familiar y educativo no ha colaborado a desarrollar una adecuada autoestima, porque se han vivido experiencias de autoritarismo y represin. Los medios de comunicacin social que favorecen diversidad de sentidos de vida. El uso de mecanismos de defensa como: la proyeccin, racionalizacin, la sublimacin. Tambin encontramos algunos elementos que favorecen una mayor profundizacin de nosotros mismos: El desarrollo de las ciencias sociales ha ayudado a descubrir aspectos importantes de la persona humana, antes no tenidos en cuenta. Por ejemplo, el concepto de inteligencia emocional. El redescubrimiento de la dimensin subjetiva, el mundo de las emociones y sentimientos muchas veces olvidado en la labor educativa. La expansin de la cobertura educativa, que ha permitido que ms personas tengan acceso a la educacin y con ella un mayor nivel de vida.
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A continuacin un breve poema:
LA VIDA ES La vida es una oportunidad, aprovchala. La vida es belleza, admrala. La vida es beatitud, saborala. La vida es un sueo, hazlo realidad. La vida es un reto, afrntalo. La vida es un deber, cmplelo. La vida es un juego, jugalo. La vida es preciosa, cudala. La vida es riqueza, consrvala La vida es amor, gzala. La vida es un misterio, desvlalo. La vida es promesa, cmplela. La vida es tristeza, suprala. La vida es un himno, cntalo. La vida es un combate, acptalo. La vida es una tragedia, domnala. La vida es una aventura, afrntala. La vida es felicidad, mercela. La vida es la vida, defindelas.
Madre Teresa de Calcuta
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f) Cmo nacen los conflictos entre personas? Por la subjetividad de la percepcin. Las personas captamos las situaciones de una forma muy diferente. Por mucho que pretendamos ser objetivos, la distorsin es difcilmente evitable. Por una informacin incompleta. Hay juicios y opiniones que se emiten conociendo slo una parte de los hechos. Por fallos en la comunicacin interpersonal. Porque el emisor no formula sus condiciones, porque el cdigo (palabras, gestos) no es el adecuado o porque el receptor no sabe, no puede, o no quiere descifrar el mensaje. Y, adems, casi siempre las palabras son insuficientes para transmitir los pensamientos. Por diferencias de caracteres. Por la pretensin de las personas de igualar a los dems con uno mismo. Esa dificultad que se suele tener de aceptar a las personas como son, sin juzgarlas. Dificultad simplemente, que tenemos para "dejarlos ser" como son. g) Actitudes que nos crean conflictos: 1) Ordenar, dirigir, mandar, imponer, lo que es de ndole irrazonable. Lo cual produce en las otras personas miedo, resistencia, rebelda o actitudes defensivas. A menudo los individuos se sienten rechazados si sus necesidades personales han sido ignoradas y se sienten humillados si tales conductas se exponen ante de los dems. 2) Amonestar, amenazar. Pueden lograr que el otro obedezcapero ser slo por temor y con rabia. 3) Moralizar, sermonear, crear obligacin. Su intencin es que el otro se sienta culpable, obligado y atado. Las personas sienten la presin de tales mensajes y frecuentemente se resisten y se desentienden. 4) Aconsejar, dar soluciones. No es verdad que la gente siempre quiere un consejo --especialmente, cuando es lo que ms necesitan. El consejo, la advertencia, implican "superioridad", para seres con baja autoestima, y pueden provocar que el otro se sienta inadecuado o inferior. 5) Persuadir con lgica impuesta, argir, sentar ctedra: "es lo que todos hacemos". Este tipo de persuasin arrogante, frecuentemente hace que el otro defienda su propia posicin con mayor tenacidad. El hecho de tener la lgica de nuestro lado no trae siempre consigo una mayor obediencia o un asentimiento de los dems. 6) Juzgar, criticar, censurar. Ms que ningn otro mensaje, ste hace que la persona se sienta incmoda, incompetente o tonta --- especialmente si lo que defienden es lo indefendible. 7) Ridiculizar, avergonzar. Tales mensajes tienen un efecto devastador porque destruyen la imagen que el otro tiene de s mismo.
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8)
Interpretar, analizar, diagnosticar. Decirle al otro qu es lo que realmente est sintiendo, cules son sus verdaderos motivos o por qu est actuando de tal manera, puede ser muy amenazante. Hacer el papel de psicoanalista con los dems es peligroso y frustrante para ellos. Las interpretaciones frenan la comunicacin porque desaniman al otro a expresar ms de s mismo. 9) Preguntar, interrogar, sondear. La respuesta de las personas al sondeo o interrogatorio es a menudo sentirse en el banquillo de los acusados. Muchas personas sienten que el interrogador es un entrometido. Las preguntas restringen de forma drstica la cantidad de informacin que podran dar los dems si solamente se les animara a que hablaran de forma espontnea. 10) Distraer, desviar, hacer bromas. En general somos muy serios cuando hablamos de algo personal. Cuando nos responden bromeando esto puede hacernos sentir heridos o rechazados. Y la consecuencia es el silencio y el bloqueo. Todas estas actitudes conflictivas, podremos comprenderlas mejor con el cuadro siguiente que precisa las doce actitudes tpicas que podran desencadenar en conflictos. h.-) Las 12 Tpicas.N 1 Actitudes Mandar, Dirigir Cmo se Expresa? Decir a la otra persona lo que debe hacer. Decir a la otra persona lo que le puede pasar si no hace lo que se le pide. Aludir a una norma externa para decir lo que debe hacer el otro. Aludir a la experiencia para decir lo que es bueno o malo para la otra persona. Decir a la otra persona qu es lo mejor para l o ella. Minimizar lo que la otra persona siente o quiere. Dar la razn a la otra persona. Quitar la razn a la otra persona. Despreciar a la otra persona por lo que dice o hace. Decir a la otra persona el motivo oculto de su actitud. Sacar informacin a la otra persona. Rerse de la otra persona. Ejemplo Tienes que... Debes hacer... Haz esto, de lo contrario,... Ms vale que hagas lo que te pido, si no... Debes ser responsable... Los nios no lloran... Los nios y nias de ahora son muy desobe9dientes, en mi poca hacan caso a los mayores. Lo mejor que puedes hacer es... Deja ese grupo, es lo mejor para ti... Ya se te pasar... No te preocupes.... Estoy de acuerdo contigo, lo mejor es que... Lo que ests diciendo es una tontera... Lo que ests haciendo no tiene sentido Eso te pasa por tonto. Qu estupidez la que escucho. No eres capaz de nada mejor. En el fondo quieres llamar la atencin. En realidad t quieres otra cosa. Cundo, dnde, por qu? Qu dijo de esta persona?... S, claro, deja la escuela, deja tu casa y te vas a pedir limosna! As actan las niitas?...
Amenazar Sermonear Dar Lecciones Aconsejar
3 4 5
6 7 8 9
Consolar
Aprobar Desaprobar Insultar
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Interpretar
11
Interrogar
12
Ironizar
Esfurzate solo por tener pensamientos positivos eso har maravillas para tu mente Rab Nachman
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i)
Qu habilidades favorecen un proceso de resolucin de conflictos?
Frente a una situacin de conflicto, son varias las habilidades que se ponen en juego. Por ejemplo: autorregulacin, control, dilogo, escucha, silencio activo, reciprocidad, creatividad en la resolucin de problemas, empata, entre otras. Las habilidades, actitudes, comportamientos y valores que se sustentan en el respeto por s mismo y por los dems, ayudarn a mirar el conflicto como una experiencia propia de la socializacin. Sin embargo, la comunicacin es un elemento esencial en la resolucin de conflictos. Uno de los aspectos fundamentales para lograr resolver un conflicto radica en la claridad de cmo se comunica y se escuchan las expectativas de resolucin entre las partes (asertividad). El habla es un elemento distintivo de los humanos respecto a otros seres vivos; ms la comunicacin implica aprender a decir con claridad un mensaje (codificar) y a escuchar activamente el mensaje del otro (decodificar). Suele ser comn entre dos o ms personas que estn en conflicto, que una malinterpreta lo que otra ha dicho y reacciona defendindose ante lo que ha considerado una ofensa; por lo general, esto produce un aumento en la tensin alejando el horizonte de resolucin. Por tanto: Una buena comunicacin contribuye a entender mejor el fondo y forma de la disputa. Una mala comunicacin obstruye el proceso de resolucin y puede ser llegar a ser en s misma la causa del conflicto. A continuacin, presentamos una sntesis muy apretada respecto de aquello que posibilita una buena comunicacin. 1.) Una buena comunicacin se puede representar como la capacidad de enviar y recibir mensajes claros. La comunicacin involucra a lo menos dos personas en una relacin de ida y vuelta de mensajes. La reciprocidad en esta relacin marca una diferencia de calidad; toda vez que enviar un mensaje supone escoger cdigos claros para el otro, verbal y corporalmente, y recibirlos implica la capacidad de escuchar activamente de la otra persona. Ha vivido alguna de estas situaciones?, podra recordar qu hizo y cul fue el resultado final? 2.) Los cdigos pueden ser diversos desde la palabra hasta un gesto, una lgrima, una mirada, una actitud corporal, metforas, etc. 3.) La escucha activa es precisamente una clave distintiva al modo tradicional, como se ha aprendido en el abordaje de conflictos.
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Una escucha activa implica, decodificar bien un mensaje, es decir, desmenuzar el mensaje en funcin de lo que se quiere decir y comunicar y no en funcin de lo que personalmente se quiere escuchar. 4.) Comnmente se dice que no es lo mismo or que escuchar. Escuchar es un acto concreto de cooperacin a travs de la interpretacin del cdigo escogido para comunicar desde el otro. Por tanto decodificar, desde un estilo de cooperacin, va a requerir que las partes pongan todos sus sentidos en funcin de interpretar bien. 5.) Se sabe que el acto comunicativo parece ms sencillo de lo que es en la realidad. Entre los errores ms frecuentes que solemos cometer en un acto comunicativo se mencionan: El emisor o emisora no tiene claro en su interior lo que quiere expresar. El emisor o emisora elige un cdigo equivocado. El emisor o emisora utiliza mal el cdigo. El receptor o receptora decodifica mal el mensaje. El receptor o receptora presupone elementos que el emisor no ha dicho.
Se distingue tres habilidades eficaces y una actitud bsica para minimizar errores en la comunicacin: Tres habilidades: Emitir mensajes en primera persona Escucha activa Generar soluciones creativas Una actitud: Inters y respeto por los dems Como la mayor parte de las experiencias en la vida de las personas, lo que es bueno para uno no necesariamente lo es para la otra persona. En simple, no todo es blanco y negro, metafricamente hablando, existen los grises, los colores clidos, los colores fros; por tanto, se sugiere leer el recuadro como pauta de anlisis y referencia de actitudes que no siempre son las ms adecuadas. A continuacin le sugerimos un ejercicio personal en torno a sus propias actitudes. Le presentaremos un recuadro con actitudes negativas muy frecuentes en las personas (en todas las personas en realidad), lalas y marque aquellas en las que usted incurre constantemente (o incluyendo slo algunas veces, pero con resultados negativos). Lea primero slo la columna 1. Luego reflexione y decdase a disminuir los niveles de tales actitudes. Le servirn los breves consejos que se presentan, para contrarrestar cada actitud.
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Columna 1 Actitud a cambiar Quejarse siempre de casi casi todo. Siempre debo ser el centro de atencin. A veces es muy bueno mentir. Los dems se equivocan mucho, son los culpables.
Marque
Columna 2 Consejo Deja de quejarte: en su lugar, utiliza tu tiempo y energa para hacer algo al respecto. No te creas el centro de atencin: el mundo gira alrededor del sol, no de ti. Deja de mentir: a largo plazo, la verdad siempre se revela. Deja de culpar: culpando a otros no se logra nada, solo niegas tu responsabilidad. No seas incrdulo: si piensas que no puedes conseguir algo, quiz ests en lo cierto. Pero no dejes que tus dudas interfieran con los sueos de otras personas. Recuerda, el que dice que no se puede hacer no debe interrumpir al que lo est haciendo. Deja de interrumpir: las relaciones se basan en una comunicacin fluida. Deja de juzgar: todo el mundo est luchando su guerra propia y nica. No tienes ni idea por lo que estn pasando y viceversa. Deja de estar a la defensiva: el hecho de que alguien tenga un punto de vista diferente no significa que ninguno de los dos est equivocado. Mantn una mente abierta. Las mentes abiertas pueden descubrir grandes cosas. Dejar de comparar a las personas: no hay dos personas iguales. Cada uno tiene sus propias fortalezas. Slo estamos compitiendo contra nosotros mismos. Deja de esperar que la gente sea perfecta: lo perfecto es enemigo de lo bueno. La genuina bondad es difcil de encontrar en este mundo. Deja de hacer una montaa de un grano de arena: una forma de comprobar si hay algo que vale la pena seguir dndole vueltas es hacerse esta pregunta: Ser este asunto dentro de 5 aos tan importante para m? Si la respuesta es no, entonces no vale la pena preocuparse. Deja de ser dramtica/o: trata de mantenerte fuera del teatro de otras personas y no crees uno propio.
Creo y confo demasiado en toda la gente.
Tengo que interrumpir para hacer valer lo que pienso. Es natural personas. juzgar a las
Yo debo estar a la defensiva. Es una forma de protegerme.
Caigo en comparar.
el
prurito
de
Las cosas o salen perfectas o no deberan hacerse.
Los problemas siempre son grandes problemas.
A veces se tiene que ser dramtico.
Proceder durante la ira, es embarcarse durante la tempestad T. Fuller
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El Arte de Escuchar El truco de un buen conversador no es ser interesante (saber hablar), sino estar interesado (saber escuchar). Decimos que una persona realiza una buena escucha activa cuando es capaz de prestar atencin de una forma intencionada, dando claras muestras de comprensin y generando empata (esto es, sabiendo ponerse en el lugar del otro).
Cmo hacer una buena escucha activa? 1. Presta toda tu atencin a la persona que habla, y dale claras muestras de ello: mrale frecuentemente a los ojos, asiente mediante gestos y expresiones verbales. 2. Repite los puntos clave de aquello que te cuente y que parezca tener importancia para l, para darle a entender que le vas comprendiendo. 3. No lo interrumpas salvo para mostrar que atiendes y para pedir aclaracin si no entiendes. Existen factores que pueden interferir en nuestra capacidad de escucha: Hbitos no verbales: desviar la mirada, movernos demasiado o muy poco, apoyar la cabeza en las manos, descuidar nuestra postura, perder el equilibrio y la simetra del cuerpo, cubrirte demasiado tiempo el pecho o el vientre con los brazos, ocultar las manos, no respetar el espacio territorial del otro. Actitudes impulsivas: hacer evaluaciones o emitir juicios crticos, dar consejos sin que te los pidan, tratar de contar nuestro caso o una historia mejor que la que nos cuentan, preguntar selectivamente curioseando, disparar porqus, interpretar retorcidamente las intenciones del otro. Recordemos las palabras mgicas
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III.-)
Resolucin de conflictos:
Para resolver conflictos es necesario tener en cuenta tres aspectos: 1. Concepto de resolucin de conflictos. 2. Preguntas-clave viabilizan la resolucin de un conflicto. 3. El manejo de conflictos.
a) La Resolucin de Conflictos:
La resolucin de conflictos es un proceso cognitivo, afectivo y comportamental mediante el que se identifican los medios efectivos para solucionar conflictos cotidianos. Un conflicto se entiende como una situacin que exige una respuesta para funcionar eficaz y eficientemente. Esta situacin se describe como una discrepancia entre lo que es y lo que debera ser.Una solucin es una respuesta efectiva a un problema. Hay una relacin entre conflicto y estrs. Segn la teora relacional del estrs de Lazarus, el estrs se origina en una relacin persona medio, en la que el individuo percibe que las demandas sobrepasan sus capacidades de respuesta. Este tipo de relacin es similar al concepto de conflicto. Por eso los conflictos tienden a ser estresantes, motivo por el que la resolucin de conflictos se suele realizar bajo condiciones de estrs. Conviene diferenciar entre resolucin de conflictos, puesta en prctica de la solucin y competencia social. La resolucin de conflictos es el proceso mediante el que se descubre la mejor solucin para una situacin problemtica. La puesta en prctica se refiere a la actuacin en la conducta resolutiva. Un individuo puede tener elevada competencia en la resolucin de conflictos y baja en llevar a la prctica las soluciones propuestas; y viceversa. La competencia social es un concepto ms amplio que se refiere a una gran variedad de habilidades sociales, competencias comportamentales y habilidades de enfrentarse a situaciones conflictivas que permiten a un individuo manejar las exigencias de la vida diaria. La resolucin de conflictos es una habilidad cognitiva importante que, en opinin de algunos investigadores, debera ser incorporada a los programas de entrenamiento en habilidades sociales. Guilford puso de manifiesto la conexin entre la creatividad y la resolucin de conflictos. Si a esto aadimos que la correlacin entre CI y creatividad es baja, no es extrao encontrar correlaciones bajas entre CI y capacidad para resolver conflictos (DZurilla, 1993). Lo cual parece poner de manifiesto una contradiccin lgica. Una posible explicacin sera que los sujetos con CI bajo tambin tienen puntuaciones bajas en pensamiento divergente; en cambio los sujetos con CI alto pueden variar en el pensamiento divergente. Una relacin similar podra haber entre CI y capacidad para resolver conflictos. Es decir, una inteligencia alta no asegura esta capacidad. Puesto que muchos conflictos son estresantes, normalmente tratamos de evitarlos. Esto hace que a veces los conflictos no sean fcilmente reconocibles. En cambio experimentamos las
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consecuencias negativas de un conflicto no resuelto. Algunas sugerencias para aumentar la sensibilidad a los conflictos (capacidad para reconocer que existe un conflicto) son:
Utilizar los sentimientos como clave para reconocer conflictos (los sentimientos negativos no
son el problema,sino una seal para reconocer el peligro real); Utilizar las conductas inefectivas como clave para reconocer los conflictos (los errores y fracasos son un indicador de conflicto); Utilizar un listado de conflictos. La atribucin del conflicto se refiere a las atribuciones causales que hace la persona. Es decir, en su opinin, cules son las causas que generan el conflicto? Una atribucin positiva supone atribuir la causa del conflicto a factores ambientales y/o personales cambiantes, temporales y relativamente benignos. Una atribucin negativa considera que la causa es estable, permanente y delicada. Esto es: el problema es grave y adems no tiene solucin. La forma de abordar el problema ser muy diferente segn sea la atribucin causal que se haga de l. El estilo de enfrentamiento es el conjunto de creencias, suposiciones y expectativas generales de un individuo sobre su capacidad para resolver los conflictos, lo cual influye en la forma de abordarlos. Se pueden distinguir entre el estilo dependiente o de evitacin y el estilo de solucin. En el primero el individuo: 1. Se culpa a s mismo por el conflicto y piensa que hay algo anormal en l (incompetencia, estupidez, infortunio); 2. Percibe el conflicto como una amenaza importante para su bienestar (fsico, psquico, emocional, social, econmico, autoestima); 3. Maximiza o exagera el dao o prdidas posibles y minimiza los beneficios que se puedan derivar de la solucin del conflicto; 4. Tiene pocas esperanzas de resolver el conflicto con efectividad (por considerarlo irresoluble o por considerarse incompetente para resolverlo) y por tanto lo evita o intenta que alguien se lo resuelva; 5. Considera que una persona competente podra resolvrselo. Otros autores han caracterizado el estilo negativo como evitacin defensiva, dependencia o impotencia. Por otra parte, en el estilo de enfrentamiento para la resolucin de conflictos el individuo: 1. Percibe los conflictos como sucesos normales e inevitables; 2. Considera los conflictos no como una amenaza, sino como un reto (oportunidad de crecimiento personal, aprender algo nuevo, mejorar); 3. No considera el fracaso como una catstrofe, sino como una experiencia correctiva de aprendizaje. No existen fracasos solo resultados. 4. Cree que el conflicto tiene solucin. Es decir fundarse en la frase: Si t puedes yo tambin puedo. 5. El sujeto se considera a s mismo capaz de encontrar la mejor solucin; 6. Reconoce que para ello necesita tiempo y esfuerzo; 7. Valora la independencia y la persistencia.
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Para facilitar la adopcin de este ltimo estilo como el ms apropiado se puede practicar la conversacin positiva consigo mismo; tambin se pueden escribir autoafirmaciones positivas. Todo ello no debe llevar a expectativas irreales sobre la solucin de conflictos, que despus en la vida real se desanimen al encontrar dificultades superiores a las esperadas.Por eso, a veces puede ser oportuno recordar las conocidas Leyes de Murphy: 1. Nada es tan simple como parece; 2. Todo lleva ms tiempo de lo debido; 3. Si algo puede fallar,seguro que fallar. Es necesario tomar conciencia de cmo las emociones desempean un papel importante en la resolucin de conflictos. La mayora de situaciones conflictivas son estresantes porque comnmente conllevan dolor, prdida de algo estimado, frustracin, incertidumbre, ambigedad, complejidad, novedad, etc. Todo esto se puede percibir como una amenaza. Las emociones se pueden utilizar de forma efectiva para facilitar la resolucin de conflictos. Algunas sugerencias son utilizar las emociones del siguiente modo: 1. Como clave para reconocer el conflicto; 2. Como motivacin para resolverlo; 3. Como meta de resolucin de conflictos (establecer una meta que favorezca el efecto positivo; sentimiento de autovala; reduccin de la ansiedad). 4. Como criterio para evaluar los resultados de poner en prctica la solucin.
b) Para obtener informacin pueden ser tiles estas preguntas:

Quin est involucrado?, qu sucede para que te preocupes?; dnde y cundo sucede?; por qu sucede?; cul es tu respuesta a esta situacin? (pensamientos, sentimientos y acciones). Las tcnicas de externalizacin, visualizacin y simplificacin, ayudan a clarificar la naturaleza del conflicto. En todo momento hay que distinguir hechos de suposiciones. Las estrategias inadecuadas de pensamiento pueden distorsionar los datos. Las distorsiones cognitivas tpicas que conviene evitar son:
La inferencia arbitraria: llegar a conclusiones sin los suficientes datos que las confirmen. Abstraccin selectiva: percibir selectivamente ciertas informaciones que confirman las
suposiciones, mientras se ignora otra informacin importante que las contradice;

Sobregeneralizacin: se generaliza sobre la base de un suceso aislado. Magnificacin: exagerar el valor, intensidad o importancia de un hecho; Minimizacin: distorsin opuesta a la anterior.
La comprensin del conflicto implica distinguir entre lo que es (qu condiciones son inaceptables?) y lo que debera ser (qu condiciones se desean?). Por ejemplo: en un problema de indisciplina escolar lo que es: excesivas interrupciones y comportamientos disruptivos; lo que debera ser: un ndice aceptable de ellos.
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Una vez comprendido el conflicto hay que establecer metas que permitan reducir la discrepancia entre ambos aspectos. Para ello son importantes dos reglas: a) expresarlas en trminos concretos y especficos; b) evitar metas irreales o improbables. Las metas generalmente responden a la pregunta cmo? o qu?: cmo se puede conseguir que el estudiante permanezca sentado, atendiendo y concentrado en su trabajo?, qu se puede hacer para reducir la frecuencia de comportamientos disruptivos? A veces un problema especfico oculta otro ms general e importante. La pregunta por qu? puede ayudar a detectar el problema bsico o primario. A veces se trata de una serie de conflictos complejos en cadena. En este caso conviene fragmentarlos y resolverlos uno a uno. Revalorar el conflicto supone tomar en consideracin los beneficios que se pueden derivar de su resolucin y los costes que puede suponer no resolverlo. Para revalorar un conflicto ayudan preguntas como: qu est en juego?, qu puedo ganar?, qu puedo perder? Si un conflicto se revaloriza como amenaza hay que evitar magnificarlo con preguntas como dnde est la amenaza?, qu es lo peor que puede suceder? Sin embargo, enfatizar los beneficios aumenta la motivacin para solucionarlo. c) El Manejo de los conflictos:
Manejo es prctico: Para manejar todo tipo de conflictos es necesario priorizar la prctica: 1. Aporte soluciones (para esto resulta esencial el saber escuchar y la empata).
2. Interprete las seales: El hecho de que el conflicto supone siempre un perjuicio para todas las partes implicadas convierte toda la negociacin en un ejercicio conjunto de resolucin de problemas. Esa resolucin requiere que cada parte sea capaz de comprender no slo el punto de vista del otro sino tambin sus necesidades y temores. Resolucin creativa de conflictos: a) Comience calmndose, establezca contacto con sus pensamientos y busque el modo de expresarlos.
b)
Mustrese dispuesto a resolver las cosas hablando del problema en lugar de dejarse llevar por la agresividad.
c)
Trate de encontrar formas equitativas de resolver el problema, colaborando para encontrar una solucin admisible para las partes en litigio.
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Un Esquema para analizar Conflictos Cmo puede analizarse un conflicto, en particular interpersonal, para luego intervenir en l? Una forma muy sencilla de hacerlo consiste en seguir los siguientes pasos: 1. Separar los tres aspectos presentes en el conflicto: personas, procesos, problema(s). 2. Clarificar el origen, la estructura y la magnitud del problema. Ello supone a su vez: Establecer quin est involucrado y quin puede influir en el resultado. Concretar los asuntos ms importantes a tratar. Distinguir y separar los intereses y necesidades de cada uno de los implicados. 3. Facilitar y mejorar la comunicacin entre las partes. Es decir: Controlar las dinmicas destructivas (generalizar, estereotipar, proliferar los problemas. Crear un ambiente de dilogo para buscar soluciones reales y constructivas. 4. Trabajar sobre los problemas concretos de las personas enfrentadas. Supone: Separar los problemas de las personas e impedir la personalizacin. Centrarse primero en los intereses y necesidades de cada uno y no en sus posturas. Establecer un ambiente que favorezca la negociacin para evaluar as las bases de influencia mutua. Ayudar a cada parte a reflexionar sobre la situacin y a percatarse del alcance del poder de cada uno de ellos.
IV.- Estructura del Conflicto.-
PERSONAS
PROCESO
PROBLEMAS
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1.-)
Las Personas:
Para analizar este componente se debe tener en cuenta: Las emociones y los sentimientos. La necesidad humana de dar explicaciones, de justificarse, desahogarse, de ser respetados y mantener la dignidad. Las percepciones del problema. La forma en que lo sucedido afecta a las personas. 2.-) El Proceso:
Se debe tener en cuenta: El proceso que el conflicto haya seguido hasta el momento. La necesidad de un proceso justo para todos los involucrados. La comunicacin y el lenguaje con que se expresan. Lo que hace falta para construir un dilogo constructivo. El Problema:
3.-)
Se debe tener en cuenta: Los intereses y las necesidades de cada uno. Las diferencias y valores esenciales que los separan. Las diferencias de cada uno en cuanto al procedimiento a seguir. Analizados los anteriores elementos, podemos entrar a definir las relaciones existentes entre conflicto y cultura, poder, comunidad y comunicacin.
V.-) Tratamiento Pedaggico de los Conflictos.La vida escolar es un marco de referencia en el que prevalecen dos normas bsicas, aunque no siempre igualmente definidas en todos los centros: el poder y la autoridad del profesorado (reflejada de manera mxima en el equipo directivo) y el carcter democrtico que empieza a consolidarse en la vida de las aulas. En este sistema de relaciones humanas cobran fuerza los cuatro grandes pilares de la educacin sealados por Delors y otros (1996).
Paz, en el sentido bblico, es seguridad plena y prspera, fruto de la justicia Annimo
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A continuacin, se concretan estos pilares junto con su interrelacin como parte de la actividad diaria que desarrolla el alumno en el contexto educativo: 1) Aprender a conocer: Adquirir los instrumentos que permitan al sujeto comprender el mundo que le rodea. Esto supone aprender a aprender, cultivar la memoria selectiva y la combinacin de lo concreto y lo abstracto, de lo deductivo e inductivo. 2) Aprender a hacer: El mismo Delors seala la relacin intrnseca entre este pilar y el anterior, igual que se relaciona la teora aprendida con su prctica concreta. El aprender a hacer es la capacidad para poder influir sobre el propio entorno, la puesta en prctica de los conocimientos aprendidos. 3) Aprender a vivir juntos, aprender a vivir con los dems: Si los pilares anteriores eran ms de tipo acadmico o profesional, ste y el siguiente tienen una relacin directa con aspectos sociales y afectivos. De hecho, Delors (1996: 103). Se trata de participar y cooperar con los dems en las distintas actividades humanas, respetando los valores de pluralismo, comprensin mutua y paz. Expone Delors la importancia de ensear la no violencia en las escuelas y lleva a cabo dos propuestas: el descubrimiento gradual del otro y la participacin en proyectos comunes. Consiste en una tarea ardua a la que poco contribuye el espritu de competencia que existe en la sociedad. En el Aprender a vivir juntos resulta ideal utilizar como forma de gestin la democrtica, sin que suponga un menoscabo de la autoridad del profesor. Para que esto pueda ser efectivo habrn de darse en el aula las condiciones necesarias, especialmente de tiempo. Como propone Ortega (2000), esto implica: La elaboracin de normas explcitas y claras. El establecimiento de un modelo disciplinar, sencillo pero transparente. Prohibiciones claramente aceptadas por todos. Un estmulo amplio y positivo hacia la libertad, la igualdad y la solidaridad. 4) Aprender a ser: Este pilar recoge las influencias de los tres pilares anteriores, se unen as cuerpo, mente, inteligencia, sensibilidad, etc. A travs de la educacin las personas debern poseer un pensamiento autnomo y crtico, as como un juicio propio ante las cosas. Aspectos como la imaginacin y la creatividad cobran especial relevancia en este pilar, cuyo fin ltimo es el desarrollo completo del hombre.
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Una vez sentadas las bases, los conflictos aparecern y se resolvern de forma natural y como una parte ms de la vida de las personas. Este proceso adoptar un marcado carcter natural y, en el mismo, el profesor o el tutor ser un mediador de conocimiento, un agente social ante los conflictos (Burguet, 1999). El perfil del tutor adquiere nuevos matices, como los que seala Echeverra(2004: 203) cuando habla de competencia participativa dentro de lo que l denomina "saber estar": "Estar atento a la evolucin de los tutorados/as, predispuesto al entendimiento interpersonal, dispuesto a la comunicacin y cooperacin con el estudiante y profesorado y demostrar un comportamiento orientado hacia el grupo". Tambin define este autor la competencia personal dentro del "saber ser", donde encuadra el clima de afecto y confianza de respeto hacia l, as como su forma de resolver los pequeos conflictos a travs de la reflexin sobre los hechos. Fomentar el autntico trabajo en equipo es la mejor forma de actuar en la prevencin y resolucin de conflictos. A veces, se plantean actividades grupales pero el profesorado no bucea en lo que son las relaciones interpersonales. Es mejor siempre hablar de equipo que de grupo, puesto que el primer nombre hace referencia a la ayuda compartida, al trabajo basado en el respeto mutuo y en el apoyo que se prestan unos miembros a otros, frente a la connotacin compartimental e individual que se esconde tras el segundo que se producen en el mismo y si realmente ste se convierte en un equipo en el que fluya aceptar propuestas de los dems. Es decir, promover el trabajo en equipo no implica que realmente se consiga la colaboracin y cooperacin entre sus miembros. Y esto es vital, no slo para gestionar adecuadamente los conflictos sino para promover en el estudiante competencias consideradas ya bsicas en la sociedad actual. Ahora bien, la forma tradicional de entender los conflictos no suele asentarse sobre los pilares que veamos anteriormente, sino que ha creado una serie de castigos en cadena que finalmente slo han contribuido a crear una cierta inmunidad en el sujeto. Esta solucin al problema no slo es incapaz de resolverlo, sino que genera en la institucin educativa una cierta impotencia para hacer frente a los problemas derivados de la convivencia (Funes, 2000). Sea cual fuere la actitud y la determinacin que se adopte, el resultado final deber ser una persona formada en el respeto a los dems y en la no violencia (Delors, 1996: 108):"... la educacin es ante todo un viaje interior, cuyas etapas corresponden a las de la maduracin constante de la personalidad".
No hables mal de alguien cuya carga jams hayas llevado a cuestas M. Bradley
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5.1.-) Un Esquema para analizar Conflictos

Cmo puede analizarse un conflicto, en particular interpersonal, para luego intervenir en l? Una forma muy sencilla de hacerlo consiste en seguir los siguientes pasos: 1. Separar los tres aspectos presentes en el conflicto: personas, procesos, problema (s). 2. Clarificar el origen, la estructura y la magnitud del problema. Ello supone a su vez: a) b) c) Establecer quin est involucrado y quin puede influir en el resultado. Concretar los asuntos ms importantes a tratar. Distinguir y separar los intereses y necesidades de cada uno de los implicados.
3. Facilitar y mejorar la comunicacin entre las partes. O sea: a) Controlar las dinmicas destructivas (generalizar, estereotipar, proliferar los problemas,). Crear un ambiente de dilogo para buscar soluciones reales y constructivas.
b)
4. Trabajar sobre los problemas concretos de las personas enfrentadas. Supone: a) b) c) Separar los problemas de las personas e impedir la personalizacin. Centrarse primero en los intereses y necesidades de cada uno y no en sus posturas. Establecer un ambiente que favorezca la negociacin para evaluar as las bases de influencia mutua. Ayudar a cada parte a reflexionar sobre la situacin y a percatarse del alcance del poder de cada uno de ellos.
d)
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5.2.-) Cinco maneras bsicas de afrontar un conflicto

Las estrategias ms simples se basan en los enfoques de cooperacin o competencia, pero una tipologa de amplio uso propone la existencia de estrategias claramente diferenciadas. Cada una de ellas representa diferentes grados de inters en los resultados propios y en los de la otra persona y tiene un efecto previsible: 1) Evitacin: Distanciamiento fsico o mental del conflicto. Esta estrategia refleja escaso inters en los resultados de cualquiera de las partes y suele desembocar en una situacin perder perder. 2) Suavizar: Adaptacin a los intereses de la otra parte. Esta estrategia hace nfasis en los intereses de los dems, a menudo en un detrimento propio, lo que se deriva en un resultado perder ganar. 3) Forzamiento: Uso de tcticas de poder para obtener beneficios. Esta estrategia se apoya en la agresividad y en el predominio para la consecucin de metas personales a expensas del inters de la otra parte. El resultado probable es una situacin ganar perder. 4) Confrontacin: Enfrentamiento directo del conflicto en busca de una solucin de problemas o integracin, esta tctica busca optimizar el cumplimiento de las metas de ambas partes, lo que deriva en un resultado ganar ganar. 5) Negociacin es la bsqueda de un punto medio o disposicin de renunciar a algo a cambio de obtener otra cosa. Esta estrategia refleja un grado moderado de inters en uno mismo y los dems, sin resultado definido. Algunos autores lo presentan como estilos preferidos dados con los problemas surgidos de la relacin interpersonal: competir, vencer, evitar el conflicto, negociar, Todo depende del alto o bajo aprecio que se tenga por los objetivos perseguidos por uno mismo y, a la vez, por los de la otra parte. Podemos singularizar algunas maneras bsicas de afrontar un conflicto: Competir. Se da cuando alguien se preocupa bsicamente por sus propios deseos, pensamientos y valores y no piensa en el otro. Evitar / Huir: Es la actitud de quien rehye sistemticamente los conflictos y evita abordar los problemas. Suele corresponder a un escaso inters por los deseos propios y ajenos o a un miedo al conflicto. Pactar / Negociar / Convenir: Se produce cuando alguien se preocupa por sus deseos pero se muestra dispuesto a tomar en consideracin tambin los de la otra parte. As, el conflicto se concibe como un proceso en el que, si ambos ceden, se puede llegar a un punto intermedio satisfactorio.
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Acomodarse / Ceder / Acatar: Se da cuando alguien se desinteresa tanto de su propia postura que slo piensa en satisfacer la de la otra parte. Al no haber confrontacin, se cede y uno acaba acomodndose siempre, acatando lo que quieren los otros. Colaborar: El enfoque menos usual. Se da cuando alguien busca satisfacer sus propios deseos y adems est dispuesto a que se satisfagan tambin en alto grado los de la otra parte. A diferencia del caso de la negociacin, en vez de ceder y ganar todos algo, se intenta una solucin que ample las ganancias de ambas partes. Lo ms difcil, interesante y probablemente til en el contexto educativo es aprender a colaborar, tarea en la que suele resultar conveniente, al menos inicialmente, el recurso a la mediacin. La negociacin supone intercambio de posturas, pero dentro de cierta adversidad y antagonismo: como en cualquier situacin de regateo, hay una oferta inicial de resolucin tras escuchar ambas posturas, que establece los mbitos de negociacin. Si hay terreno para el entendimiento se puede proseguir mediante sucesivas concesiones. El papel del mediador consistir entonces en clarificar los puntos mnimos, irrenunciables, de cada parte a la otra. La colaboracin, por el contrario, parte de una situacin cooperativa: hallar una solucin que satisfaga los deseos y aspiraciones de ambos, lo que a su vez supone trabajar juntos. Por consiguiente, no se trata de regatear mediante ofertas y contraofertas, sino de identificar los intereses respectivos. Lo que se negocia, por tanto, son intereses compartidos para lograr el mejor acuerdo posible. 5.3.-) Algunas Pautas en la Resolucin de Problemas 1) 2) Identificar el problema. Definir el problema. Significa procurar describirlo y representarlo con toda la precisin y cuidado que sea posible. Formularlo, a veces, en forma de pregunta. Una adecuada forma de representacin conduce a una eficiente solucin. Explorar posibles soluciones. Explorar vas o mtodos de solucin. Esto requiere analizar, cmo estamos reaccionando ante el problema y la consideracin de otras estrategias de las cuales podramos valernos. Descomponer el problema en sus componentes elementales. Esto resulta hacer el problema ms sencillo. Lo mismo ocurrir si somos sistemticos en el esfuerzo por comprender y entender la informacin. Actuar conforme a un plan. Evaluar los logros alcanzados. Actuar basndose en una adecuada definicin del problema y en la opcin por una estrategia o plan conveniente y observar si se ha logrado hacerlas funcionar.
3)
4)
5) 6)
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VI.-)
Medios Alternativos de Resolucin de Conflictos
Las formas alternativas de resolucin de conflicto ms conocidas en nuestro medio son: La negociacin, el arbitraje, la mediacin y la conciliacin. 1.-) La Negociacin.Todos los das realizamos procesos de negociacin a nivel de la familia, la oficina, en la tienda, hasta cuando no lo denominamos como tal. La negociacin desde el punto de vista de una forma alternativa de resolucin de conflictos, es una tcnica que implica un buen manejo de los procedimientos por cada una de las partes, es decir, exige un conocimiento sistemtico. La negociacin se define como el proceso mediante el cual se buscan las opciones que satisfagan a las partes, superen la mejor alternativa por fuera de la negociacin y legitimen el acuerdo comprometiendo a las partes. Analicemos cada uno de los aspectos de esta definicin: Alternativas: es lo que las partes pueden lograr sin llegar a un acuerdo. Opciones: son las posibles frmulas que satisfacen los intereses de las partes, los puntos sobre los que es posible un acuerdo, las maneras posibles de satisfacer los intereses de las partes. Intereses: es lo que motiva a las partes a la negociacin y que normalmente estn detrs de las posiciones. Posiciones: son posturas, o aspectos rgidos que asumen los seres humanos en un proceso de negociacin. Acuerdo: resultado consentido por cada una de las partes. En la medida que los acuerdos responden a los intereses y aspiraciones de las partes, logran legitimidad mostrando el real compromiso de los participantes. En un proceso de negociacin es importante planificar el proceso: es decir, tener un marco para pensar organizadamente. Tener claros no solo los propios objetivos sino los de la contraparte. Clarificar los propios intereses y saber sobre qu aspectos se est dispuesto a ceder y cuanto, y disear estrategias para el logro de los objetivos propuestos. Dentro de la bibliografa existente sobre el tema se habla de dos tipos de negociacin: la competitiva y la cooperativa. En la negociacin competitiva se trata de ganar a cualquier precio, necesariamente si una persona gana la otra pierde. En la cooperativa, se trata de identificar los reales intereses de las partes, procurando conciliar los comunes. Las soluciones no pueden surgir a expensas de una de las partes, mediante la cual las partes involucradas en un conflicto lo resuelven en forma directa sin intervencin de ningn tercero, a travs de una comunicacin dinmica, existiendo cooperacin por resolver sus diferencias a fin de generar una solucin que les traiga mutua satisfaccin. La negociacin puede ser distributiva mediante la cual se pretende sacar la mayor ventaja de la otra parte y puede ser cooperativa mediante la cual se busca la satisfaccin de todas las partes, desarrollada segn los siguientes principios: Separar a las personas del problema. Concentrarse en los intereses y no en las posiciones.
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2.-) El Arbitraje.El arbitraje es un proceso mediante el cual un tercero decide sobre el caso que se le presenta y las partes aceptan la decisin. Es lo ms parecido a un juicio, la diferencia est en que el rbitro es elegido por las partes y las reglas con las que trabaja son ms flexibles. Para que esta alternativa sea eficaz, es necesario que sea vinculante, es decir obligatoria, y que solo sea apelada si no se siguieron las instrucciones dadas al rbitro. 3.-) La Mediacin.Adriana Schiffrin define la mediacin como la tcnica mediante la cual son las partes mismas inmersas en un conflicto quienes tratan de llegar a un acuerdo con ayuda de un mediador, tercero imparcial, que no tiene facultades de decisin. La mediacin es entonces un proceso al cual las partes llegan voluntariamente y donde el papel del mediador es el de facilitarle a las partes la construccin de un posible acuerdo. La autora seala los siguientes principios generales de la mediacin: El proceso es voluntario y no vinculante. Las partes pueden poner fin en cualquier momento. El mediador es imparcial, no representa a ninguna de las partes. El mediador se puede reunir por separado con las partes y esas reuniones son confidenciales El mediador establecer con claridad los casos en los que pondr fin a la mediacin. La mediacin es una herramienta para la solucin alternativa de conflictos, que dependiendo del modelo implementado se diferencia en su fundamentacin, su mtodo y su meta. Desde esta perspectiva, existe una especie de consenso por no ver los modelos como sustancialmente incompatibles, sino como tiles para determinados casos por su especificidad. 4.-) La Conciliacin.Mediante la cual las partes involucradas en un problema acuden a un tercero llamado conciliador para que les ayude a resolver sus problemas, pudiendo proponer frmulas no obligatorias a las partes para resolver el conflicto. La conciliacin puede ser extrajudicial o una etapa dentro del proceso judicial consagrada en el cdigo procesal y dirigidos por el juez; sin embargo como medio alternativo la reconciliacin extra proceso es la que nos interesa como un medio de resolver los problemas, sin necesidad de acudir al poder judicial.
Obra muy mal quien trata de obtener con el dinero, lo que debe obtener con la virtudCicern...
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VII.-) La Tarea de Mediacin del Conflicto en el mbito Educativo.Para fomentar la negociacin o la colaboracin a travs de un mediador (profesor,) hay que definir con precisin el problema. Las reglas a seguir son tres: a) Delimitar temas y asuntos. Si son varios se establecen prioridades. Pueden utilizarse parar ello las siguientes partes: Evitar las generalizaciones (hay que pedir ejemplos concretos u ofrecer la concrecin como mediador: quin hizo qu, a quin, cundo, dnde). Intentar que se ocupen de un solo problema cada vez. Es ms fcil concretar y parece que el problema tiene unas dimensiones aceptables. Insistir siempre en que se separen las personas de los problemas. Asegurarse de que las partes implicadas aceptan que ese (esos) son realmente los problemas. b) Poner en claro los intereses. No basta con que las partes expliquen claramente la solucin deseada, sino las razones de ese deseo (para ello habr que preguntar a menudo por qu?). Concretar las necesidades bsicas de cada parte. As como los intereses permiten entender las posturas en conflicto, las necesidades permiten hacer lo propio con los intereses al darnos pistas sobre lo que impulsa a alguien a actuar. Sin satisfacer -al menos en parte- es imposible solucionar el conflicto.
c)
La tarea del mediador es la de posibilitar una visin global del conflicto, algo que no puede tener cada parte por s sola. Dicho de otra manera, ha de ayudar a replantearse el problema.
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EVALUACIN TUTORIAL FINAL (MAT 4) Actividad Final Indicador: Propone una metodologa para resolver un conflicto especfico. Puntaje: 20 puntos
Tareas a cumplir: 1. Realice los listados. 2. Priorice un conflicto. 3. Plantee una secuencia metodolgica de resolucin segn el conflicto planteado.
Rbrica de calificacin:
Presenta los listados (4 pts.) Prioriza adecuadamente (2 pts.) Propone una secuencia de resolucin segn la informacin leda (4 pts.) Entrega la actividad final en un CD (10 pts.)
Plazo de entrega: Hasta el 20 de diciembre de 2013.
1) Lista (03) situaciones conflictivas a nivel de estudiantes: a).b).c).2) Lista (03) situaciones conflictivas a nivel de docentes: a).b).c).3) Lista (03) situaciones conflictivas a nivel de padres de familia: a).b).c).4) Lista (03) situaciones conflictivas entre directivos y docentes y personal administrativo y de servicio: a).b).c).5) Priorice una situacin conflictiva y realice las siguientes actividades: a) Plantee su resolucin, utilizando la informacin del texto y algunas complementarias, debiendo contribuir la solucin, al fortalecimiento de una convivencia armoniosa. b) En un CD, presente una ruta metodolgica, considerando hojas de trabajo, dinmicas, lecturas, material informativo, diapositivas, hojas de evaluacin, etc., a ser aplicadas con los integrantes de la comunidad educativa, orientado a la mejora del clima institucional.
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REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
BURGUET, M. El educador como gestor de conflictos. Descle de Brouwer Bilbao, 1999. CASAMAYOR, G. "Tipologa de conflictos". En G. CASAMAYOR (Coord.) y otros. Cmo dar respuesta a los conflictos. Grao Barcelona 1998 pgs. 11-28. CRARY, E. (1994). Crecer sin peleas. Cmo ensear a los nios a resolver conflictos con inteligencia emocional. Integral. Barcelona. DELORS, J. y otros. (1996). La educacin encierra un tesoro. Santillana Madrid. ETXEBERRA, E, ESTEVE, J. M. y JORDN, J. A. "La escuela y la crisis social". FUNES, S. "Resolucin de conflictos en la escuela: una herramienta para la cultura de paz y la convivencia". Contextos educativos, 3, 91-106. 2000. GRASA, R. "Vivir el conflicto". (1987). Cuadernos de Pedagoga, 150. MELERO, J. Conflictividad y violencia en los centros escolares. Siglo XXI. Madrid, 1993. ORTEGA, R. (1994). "Violencia interpersonal en los centros educativos de enseanza secundaria". Un estudio sobre el maltrato y la intimidad entre compaeros. Revista de Educacin, 304, 55-67. ORTEGA, R. La convivencia escolar: Qu es y cmo abordarla. (1988). Junta de Andaluca. ORTEGA, R. (2000) Educar en la convivencia para prevenir la violencia. Machado Libros. Madrid. PREZ, C. (1996). Las normas en el currculo escolar. Tcnicas para el aprendizaje de normas en el aula mediante la participacin democrtica. EOS. Madrid. URANGA, M. "Mediacin, negociacin y habilidades para el conflicto en el marco escolar". En G. CASAMAYOR (coord.) y otros. Grao. Barcelona, 1998, pgs. 143-159. CICLO DE CAPACITACIN SOBRE GESTIN, CENTRO DE SALUD. (2006). Puerto Esperanza. Provincia de Misiones. F.C. Fundacin Compromiso. JABIF, L. (2004). Mdulo de Formacin en Competencias para la Gestin Escolar en Centros de Pobreza. UNESCO. Buenos aires. LPEZ, T. (2004). Gestin de Conflictos. Santa Cruz. Bolivia. 2008. Curso de Liderazgo Personal. BRUSA, M. y COUCHA, B. (2006). Wep de la Asociacin Espaola de Pediatra de Atencin Primaria. Resolucin de Conflictos. www.aepap.org. Unidad de Apoyo a la Transversalidad. Divisin de Educacin General Chile. Concepto Clave para la Resolucin Pacfica de Conflictos en el mbito Escolar. ROJAS, M. (2000). Medios Alternativos de Resolucin de Conflictos. Revista Foro. ORTEGA, J. (1991). Resolucin Dialogada de Conflictos. Universidad Nacional de Colombia.
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Seor..... si yo me olvido de ti, nunca te olvides de m!

Aydame a decir la verdad delante de los fuertes y a no decir mentiras para ganarme el aplauso de los dbiles. Si me das fortuna, no me quites la razn, Si me das xito, no me quites la humildad. Si me das humildad, no me quites la dignidad. Aydame siempre a ver la otra cara de la medalla, no me dejes inculpar de traicin a los dems por no pensar igual que yo. Ensame a querer a la gente como a m mismo y a no juzgarme como a los dems. No me dejes caer en el orgullo si triunfo, ni en la desesperacin si fracaso. Ms bien recurdame que el fracaso es la experiencia que precede al triunfo. Ensame que perdonar es un signo de grandeza y que la venganza es una seal de bajeza. Si me quitas el xito, djame fuerzas para aprender del fracaso, si yo ofendiera a la gente, dame valor para disculparme y si la gente me ofende, dame valor para perdonar.
Seor..... si yo me olvido de ti, nunca te olvides de m!

Mahatma Gandhi.
UNIDAD DE GESTIN EDUCATIVA LOCAL - HUARAZ

REA DE GESTIN PEDAGGICA
TUTORA Y ORIENTACIN EDUCATIVA
2013
50

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PROGRAMA VIRTUAL DE ASESORAMIENTO EN TUTORA, CENTRADO EN LA CONVIVENCIA ----- PROVAT C -----

Mdulo Autoinstructivo Tutorial 4 MAT 4

La Escuela y/o el Centro Educativo.Tratamiento de los Conflictos.-

Lectura: "Quin eres?" y la Vida es.-

EVALUACIN TUTORIAL FINAL.REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.-

ORACIN POR LA PAZ

Bendicin de San Francisco

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LECTURA: El Puente de la Vida

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Al enfrentar dificultades, cmo reacciona?

Qu frase aplicara o aplica ms, en general, ante las circunstancias de la vida?

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La conciencia es el mejor libro moral que tenemos Blas Pascual

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Realicemos una breve prctica (breve, pero real):

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Lectura "Quin eres?"

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Veamos el siguiente grfico:

rea ciega: Es aquella zona conocida por los

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A continuacin un breve poema:

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Amenazar Sermonear Dar Lecciones Aconsejar

Aprobar Desaprobar Insultar

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Qu habilidades favorecen un proceso de resolucin de conflictos?

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Creo y confo demasiado en toda la gente.

Yo debo estar a la defensiva. Es una forma de protegerme.

Las cosas o salen perfectas o no deberan hacerse.

Los problemas siempre son grandes problemas.

A veces se tiene que ser dramtico.

Proceder durante la ira, es embarcarse durante la tempestad T. Fuller

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b) Para obtener informacin pueden ser tiles estas preguntas:

suposiciones, mientras se ignora otra informacin importante que las contradice;

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IV.- Estructura del Conflicto.-

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