MAT 03 - Word

UGEL HUARAZ MAT 1 Rodolfo Snchez Coello
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PROGRAMA VIRTUAL DE
ASESORAMIENTO EN TUTORA
CENTRADO EN LA
CONVIVENCIA (PROVAT C)
Mdulo
Autoinstructivo
Tutorial 3 (MAT 3)
Texto para tutores y tutoras de las
II.EE. Pblicas de Huaraz
2013
Rodolfo Snchez Coello.

REGIN ANCASH

UNIDAD DE GESTIN
EDUCATIVA LOCAL - HUARAZ

Unidad de Gestin Educativa Local - HUARAZ MAT 3 Prof. Rodolfo Snchez Coello

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MDULO AUTOINSTRUCTIVO TUTORIAL 3 (MAT 3)
Texto informativo, formativo y orientador de las acciones de Tutora y Orientacin Educativa en
las II.EE, con pautas autoinstructivas, dirigido a tutores y tutoras de la EBR y EBA.

MDULO EDITADO POR LA UNIDAD DE GESTIN EDUCATIVA LOCAL DE HUARAZ.
REA DE GESTIN PEDAGGICA TUTORA Y ORIENTACIN EDUCATIVA.

ESTA EDICIN SE EJECUTA EN EL MARCO DEL PROGRAMA VIRTUAL DE ASESORAMIENTO EN
TUTORA CENTRADO EN LA CONVIVENCIA (PROVAT C)

CUIDADO DE LA EDICIN
Alberto Benavides Yhomenajem.
AUTORA Y DISEO DE ACTIVIDADES
rsanchezcoello@hotmail.com

Primera edicin. Ed. Digital.
La informacin del texto puede ser reproducida en medios pblicos o privados siempre que se cite
la fuente y la autora.

HECHO EN HUARAZ - ANCASH
2013


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SUMARIO
Presentacin (4)
A empezar (6)
Tema 01: Relaciones interpersonales y normas de convivencia (6)

1.1. Lectura motivadora: el mapa del mundo (8)
1.2. Perderse en el camino (10

Tarea 01: Elaborar normas de convivencia. Declogo. (12)

Tema 02: Globalizacin y nuevo rol docente gerencial (13)

2.1. Lectura motivadora: El oasis (13)
2.2. Informacin general: La Globalizacin (14)
2.3. El lder en la I.E. del siglo XXI (16)
2.4. Cualidades generales de un lder (17)
2.5. Nuevos roles de un gerente/docente lder (19)

Tarea 02: Reorganizar informacin. Organizador visual (21)

Tema 03: Liderazgo, clasificacin y estilos. La resonancia (23)

3.1. Lectura motivadora: Aprender a volar (23)
3.2. Liderazgo en II.EE (24)
3.3. Clasificacin de los estilos de liderazgo (25)
3.4. Caracterizacin de los cuatro estilos positivos de liderazgo (26)
3.5. Liderazgo de resonancia (28)

Tarea 03: Reflexiona r sobre actitudes de liderazgo (31)

Matriz de liderazgo (32)
Compromiso (33)

Ficha de Evaluacin Tutorial N 3 (34)

Resultados del test (38)

Bibliografa (40)


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DATOS DEL TUTOR(A) O ESTUDIANTE
Apellidos y Nombres:
_____________________________________________
Institucin Educativa:
_____________________________________________
Es tutor(a) en el(los) grado(s):
_____________________________________________


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PRESENTACIN

En el ao 2012, la Unidad de Gestin Educativa Local Huaraz inici el
Programa Virtual de Asesoramiento en Tutora Educativa y Reflexin Docente
PROVATER 2012, un curso de capacitacin para tutores y tutoras a travs de
la modalidad a distancia a travs del uso de mdulos y el correo electrnico,
como una forma alternativa paralela a la capacitacin presencial que es
compromiso nuestro para sensibilizar las acciones de Tutora y Orientacin
Educativa; convirtindose en un instrumento de fortalecimiento favorable para
el acompaamiento cognitivo y afectivo que la I.E. debe brindar al estudiante
en todo momento.

Ahora, el presente ao lectivo, continuamos con la segunda etapa del
curso virtual, denominado Programa Virtual de Asesoramiento en Tutora
centrado en la Convivencia Democrtica PROVAT - C 2013, el cual como su
nombre lo indica, est vertebrado por contenidos y estrategias vinculados a
coadyuvar en la mejora de las relaciones interpersonales de liderazgo y la
convivencia pacfica dentro de las II.EE., factor preponderante para llevar
adelante una educacin de calidad.

Para este fin se han elaborado dos mdulos autoinstructivos que sern
estudiados y aplicados por los tutores, tutoras y participantes del programa,
generados en base a la gran preocupacin de la actual gestin de la UGEL
Huaraz por contribuir a consolidar un buen clima institucional, a travs de
asesora mediante talleres, jornadas de sensibilizacin y adems, haciendo uso
de las tcnicas no presenciales, para atacar por diversas aristas las dificultades
que se presentan en toda sociedad, que, no obstante, no pueden convertirse en
obstculos insuperables contra la educacin, teniendo en cuenta la gran
capacidad docente y estudiantil de nuestro mbito y sus indesmayables deseos
de perfeccionamiento continuo.

Por ello, como forma de incentivar tales nimos, os dejo este mdulo,
con la esperanza de que su concienzuda lectura y anlisis sean para el beneficio
de sus mentes y espritus.

Jess Rubn MORENO CORREA
Director de la Unidad de Gestin Educativa Local Huaraz


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A EMPEZAR

El Mdulo Autoinstructivo Tutorial 3 (MAT 3) es la secuencia didctica de los
mdulos anteriores vinculados a la TOE, pero ahora, enfocando los temas al desarrollo
de las relaciones interpersonales y el liderazgo, brindando a las lecturas y actividades
un matiz centrado en la convivencia democrtica, que al final influye poderosamente
en la consolidacin del tan anhelado equilibrio personal y el clima institucional
positivo en nuestras II.EE.

Y es que sin un clima institucional de relaciones solidarias, asertivas y justas,
no ser posible la mejora educativa, y por ende, la calidad de los aprendizajes,
grandiosa meta y misin de todos los maestros y maestras del pas.

Este ambiente de asertividad y cohesin social propiciado por el clima
saludable dentro de las entidades educativas no slo afianza los aprendizajes, sino
que asegura la solidez de las emociones, argumentos, sentires y formas de entender el
mundo; manifestndose as un crecimiento de la condicin de persona, precisamente,
el punto neurlgico de la mejora social, que es adems el obtener personas estables y
felices, por lo menos, felices con lo hacen y son, para que estn predispuestos al xito
y a forjar felicidad en los otros. Esa sera una real praxis de la convivencia
democrtica.

El presente tiene por objetivo brindar informacin a travs de contenidos
cientficos sobre liderazgo, inducir a la reflexin personal gracias a lecturas
metafricas y generar pautas para una formacin del carcter y la actitud por medio
del desarrollo de tres actividades, las cuales constituyen el trabajo prctico. As
creemos integrar informacin, reflexin y prctica; simplemente para generar la
sinergia necesaria para el desarrollo de capacidades, con la intencin de construir
paulatinamente un docente ntegro con grandes expectativas de desarrollo personal,
que coadyuve antes que desanime, que sea enlazante antes que desintegrador,
propositivo antes que impositivo.

Aunque cabe resaltar que todo desarrollo personal tiene que ver con la
predisposicin sincera para cambiar o renovarse. Slo con ese valor agregado
individual se puede crecer como ser humano; y slo con autoconciencia de cmo eres
es posible recrearte a cada momento para ser mejor persona y ms eficaz.

Para explorar y quizs reconocer nuestra propia personalidad, proponemos
que sigas la secuencia de este pequeo test:


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1. A continuacin se presentan una serie de imgenes, elija aquella que le resulte
ms atractiva considerando forma y contenido.

Ilustracin 2

Ilustracin 3

Ilustracin 4

Ilustracin 5

Ilustracin 6

Ilustracin 7

Ilustracin 8

Ilustracin 9

2. Ya eligi? Bien. Ahora remtase a la pgina 38, para ver los rasgos de su
personalidad desprendidos de la figura elegida.

Esa fue una primera aproximacin a tu yo personal. Slo nos queda proseguir

Esperemos que las normas universales de la convivencia democrtica con los
dems y con uno mismo, sean ya parte de tu vida.

Especialista de Tutora y Orientacin Educativa.

Ilustracin 1


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11.1. LECTURA MOTIVADORA:
EL MAPA DEL MUNDO

En una oportunidad un maestro entreg el mapa del mundo en trozos
recortados de diferentes formas y tamaos. Luego propuso a varios nios
que armen el mapamundi, como un juego de rompecabezas. El profesor
esperaba que iran a demorar en la tarea pues era algo complicado, sin
embargo, uno de los nios arm el mapa rpidamente y se lo mostr al
maestro, quien bastante sorprendido le pregunt: T ya conocas como se
armaba el mapa del mundo, verdad? Entonces el nio le dijo: No, slo me fij
en que detrs del mapa haban dibujado una figura humana, un niito; yo
arm al ser humano y sin querer queriendo, qued armado rpidamente el
mundo.

Mark Twain deca: El hombre es un experimento; el tiempo demostrar si vala la
pena.
En esto radica precisamente el valor de cada uno de nosotros. Estamos en el mundo
probando, intentando, ensayando a cada momento y segn cada circunstancia. Los
padres ensean a caminar a sus hijos, pero en verdad, slo los ayudaron, quienes
realmente se exigieron a caminar fueron los hijos mismos. Nadie sabe cmo comer, debe
ensayar, errar, consolidar. El ser humano es un ser temerario por excelencia. Se involucra
Estimado tutor / tutora: Buen da! Nos volvemos a encontrar.
Ahora desarrollaremos el MAT 3 que inicia con este breve relato.
Qu piensas t? Crees que recomponiendo al hombre se
podr mejorar el mundo entero?
El relato intenta darnos a entender que el cambio del ser
humano es la primera piedra para reconstruir el mundo.

TEMA 01: RELACIONES INTERPERSONALES Y NORMAS DE
CONVIVENCIA

PROPSITO:
Comprender a travs de relatos metafricos el significado de una
verdadera relacin interpersonal positiva.

PRODUCTO:
Declogo de convivencia.
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en una aventura diferente cada da. Desde nios nos aventuramos en la expedicin de
aprender a jugar, a correr, a vestirnos, a estudiar, a enamorarnos, a hacer empresa, a
buscar un trabajo. Hasta nos hemos arriesgado a ser felices, sin tener idea de qu pasos
seguir para conseguirlo, no obstante, ah estamos bregando por hacernos un camino
hacia la felicidad. Todo para nosotros es un experimento. Quin tena instrucciones
precisas para conducir un matrimonio? En qu libro de texto se encuentra un tratado
sobre cmo tener un estilo propio de hablar o vestir? En qu manual encontramos la
manera de no tropezar con los problemas? Vamos experimentando por la vida y su
resultado estar en proporcin a la enseanza extrada en el camino. No olvidemos que
hay gente que se equivoca, se equivoca y vuelve a equivocarse. Esto es negativo?
Depende. Si uno se equivoca en aras de lograr algo bueno, es perseverancia. Y si el error
continuo slo produce dolor en los dems, es necedad. He ah la diferencia entre el
perseverante y el necio.
Ahora bien, si el hombre es un experimento entonces es necesario aceptar la existencia
de un cientfico que experimenta, que nos observa y que mide los resultados. Si somos
religiosos, este laboratorista es Dios, y si se tiene otra perspectiva siempre existir alguna
fuerza, energa o motivacin orientadora de las actitudes de nuestra vida.
Para comprender mejor esta idea leamos el siguiente relato.
LA BARBERA

Un hombre fue a una barbera a cortarse el cabello y recortarse la barba.
Como es costumbre en estos casos, entabl una amena conversacin con la
persona que lo atenda. Hablaron de muchas cosas y entre ellos tocaron el
tema de Dios.
El barbero dijo:
- Fjese caballero que yo no creo que Dios exista, como usted dice.
- Pero, por qu dice usted eso? -pregunt el cliente.
- Pues es muy fcil, basta con salir a la calle para darse cuenta de que Dios no
existe. O dgame, acaso si Dios existiera habra tantos enfermos?, habran
nios abandonados?, se forjaran tantos afanes nefastos por las guerras? Si
Dios existiera, no habra sufrimiento ni tanto dolor para la humanidad. Yo no
puedo pensar que exista un Dios que permita todas estas cosas.
El cliente se qued pensando un momento, pero no quiso responder para evitar
una discusin.
Ya bien rasurado, el cliente sali del negocio. Recin abandonaba la barbera,
cuando vio en la calle a un hombre con la barba y el cabello largo; al parecer
haca mucho tiempo que no se lo cortaba y se vea muy desarreglado. Entonces
entr de nuevo a la barbera y le dijo al barbero:
- Sabe una cosa? Los barberos no existen.
- Cmo que no existen? -pregunt el barbero-. Si aqu estoy yo y soy
barbero. Usted lo sabe pues acabo de acicalarlo. Y bien acicalado!


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- No! -dijo el cliente- No existen!, porque si existieran no habran personas
con el pelo y la barba tan larga como la de ese hombre que va por la calle.
El barbero oje por la ventana y constat la presencia del sujeto tan
desarreglado.
- Ah dijo los barberos s existen, lo que pasa es que esas personas no
vienen hacia m.
- Exacto! -dijo el cliente-. Ese es el punto. Dios s existe, lo que pasa es que
las personas no van hacia l y no le buscan, por eso hay tanto dolor y miseria.

Y precisamente, tal como cuenta el relato, es necesario pensar que la idea de ser un
experimento propone que nuestros resultados sean positivos, y la fuerza para establecer
un pensamiento de xito en cada uno de nosotros est en nuestra propia actitud.
Todo depende si mantenemos una actitud de bsqueda o una actitud de espera. Si
nuestra fe se proyecta a esperar, a que las cosas sucedan, probablemente muy pocos
logros se conseguirn, porque el mundo requiere de proactividad y personas con sentido
de cambio; y por otro lado, si nuestra iniciativa se sustenta en el principio de la constante
bsqueda, acercndonos a las personas, a nuevas realidades, a nuevos conocimientos y
perspectivas, entonces se ir abriendo poco a poco un camino que llevar rumbo al xito.
Y esto no es una simple frase. La verdad nunca es una simple frase en tanto se proyecte
sobre nuestra bsqueda plazos definidos y cierta inversin econmica. Entonces, los
buenos deseos e intenciones se convertirn en objetivos alcanzables.
En buscar est la clave para arribar a la consecucin de las metas en la vida, y por ende, a
ser ms feliz. Supremo fin. Y quien se siente feliz, es decir, sin necesidad de llegar a
utopas, se siente en paz, podr generar relaciones interpersonales saludables.
Las relaciones con los dems es un poco como bailar: es ms fcil solo, pero es ms
divertido acompaado. Las relaciones perfectas no existen pero si logramos mantenerlas
saludables, la vida en pareja (lase: con los otros) vale muchsimo el esfuerzo. Si la suya
dista mucho de lo que describo, y no logran encaminarla solos, estamos entonces en el
momento de las decisiones.
FINALMENTE, leamos esta breve lectura:
1.2. PERDERSE EN EL CAMINO:

Recorrer el camino personal e intransferible de cada uno, salirse del sendero del
conformismo y la aceptacin de algo que en realidad no deseo, supone en ocasiones
conectar primero con la sensacin de vaco que podemos experimentar al encontrarnos
perdidos Cundo sucedi? En qu momento? Como cuando somos nios, saber que
me he perdido supone una cuota de ansiedad y miedo que me conectan con una idea
que, para muchas personas, resulta aterradora: estoy solo. Porque cuando me he perdido
y soy consciente de ello, puede que est rodeado de personas que no conozco, que no
reconozco Se puede llegar a sentir soledad en lugares tan diversos
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Una de las vas secundarias que nos pueden devolver al camino que realmente deseamos
recorrer es volver a conectar con nuestros deseos, necesidades y sueos, con aquello que
quizs, hace tiempo, fue el inicio de nuestro particular camino, de la ruta de la cual hemos
salido sin darnos cuenta.

Si dejamos de mirar hacia delante al caminar por esta ruta elegida, podemos
sorprendernos ms adelante al encontrar que nos hemos perdido En ocasiones, nos
hemos perdido porque durante cierto tramo solamente mirbamos hacia atrs,
enganchados en el recuerdo de aquello que sucedi y ya no est. Otras veces,
ensimismados con la presencia de alguien que nos acompaa, nuestros compaeros de
viaje, perdemos de vista nuestro rumbo personal y caminamos, equivocadamente, el que
recorren los otros, por miedo a perder esos vnculos.

Pero desconectar de nuestro propio camino siempre nos lleva, en algn momento, a
darnos cuenta de que nos hemos perdido, de que el lugar en el que estamos no es el que
hubiramos querido. La buena noticia es que si miramos dentro de nosotros, si nos
damos el permiso de enlazar con nuestros deseos y necesidades, con nuestros sueos,
podemos reencontrarnos con el camino elegido.

La sociedad nos enva mensajes contradictorios con respecto a los sueos y su
consecucin; nos animan desde diversos lugares ms o menos cercanos a nosotros a
perseguir y alcanzar nuestros sueos, pero luego, por otro lado, sealan a aquellos que
eligen este camino tachndoles de infantiles o de inmaduros.

Lgicamente, habra que analizar las situaciones particulares, pero esta pauta reconocible
en muchas personas, la de etiquetar de inmaduros a los que persiguen sus sueos, parece
partir de la inseguridad que sienten estas personas ante la imagen que reciben de los
soadores. Algunas personas, que se sienten incapaces de perseguir y alcanzar sus
sueos, se sienten amenazados por la posibilidad de que otros s lo logren, por lo que,
para mantener cierta coherencia interna en su discurso, intentarn por todos los medios
convencer a los dems de que no intenten perseguir sus sueos.

Todos soamos con algo: alcanzar ciertos logros, como superar una marca personal en un
deporte, o adquirir cierto estado, como la felicidad y la plenitud Pueden ser sueos
grandes o pequeos, realistas o irrealizables, pero son sueos y son nuestros. En el
momento que le otorgo a otro el poder de hacer alcanzable o no mi propio sueo,
comenzar a sentir que mi camino elegido no es tan adecuado como yo imaginaba; y ah
quizs empiezo a perder el rumbo.

Afortunadamente, hay formas de volver a conectar con los sueos y deseos que dieron
origen al camino que estoy recorriendo. Nos empeamos muy frecuentemente en el
anlisis concienzudo de las razones por las cuales me he perdido, cuando, quizs, lo
realmente importante es saber que me he perdido e intentar conectar de nuevo con el
lugar al que deseaba ir. Una vez he realizado esta tarea, podr saber realmente si deseo
seguir recorriendo este camino o no. Pero esa decisin ser nuevamente ma, y tendr
que hacerme responsable de ella. En la situacin en la que me he sentido perdido debo
ser capaz de hacerme responsable y preguntarme por qu no comprendo, por qu estoy
ah.


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A travs de este trabajo, el de conectar con mis sueos y deseos, puedo hacerme
responsable de las decisiones que me han llevado al lugar en el que estoy y as poder
cambiar mi rumbo, si as lo deseo. Entonces quizs comprender que mi camino es
solamente mo y que las personas que me acompaan no tienen por qu seguir el mismo
rumbo. Cuando alguien decide vincularse afectivamente con otro, de la manera que sea,
una amistad, una relacin de pareja, etc., ha de aceptar que el otro no est ah para
completar sus vacos. En el mejor de los casos, somos compaeros que elegimos
libremente caminar juntos una parte del sendero.

Perderse en el camino forma parte de lo posible; hay que aceptar que las cosas no
siempre sern como a uno le gustara. Es ms, no es sano empearse en perseguir un
sueo que me lleva siempre por un camino de permanente dolor y soledad; uno ha de
hacerse responsable tambin de esta parte, quizs la ms difcil de todas: renunciar a lo
que no es posible. Perderse, por tanto, podra ser el primer paso para volver a conectar
con los sueos y necesidades, pudiendo valorar de este modo si an sigo deseando
hacerlo realidad.
Antonio Corredera. Director del Instituto de Crecimiento Positivo Per.

TAREA 01
Indicador: Elabora 10 normas de convivencia en base a informacin leda.
Puntaje: 06 puntos.

Estimado(a) lector (a):
- Localice informacin relevante usando el subrayado.
- Internalice los mensajes positivos.
TAREAS A CUMPLIR:
1. REDACTE UNA RELACIN DE DIEZ PRECEPTOS O NORMAS DE
CONVIVENCIA.
Rbrica de calificacin:
- Redacta las diez normas con coherencia y en tono positivo. (3)
- Expresa sus ideas con correccin idiomtica y coherencia. (3)

2. NO OLVIDE REALIZAR EL TRABAJO IMPRESO O MANUSCRITO Y
ENTREGARLO EN UN SOBRE (ADJUNTANDO LOS DOS TRABAJOS
SIGUIENTES) AL RESPONSABLE DEL PROGRAMA EN SU ENTIDAD
EDUCATIVA. PONER COMO TTULO TAREA 01: NORMAS DE
CONVIVENCIA, SU NOMBRE COMPLETO Y LA I.E. A LA QUE PERTENECE.
Plazo de entrega: Hasta el 04 de noviembre.
(Anexo 02 Directiva PROVAT-C)


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EL OASIS

A un oasis llega un joven, toma agua, se asea y pregunta a un anciano que se encuentra
descansando:
- Qu clase de personas viven aqu?
El anciano le pregunta:
- Qu clase de gente haba en el lugar de donde t
vienes?
- Un montn de gente egosta y mal intencionada replic el joven. - Estoy encantado de
haberme ido de all.
A lo cual el anciano coment:
- Lo mismo habr de encontrar aqu.
Ese mismo da otro joven se acerc a beber agua al oasis y viendo al anciano pregunt:
- Qu clase de personas viven en este lugar?
El viejo respondi con la misma pregunta:
- Qu clase de personas viven en el lugar de donde t vienes?
- Un magnfico grupo de personas, honestas, amigables, hospitalarias, me duele mucho
haberlos dejado.
- Lo mismo encontrars aqu, respondi el anciano.
Un hombre que haba escuchado ambas conversaciones le pregunt al viejo:
- Cmo es posible dar dos respuestas tan diferentes a la misma pregunta?
Y el anciano contest:

TEMA 02: GLOBALIZACIN Y NUEVO ROL GERENCIAL DOCENTE

PROPSITO:
Comprender la relacin entre globalizacin y la nueva actitud del docente.

PRODUCTO: Organizador visual.


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- Cada uno de nosotros solo puede ver lo que lleva en su corazn. Aquel que no encuentra
nada bueno en los lugares donde estuvo no podr encontrar otra cosa aqu ni en ninguna
otra parte.
Joost Scharrenberg.
Amigo, amiga: Si te sientes dolorido por alguna causa externa; no es eso lo que te
perturba. Si no tu propio juicio sobre ella.

Bien, y para continuar con nuestro desarrollo personal, primero leamos algo sobre
lo que nos rodea, sobre nuestra poca.

2.2. INFORMACIN GENERAL: LA GLOBALIZACIN
La globalizacin es un proceso econmico, tecnolgico, social y cultural a gran
escala, que consiste en la creciente comunicacin e interdependencia entre los distintos
pases del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a travs de una serie
de transformaciones sociales, econmicas y polticas que les dan un carcter global. La
globalizacin es a menudo identificada como un proceso dinmico producido
principalmente por las sociedades que viven bajo el capitalismo democrtico o la
democracia liberal y que han abierto sus puertas a la revolucin informtica, plegando a
un nivel considerable de liberalizacin y democratizacin en su cultura poltica, en su
ordenamiento jurdico y econmico nacional, y en sus relaciones internacionales.

Este proceso originado en la Civilizacin Occidental y que se ha expandido alrededor del
mundo en las ltimas dcadas de la Edad Contempornea (segunda mitad del siglo XX)
recibe su mayor impulso con la cada del comunismo y el fin de la Guerra Fra, y contina
en el siglo XXI.

CARACTERSTICAS Y EJEMPLIFICACION:

A) Se caracteriza en la economa por la integracin de las economas locales a una
economa de mercado mundial donde los modos de produccin y los movimientos
de capital se configuran a escala planetaria (Nueva Economa), cobrando mayor
importancia el rol de las empresas multinacionales y la libre circulacin de
capitales junto con la implantacin definitiva de la sociedad de consumo.
Estimado lector / lectora: Buen da!
Como se ha visto, muchas veces no logramos hacer lo que
deseamos porque nosotros mismos somos nuestro propio
obstculo. Dejemos esas ideas y seamos ms proactivos.
Sigamos adelante!
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Ejemplos:
1. Aparicin de transnacionales que operan desde una sede central con
sucursales en todo el mundo.
2. Transferencia de dinero virtual.

B) El ordenamiento jurdico tambin siente los efectos de la globalizacin y se ve en
la necesidad de uniformizar y simplificar procedimientos y regulaciones nacionales
e internacionales con el fin de mejorar las condiciones de competitividad y
seguridad jurdica, adems de universalizar el reconocimiento de los derechos
fundamentales de ciudadana.

Ejemplos:
1. Leyes que favorecen la implantacin de capitales extranjeros.
2. Generacin de nuevos y reformulados cdigos penales y civiles, as como los
conocidos TLC.

C) En la cultura se caracteriza por un proceso que interrelaciona las sociedades y
culturas locales en una cultura global (aldea global). Al respecto existe divergencia
de criterios sobre si se trata de un fenmeno de asimilacin occidental o de fusin
multicultural.

Ejemplos:
1. Asimilacin de tendencias de moda de latitudes lejanas del mundo.
2. Mezcla de culturas, al menos en lo superficial.

D) En lo tecnolgico la globalizacin depende de los avances en la conectividad
humana (transporte y telecomunicaciones) facilitando la libre circulacin de
personas y la masificacin de las TIC y la Internet.

Ejemplos:
1. Revolucin de las telecomunicaciones.
2. Acceso ilimitado a la informacin.

E) En el plano ideolgico los credos y valores colectivistas y tradicionalistas causan
desinters generalizado y van perdiendo terreno ante el individualismo y el
cosmopolitismo de la sociedad abierta.

Ejemplos:
1. Triunfo del capitalismo.
2. Hegemona del defecto-virtud del individualismo.

F) Mientras tanto en la poltica los gobiernos van perdiendo atribuciones ante lo que
se ha denominado sociedad red, el activismo cada vez ms gira en torno a las


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redes sociales, se ha extendido la transicin a la democracia contra los regmenes
despticos, y en polticas pblicas destacan los esfuerzos para la transicin al
neoliberalismo o capitalismo post-moderno en las antiguas economas dirigidas, y
la transicin del feudalismo al capitalismo en economas subdesarrolladas de
algunos pases, aunque con distintos grados de xito.

Ejemplos:
1. Reduccin ms creciente del Estado.
2. Instauracin de la democracia (de mercado) como sistema prioritario.

G) Geopolticamente el mundo se debate entre la unipolaridad de la superpotencia
estadounidense y el surgimiento de nuevas potencias regionales, y en relaciones
internacionales el multilateralismo y el poder blando se vuelven los mecanismos
ms aceptados por la comunidad internacional.

Ejemplos:
1. Globalizacin de los mares y propiedad fuera del planeta.
2. Aceptacin del mundo como aldea global.

La valoracin positiva o negativa de este fenmeno, o la inclusin de definiciones o
caractersticas adicionales para resaltar la inclusin de algn juicio de valor, pueden variar
segn la ideologa o el modo de ver la globalizacin. Esto porque el fenmeno
globalizador ha despertado gran entusiasmo en algunos sectores, mientras en otros ha
despertado un profundo rechazo (antiglobalizacin), habiendo tambin posturas
eclcticas y moderadas.

Ahora veremos cmo debera ser una persona para adaptarse y triunfar en un
mundo tal como acabamos de describir.

2.3. EL LDER EN LA I.E. DEL SIGLO XXI: GLOBALIZACIN:

Un repaso de las cualidades esenciales que debe tener un lder que quiere dirigir o
cooperar en el liderazgo de una I.E. del siglo XXI, es algo imprescindible, pues estas
condiciones son tan necesarias para lograr posicionarse en la poca actual. Ahora se
concibe que todo ser humano de ser capaz de gerenciar su carcter, sus recursos (ya
sean institucionales o personales) y sus relaciones con los dems; es decir, ser un
administrador-gerente en todo el sentido de la palabra y desde la posicin en la que se
desenvuelva. La tradicional idea de que slo manejan recursos los administradores, viene
superndose con la idea del marketing personal, que involucra el brindar el mximo
control de calidad a cada una de las acciones y actitudes de la persona misma, y por ende,
a todo lo que se tiene bajo su responsabilidad. Para ello, se requiere que el gerente-
docente sea un lder.
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Un lder es una persona que jams puede autoproclamarse a s mismo como tal,
sino que son sus cualidades y sus acciones las que le llevan a que los dems le consideren
as siguindole.
Las cualidades principales van encaminadas tanto a su actitud como a su visin,
factores determinantes de un liderazgo para la globalizacin, y hacemos nfasis en este
ltimo estadio histrico porque para esta poca se requiere de una serie de actitudes
propias para este siglo.
Cuando omos la palabra lder podemos percibir una sensacin muy concreta, y
aunque todos pensamos que entendemos lo mismo, la realidad es que, sin embargo, este
vocablo ha sido tan manoseado que actualmente ha sido despojado del verdadero valor
que intrnsecamente ha tenido desde mucho tiempo atrs.
Pero analicemos lo que significa y apliqumoslo a la I.E. He escuchado muchas
definiciones de esta palabra a lo largo de los aos, pero partiendo de que un lder jams
puede autoproclamarse a s mismo, esbozar tres frases que muestran peculiaridades
que definen bastante bien los valores que se supone que constituyen el verdadero
liderazgo.
La primera me la dio un amigo del que aprend muchas cosas sobre calidad y
servicio. Segn l, el verdadero lder es aquel capaz de levantarse cuando los dems se
agachan por el ruido de las balas y, a pesar del miedo que pueda tener, superarlo y
avanzar hacia donde l cree que el grupo debera dirigirse, demostrando que el avance es
posible.
La segunda se la atribuyen al ex-secretario de Estado de los Estados Unidos, Henry
Kissinger y dice as: La tarea del lder es mover a su gente desde donde se encuentra
hacia donde no ha estado. El pblico no comprende plenamente hacia dnde va el
mundo. Los lderes han de invocar una alquimia de visin grande. Aquellos que no lo
hagan sern juzgados como fracasados, aunque gocen de gran popularidad por el
momento.
Por ltimo, la tercera definicin es en un lenguaje muy coloquial pero muy
explcito: Lder es aquel que es capaz de levantar su cabeza por encima de la de los
dems ponindose al frente y, a pesar de los tomates que le puedan lanzar por ese nico
motivo, slo se preocupa de quitrselos y seguir adelante persiguiendo un sueo y
creando el camino que demuestre y permita ver a los dems que es posible.
A partir de ello, reflexione. Qu cualidades hay escondidas en estas frases que
son las que definen a un verdadero lder?

Escriba tres cualidades, segn su parecer

.

2.4. CUALIDADES GENERALES DE UN LDER:

Citar las siguientes:

a) Ser decidido: sta es encantadora porque da relevancia a un hecho que todos
conocemos y es que cualquiera que destaque en la sociedad actual,


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inmediatamente ser atacado, y de ah la paradoja de los tomates como si de un
teatro antiguo se tratase, pero incluye en ese lder la firmeza de decisin de
aceptar que ocurrir y que en vez de enfrentarse a quien se lo ha tirado,
simplemente se limpiar y seguir hacia delante persiguiendo un sueo. Y es
precisamente esa palabra una de las que deben tener como propia los verdaderos
lderes: sueos.

b) Ser soador: En la I.E. actual o mejor dicho en la sociedad actual, (y por tanto
queda incluida la empresa en general), soar es un vocablo que es sinnimo de no
estar con los pies en la tierra, de no tener bien asentadas las capacidades
intelectuales, de no haber madurado lo suficiente. Sin embargo, el lder debe ser
un soador, en el sentido que ha de ser capaz de crear, creer y, por supuesto, de
crecer (como consecuencia lgica), soar en grande y ver lo que los dems no
ven, creando un nuevo enfoque hacia dnde dirigir la empresa o el grupo, y
entusiasmar al resto con su visin. Podemos recordar las palabras de Martin
Luther King: He tenido un sueo, que corrieron como plvora por la sociedad
mundial, contagiando ese sueo a sus conciudadanos.

c) Tener entusiasmo: El lder debe ser una persona que adems de tener esa visin
de los sueos hacia los que se dirige, tiene que ser capaz de contagiar a los dems
de su confianza en que es posible lograrlos, pero no un da concreto contndoselo
al grupo, sino que debe vivirlos con tal intensidad y tener un convencimiento
interno de tal envergadura, que cada vez que habla sobre ello, todos puedan
percibir su deseo, su emocin, su visin, su convencimiento con tal pasin que no
slo se dan cuenta de inmediato que cree firmemente en ellos, sino que se
contagian de su energa y fe en el proyecto vindose arrastrados al mismo.

d) Ser siempre el primero: Otra cualidad que va inmersa en la propia palabra de
liderazgo es que siempre es l quien va primero, siempre es l quien va al frente
del grupo, abriendo el camino para que los dems puedan avanzar, demostrando
cual es la zona libre de minas y arriesgando en las zonas oscuras para explorar lo
desconocido hasta poder abrir la senda por la que los dems continen sin riesgo.
Se conoce a muchos empresarios o gerentes-docentes de la vieja escuela, que se
consideran a s mismos lderes, pero que, sin embargo se mantienen en la
retaguardia diciendo a sus equipos lo que deben hacer y haciendo balance de los
resultados para evaluar si la estrategia fue correcta. El verdadero lder es el que
sale a la calle y prueba sus teoras sufriendo en carne propia los errores de dichos
planteamientos, separando el grano de la paja para que los dems puedan ser
mucho ms eficaces. La mayora de los emprendedores del siglo XXI estn en esta
clasificacin.

e) Estar siempre en el frente de batalla: Y si se est primero, pues tambin donde la
lucha florece. Otra cualidad imprescindible del verdadero lder es su falta de
distancia con la realidad. Es una persona que ceja en mantenerse activo junto a su
gente, estando inmerso diariamente en el avance de la organizacin o grupo que
se supone lidera para conocer el pulso y el nimo que hay en las personas de
dicho grupo, y de esta forma adelantarse a los problemas intuyndolos, y en caso
de que la energa o la fe decaigan por las dificultades del camino, ser el primero en
ponerse al frente y enfrentar las dificultades.
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f) Ser proactivo: Cualquier persona que lidere una familia, grupo, organizacin o una
empresa, no puede quedarse esperando a ver qu ocurre, sino todo lo contrario,
deber convertirse en un ser proactivo y adelantarse a lo que ocurra previendo
como si de una partida de ajedrez se tratara y generando accin antes que el
resto. Aquellos que se mantienen siendo reactivos siempre dependern de lo que
ocurra, mientras que el verdadero lder es el que hace que ocurra. El proactivo se
sustenta en sus valores, no en sus prejuicios; en sus decisiones no en sus
circunstancias, las cuales muchas veces tiene que vencer y transformar.

Y ya sabiendo las cualidades de un lder, qu roles debemos cumplir? Veamos:

2.5. NUEVOS ROLES DE UN GERENTE-DOCENTE LDER:

Si rastreamos la etimologa de la palabra rol, nos remitiremos al latn rotulus
cuyo significado es rollo. Esta la fue la significacin del trmino, traducido como rle en
francs o como role en ingls, hasta el siglo XVIII, que designaba un papel enrollado,
usndose por lo tanto para aludir a listas. A posteriori ese significado fue ampliado para
designar el papel, pero como hoja escrita, con un contenido a interpretar, que hace que
alguien asuma una cierta funcin o posicin dentro de una obra escnica. As por ejemplo
decimos: el rol del actor en esta obra es muy complejo, le toc representar a un
desquiciado.
El rol en ese ltimo sentido tambin es usado desde la Psicologa y la Sociologa
para designar las conductas interpersonales regulares e internalizadas, aprendidas
durante el proceso de socializacin, determinadas por la posicin social o estatus de cada
uno, que son esperadas por el conjunto social. Los estatus, y por consiguiente los roles
que cada persona desempea, van variando durante el transcurso de su vida, y coexisten
durante ella varios roles. Un maestro, puede a su vez ser padre, hermano, primo, sobrino
hijo, nieto, amigo, etctera
Las conductas o acciones de la gente (su rol) se corresponden con su status, o al
menos, la sociedad espera que ello suceda, y surgen como conductas aprendidas durante
la convivencia social, al modo en que los actores van incorporando su libreto. Al estatus
de padre le corresponden las siguientes conductas: cuidar a sus hijos, alimentarlos,
guiarlos, educarlos, protegerlos. El rol del estatus de maestro es ensear, educar y
evaluar. Adems cabe decir que los roles son complementarios, porque si existe el rol de
maestro es gracias a que hay un rol de alumno, el de padre porque hay un hijo.
Y cul es el rol de un gerente-docente? Esos roles se definen como una serie de
conductas que realizan los miembros (no necesariamente slo directivos) de una
organizacin (grupo social cuya responsabilidad es nuestra), sin importar el nivel, durante
el desarrollo de sus tareas y actividades. El concepto de roles gerenciales fue definido por
Mintzberg en su libro "The nature of managerial work" (La naturaleza del trabajo
directivo, 1973). Se identificaron diez roles de liderazgo que podan ejercer las personas o
directivos (uno mismo es directivo de una familia, un grupo de personas) de forma
individual o conjunta en una misma accin, y estos roles se clasifican en 3 categoras:
- Roles interpersonales,
- Roles informativos y
- Roles decisorios.


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1. Roles interpersonales:

Representativo (o cabeza visible): Consiste en cumplir con unos deberes
relacionados con aspectos sociales por excelencia. Este rol se representa, por
ejemplo, cuando un directivo acta en nombre o representacin de la empresa u
organizacin. En su persona se refleja o debe reflejarse la esencia de la
organizacin.

Motivador: Relacionado con el tipo de relacin del directivo con sus subordinados
o del maestro con sus pares, y su capacidad de motivarlos, dirigirlos, orientarlos
hacia la consecucin de objetivos.

Enlazante: Se crea, por parte del directivo o docente-gerente, una red de
contactos dentro y fuera de la I.E., en funcin del nivel que ocupe dentro de la
misma. Generalmente, estos vnculos laterales son ms fuera de la organizacin, si
se refiere a los lderes que encabezan un grupo, mientras que si hablamos de
niveles ms operativos, la red de contactos suelen incluir personas de otras
unidades de la organizacin u otras reas.

2. Roles informativos:

Informado: Relacionado con la bsqueda y obtencin continua de informacin
que nos pueda brindar algn tipo de utilidad en un momento presente o futuro. El
lder procura estar informado y al corriente de los sucesos de la organizacin.

Difusor: Una vez obtenida informacin, se transmite al resto de los integrantes o
niveles directos, para ayudar en una mejor toma de decisiones por parte de todas
las personas que integran nuestra organizacin.

Portavoz: La transmisin de informacin se realiza de forma "pblica",
generalmente al exterior de la organizacin, en tanto sea necesaria para
empoderar al grupo.

3 Roles decisorios:

Emprendedor: Referido a la bsqueda de oportunidades, a la toma de iniciativas
que promueva el cambio o la orientacin a nuevos escenarios.

Gestor de problemas o rbitro de conflictos: Si surgen conflictos en alguno de los
niveles de la organizacin entre personas, el lder los resuelve.

Asignador de recursos o informacin: Decisiones sobre la distribucin de los
recursos tangibles de la organizacin (humanos, tcnicos, financieros) para
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obtener unos objetivos determinados; y as mismo, la gerencia eficaz de recursos
emocionales, cognitivos o tcnicos. El lder es un constante punto de ayuda y
cooperacin.

Negociador: Relacionado con la posicin del lder a la hora de negociar soluciones
ante un determinado problema con otra parte.

TAREA 02
Indicador: Reorganiza informacin en textos con elementos complejos.
Puntaje: 08 puntos
- Identifique informacin relevante e ideas principales de los puntos 2.3., 2.4. y
2.5.
- Esboce una versin previa de organizador grfico: mapa mental (investigue al
respecto).
TAREAS A CUMPLIR:
1. ELABORE UN MAPA MENTAL.

Rbrica de calificacin (vea a continuacin)

ENTREGARLO EN UN SOBRE (ADJUNTANDO LOS TRABAJOS PENDIENTES) AL
RESPONSABLE DEL PROGRAMA EN SU ENTIDAD EDUCATIVA. PONER COMO
TTULO TAREA 02: ORGANIZADOR VISUAL, SU NOMBRE COMPLETO Y LA I.E.
A LA QUE PERTENECE.
No olvides que tener buenas relaciones interpersonales pasa
por manifestar actitudes de liderazgo. Toda relacin positiva,
influyente y atractiva tiene sus races en ser una persona
cooperadora, plena de optimismo y que siempre tiene presente
dos aspectos: 1) Es un maestro del detalle y 2) Mantiene el
sentido del humor.


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RBRICA Tarea 02
CRITERIOS 2 puntos 1 puntos 0 puntos
Organizacin de la
informacin

Jerarqua de mayor a
menor importancia
de los conceptos
incluidos.

No maneja la
jerarqua de los
conceptos en forma
adecuada.
No hay orden ni
jerarqua en el
manejo de
conceptos.
Ideas principales

Rescata y maneja las
ideas ms
importantes sobre el
tema.

Maneja algunas de
las ideas
importantes.
No maneja las ideas
importantes.
Secuencia en el
contenido
Ordena y estructura
lgicamente la
informacin.
Falta orden a la
secuencia del
contenido.
No hay una
secuencia ni orden
en el contenido.
Presentacin
Muestra un orden
general armnico y
un excelente manejo
de redaccin.
Muestra un orden
adecuado y un
aceptable manejo de
redaccin.
El orden no es el
adecuado y presenta
una redaccin
descuidada.


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APRENDER A VOLAR
Haba una vez un rey muy caprichoso que tena una hija muy hermosa y buena.
Quera casarla, aunque puso una condicin algo absurda. Estableci que sera elegido
aquel hombre que fuera capaz de hacer volar un halcn que desde hace un tiempo estaba
posado en una rama.

Y nadie, absolutamente nadie hasta el presente haba logrado hacerlo. Una cantidad de
personajes aparecieron en el palacio y con distintas maas intentaron que el pjaro
volara, sin embargo ninguno lo consigui.
Cuentan que una maana el rey se levant y vio volando al halcn por su jardn. Su hija ya
tena entonces pretendiente, y para ello mand llamar al artfice del hecho. Result ser
un campesino, y cuando lo tuvo en frente le pregunto cmo haba hecho semejante
milagro.
- T hiciste volar al halcn? Cmo lo hiciste? Eres mago, acaso?
Entre feliz e intimidado, el hombrecito solo explic:
- No fue difcil, Su Alteza. Solo cort la rama, entonces el halcn se dio cuenta que tena
alas y simplemente se larg a volar.
Maestro: Nadie sabe de lo que es capaz, hasta que lo intenta.

TEMA 03:

LIDERAZGO, CLASIFICACIN Y ESTILOS. LA RESONANCIA.

PROPSITO: Analizar el significado especfico de liderazgo.

PRODUCTO: Matriz de acciones de liderazgo. Compromiso.


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3.2. LIDERAZGO EN II.EE.:
A) Qu es el liderazgo?
La palabra liderazgo proviene del ingls "to lead", que significa guiar.
Para Harold Koontz (2006) es el arte o proceso de influir en las personas para que
se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales.
Para Agustn Reyes Ponce (2005), lder es la persona que poseyendo ciertas
cualidades personales, aprovecha para ejercer sobre el grupo de sus seguidores
una influencia excepcional, que los inspira a seguirlo constantemente.

B) Cul es la importancia del liderazgo?
El lder ayuda a dirigir y disear la visin de una I.E. Tambin, promueve los valores
y actitudes necesarias de la cultura organizacional.

C) Triloga actitudinal que puede asumir un lder:
Dentro de una I.E., los papeles de lderes difieren drsticamente del papel del
tradicional tomador de decisiones. Los lderes, adems, son:

- Diseadores: Tiene que ver con disear las ideas de directrices, de propsitos,
visin y valores bsicos.

- Maestros: Se refiere a ensear a todos los miembros de la I.E., incluyndose a
s mismo, a fortalecer capacidades y a mejorar lograr visiones ms
consistentes de la realidad actual. Los lderes son considerados como
entrenadores, guas o facilitadores, es decir, maestros asertivos, y nunca
como expertos autoritarios.

- Mayordomos (Servidores): El lder como servidor comienza con el sentimiento
natural de que uno quiere servir, y esa decisin consciente lo lleva a querer
dirigir sin deseos de poder o de adquirir posesiones materiales.

D) Poder y liderazgo:
El poder se ha definido como "la capacidad para afectar e influir sobre la conducta de
los miembros de un grupo social". Los tipos de poder que favorecen el liderazgo son:
- Poder legtimo: Posicin jerrquica y de la autoridad que da la organizacin social
formal a los miembros para tomar decisiones y orientar comportamientos, por
ejemplo, una posicin de jefatura.
- Poder de recompensa: Representa la capacidad que tiene un lder para premiar y
motivar conductas individuales.
- Poder coercitivo: Habilidad para castigar y reprimir conductas o comportamientos
disidentes de los miembros de un grupo a la voluntad del lder.
- Poder de experto: Dominio de tcnicas y posesin de certificados de grados, as
como de los conocimientos y experiencias especiales que dotan al poseedor para
influir en la conducta de los otros.
- Poder de informacin: Manejo de datos e informacin restringida y selectiva que
permiten al poseedor dirigir una situacin determinada hacia un objetivo.
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- Poder de referencia: Posicin psicosocial que da a un individuo la posibilidad de
influir sobre otros, por ejemplo, el Papa, el Presidente de la Repblica, el Primer
Ministro u otro similar. Esta referencia hace alusin adems a una especie de
carisma natural que irradia la persona, de lo contrario la influencia psicosocial se
vuelve opaca y reticente.

3.3. CLASIFICACIN DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO:
Kurt Lewin clasific los estilos de liderazgo en tres tipos: autoritario, democrtico y
liberal.
- El ESTILO AUTORITARIO es de dominacin, impone sus decisiones, en otras
palabras, es un dictador.
- El ESTILO DEMOCRTICO es participativo, involucrador, toma decisiones en
consenso con sus subordinados.
- El ESTILO LIBERAL es de libertad, responsabilidad individual y grupal, y deja a la
persona tomar sus propias decisiones, que de acuerdo a su criterio sean las ms
acertadas para el fin comn. Este estilo se ha malinterpretado como anrquico,
totalmente permisivo.
Para efectos de liderazgo directivo, se aplican con mayor regularidad los dos primeros
estilos, pero se recomienda en mayor medida el empleo del estilo democrtico o
participativo, ya que de esta forma se involucra al individuo en la toma de decisiones
de la organizacin.
Segn Daniel Goleman, existe otro repertorio ms amplio de estilos de liderazgo. En la
vida algunas personas requieren que los guen, otros ms necesitan de alguien que los
acompaen, mientras otros necesitan que les digan qu hacer y cmo hacerlo. De ah
parte la idea de que existen diversos estilos para liderar, y por ende, de lderes. Y t
qu tipo de lder eres? Elige entre el repertorio siguiente:
- VISIONARIO: Concreta una idea o visin para encauzar nimos y conductas de los
miembros del equipo. Provoca clima positivo.
- COACHING (ENTRENADOR): Acompaa a otra persona para el logro de sus metas.
Genera un clima muy positivo.
- AFILIATIVO: Es el que integra. Para fortalecer relaciones y salvar diferencias
existentes. Clima positivo.
- DEMOCRTICO: Tomas en cuenta habilidades de cada persona. Clima positivo.
- TIMONEL: Dirige basado en el poder legal, establece objetivos a alcanzar. Clima
negativo si no est bien aplicado.
- AUTORITARIO: Dice qu hacer y cmo hacerlo, sin opciones. Clima muy negativo.

A ello, Goleman propone el concepto de resonancia, que en una primera aproximacin
definiremos como la consecuencia de la forma cmo el lder es capaz de servirse de las
seis modalidades de liderazgo, teniendo en cuenta que de estos seis estilos, cuatro
alientan la resonancia y por tanto promueven el rendimiento:
- Visionario,
- Coach,


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- Afiliativo y,
- Democrtico.

Los otros dos son tiles en situaciones muy concretas y deben de usarse con mucha
cautela:
- Timonel y
- Autoritario.

3.4. CARACTERIZACIN DE LOS CUATRO ESTILOS POSITIVOS DE LIDERAZGO:

De acuerdo a Daniel Goleman:

A) EL LDER VISIONARIO:
Determina la direccin que debe de llevar el grupo pero no lo impone, no
determina como debe de actuar el individuo, deja espacio para la
experimentacin, la innovacin y la asuncin de riesgos controlados.
Dispone y transmite una imagen clara del objetivo a alcanzar y proporciona una
visin concreta a los miembros del equipo de lo que se espera de ellos. La
sensacin de que todos contribuyen al objetivo comn alienta el compromiso del
equipo y el orgullo de pertenencia.

Las competencias del lder visionario:
Inspiracin, confianza, conciencia de uno mismo y empata.
Transparencia.- La informacin y el conocimiento se comparten.
Empata.- Solo se puede inspirar y articular una visin que inspire si el lder es
capaz de experimentar el modo en que se sienten los dems.
Este estilo es interesante cuando existen situaciones crticas, cuando se est a la
deriva o se necesita una visin nueva e innovadora. Es el estilo tpico para
cambios radicales.

B) EL COACH (ENTRENADOR):
El liderazgo capacitador o coach no es muy habitual. Se centra no tanto en el
objetivo, sino en el desarrollo personal. Se enfoca al establecimiento de una
relacin personal que despierte el entendimiento y la confianza.

Conecta la labor cotidiana con los objetivos personales de desarrollo del empleado
a largo plazo. Este estilo solo es posible desplegarlo cuando se tiene un profundo
conocimiento de los miembros del equipo.

Sabe delegar responsabilidades y determinar objetivos que estimulen el desarrollo
personal y afn de superacin. Suele tolerar el fracaso a corto plazo, pues es
consciente que l mismo se puede convertir en un estmulo. Es un maestro del
modelo de la excelencia.

Su uso inadecuado puede llevar a la microdireccion, micromanagement, por
intentar un control excesivo, lo cual socava la confianza y provoca descenso de
rendimiento. Tampoco hay que confundirlo con el estilo Timonel, que suele creer
que aplica el coaching, o que est capacitando, mientras que lo que hace es
controlar y fiscalizar constantemente a los equipos y sus miembros.
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Las competencias del lder coach:
El uso adecuado de este estilo promueve las competencias de los equipos y sus
miembros, aumenta su confianza y estimula su autonoma con la consiguiente
mejora del rendimiento.

El lder coach es desinteresado en su consejo, escucha antes de reaccionar,
empatiza y proporciona retroalimentacin constante, real y constructiva.

Con este estilo las personas se sienten respaldadas y motivadas a asumir ms
responsabilidades y alcanzar niveles superiores de actividad.

C) EL ESTILO AFILIATIVO
Estos lderes tienden a valorar a las personas y sus sentimientos subrayando las
necesidades emocionales de sus equipos por encima del logro de tareas y
objetivos.

Al reconocer a sus equipos como personas y ofrecer apoyo emocional en los
momentos crticos, fortalecen las relaciones y alientan la fidelidad. Promueven la
armona, elevan la moral, mejoran la comunicacin y restablecen las situaciones
de prdida de confianza en el seno de la organizacin.

Competencias del lder afiliativo:
Ilustran de manera ejemplar el sentido de la colaboracin. El liderazgo realmente
afiliativo se centra por igual en los objetivos y en las necesidades emocionales de
los miembros de los equipos, por lo que tiene su base en la empata.

Este estilo no debe de usarse de manera indiscriminada, pues centrarse
exclusivamente en los aspectos positivos sin corregir el bajo rendimiento,
transmite a los miembros del equipo la sensacin de que la mediocridad se
tolera.
Por ello, este estilo se suele combinar con el visionario, constituyendo una
combinacin muy potente.

D) EL LDER DEMOCRTICO
El lder democrtico se centra en el logro del consenso, con lo que se alienta la
confianza y el respeto, y en suma, el compromiso.

Este estilo resulta eficaz cuando el lder no tiene claro el camino a seguir y necesita
recabar propuestas de los equipos. Aun cuando el lder tenga una visin muy clara,
el estilo democrtico le ayuda a poner de relieve las ideas necesarias y relevantes
para ponerlas en prctica y lograr el objetivo.

El lder democrtico debe de estar abierto a las buenas y malas noticias, pues si se
reprimen las malas, la gente mantendr una situacin de boca cerrada y acabar
desconectado de la realidad.

Pero este estilo tambin tiene inconvenientes, y es que se enfrasque en reuniones
interminables e innumerables sin que se logre el consenso. Postergar decisiones
cruciales esperando obtener el consenso, no hace ms que contagiar de dudas,


28

crear confusin y ausencia o vaco de liderazgo. Adems la opinin de miembros
incompetentes o con malas intenciones lo nico que puede llevar es al desastre.
En tiempos de crisis, la urgencia de los acontecimientos exige decisiones drsticas.

Competencias del lder democrtico:
Las tres competencias fundamentales del lder democrtico son:
- Trabajo en equipo
- La gestin de conflictos, y
- La influencia, y por ende, la empata.

3.5. LIDERAZGO DE RESONANCIA

Cuando se escucha el trmino resonante, viene a la mente un conocimiento de Fsica. En
los trminos de comunicacin la mejor forma de decir, si hay un equilibro con las
relaciones interpersonales e intrapersonales, es la resonancia y la disonancia. R. Boyatzis,
D. Goleman (2002) dicen que las personas ms resonantes son aquellas que sintonizan
mejor con los dems y las que mantienen relaciones ms transparentes, porque la
resonancia minimiza el ruido del sistema.

Es una propuesta muy verstil pues a partir de ello Goleman plante la inteligencia
emocional. Goleman y Boyatzis sealando que se sustenta en la importancia del
conocimiento de las emociones y cmo aprovecharlas para ser ms exitosos dentro de la
organizacin.

A) PERSPECTIVA BIOLGICA, PSICOLGICA Y SOCIAL:

De Lucca (2005) dice: "Desde una perspectiva biolgica, el arte del liderazgo
resonante consiste en integrar los pensamientos y las emociones de un modo que
encauce la actividad de la gente en la direccin adecuada, independientemente de la
situacin". Se trata pues de la accin humana ms importante, es decir, la integracin
de lo cognitivo y afectivo. El liderazgo es grupal, social y emocional. Para Daniel
Goleman, liderar es una tarea emocional. El liderazgo resonante es tambin liderazgo
esencial, o liderazgo primal.

La subcorteza, el sistema lmbico, que se encuentra en la parte media del cerebro y
comprende centros como el tlamo, hipotlamo, el hipocampo, y la amgdala
cerebral, son las estructuras que soportan las emociones.
La subcorteza, que es el centro de las emociones, es el lugar donde estn los hbitos,
y en hbitos se sustenta un verdadero afn de guiar y servir. Los grandes avances de
la neurologa ocupan la direccin empresarial en el problema del liderazgo.
Goleman y Boyatzis (2002) definen las emociones como un circuito abierto donde la
estabilidad emocional depende en parte de las relaciones que establecemos con los
dems, a diferencia del resto de los sistemas del cuerpo humano que son un circuito
cerrado, razn que explica la importancia del lder, sus acciones y cmo estas influyen
en la organizacin.

B) EL LIDERAZGO RESONANTE:
R. Boyatzis, D. Goleman (2002) indican: un lder produce resonancia, es decir, el
clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano. El
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lder expresa sinceramente sus propios valores y sintoniza con las emociones de las
personas que le rodean.

No basta tener una capacidad intelectual alta, dice D. Goleman en su libro
Inteligencia emocional, sino que depende en gran medida de la capacidad que se
tenga para controlar nuestras reacciones emocionales.

El lder debe crear un entorno emocional positivo sacando lo mejor de sus emociones
revirtindolas en los dems y recibiendo de stos tambin lo ms positivo. Estudios
realizados determinaron que emociones positivas tales como la alegra, la cordialidad
o el buen estado de nimo perenne, se transmiten rpidamente, y ello repercute en la
eficacia laboral.

Los lderes resonantes son personas capaces de contagiar a los miembros de
organizacin, estimularlos y movilizarlos, canalizando las emociones de cada una de
las personas, provocando un clima favorable en la organizacin.

El lder resonante, tiene la habilidad de conciliar las caractersticas de todos los estilos
de liderazgo (visionario, coaching, afiliativo, democrtico), cada uno de los estilos se
basa en un conjunto de competencias emocionales diferentes segn sea el caso,
manteniendo siempre una conexin con sus seguidores prolongando el tono
emocional ptimo.

Los lderes resonantes deben cosechar la capacidad que tienen para sintonizar con sus
propios sentimientos y con los sentimientos de los miembros del grupo para lograr el
xito personal y el buen desempeo en la I.E. o la empresarial, segn sea el caso.

C) LDERES DISONANTES:

Los lderes disonantes que contagian las reacciones emocionales negativas, propagan,
irritabilidad, molestia, resentimiento, incomodidad, depresin, tristeza, ansiedad,
estas emociones son transmitidas a los dems miembros y dificultan el trabajo y la
atencin a los objetivos fundamentales.

Los lderes disonantes crean una cultura de las organizaciones que se expresan en
discusiones, esfuerzos desunidos, rumores, pias o formacin de subgrupos,
desaliento, actitudes en contra del trabajo, bajo prestigio de las organizaciones,
amenaza y coaccin, todo que dificultan la sinceridad de sus subordinados.

En este mundo globalizado donde la palabra orden suena a cambio, todo es fugaz,
etreo, el equilibro entre estabilidad y cambio es fundamental para el desarrollo. D.
Goleman (2002) comenta: Cuanto ms sintonizada se halle la realidad con el ideal,
ms duradero ser el cambio. Esta sintonizacin de la realidad con el ideal es el que
crea el marco de referencia ms adecuado para superar la disonancia y configurar un
grupo emocionalmente inteligente, resonante y eficaz.

La transformacin de una organizacin requiere cambiar todo: la tecnologa, los
mtodos, la cultura organizacional, la realidad emocional y, si fuese posible, las
normas de la institucin educativa o de la empresa, y adems, las comunicaciones,


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relaciones interpersonales, lo que las personas hacen juntas y el modo en que lo
hacen. D. Goleman plantea para ello un liderazgo emocionalmente inteligente en
todos sus niveles que permita que sus lderes afronten directamente la realidad.

D) CARACTERSTICAS DEL LDER RESONANTE

El lder resonante debe caracterizarse por:
1. Lograr mantener un control emocional adecuado para lograr el xito personal y
del equipo.
2. Establecer un fuerte contacto emocional con su equipo; una adecuada
combinacin entre la cognitivo y afectivo, entre el corazn y la razn.
3. Establecer empata con los dems en forma eficaz y creativa.
4. Transmitir a los dems, respeto, confianza y sinceridad; los lderes emergen desde
la autenticidad.
5. Examinan automticamente a las personas, tanto individual como de forma
colectiva.
6. Tener la capacidad para sintonizar con sus propios sentimientos y con los
sentimientos de los dems.
7. El lder es una persona no una mscara de las que se pusieron los antiguos
griegos para representarnos un papel del personaje de teatro , es decir, debe ser
una persona en su esencia.
8. Preguntarse siempre: Quin soy?, quines son?, cul es el potencial con que
cuenta?, cules son los defectos?
9. Hacer posible el feed-back
1
asertivo.
10. Cada uno percibe las cosas de forma diferente (constructivismo) y por tanto el
lder debe descubrir cul es la verdad de cada cual.
11. Saber identificar y utilizar el estilo de liderazgo ms adecuado en una determinada
situacin.

E) CLAVES PARA EL LIDERAZGO RESONANTE:

Entendamos las claves como una actitud a desarrollar, para ser un lder real en la
I.E.:

CLAVE 1: Incrementar el conocimiento sobre uno mismo, descubrir realmente
quin es usted, ahora. Clara conciencia de su visin de s mismo, buscando la
congruencia de s mismo (ideal, pblico y real) que lo motive a desarrollar sus
competencias de liderazgo.
CLAVE 2: Saber encontrar cules son las implicaciones o consecuencias de sus
creencias, valores y costumbres ms arraigados.

1
En el mbito social, el trmino feed back o retroalimentacin, se refiere a la entrega de informacin segura y confiable
acerca del desempeo de una persona con el propsito de mejorar sus capacidades en el futuro. Es de gran importancia
reconocer los dos componentes mencionados en la definicin: no basta con informar sobre las acciones, sino que la
informacin debe ser entregada de forma tal que haga posible una mejora durante el proceso de aprendizaje. Para
cualquiera que est aprendiendo algo, es til conocer durante el proceso si lo est logrando adecuadamente, as como los
aspectos especficos en que debe mejorar. En este sentido, el feed back puede compararse a un espejo que devuelve al
aprendiz una imagen de lo que est haciendo, lo que le permite perfeccionarse y corregirse durante el proceso de
aprendizaje

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3
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31

CLAVE 3: Vivenciar relaciones interpersonales e intrapersonales saludables.
Tratando de observar en las otras personas el gran valor que poseen en la
identificacin de s mismos. Cmo acta?, cmo es ante los dems? Tambin
ayudan a ver las cosas que tendemos a dejar de lado o no queremos ver.
CLAVE 4: Aprender a desaprender para descubrir sus fortalezas y sus limitaciones
y aplicar lo nuevo en la realidad profesional y en la vida.
CLAVE 5: Aplicar la experiencia propia y desarrollar las competencias para ejercer
el liderazgo.

TAREA 03
Indicador: Reflexiona sobre las actitudes de liderazgo.
Puntaje: 06 puntos
- Observe detenidamente la matriz que se presenta a continuacin.
- Completar la informacin solicitada.
TAREAS A CUMPLIR:
1. PRESENTAR LA MATRIZ COMPLETADA CON SUS IDEAS.
2. EL COMPROMISO ES UNA ACTIVIDAD INDIVIDUAL DE PROFUNDA
REFLEXIN PERSONAL Y DE AUTOCOMPROMISO. EN VERDAD UN DESAFO A
S MISMO. Su presentacin es opcional.

Rbrica de calificacin de la Matriz:
- Propone dos acciones por cada tipo de liderazgo y por rubro (4)
- Prioriza una accin por rubro (1)
- Redacta dos formas de evidencia (1)

ENTREGARLO EN UN SOBRE (ADJUNTANDO LOS TRABAJOS PENDIENTES) AL
RESPONSABLE DEL PROGRAMA EN SU ENTIDAD EDUCATIVA. PONER COMO
TTULO TAREA 03: MATRIZ DE REFLEXIN, SU NOMBRE COMPLETO Y LA I.E.
A LA QUE PERTENECE.


32

MATRIZ DE REFLEXIN SOBRE ACCIONES DE LIDERAZGO

La tarea a cumplir tiene cuatro procesos:
1. Complete la matriz con acciones que reflejen una actitud de liderazgo.
2. Reflexione y priorice slo dos acciones. Una referente a la familia y una a la IE.
3. Proponga una forma de evidencia, es decir, algo observable, una actitud concreta, un resultado
real, que evidencie que Ud. est cumpliendo con la accin de liderazgo que ha escogido.
4. Finalmente lea y firme el compromiso.

1. COMPLETAR LA MATRIZ:

COMPROMI
SO
TIPOLOGA
2

ACCIONES
Qu har para ser un lder con
MI FAMILIA (Rubro 01) MI I.E. (Rubro 02)
Me
comprometo
a mejorar
mis
actitudes de
liderazgo.
VISIONARIO

COACHING

AFILIATIVO

DEMOCRTI
CO

2. PRIORICE UNA ACCIN POR RUBRO:

3. ESCRIBA LAS ACCIONES PRIORIZADAS Y PRECISE UN FORMA DE EVIDENCIA POR CADA UNA
DE ELLAS:

RUBROS
ACCIONES
Qu accin considera ms
importante realizar?
EVIDENCIA
Cmo demuestra Ud. la
accin?
CON LA FAMILIA

CON LA I.E.

4. COMPROMISO:
Ahora proceda a leer el compromiso y firme.

2
Segn Daniel Goleman.


33

COMPROMISO

Yo, , docente de la I.E.
, en plena conciencia de que es necesario una
renovacin de actitud con el fin de fortalecerme como persona y profesional,
y para poder cumplir mucho mejor con la noble y sagrada misin de ser un
excelente maestro(a); siendo una persona extraordinaria y maravillosa; con
vocacin de servicio y voluntad de cambio a favor de los estudiantes y la
comunidad educativa, ME COMPROMETO CONMIGO MISMO(A) a poner en
prctica las siguientes actitudes:
1. Con mi familia:

2. En mi I.E.:
.
Lo expresado lo refrendo en honor a la verdad.

_________________________
Firma


34

PROGRAMA VIRTUAL DE ASESORAMIENTO EN TUTORA
CENTRADO EN LA CONVIVENCIA (PROVAT-C)

FICHA DE EVALUACIN TUTORIAL 3
(Mdulo Autoinstructivo Tutorial 3 MAT 3)

1. I.E. : .
2. UBICACIN : .
3. NOMBRE DEL TUTOR(A) : .
4. CORREO ELECTRNICO : .
5. CELULAR / RPM / RPC :..
6. GRADO(S) / CICLO : .
7. CURSO : .
8. COORDINADOR(A) DE TOE : .
9. DIRECTOR(A) : .

ESTIMADO TUTORA O TUTOR / PARTICIPANTE: Asegrese de que sus respuestas
son las correctas. Este es un examen estrictamente individual. Revise la informacin del MAT
3 para cerciorarse de sus respuestas. Esta ficha deber remitirse va correo electrnico en el
plazo indicado (hasta el 04 de noviembre).

1. El test propuesto en la introduccin tiene resultados:

a) Recreativos.
b) Inverosmiles y divertidos.
c) De autodefinicin y reflexivos.
d) Completos en todos los rasgos de la personalidad.

Tema 01: Relaciones interpersonales y normas de convivencia

2. La enseanza de El mapa del mundo es:

a) El hombre es responsable de reconstituir el mundo.
b) Reconstruir el mundo es cosa de autoridades solamente.
c) El mundo lograr mejorar si el hombre cambia en su nivel cognitivo.
d) La libertad del nio es la clave para reconstruir la humanidad.

3. Uno empieza a encontrar su propio camino cuando:

a) Encontramos formas de conectar con los sueos.
b) Dejamos de escuchar los mensajes malos de la sociedad.
c) Los sueos son pequeos y grandes.
d) Se cree que los sueos son realizables.

4. De La barbera: Cul es el tema central?

a) Entender el mensaje de la gente buena.
b) Buscar siempre lo mejor de nosotros mismos.
c) Ir a la bsqueda de Dios sin importarnos los dems.
d) Buscar algo bueno pensando que s existe, que s es posible.
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Tutor, tutora: Recuerde que en todo el MAT 3 hay tres trabajos
prcticos que debe cumplir junto con la presente evaluacin.


35

Tema 02: Globalizacin y nuevo rol gerencial docente

5. La idea ms coherente en relacin a El oasis es:

a) Lo ms importante es cmo tu aprecias el mundo.
b) Lo ms importante es hacerse un juicio objetivo de la realidad.
c) Lo ms importante son las ideas de los dems.
d) Lo ms importante es tener un juicio negativo de las cosas.

6. La hegemona del defecto-virtud del individualismo es caracterstica de la
globalizacin en el plano:

a) Poltico.
b) Econmico.
c) Tecnolgico
d) Ideolgico.

7. Un lder debe contagiar su energa y fe en los proyectos a cumplir. Es la cualidad
del lder denominada:

a) Ser soador.
b) Estar en el frente de batalla.
c) Ser proactivo.
d) Ser decidido.

8. No es un rol del docente lder:

a) Enlazante.
b) Emprendedor.
c) Comunicador.
d) rbitro de conflictos.

9. Un verdadero lder nunca:

a) Debe tener errores.
b) Es slo un gran motivador.
c) Presenta virtudes y cualidades.
d) Se autoproclama a s mismo.

10. Aparte de los roles del lder, hay dos aspectos que fortifican la accin del lder:

a) La motivacin y la decisin.
b) El humor y ser detallista.
c) Ser gestor y carismtico.
d) El estar informado y la asertividad.

11. El auge del fenmeno de la Globalizacin se da por uno de los siguientes factores:

a) La cada del Comunismo.
b) La implantacin de la sociedad de consumo.
c) El Inicio de la guerra Fra.
d) El dominio del neoliberalismo.


36

Tema 03: Liderazgo, clasificacin y estilos. La resonancia
12. En el relato Aprender a volar es necesario siempre:
a) Hacer las cosas bien.
b) Intentar algo nuevo.
c) Mejorar espiritualmente.
d) Comprender a los dems.

13. Relacionar adecuadamente:

A) Diseador ( ) 1. Sirve
B) Maestro ( ) 2. Da visin
C) Mayordomo ( ) 3. Ayuda

a) A-2 / B-3 / C-1
b) A-1 / B-3 / C-1
c) A-1 / B-2 / C-3
d) A-2 / B-1 / C-3

14. El poder otorgado por dominio de tcnicas es el denominado:

a) De jerarqua.
b) De recompensa.
c) De experto
d) De referencia.

15. El estilo democrtico se caracteriza por ser:

a) Concertador.
b) Impositivo.
c) Social.
d) Delegador.

16. De acuerdo a la definicin de inteligencia emocional, se puede deducir que:

a) Las emociones controlan la vida humana.
b) La empata es un rasgo de la inteligencia emocional.
c) La matemtica y la lectura son habilidades propias de la inteligencia emocional.
d) La palabra emocin proviene del griego motere que significa moverse.

17. Cul es el estilo de liderazgo que se torna bsicamente negativo si es mal
aplicado?

a) Visionario.
b) Coaching.
c) Timonel.
d) Autoritario.

18. No es una competencia del lder afiliativo:

a) Conecta la labor con los objetivos.
b) Es gran colaborador.
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37

c) Tiene su base en la empata.
d) Suele combinarlo con el estilo visionario.

19. A tu parecer Cul es la mejor manera de ejercer la resonancia?

20. Cul es la clave de liderazgo resonante ms importante para Ud.? Fundamente.

Muy bien! Terminamos el MAT 3. Ojal todo lo estudiado te
sirva para que empiece a germinar an ms tu esencia de
lder. Muchas gracias.
Ahora preparmonos para analizar y ejecutar las actividades
del MAT 4, que versar sobre resolucin de conflictos.
Hasta la prxima!


38

RESULTADOS DEL TEST
3

ILUSTRA
CIN
FIGURA
ELEGIDA
PERSONALIDAD CARACTERSTICAS
1

Personalidad
Balanceada,
Armnica y
Realista
Esta eleccin indica que es usted amante de un estilo de vida natural y todo
aquello que sea sencillo.
Usted es una persona con los pies firmemente plantados sobre la tierra y
probablemente hay personas a su alrededor que saben que pueden contar
con usted para casi cualquier cosa.
Es muy probable que usted les transmita a aquellas personas cercanas una
sensacin de Paz y Seguridad. Los dems tienden a percibirle como una
persona considerada y que irradia calor humano.
Podra existir en usted una tendencia a rechazar todo lo que sea superfluo y
trivial y a preferir aquello que sea prctico y de utilidad.
Otra caracterstica de su personalidad podra ser el escepticismo ante los
caprichos de la moda. Usted tiende a considerar la vestimenta como algo
prctico y con una elegancia sin obstrucciones.
2

Personalidad
Independiente,
Creativa y
Directa
Esta eleccin indica que es usted amante de un estilo de vida libre, sin
apegos y que le permita determinar su propio rumbo.
Usted es una persona con talento artstico, que lo expresa tanto en su trabajo
como en sus actividades de recreacin.
Su necesidad de libertad podra hacerle actuar, en algunas ocasiones, de
manera totalmente opuesta a lo que se esperaba de usted.
Su estilo de vida es altamente individualista. Usted difcilmente imitar lo que
todos consideran bueno o acertado, por el contrario, usted busca vivir de
acuerdo a sus propias ideas y convicciones, aun si esto significa nadar en
contra de la corriente.
3

Personalidad
Dinmica,
Activa y
Extrovertida
Esta eleccin indica que es usted amante de un estilo de vida que le permita
asumir riesgos.
Usted es una persona dispuesta a aceptar compromisos a cambio de un
ambiente de trabajo interesante y variado.
Es muy probable que la rutina tenga un efecto adverso sobre su creatividad,
pudiendo llegar incluso a detener este proceso mental.
Para usted, desempear un papel activo en los eventos que se desenvuelven
a su alrededor es muy importante. Esto funciona como un estmulo a su
iniciativa.
4

Personalidad
Analtica,
Confiable y
Segura
rodearse de los pequeos tesoros que usted descubre donde otros no los
pueden ver.
Usted es una persona con una sensibilidad que le permite percibir aquello
que es de calidad y duradero en la vida.
Es muy probable que la cultura juegue un papel especial en su vida.
Usted ha encontrado su propio estilo, el cual es elegante y seero, propio de
una mentalidad propia y forjada bajo sus ideas.
Para usted es un placer cultivar la cultura. Usted valora un cierto nivel de
cultura en las personas con quienes se relaciona.
5

Personalidad
Introvertida,
Sensible y
Reflexiva
Esta eleccin indica que es usted amante de un estilo de vida calmado y
sencillo.
Usted es una persona con una capacidad de autopercepcin de usted mismo,
y del ambiente que le rodea por encima del promedio.
Es muy probable que a usted le desagrade la superficialidad. Prefiere la
soledad antes que tener que compartir charlas sin sentido.
Podra existir en usted una tendencia a rechazar todo lo que sea superfluo y
trivial, y a priorizar aquello que sea prctico y de utilidad.
Sus relaciones con sus amigos son slidas, y esto le brinda la tranquilidad y
armona interna que desea.
Usted disfruta de prolongados periodos de soledad, y rara vez se aburre.

3
Los resultados de este test revelan solo las caractersticas ms resaltantes de su personalidad, de ninguna manera excluyen otros rasgos, y se
ofrece exclusivamente para fines reflexivos y de autodefinicin.


39

6

Personalidad
Discreta,
Pacifica e
Independiente
alejarse del mundo de vez en cuando y contemplar el sentido de la vida y
disfrutar descubrindose.
Usted es una persona jovial, pero aun as discreta. Hace amigos con facilidad
y tambin disfruta los momentos a solas y su independencia.
Es muy probable que usted necesite espacio para escaparse a lugares
hermosos, aunque no es usted una persona solitaria.
Usted est en paz consigo mismo y con el mundo, y aprecia la vida y lo que el
mundo tiene para ofrecer.
7

Personalidad
Romntica,
Soadora y
Emocional
Esta eleccin indica que es usted amante de un estilo de vida delicado y
romntico.
Usted es una persona muy sensible. Es muy probable que usted se resista a
ver las cosas slo desde un punto de vista sobrio y racional.
Para usted lo que le dicen sus sentimientos es tan importante como lo que
dicta su mente. De hecho usted siente que en la vida es importante tener
sueos, sin dejar de lado el equilibrio emocional.
Podra existir en usted una tendencia a rechazar a las personas que
menosprecian el romanticismo y se dejan guiar exclusivamente por la
racionalidad.
Otra caracterstica de su personalidad podra ser el rehusarse a permitir que
algo confine la rica variedad de sus humores y emociones.
8

Personalidad
Profesional,
Pragmtica y
Segura
vivir a su manera.
Usted es una persona con una visin realista de las cosas en su vida diaria, y
se ocupa de ellos sin vacilacin.
Es muy probable que usted tome la iniciativa en su vida y crea ms en sus
propias obras que en la suerte.
Podra ser que se le asignen muchas responsabilidades en su trabajo, porque
se le percibe como una persona confiable.
Otra caracterstica de su personalidad podra ser el resolver las situaciones en
la vida de una manera prctica y sin complicaciones.
Su pronunciada fuerza de voluntad le proyecta su confianza a las personas a
su alrededor. Usted difcilmente puede sentir satisfaccin hasta que logra sus
ideales.
9

Personalidad
Despreocupada,
Juguetona y
Alegre
Esta eleccin indica que es usted amante de un estilo de vida libre y
espontneo.
Usted intenta disfrutar de la vida al mximo, de acuerdo al lema "Slo se
vive una vez!".
Es muy probable que usted sea una persona abierta y curiosa con respecto a
todo lo que es nuevo.
Para usted lo peor podra ser sentir que algo le ata. Usted parece florecer con
los cambios.
Usted experimenta el ambiente que le rodea como algo verstil y que le
sorprende constantemente.


40

BIBLIOGRAFA

1. BOYATZIS, F. y GOLEMAN D. (2004) Liderazgo primario. Harvard Bussines School. Amazon
Top. E-book.

2. DE MELLO, Anthony. (1982) El canto del pjaro. Editorial: Sal terrae. Traduccin por: Jess
Garca Abril. Sao Paulo.

3. GOLEMAN, Daniel (1988). La prctica de la inteligencia emocional. Ed. Kairs, Barcelona.

4. MAXWELL, John. (1998) Las 21 leyes irrefutables del liderazgo. Thomas Nelson Inc. Georgia.

5. MINTZBERG, L. (1993) La naturaleza del trabajo directivo. 2da Ed. Harper y Row. Nueva York.

6. KOONTZ, H. (2006) Principios de la gerencia. 7ma Ed. Mc Graw Hill Internacional. EE.UU.

7. REYES PONCE, Agustn. (2005) Liderar y triunfar. Ed. Paids. Argentina.

LINKOGRAFA

1. www.crecimientopositivo.es/portal/noticias (Recuperado el 08-08-13)

2. (Recuperado el 21-07-13)


41

UNIDAD DE GESTIN EDUCATIVA LOCAL
HUARAZ

REA DE GESTIN PEDAGGICA

TUTORA Y ORIENTACIN EDUCATIVA

Huaraz, octubre de 2013.

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