MAT 03 - Word

UGEL HUARAZ
MAT 1
Rodolfo Snchez Coello
ewe
REGIN ANCASH
UNIDAD DE GESTIN EDUCATIVA LOCAL - HUARAZ
PROGRAMA VIRTUAL DE ASESORAMIENTO EN TUTORA CENTRADO EN LA CONVIVENCIA (PROVAT C)
Mdulo Autoinstructivo Tutorial 3 (MAT 3)

Texto para tutores y tutoras de las II.EE. Pblicas de Huaraz
Rodolfo Snchez Coello.
2013
0
Unidad de Gestin Educativa Local - HUARAZ
MAT 3
Prof. Rodolfo Snchez Coello
MDULO AUTOINSTRUCTIVO TUTORIAL 3 (MAT 3) Texto informativo, formativo y orientador de las acciones de Tutora y Orientacin Educativa en las II.EE, con pautas autoinstructivas, dirigido a tutores y tutoras de la EBR y EBA.
MDULO EDITADO POR LA UNIDAD DE GESTIN EDUCATIVA LOCAL DE HUARAZ. REA DE GESTIN PEDAGGICA TUTORA Y ORIENTACIN EDUCATIVA.
ESTA EDICIN SE EJECUTA EN EL MARCO DEL PROGRAMA VIRTUAL DE ASESORAMIENTO EN TUTORA CENTRADO EN LA CONVIVENCIA (PROVAT C)
CUIDADO DE LA EDICIN Alberto Benavides Yhomenajem. AUTORA Y DISEO DE ACTIVIDADES Rodolfo Snchez Coello. rsanchezcoello@hotmail.com
Primera edicin. Ed. Digital. La informacin del texto puede ser reproducida en medios pblicos o privados siempre que se cite la fuente y la autora.
HECHO EN HUARAZ - ANCASH 2013 1
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SUMARIO
Presentacin (4) A empezar (6) Tema 01: Relaciones interpersonales y normas de convivencia (6) 1.1. Lectura motivadora: el mapa del mundo (8) 1.2. Perderse en el camino (10 Tarea 01: Elaborar normas de convivencia. Declogo. (12) Tema 02: Globalizacin y nuevo rol docente gerencial (13) 2.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. Lectura motivadora: El oasis (13) Informacin general: La Globalizacin (14) El lder en la I.E. del siglo XXI (16) Cualidades generales de un lder (17) Nuevos roles de un gerente/docente lder (19)
Tarea 02: Reorganizar informacin. Organizador visual (21) Tema 03: Liderazgo, clasificacin y estilos. La resonancia (23) 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. Lectura motivadora: Aprender a volar (23) Liderazgo en II.EE (24) Clasificacin de los estilos de liderazgo (25) Caracterizacin de los cuatro estilos positivos de liderazgo (26) Liderazgo de resonancia (28)
Tarea 03: Reflexiona r sobre actitudes de liderazgo (31) Matriz de liderazgo (32) Compromiso (33) Ficha de Evaluacin Tutorial N 3 (34) Resultados del test (38) Bibliografa (40)
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DATOS DEL TUTOR(A) O ESTUDIANTE Apellidos y Nombres: _____________________________________________ Institucin Educativa:
_____________________________________________
Es tutor(a) en el(los) grado(s): _____________________________________________
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PRESENTACIN En el ao 2012, la Unidad de Gestin Educativa Local Huaraz inici el Programa Virtual de Asesoramiento en Tutora Educativa y Reflexin Docente PROVATER 2012, un curso de capacitacin para tutores y tutoras a travs de la modalidad a distancia a travs del uso de mdulos y el correo electrnico, como una forma alternativa paralela a la capacitacin presencial que es compromiso nuestro para sensibilizar las acciones de Tutora y Orientacin Educativa; convirtindose en un instrumento de fortalecimiento favorable para el acompaamiento cognitivo y afectivo que la I.E. debe brindar al estudiante en todo momento. Ahora, el presente ao lectivo, continuamos con la segunda etapa del curso virtual, denominado Programa Virtual de Asesoramiento en Tutora centrado en la Convivencia Democrtica PROVAT - C 2013, el cual como su nombre lo indica, est vertebrado por contenidos y estrategias vinculados a coadyuvar en la mejora de las relaciones interpersonales de liderazgo y la convivencia pacfica dentro de las II.EE., factor preponderante para llevar adelante una educacin de calidad. Para este fin se han elaborado dos mdulos autoinstructivos que sern estudiados y aplicados por los tutores, tutoras y participantes del programa, generados en base a la gran preocupacin de la actual gestin de la UGEL Huaraz por contribuir a consolidar un buen clima institucional, a travs de asesora mediante talleres, jornadas de sensibilizacin y adems, haciendo uso de las tcnicas no presenciales, para atacar por diversas aristas las dificultades que se presentan en toda sociedad, que, no obstante, no pueden convertirse en obstculos insuperables contra la educacin, teniendo en cuenta la gran capacidad docente y estudiantil de nuestro mbito y sus indesmayables deseos de perfeccionamiento continuo. Por ello, como forma de incentivar tales nimos, os dejo este mdulo, con la esperanza de que su concienzuda lectura y anlisis sean para el beneficio de sus mentes y espritus. Jess Rubn MORENO CORREA Director de la Unidad de Gestin Educativa Local Huaraz
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A EMPEZAR El Mdulo Autoinstructivo Tutorial 3 (MAT 3) es la secuencia didctica de los mdulos anteriores vinculados a la TOE, pero ahora, enfocando los temas al desarrollo de las relaciones interpersonales y el liderazgo, brindando a las lecturas y actividades un matiz centrado en la convivencia democrtica, que al final influye poderosamente en la consolidacin del tan anhelado equilibrio personal y el clima institucional positivo en nuestras II.EE. Y es que sin un clima institucional de relaciones solidarias, asertivas y justas, no ser posible la mejora educativa, y por ende, la calidad de los aprendizajes, grandiosa meta y misin de todos los maestros y maestras del pas. Este ambiente de asertividad y cohesin social propiciado por el clima saludable dentro de las entidades educativas no slo afianza los aprendizajes, sino que asegura la solidez de las emociones, argumentos, sentires y formas de entender el mundo; manifestndose as un crecimiento de la condicin de persona, precisamente, el punto neurlgico de la mejora social, que es adems el obtener personas estables y felices, por lo menos, felices con lo hacen y son, para que estn predispuestos al xito y a forjar felicidad en los otros. Esa sera una real praxis de la convivencia democrtica. El presente tiene por objetivo brindar informacin a travs de contenidos cientficos sobre liderazgo, inducir a la reflexin personal gracias a lecturas metafricas y generar pautas para una formacin del carcter y la actitud por medio del desarrollo de tres actividades, las cuales constituyen el trabajo prctico. As creemos integrar informacin, reflexin y prctica; simplemente para generar la sinergia necesaria para el desarrollo de capacidades, con la intencin de construir paulatinamente un docente ntegro con grandes expectativas de desarrollo personal, que coadyuve antes que desanime, que sea enlazante antes que desintegrador, propositivo antes que impositivo. Aunque cabe resaltar que todo desarrollo personal tiene que ver con la predisposicin sincera para cambiar o renovarse. Slo con ese valor agregado individual se puede crecer como ser humano; y slo con autoconciencia de cmo eres es posible recrearte a cada momento para ser mejor persona y ms eficaz. Para explorar y quizs reconocer nuestra propia personalidad, proponemos que sigas la secuencia de este pequeo test:
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1. A continuacin se presentan una serie de imgenes, elija aquella que le resulte ms atractiva considerando forma y contenido.
Ilustracin 1
Ilustracin 2
Ilustracin 3
Ilustracin 4
Ilustracin 5
Ilustracin 6
Ilustracin 7
Ilustracin 8
Ilustracin 9
2. Ya eligi? Bien. Ahora remtase a la pgina 38, para ver los rasgos de su personalidad desprendidos de la figura elegida. Esa fue una primera aproximacin a tu yo personal. Slo nos queda proseguir Esperemos que las normas universales de la convivencia democrtica con los dems y con uno mismo, sean ya parte de tu vida. Rodolfo Snchez Coello. Especialista de Tutora y Orientacin Educativa.
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TEMA 01: RELACIONES INTERPERSONALES Y NORMAS DE CONVIVENCIA PROPSITO: Comprender a travs de relatos metafricos el significado de una verdadera relacin interpersonal positiva. PRODUCTO: Declogo de convivencia.
1.1. LECTURA MOTIVADORA:

EL MAPA DEL MUNDO En una oportunidad un maestro entreg el mapa del mundo en trozos recortados de diferentes formas y tamaos. Luego propuso a varios nios que armen el mapamundi, como un juego de rompecabezas. El profesor esperaba que iran a demorar en la tarea pues era algo complicado, sin embargo, uno de los nios arm el mapa rpidamente y se lo mostr al maestro, quien bastante sorprendido le pregunt: T ya conocas como se en que detrs del mapa haban dibujado una figura humana, un niito; yo arm al ser humano y sin querer queriendo, qued armado rpidamente el mundo.
Tema 01: RELACIONES INTERPERSONALES
armaba el mapa del mundo, verdad? Entonces el nio le dijo: No, slo me fij
Estimado tutor / tutora: Buen da! Nos volvemos a encontrar. Ahora desarrollaremos el MAT 3 que inicia con este breve relato. Qu piensas t? Crees que recomponiendo al hombre se podr mejorar el mundo entero? El relato intenta darnos a entender que el cambio del ser humano es la primera piedra para reconstruir el mundo.
Mark Twain deca: El hombre es un experimento; el tiempo demostrar si vala la

pena. En esto radica precisamente el valor de cada uno de nosotros. Estamos en el mundo probando, intentando, ensayando a cada momento y segn cada circunstancia. Los padres ensean a caminar a sus hijos, pero en verdad, slo los ayudaron, quienes realmente se exigieron a caminar fueron los hijos mismos. Nadie sabe cmo comer, debe ensayar, errar, consolidar. El ser humano es un ser temerario por excelencia. Se involucra
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en una aventura diferente cada da. Desde nios nos aventuramos en la expedicin de aprender a jugar, a correr, a vestirnos, a estudiar, a enamorarnos, a hacer empresa, a buscar un trabajo. Hasta nos hemos arriesgado a ser felices, sin tener idea de qu pasos seguir para conseguirlo, no obstante, ah estamos bregando por hacernos un camino hacia la felicidad. Todo para nosotros es un experimento. Quin tena instrucciones precisas para conducir un matrimonio? En qu libro de texto se encuentra un tratado sobre cmo tener un estilo propio de hablar o vestir? En qu manual encontramos la manera de no tropezar con los problemas? Vamos experimentando por la vida y su resultado estar en proporcin a la enseanza extrada en el camino. No olvidemos que hay gente que se equivoca, se equivoca y vuelve a equivocarse. Esto es negativo? Depende. Si uno se equivoca en aras de lograr algo bueno, es perseverancia. Y si el error continuo slo produce dolor en los dems, es necedad. He ah la diferencia entre el perseverante y el necio. Ahora bien, si el hombre es un experimento entonces es necesario aceptar la existencia de un cientfico que experimenta, que nos observa y que mide los resultados. Si somos religiosos, este laboratorista es Dios, y si se tiene otra perspectiva siempre existir alguna fuerza, energa o motivacin orientadora de las actitudes de nuestra vida. Para comprender mejor esta idea leamos el siguiente relato. LA BARBERA Un hombre fue a una barbera a cortarse el cabello y recortarse la barba. Como es costumbre en estos casos, entabl una amena conversacin con la persona que lo atenda. Hablaron de muchas cosas y entre ellos tocaron el tema de Dios. El barbero dijo: - Fjese caballero que yo no creo que Dios exista, como usted dice. - Pero, por qu dice usted eso? -pregunt el cliente. - Pues es muy fcil, basta con salir a la calle para darse cuenta de que Dios no existe. O dgame, acaso si Dios existiera habra tantos enfermos?, habran nios abandonados?, se forjaran tantos afanes nefastos por las guerras? Si Dios existiera, no habra sufrimiento ni tanto dolor para la humanidad. Yo no puedo pensar que exista un Dios que permita todas estas cosas. El cliente se qued pensando un momento, pero no quiso responder para evitar una discusin. Ya bien rasurado, el cliente sali del negocio. Recin abandonaba la barbera, cuando vio en la calle a un hombre con la barba y el cabello largo; al parecer haca mucho tiempo que no se lo cortaba y se vea muy desarreglado. Entonces entr de nuevo a la barbera y le dijo al barbero: - Sabe una cosa? Los barberos no existen. - Cmo que no existen? -pregunt el barbero-. Si aqu estoy yo y soy barbero. Usted lo sabe pues acabo de acicalarlo. Y bien acicalado!
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- No! -dijo el cliente- No existen!, porque si existieran no habran personas con el pelo y la barba tan larga como la de ese hombre que va por la calle. El barbero oje por la ventana y constat la presencia del sujeto tan desarreglado. - Ah dijo los barberos s existen, lo que pasa es que esas personas no vienen hacia m. - Exacto! -dijo el cliente-. Ese es el punto. Dios s existe, lo que pasa es que las personas no van hacia l y no le buscan, por eso hay tanto dolor y miseria.
Y precisamente, tal como cuenta el relato, es necesario pensar que la idea de ser un
experimento propone que nuestros resultados sean positivos, y la fuerza para establecer un pensamiento de xito en cada uno de nosotros est en nuestra propia actitud. Todo depende si mantenemos una actitud de bsqueda o una actitud de espera. Si nuestra fe se proyecta a esperar, a que las cosas sucedan, probablemente muy pocos logros se conseguirn, porque el mundo requiere de proactividad y personas con sentido de cambio; y por otro lado, si nuestra iniciativa se sustenta en el principio de la constante bsqueda, acercndonos a las personas, a nuevas realidades, a nuevos conocimientos y perspectivas, entonces se ir abriendo poco a poco un camino que llevar rumbo al xito. Y esto no es una simple frase. La verdad nunca es una simple frase en tanto se proyecte sobre nuestra bsqueda plazos definidos y cierta inversin econmica. Entonces, los buenos deseos e intenciones se convertirn en objetivos alcanzables. En buscar est la clave para arribar a la consecucin de las metas en la vida, y por ende, a ser ms feliz. Supremo fin. Y quien se siente feliz, es decir, sin necesidad de llegar a utopas, se siente en paz, podr generar relaciones interpersonales saludables. Las relaciones con los dems es un poco como bailar: es ms fcil solo, pero es ms divertido acompaado. Las relaciones perfectas no existen pero si logramos mantenerlas saludables, la vida en pareja (lase: con los otros) vale muchsimo el esfuerzo. Si la suya dista mucho de lo que describo, y no logran encaminarla solos, estamos entonces en el momento de las decisiones.
FINALMENTE, leamos esta breve lectura: 1.2. PERDERSE EN EL CAMINO:

Recorrer el camino personal e intransferible de cada uno, salirse del sendero del conformismo y la aceptacin de algo que en realidad no deseo, supone en ocasiones conectar primero con la sensacin de vaco que podemos experimentar al encontrarnos perdidos Cundo sucedi? En qu momento? Como cuando somos nios, saber que me he perdido supone una cuota de ansiedad y miedo que me conectan con una idea que, para muchas personas, resulta aterradora: estoy solo. Porque cuando me he perdido y soy consciente de ello, puede que est rodeado de personas que no conozco, que no reconozco Se puede llegar a sentir soledad en lugares tan diversos
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Tema 01: RELACIONES INTERPERSONALES
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Una de las vas secundarias que nos pueden devolver al camino que realmente deseamos recorrer es volver a conectar con nuestros deseos, necesidades y sueos, con aquello que quizs, hace tiempo, fue el inicio de nuestro particular camino, de la ruta de la cual hemos salido sin darnos cuenta. Si dejamos de mirar hacia delante al caminar por esta ruta elegida, podemos sorprendernos ms adelante al encontrar que nos hemos perdido En ocasiones, nos hemos perdido porque durante cierto tramo solamente mirbamos hacia atrs, enganchados en el recuerdo de aquello que sucedi y ya no est. Otras veces, ensimismados con la presencia de alguien que nos acompaa, nuestros compaeros de viaje, perdemos de vista nuestro rumbo personal y caminamos, equivocadamente, el que recorren los otros, por miedo a perder esos vnculos. Pero desconectar de nuestro propio camino siempre nos lleva, en algn momento, a darnos cuenta de que nos hemos perdido, de que el lugar en el que estamos no es el que hubiramos querido. La buena noticia es que si miramos dentro de nosotros, si nos damos el permiso de enlazar con nuestros deseos y necesidades, con nuestros sueos, podemos reencontrarnos con el camino elegido. La sociedad nos enva mensajes contradictorios con respecto a los sueos y su consecucin; nos animan desde diversos lugares ms o menos cercanos a nosotros a perseguir y alcanzar nuestros sueos, pero luego, por otro lado, sealan a aquellos que eligen este camino tachndoles de infantiles o de inmaduros. Lgicamente, habra que analizar las situaciones particulares, pero esta pauta reconocible en muchas personas, la de etiquetar de inmaduros a los que persiguen sus sueos, parece partir de la inseguridad que sienten estas personas ante la imagen que reciben de los soadores. Algunas personas, que se sienten incapaces de perseguir y alcanzar sus sueos, se sienten amenazados por la posibilidad de que otros s lo logren, por lo que, para mantener cierta coherencia interna en su discurso, intentarn por todos los medios convencer a los dems de que no intenten perseguir sus sueos. Todos soamos con algo: alcanzar ciertos logros, como superar una marca personal en un deporte, o adquirir cierto estado, como la felicidad y la plenitud Pueden ser sueos grandes o pequeos, realistas o irrealizables, pero son sueos y son nuestros. En el momento que le otorgo a otro el poder de hacer alcanzable o no mi propio sueo, comenzar a sentir que mi camino elegido no es tan adecuado como yo imaginaba; y ah quizs empiezo a perder el rumbo. Afortunadamente, hay formas de volver a conectar con los sueos y deseos que dieron origen al camino que estoy recorriendo. Nos empeamos muy frecuentemente en el anlisis concienzudo de las razones por las cuales me he perdido, cuando, quizs, lo realmente importante es saber que me he perdido e intentar conectar de nuevo con el lugar al que deseaba ir. Una vez he realizado esta tarea, podr saber realmente si deseo seguir recorriendo este camino o no. Pero esa decisin ser nuevamente ma, y tendr que hacerme responsable de ella. En la situacin en la que me he sentido perdido debo ser capaz de hacerme responsable y preguntarme por qu no comprendo, por qu estoy ah.
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A travs de este trabajo, el de conectar con mis sueos y deseos, puedo hacerme responsable de las decisiones que me han llevado al lugar en el que estoy y as poder cambiar mi rumbo, si as lo deseo. Entonces quizs comprender que mi camino es solamente mo y que las personas que me acompaan no tienen por qu seguir el mismo rumbo. Cuando alguien decide vincularse afectivamente con otro, de la manera que sea, una amistad, una relacin de pareja, etc., ha de aceptar que el otro no est ah para completar sus vacos. En el mejor de los casos, somos compaeros que elegimos libremente caminar juntos una parte del sendero. Perderse en el camino forma parte de lo posible; hay que aceptar que las cosas no siempre sern como a uno le gustara. Es ms, no es sano empearse en perseguir un sueo que me lleva siempre por un camino de permanente dolor y soledad; uno ha de hacerse responsable tambin de esta parte, quizs la ms difcil de todas: renunciar a lo que no es posible. Perderse, por tanto, podra ser el primer paso para volver a conectar con los sueos y necesidades, pudiendo valorar de este modo si an sigo deseando hacerlo realidad. Antonio Corredera. Director del Instituto de Crecimiento Positivo Per.
TAREA 01 Indicador: Elabora 10 normas de convivencia en base a informacin leda. Puntaje: 06 puntos. Estimado(a) lector (a): Localice informacin relevante usando el subrayado. Internalice los mensajes positivos.
TAREAS A CUMPLIR: 1. REDACTE UNA RELACIN DE DIEZ PRECEPTOS O NORMAS DE CONVIVENCIA. Rbrica de calificacin: - Redacta las diez normas con coherencia y en tono positivo. (3) - Expresa sus ideas con correccin idiomtica y coherencia. (3) 2. NO OLVIDE REALIZAR EL TRABAJO IMPRESO O MANUSCRITO Y ENTREGARLO EN UN SOBRE (ADJUNTANDO LOS DOS TRABAJOS SIGUIENTES) AL RESPONSABLE DEL PROGRAMA EN SU ENTIDAD EDUCATIVA. PONER COMO TTULO TAREA 01: NORMAS DE CONVIVENCIA, SU NOMBRE COMPLETO Y LA I.E. A LA QUE PERTENECE. Plazo de entrega: Hasta el 04 de noviembre. (Anexo 02 Directiva PROVAT-C)
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TEMA 02: GLOBALIZACIN Y NUEVO ROL GERENCIAL DOCENTE

PROPSITO: Comprender la relacin entre globalizacin y la nueva actitud del docente. PRODUCTO: Organizador visual.

EL OASIS A un oasis llega un joven, toma agua, se asea y pregunta a un anciano que se encuentra descansando: - Qu clase de personas viven aqu? El anciano le pregunta: - Qu clase de gente haba en el lugar de donde t vienes? - Un montn de gente egosta y mal intencionada replic el joven. - Estoy encantado de haberme ido de all. A lo cual el anciano coment: - Lo mismo habr de encontrar aqu. Ese mismo da otro joven se acerc a beber agua al oasis y viendo al anciano pregunt: - Qu clase de personas viven en este lugar? El viejo respondi con la misma pregunta: - Qu clase de personas viven en el lugar de donde t vienes? - Un magnfico grupo de personas, honestas, amigables, hospitalarias, me duele mucho haberlos dejado. - Lo mismo encontrars aqu, respondi el anciano. Un hombre que haba escuchado ambas conversaciones le pregunt al viejo: - Cmo es posible dar dos respuestas tan diferentes a la misma pregunta? Y el anciano contest:
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- Cada uno de nosotros solo puede ver lo que lleva en su corazn. Aquel que no encuentra nada bueno en los lugares donde estuvo no podr encontrar otra cosa aqu ni en ninguna otra parte. Joost Scharrenberg. Amigo, amiga: Si te sientes dolorido por alguna causa externa; no es eso lo que te perturba. Si no tu propio juicio sobre ella.
Estimado lector / lectora: Buen da! Como se ha visto, muchas veces no logramos hacer lo que deseamos porque nosotros mismos somos nuestro propio obstculo. Dejemos esas ideas y seamos ms proactivos. Sigamos adelante!
Bien, y para continuar con nuestro desarrollo personal, primero leamos algo sobre lo que nos rodea, sobre nuestra poca.
2.2. INFORMACIN GENERAL: LA GLOBALIZACIN

Tema 02: NUEVO ROL GERENCIAL DOCENTE
La globalizacin es un proceso econmico, tecnolgico, social y cultural a gran escala, que consiste en la creciente comunicacin e interdependencia entre los distintos pases del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a travs de una serie de transformaciones sociales, econmicas y polticas que les dan un carcter global. La globalizacin es a menudo identificada como un proceso dinmico producido principalmente por las sociedades que viven bajo el capitalismo democrtico o la democracia liberal y que han abierto sus puertas a la revolucin informtica, plegando a un nivel considerable de liberalizacin y democratizacin en su cultura poltica, en su ordenamiento jurdico y econmico nacional, y en sus relaciones internacionales. Este proceso originado en la Civilizacin Occidental y que se ha expandido alrededor del mundo en las ltimas dcadas de la Edad Contempornea (segunda mitad del siglo XX) recibe su mayor impulso con la cada del comunismo y el fin de la Guerra Fra, y contina en el siglo XXI. CARACTERSTICAS Y EJEMPLIFICACION: A) Se caracteriza en la economa por la integracin de las economas locales a una economa de mercado mundial donde los modos de produccin y los movimientos de capital se configuran a escala planetaria (Nueva Economa), cobrando mayor importancia el rol de las empresas multinacionales y la libre circulacin de capitales junto con la implantacin definitiva de la sociedad de consumo.
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Ejemplos: 1. Aparicin de transnacionales que operan desde una sede central con sucursales en todo el mundo. 2. Transferencia de dinero virtual. B) El ordenamiento jurdico tambin siente los efectos de la globalizacin y se ve en la necesidad de uniformizar y simplificar procedimientos y regulaciones nacionales e internacionales con el fin de mejorar las condiciones de competitividad y seguridad jurdica, adems de universalizar el reconocimiento de los derechos fundamentales de ciudadana. Ejemplos: 1. Leyes que favorecen la implantacin de capitales extranjeros. 2. Generacin de nuevos y reformulados cdigos penales y civiles, as como los conocidos TLC. C) En la cultura se caracteriza por un proceso que interrelaciona las sociedades y culturas locales en una cultura global (aldea global). Al respecto existe divergencia de criterios sobre si se trata de un fenmeno de asimilacin occidental o de fusin multicultural. Ejemplos: 1. Asimilacin de tendencias de moda de latitudes lejanas del mundo. 2. Mezcla de culturas, al menos en lo superficial. D) En lo tecnolgico la globalizacin depende de los avances en la conectividad humana (transporte y telecomunicaciones) facilitando la libre circulacin de personas y la masificacin de las TIC y la Internet. Ejemplos: 1. Revolucin de las telecomunicaciones. 2. Acceso ilimitado a la informacin. E) En el plano ideolgico los credos y valores colectivistas y tradicionalistas causan desinters generalizado y van perdiendo terreno ante el individualismo y el cosmopolitismo de la sociedad abierta. Ejemplos: 1. Triunfo del capitalismo. 2. Hegemona del defecto-virtud del individualismo. F) Mientras tanto en la poltica los gobiernos van perdiendo atribuciones ante lo que se ha denominado sociedad red, el activismo cada vez ms gira en torno a las
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redes sociales, se ha extendido la transicin a la democracia contra los regmenes despticos, y en polticas pblicas destacan los esfuerzos para la transicin al neoliberalismo o capitalismo post-moderno en las antiguas economas dirigidas, y la transicin del feudalismo al capitalismo en economas subdesarrolladas de algunos pases, aunque con distintos grados de xito. Ejemplos: 1. Reduccin ms creciente del Estado. 2. Instauracin de la democracia (de mercado) como sistema prioritario. G) Geopolticamente el mundo se debate entre la unipolaridad de la superpotencia estadounidense y el surgimiento de nuevas potencias regionales, y en relaciones internacionales el multilateralismo y el poder blando se vuelven los mecanismos ms aceptados por la comunidad internacional. Ejemplos: 1. Globalizacin de los mares y propiedad fuera del planeta. 2. Aceptacin del mundo como aldea global. La valoracin positiva o negativa de este fenmeno, o la inclusin de definiciones o caractersticas adicionales para resaltar la inclusin de algn juicio de valor, pueden variar segn la ideologa o el modo de ver la globalizacin. Esto porque el fenmeno globalizador ha despertado gran entusiasmo en algunos sectores, mientras en otros ha despertado un profundo rechazo (antiglobalizacin), habiendo tambin posturas eclcticas y moderadas.
Ahora veremos cmo debera ser una persona para adaptarse y triunfar en un mundo tal como acabamos de describir.
2.3. EL LDER EN LA I.E. DEL SIGLO XXI: GLOBALIZACIN:

Un repaso de las cualidades esenciales que debe tener un lder que quiere dirigir o cooperar en el liderazgo de una I.E. del siglo XXI, es algo imprescindible, pues estas condiciones son tan necesarias para lograr posicionarse en la poca actual. Ahora se concibe que todo ser humano de ser capaz de gerenciar su carcter, sus recursos (ya sean institucionales o personales) y sus relaciones con los dems; es decir, ser un administrador-gerente en todo el sentido de la palabra y desde la posicin en la que se desenvuelva. La tradicional idea de que slo manejan recursos los administradores, viene superndose con la idea del marketing personal, que involucra el brindar el mximo control de calidad a cada una de las acciones y actitudes de la persona misma, y por ende, a todo lo que se tiene bajo su responsabilidad. Para ello, se requiere que el gerentedocente sea un lder.
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Un lder es una persona que jams puede autoproclamarse a s mismo como tal, sino que son sus cualidades y sus acciones las que le llevan a que los dems le consideren as siguindole. Las cualidades principales van encaminadas tanto a su actitud como a su visin, factores determinantes de un liderazgo para la globalizacin, y hacemos nfasis en este ltimo estadio histrico porque para esta poca se requiere de una serie de actitudes propias para este siglo. Cuando omos la palabra lder podemos percibir una sensacin muy concreta, y aunque todos pensamos que entendemos lo mismo, la realidad es que, sin embargo, este vocablo ha sido tan manoseado que actualmente ha sido despojado del verdadero valor que intrnsecamente ha tenido desde mucho tiempo atrs. Pero analicemos lo que significa y apliqumoslo a la I.E. He escuchado muchas definiciones de esta palabra a lo largo de los aos, pero partiendo de que un lder jams puede autoproclamarse a s mismo, esbozar tres frases que muestran peculiaridades que definen bastante bien los valores que se supone que constituyen el verdadero liderazgo. La primera me la dio un amigo del que aprend muchas cosas sobre calidad y servicio. Segn l, el verdadero lder es aquel capaz de levantarse cuando los dems se agachan por el ruido de las balas y, a pesar del miedo que pu eda tener, superarlo y avanzar hacia donde l cree que el grupo debera dirigirse, demostrando que el avance es posible. La segunda se la atribuyen al ex-secretario de Estado de los Estados Unidos, Henry Kissinger y dice as: La tarea del lder es mover a su gente desde donde se encuentra hacia donde no ha estado. El pblico no comprende plenamente hacia dnde va el mundo. Los lderes han de invocar una alquimia de visin grande. Aquellos que no lo hagan sern juzgados como fracasados, aunque gocen de gran popularidad por el momento. Por ltimo, la tercera definicin es en un lenguaje muy coloquial pero muy explcito: Lder es aquel que es capaz de levantar su cabeza por encima de la de los dems ponindose al frente y, a pesar de los tomates que le puedan lanzar por ese nico motivo, slo se preocupa de quitrselos y seguir adelante persiguiendo un sueo y creando el camino que demuestre y permita ver a los dems que es posible. A partir de ello, reflexione. Qu cualidades hay escondidas en estas frases que son las que definen a un verdadero lder? Escriba tres cualidades, segn su parecer .
2.4. CUALIDADES GENERALES DE UN LDER:

Citar las siguientes: a) Ser decidido: sta es encantadora porque da relevancia a un hecho que todos conocemos y es que cualquiera que destaque en la sociedad actual,
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inmediatamente ser atacado, y de ah la paradoja de los tomates como si de un teatro antiguo se tratase, pero incluye en ese lder la firmeza de decisin de aceptar que ocurrir y que en vez de enfrentarse a quien se lo ha tirado, simplemente se limpiar y seguir hacia delante persiguiendo un sueo. Y es precisamente esa palabra una de las que deben tener como propia los verdaderos lderes: sueos. b) Ser soador: En la I.E. actual o mejor dicho en la sociedad actual, (y por tanto queda incluida la empresa en general), soar es un vocablo que es sinnimo de no estar con los pies en la tierra, de no tener bien asentadas las capacidades intelectuales, de no haber madurado lo suficiente. Sin embargo, el lder debe ser un soador, en el sentido que ha de ser capaz de crear, creer y, por supuesto, de crecer (como consecuencia lgica), soar en grande y ver lo que los dems no ven, creando un nuevo enfoque hacia dnde dirigir la empresa o el grupo, y entusiasmar al resto con su visin. Podemos recordar las palabras de Martin Luther King: He tenido un sueo, que corrieron como plvora por la sociedad mundial, contagiando ese sueo a sus conciudadanos. c) Tener entusiasmo: El lder debe ser una persona que adems de tener esa visin de los sueos hacia los que se dirige, tiene que ser capaz de contagiar a los dems de su confianza en que es posible lograrlos, pero no un da concreto contndoselo al grupo, sino que debe vivirlos con tal intensidad y tener un convencimiento interno de tal envergadura, que cada vez que habla sobre ello, todos puedan percibir su deseo, su emocin, su visin, su convencimiento con tal pasin que no slo se dan cuenta de inmediato que cree firmemente en ellos, sino que se contagian de su energa y fe en el proyecto vindose arrastrados al mismo. d) Ser siempre el primero: Otra cualidad que va inmersa en la propia palabra de liderazgo es que siempre es l quien va primero, siempre es l quien va al frente del grupo, abriendo el camino para que los dems puedan avanzar, demostrando cual es la zona libre de minas y arriesgando en las zonas oscuras para explorar lo desconocido hasta poder abrir la senda por la que los dems continen sin riesgo. Se conoce a muchos empresarios o gerentes-docentes de la vieja escuela, que se consideran a s mismos lderes, pero que, sin embargo se mantienen en la retaguardia diciendo a sus equipos lo que deben hacer y haciendo balance de los resultados para evaluar si la estrategia fue correcta. El verdadero lder es el que sale a la calle y prueba sus teoras sufriendo en carne propia los errores de dichos planteamientos, separando el grano de la paja para que los dems puedan ser mucho ms eficaces. La mayora de los emprendedores del siglo XXI estn en esta clasificacin. e) Estar siempre en el frente de batalla: Y si se est primero, pues tambin donde la lucha florece. Otra cualidad imprescindible del verdadero lder es su falta de distancia con la realidad. Es una persona que ceja en mantenerse activo junto a su gente, estando inmerso diariamente en el avance de la organizacin o grupo que se supone lidera para conocer el pulso y el nimo que hay en las personas de dicho grupo, y de esta forma adelantarse a los problemas intuyndolos, y en caso de que la energa o la fe decaigan por las dificultades del camino, ser el primero en ponerse al frente y enfrentar las dificultades.
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f) Ser proactivo: Cualquier persona que lidere una familia, grupo, organizacin o una empresa, no puede quedarse esperando a ver qu ocurre, sino todo lo contrario, deber convertirse en un ser proactivo y adelantarse a lo que ocurra previendo como si de una partida de ajedrez se tratara y generando accin antes que el resto. Aquellos que se mantienen siendo reactivos siempre dependern de lo que ocurra, mientras que el verdadero lder es el que hace que ocurra. El proactivo se sustenta en sus valores, no en sus prejuicios; en sus decisiones no en sus circunstancias, las cuales muchas veces tiene que vencer y transformar.
Y ya sabiendo las cualidades de un lder, qu roles debemos cumplir? Veamos:
2.5. NUEVOS ROLES DE UN GERENTE-DOCENTE LDER:

Si rastreamos la etimologa de la palabra rol, nos remitiremos al latn rotulus cuyo significado es rollo. Esta la fue la significacin del trmino, traducido como rle en francs o como role en ingls, hasta el siglo XVIII, que designaba un papel enrollado, usndose por lo tanto para aludir a listas. A posteriori ese significado fue ampliado para designar el papel, pero como hoja escrita, con un contenido a interpretar, que hace que alguien asuma una cierta funcin o posicin dentro de una obra escnica. As por ejemplo decimos: el rol del actor en esta obra es muy complejo, le toc representar a un desquiciado. El rol en ese ltimo sentido tambin es usado desde la Psicologa y la Sociologa para designar las conductas interpersonales regulares e internalizadas, aprendidas durante el proceso de socializacin, determinadas por la posicin social o estatus de cada uno, que son esperadas por el conjunto social. Los estatus, y por consiguiente los roles que cada persona desempea, van variando durante el transcurso de su vida, y coexisten durante ella varios roles. Un maestro, puede a su vez ser padre, hermano, primo, sobrino hijo, nieto, amigo, etctera Las conductas o acciones de la gente (su rol) se corresponden con su status, o al menos, la sociedad espera que ello suceda, y surgen como conductas aprendidas durante la convivencia social, al modo en que los actores van incorporando su libreto. Al estatus de padre le corresponden las siguientes conductas: cuidar a sus hijos, alimentarlos, guiarlos, educarlos, protegerlos. El rol del estatus de maestro es ensear, educar y evaluar. Adems cabe decir que los roles son complementarios, porque si existe el rol de maestro es gracias a que hay un rol de alumno, el de padre porque hay un hijo. Y cul es el rol de un gerente-docente? Esos roles se definen como una serie de conductas que realizan los miembros (no necesariamente slo directivos) de una organizacin (grupo social cuya responsabilidad es nuestra), sin importar el nivel, durante el desarrollo de sus tareas y actividades. El concepto de roles gerenciales fue definido por Mintzberg en su libro "The nature of managerial work" (La naturaleza del trabajo directivo, 1973). Se identificaron diez roles de liderazgo que podan ejercer las personas o directivos (uno mismo es directivo de una familia, un grupo de personas) de forma individual o conjunta en una misma accin, y estos roles se clasifican en 3 categoras: - Roles interpersonales, - Roles informativos y - Roles decisorios.
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1. Roles interpersonales: Representativo (o cabeza visible): Consiste en cumplir con unos deberes relacionados con aspectos sociales por excelencia. Este rol se representa, por ejemplo, cuando un directivo acta en nombre o representacin de la empresa u organizacin. En su persona se refleja o debe reflejarse la esencia de la organizacin. Motivador: Relacionado con el tipo de relacin del directivo con sus subordinados o del maestro con sus pares, y su capacidad de motivarlos, dirigirlos, orientarlos hacia la consecucin de objetivos. Enlazante: Se crea, por parte del directivo o docente-gerente, una red de contactos dentro y fuera de la I.E., en funcin del nivel que ocupe dentro de la misma. Generalmente, estos vnculos laterales son ms fuera de la organizacin, si se refiere a los lderes que encabezan un grupo, mientras que si hablamos de niveles ms operativos, la red de contactos suelen incluir personas de otras unidades de la organizacin u otras reas. 2. Roles informativos: Informado: Relacionado con la bsqueda y obtencin continua de informacin que nos pueda brindar algn tipo de utilidad en un momento presente o futuro. El lder procura estar informado y al corriente de los sucesos de la organizacin. Difusor: Una vez obtenida informacin, se transmite al resto de los integrantes o niveles directos, para ayudar en una mejor toma de decisiones por parte de todas las personas que integran nuestra organizacin. Portavoz: La transmisin de informacin se realiza de forma "pblica", generalmente al exterior de la organizacin, en tanto sea necesaria para empoderar al grupo. 3 Roles decisorios: Emprendedor: Referido a la bsqueda de oportunidades, a la toma de iniciativas que promueva el cambio o la orientacin a nuevos escenarios. Gestor de problemas o rbitro de conflictos: Si surgen conflictos en alguno de los niveles de la organizacin entre personas, el lder los resuelve. Asignador de recursos o informacin: Decisiones sobre la distribucin de los recursos tangibles de la organizacin (humanos, tcnicos, financieros) para
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obtener unos objetivos determinados; y as mismo, la gerencia eficaz de recursos emocionales, cognitivos o tcnicos. El lder es un constante punto de ayuda y cooperacin. Negociador: Relacionado con la posicin del lder a la hora de negociar soluciones ante un determinado problema con otra parte.
No olvides que tener buenas relaciones interpersonales pasa por manifestar actitudes de liderazgo. Toda relacin positiva, influyente y atractiva tiene sus races en ser una persona cooperadora, plena de optimismo y que siempre tiene presente dos aspectos: 1) Es un maestro del detalle y 2) Mantiene el sentido del humor.
TAREA 02 Indicador: Reorganiza informacin en textos con elementos complejos. Puntaje: 08 puntos Estimado(a) lector (a): Identifique informacin relevante e ideas principales de los puntos 2.3., 2.4. y 2.5. Esboce una versin previa de organizador grfico: mapa mental (investigue al respecto).
TAREAS A CUMPLIR: 1. ELABORE UN MAPA MENTAL. Rbrica de calificacin (vea a continuacin) 2. NO OLVIDE REALIZAR EL TRABAJO IMPRESO O MANUSCRITO Y ENTREGARLO EN UN SOBRE (ADJUNTANDO LOS TRABAJOS PENDIENTES) AL RESPONSABLE DEL PROGRAMA EN SU ENTIDAD EDUCATIVA. PONER COMO TTULO TAREA 02: ORGANIZADOR VISUAL, SU NOMBRE COMPLETO Y LA I.E. A LA QUE PERTENECE. Plazo de entrega: Hasta el 04 de noviembre. (Anexo 02 Directiva PROVAT-C)
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RBRICA Tarea 02
CRITERIOS 2 puntos Jerarqua de mayor a menor importancia de los conceptos incluidos. 1 puntos No maneja la jerarqua de los conceptos en forma adecuada. 0 puntos No hay orden ni jerarqua en el manejo de conceptos.
Organizacin de la informacin
Ideas principales
Rescata y maneja las ideas ms importantes sobre el tema.
Maneja algunas de las ideas importantes.
No maneja las ideas importantes.
Secuencia en el contenido
Ordena y estructura lgicamente la informacin.
Falta orden a la secuencia del contenido.
No hay una secuencia ni orden en el contenido.
Presentacin
Muestra un orden general armnico y un excelente manejo de redaccin.
Muestra un orden adecuado y un aceptable manejo de redaccin.
El orden no es el adecuado y presenta una redaccin descuidada.
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TEMA 03:
LIDERAZGO, CLASIFICACIN Y ESTILOS. LA RESONANCIA. PROPSITO: Analizar el significado especfico de liderazgo. PRODUCTO: Matriz de acciones de liderazgo. Compromiso.

APRENDER A VOLAR
Haba una vez un rey muy caprichoso que tena una hija muy hermosa y buena. Quera casarla, aunque puso una condicin algo absurda. Estableci que sera elegido aquel hombre que fuera capaz de hacer volar un halcn que desde hace un tiempo estaba posado en una rama.
Y nadie, absolutamente nadie hasta el presente haba logrado hacerlo. Una cantidad de personajes aparecieron en el palacio y con distintas maas intentaron que el pjaro volara, sin embargo ninguno lo consigui. Cuentan que una maana el rey se levant y vio volando al halcn por su jardn. Su hija ya tena entonces pretendiente, y para ello mand llamar al artfice del hecho. Result ser un campesino, y cuando lo tuvo en frente le pregunto cmo haba hecho semejante milagro. - T hiciste volar al halcn? Cmo lo hiciste? Eres mago, acaso? Entre feliz e intimidado, el hombrecito solo explic: - No fue difcil, Su Alteza. Solo cort la rama, entonces el halcn se dio cuenta que tena alas y simplemente se larg a volar. Maestro: Nadie sabe de lo que es capaz, hasta que lo intenta.
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3.2. LIDERAZGO EN II.EE.:

A) Qu es el liderazgo? La palabra liderazgo proviene del ingls "to lead", que significa guiar. Para Harold Koontz (2006) es el arte o proceso de influir en las personas para que se esfuercen voluntaria y entusiastamente en el cumplimiento de metas grupales. Para Agustn Reyes Ponce (2005), lder es la persona que poseyendo ciertas cualidades personales, aprovecha para ejercer sobre el grupo de sus seguidores una influencia excepcional, que los inspira a seguirlo constantemente. B) Cul es la importancia del liderazgo? El lder ayuda a dirigir y disear la visin de una I.E. Tambin, promueve los valores y actitudes necesarias de la cultura organizacional. C) Triloga actitudinal que puede asumir un lder: Dentro de una I.E., los papeles de lderes difieren drsticamente del papel del tradicional tomador de decisiones. Los lderes, adems, son: Diseadores: Tiene que ver con disear las ideas de directrices, de propsitos, visin y valores bsicos. Maestros: Se refiere a ensear a todos los miembros de la I.E., incluyndose a s mismo, a fortalecer capacidades y a mejorar lograr visiones ms consistentes de la realidad actual. Los lderes son considerados como entrenadores, guas o facilitadores, es decir, maestros asertivos, y nunca como expertos autoritarios. Mayordomos (Servidores): El lder como servidor comienza con el sentimiento natural de que uno quiere servir, y esa decisin consciente lo lleva a querer dirigir sin deseos de poder o de adquirir posesiones materiales.
D) Poder y liderazgo: El poder se ha definido como "la capacidad para afectar e influir sobre la conducta de los miembros de un grupo social". Los tipos de poder que favorecen el liderazgo son: Poder legtimo: Posicin jerrquica y de la autoridad que da la organizacin social formal a los miembros para tomar decisiones y orientar comportamientos, por ejemplo, una posicin de jefatura. Poder de recompensa: Representa la capacidad que tiene un lder para premiar y motivar conductas individuales. Poder coercitivo: Habilidad para castigar y reprimir conductas o comportamientos disidentes de los miembros de un grupo a la voluntad del lder. Poder de experto: Dominio de tcnicas y posesin de certificados de grados, as como de los conocimientos y experiencias especiales que dotan al poseedor para influir en la conducta de los otros. Poder de informacin: Manejo de datos e informacin restringida y selectiva que permiten al poseedor dirigir una situacin determinada hacia un objetivo.
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Tema 03: LIDERAZGO: CLASIFICACIN Y ESTILOS
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Poder de referencia: Posicin psicosocial que da a un individuo la posibilidad de influir sobre otros, por ejemplo, el Papa, el Presidente de la Repblica, el Primer Ministro u otro similar. Esta referencia hace alusin adems a una especie de carisma natural que irradia la persona, de lo contrario la influencia psicosocial se vuelve opaca y reticente.
3.3. CLASIFICACIN DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO:

Kurt Lewin clasific los estilos de liderazgo en tres tipos: autoritario, democrtico y liberal. El ESTILO AUTORITARIO es de dominacin, impone sus decisiones, en otras palabras, es un dictador. El ESTILO DEMOCRTICO es participativo, involucrador, toma decisiones en consenso con sus subordinados. El ESTILO LIBERAL es de libertad, responsabilidad individual y grupal, y deja a la persona tomar sus propias decisiones, que de acuerdo a su criterio sean las ms acertadas para el fin comn. Este estilo se ha malinterpretado como anrquico, totalmente permisivo.
Para efectos de liderazgo directivo, se aplican con mayor regularidad los dos primeros estilos, pero se recomienda en mayor medida el empleo del estilo democrtico o participativo, ya que de esta forma se involucra al individuo en la toma de decisiones de la organizacin. Segn Daniel Goleman, existe otro repertorio ms amplio de estilos de liderazgo. En la vida algunas personas requieren que los guen, otros ms necesitan de alguien que los acompaen, mientras otros necesitan que les digan qu hacer y cmo hacerlo. De ah parte la idea de que existen diversos estilos para liderar, y por ende, de lderes. Y t qu tipo de lder eres? Elige entre el repertorio siguiente: VISIONARIO: Concreta una idea o visin para encauzar nimos y conductas de los miembros del equipo. Provoca clima positivo. COACHING (ENTRENADOR): Acompaa a otra persona para el logro de sus metas. Genera un clima muy positivo. AFILIATIVO: Es el que integra. Para fortalecer relaciones y salvar diferencias existentes. Clima positivo. DEMOCRTICO: Tomas en cuenta habilidades de cada persona. Clima positivo. TIMONEL: Dirige basado en el poder legal, establece objetivos a alcanzar. Clima negativo si no est bien aplicado. AUTORITARIO: Dice qu hacer y cmo hacerlo, sin opciones. Clima muy negativo.
A ello, Goleman propone el concepto de resonancia, que en una primera aproximacin definiremos como la consecuencia de la forma cmo el lder es capaz de servirse de las seis modalidades de liderazgo, teniendo en cuenta que de estos seis estilos, cuatro alientan la resonancia y por tanto promueven el rendimiento: - Visionario, - Coach,
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- Afiliativo y, - Democrtico. Los otros dos son tiles en situaciones muy concretas y deben de usarse con mucha cautela: - Timonel y - Autoritario.
3.4. CARACTERIZACIN DE LOS CUATRO ESTILOS POSITIVOS DE LIDERAZGO:

De acuerdo a Daniel Goleman: A) EL LDER VISIONARIO: Determina la direccin que debe de llevar el grupo pero no lo impone, no determina como debe de actuar el individuo, deja espacio para la experimentacin, la innovacin y la asuncin de riesgos controlados. Dispone y transmite una imagen clara del objetivo a alcanzar y proporciona una visin concreta a los miembros del equipo de lo que se espera de ellos. La sensacin de que todos contribuyen al objetivo comn alienta el compromiso del equipo y el orgullo de pertenencia. Las competencias del lder visionario: Inspiracin, confianza, conciencia de uno mismo y empata. Transparencia.- La informacin y el conocimiento se comparten. Empata.- Solo se puede inspirar y articular una visin que inspire si el lder es capaz de experimentar el modo en que se sienten los dems. Este estilo es interesante cuando existen situaciones crticas, cuando se est a la deriva o se necesita una visin nueva e innovadora. Es el estilo tpico para cambios radicales. B) EL COACH (ENTRENADOR): El liderazgo capacitador o coach no es muy habitual. Se centra no tanto en el objetivo, sino en el desarrollo personal. Se enfoca al establecimiento de una relacin personal que despierte el entendimiento y la confianza. Conecta la labor cotidiana con los objetivos personales de desarrollo del empleado a largo plazo. Este estilo solo es posible desplegarlo cuando se tiene un profundo conocimiento de los miembros del equipo. Sabe delegar responsabilidades y determinar objetivos que estimulen el desarrollo personal y afn de superacin. Suele tolerar el fracaso a corto plazo, pues es consciente que l mismo se puede convertir en un estmulo. Es un maestro del modelo de la excelencia. Su uso inadecuado puede llevar a la microdireccion, micromanagement, por intentar un control excesivo, lo cual socava la confianza y provoca descenso de rendimiento. Tampoco hay que confundirlo con el estilo Timonel, que suele creer que aplica el coaching, o que est capacitando, mientras que lo que hace es controlar y fiscalizar constantemente a los equipos y sus miembros.
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Las competencias del lder coach: El uso adecuado de este estilo promueve las competencias de los equipos y sus miembros, aumenta su confianza y estimula su autonoma con la consiguiente mejora del rendimiento. El lder coach es desinteresado en su consejo, escucha antes de reaccionar, empatiza y proporciona retroalimentacin constante, real y constructiva. Con este estilo las personas se sienten respaldadas y motivadas a asumir ms responsabilidades y alcanzar niveles superiores de actividad. C) EL ESTILO AFILIATIVO Estos lderes tienden a valorar a las personas y sus sentimientos subrayando las necesidades emocionales de sus equipos por encima del logro de tareas y objetivos. Al reconocer a sus equipos como personas y ofrecer apoyo emocional en los momentos crticos, fortalecen las relaciones y alientan la fidelidad. Promueven la armona, elevan la moral, mejoran la comunicacin y restablecen las situaciones de prdida de confianza en el seno de la organizacin. Competencias del lder afiliativo: Ilustran de manera ejemplar el sentido de la colaboracin. El liderazgo realmente afiliativo se centra por igual en los objetivos y en las necesidades emocionales de los miembros de los equipos, por lo que tiene su base en la empata. Este estilo no debe de usarse de manera indiscriminada, pues centrarse exclusivamente en los aspectos positivos sin corregir el bajo rendimiento, transmite a los miembros del equipo la sensacin de que la mediocridad se tolera. Por ello, este estilo se suele combinar con el visionario, constituyendo una combinacin muy potente. D) EL LDER DEMOCRTICO El lder democrtico se centra en el logro del consenso, con lo que se alienta la confianza y el respeto, y en suma, el compromiso. Este estilo resulta eficaz cuando el lder no tiene claro el camino a seguir y necesita recabar propuestas de los equipos. Aun cuando el lder tenga una visin muy clara, el estilo democrtico le ayuda a poner de relieve las ideas necesarias y relevantes para ponerlas en prctica y lograr el objetivo. El lder democrtico debe de estar abierto a las buenas y malas noticias, pues si se reprimen las malas, la gente mantendr una situacin de boca cerrada y acabar desconectado de la realidad. Pero este estilo tambin tiene inconvenientes, y es que se enfrasque en reuniones interminables e innumerables sin que se logre el consenso. Postergar decisiones cruciales esperando obtener el consenso, no hace ms que contagiar de dudas,
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crear confusin y ausencia o vaco de liderazgo. Adems la opinin de miembros incompetentes o con malas intenciones lo nico que puede llevar es al desastre. En tiempos de crisis, la urgencia de los acontecimientos exige decisiones drsticas. Competencias del lder democrtico: Las tres competencias fundamentales del lder democrtico son: Trabajo en equipo La gestin de conflictos, y La influencia, y por ende, la empata.
3.5. LIDERAZGO DE RESONANCIA

Cuando se escucha el trmino resonante, viene a la mente un conocimiento de Fsica. En los trminos de comunicacin la mejor forma de decir, si hay un equilibro con las relaciones interpersonales e intrapersonales, es la resonancia y la disonancia. R. Boyatzis, D. Goleman (2002) dicen que las personas ms resonantes son aquellas que sintonizan mejor con los dems y las que mantienen relaciones ms transparentes, porque la resonancia minimiza el ruido del sistema. Es una propuesta muy verstil pues a partir de ello Goleman plante la inteligencia emocional. Goleman y Boyatzis sealando que se sustenta en la importancia del conocimiento de las emociones y cmo aprovecharlas para ser ms exitosos dentro de la organizacin. A) PERSPECTIVA BIOLGICA, PSICOLGICA Y SOCIAL: De Lucca (2005) dice: "Desde una perspectiva biolgica, el arte del liderazgo resonante consiste en integrar los pensamientos y las emociones de un modo que encauce la actividad de la gente en la direccin adecuada, independientemente de la situacin". Se trata pues de la accin humana ms importante, es decir, la integracin de lo cognitivo y afectivo. El liderazgo es grupal, social y emocional. Para Daniel Goleman, liderar es una tarea emocional. El liderazgo resonante es tambin liderazgo esencial, o liderazgo primal. La subcorteza, el sistema lmbico, que se encuentra en la parte media del cerebro y comprende centros como el tlamo, hipotlamo, el hipocampo, y la amgdala cerebral, son las estructuras que soportan las emociones. La subcorteza, que es el centro de las emociones, es el lugar donde estn los hbitos, y en hbitos se sustenta un verdadero afn de guiar y servir. Los grandes avances de la neurologa ocupan la direccin empresarial en el problema del liderazgo. Goleman y Boyatzis (2002) definen las emociones como un circuito abierto donde la estabilidad emocional depende en parte de las relaciones que establecemos con los dems, a diferencia del resto de los sistemas del cuerpo humano que son un circuito cerrado, razn que explica la importancia del lder, sus acciones y cmo estas influyen en la organizacin. B) EL LIDERAZGO RESONANTE: R. Boyatzis, D. Goleman (2002) indican: un lder produce resonancia, es decir, el clima emocional positivo indispensable para movilizar lo mejor del ser humano. El
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lder expresa sinceramente sus propios valores y sintoniza con las emociones de las personas que le rodean. No basta tener una capacidad intelectual alta, dice D. Goleman en su libro Inteligencia emocional, sino que depende en gran medida de la capacidad que se tenga para controlar nuestras reacciones emocionales. El lder debe crear un entorno emocional positivo sacando lo mejor de sus emociones revirtindolas en los dems y recibiendo de stos tambin lo ms positivo. Estudios realizados determinaron que emociones positivas tales como la alegra, la cordialidad o el buen estado de nimo perenne, se transmiten rpidamente, y ello repercute en la eficacia laboral. Los lderes resonantes son personas capaces de contagiar a los miembros de organizacin, estimularlos y movilizarlos, canalizando las emociones de cada una de las personas, provocando un clima favorable en la organizacin. El lder resonante, tiene la habilidad de conciliar las caractersticas de todos los estilos de liderazgo (visionario, coaching, afiliativo, democrtico), cada uno de los estilos se basa en un conjunto de competencias emocionales diferentes segn sea el caso, manteniendo siempre una conexin con sus seguidores prolongando el tono emocional ptimo. Los lderes resonantes deben cosechar la capacidad que tienen para sintonizar con sus propios sentimientos y con los sentimientos de los miembros del grupo para lograr el xito personal y el buen desempeo en la I.E. o la empresarial, segn sea el caso. C) LDERES DISONANTES: Los lderes disonantes que contagian las reacciones emocionales negativas, propagan, irritabilidad, molestia, resentimiento, incomodidad, depresin, tristeza, ansiedad, estas emociones son transmitidas a los dems miembros y dificultan el trabajo y la atencin a los objetivos fundamentales. Los lderes disonantes crean una cultura de las organizaciones que se expresan en discusiones, esfuerzos desunidos, rumores, pias o formacin de subgrupos, desaliento, actitudes en contra del trabajo, bajo prestigio de las organizaciones, amenaza y coaccin, todo que dificultan la sinceridad de sus subordinados. En este mundo globalizado donde la palabra orden suena a cambio, todo es fugaz, etreo, el equilibro entre estabilidad y cambio es fundamental para el desarrollo. D. Goleman (2002) comenta: Cuanto ms sintonizada se halle la realidad con el ideal, ms duradero ser el cambio. Esta sintonizacin de la realidad con el ideal es el que crea el marco de referencia ms adecuado para superar la disonancia y configurar un grupo emocionalmente inteligente, resonante y eficaz. La transformacin de una organizacin requiere cambiar todo: la tecnologa, los mtodos, la cultura organizacional, la realidad emocional y, si fuese posible, las normas de la institucin educativa o de la empresa, y adems, las comunicaciones,
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relaciones interpersonales, lo que las personas hacen juntas y el modo en que lo hacen. D. Goleman plantea para ello un liderazgo emocionalmente inteligente en todos sus niveles que permita que sus lderes afronten directamente la realidad. D) CARACTERSTICAS DEL LDER RESONANTE El lder resonante debe caracterizarse por: 1. Lograr mantener un control emocional adecuado para lograr el xito personal y del equipo. 2. Establecer un fuerte contacto emocional con su equipo; una adecuada combinacin entre la cognitivo y afectivo, entre el corazn y la razn. 3. Establecer empata con los dems en forma eficaz y creativa. 4. Transmitir a los dems, respeto, confianza y sinceridad; los lderes emergen desde la autenticidad. 5. Examinan automticamente a las personas, tanto individual como de forma colectiva. 6. Tener la capacidad para sintonizar con sus propios sentimientos y con los sentimientos de los dems. 7. El lder es una persona no una mscara de las que se pusieron los antiguos griegos para representarnos un papel del personaje de teatro , es decir, debe ser una persona en su esencia. 8. Preguntarse siempre: Quin soy?, quines son?, cul es el potencial con que cuenta?, cules son los defectos? 9. Hacer posible el feed-back1 asertivo. 10. Cada uno percibe las cosas de forma diferente (constructivismo) y por tanto el lder debe descubrir cul es la verdad de cada cual. 11. Saber identificar y utilizar el estilo de liderazgo ms adecuado en una determinada situacin. E) CLAVES PARA EL LIDERAZGO RESONANTE: Entendamos las claves como una actitud a desarrollar, para ser un lder real en la I.E.: CLAVE 1: Incrementar el conocimiento sobre uno mismo, descubrir realmente quin es usted, ahora. Clara conciencia de su visin de s mismo, buscando la congruencia de s mismo (ideal, pblico y real) que lo motive a desarrollar sus competencias de liderazgo. CLAVE 2: Saber encontrar cules son las implicaciones o consecuencias de sus creencias, valores y costumbres ms arraigados.
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En el mbito social, el trmino feed back o retroalimentacin, se refiere a la entrega de informacin segura y confiable acerca del desempeo de una persona con el propsito de mejorar sus capacidades en el futuro. Es de gran importancia reconocer los dos componentes mencionados en la definicin: no basta con informar sobre las acciones, sino que la informacin debe ser entregada de forma tal que haga posible una mejora durante el proceso de aprendizaje. Para cualquiera que est aprendiendo algo, es til conocer durante el proceso si lo est logrando adecuadamente, as como los aspectos especficos en que debe mejorar. En este sentido, el feed back puede compararse a un espejo que devuelve al aprendiz una imagen de lo que est haciendo, lo que le permite perfeccionarse y corregirse durante el proceso de aprendizaje
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CLAVE 3: Vivenciar relaciones interpersonales e intrapersonales saludables. Tratando de observar en las otras personas el gran valor que poseen en la identificacin de s mismos. Cmo acta?, cmo es ante los dems? Tambin ayudan a ver las cosas que tendemos a dejar de lado o no queremos ver. CLAVE 4: Aprender a desaprender para descubrir sus fortalezas y sus limitaciones y aplicar lo nuevo en la realidad profesional y en la vida. CLAVE 5: Aplicar la experiencia propia y desarrollar las competencias para ejercer el liderazgo.
TAREA 03 Indicador: Reflexiona sobre las actitudes de liderazgo. Puntaje: 06 puntos Estimado(a) lector (a): Observe detenidamente la matriz que se presenta a continuacin. Completar la informacin solicitada.
TAREAS A CUMPLIR: 1. PRESENTAR LA MATRIZ COMPLETADA CON SUS IDEAS. 2. EL COMPROMISO ES UNA ACTIVIDAD INDIVIDUAL DE PROFUNDA REFLEXIN PERSONAL Y DE AUTOCOMPROMISO. EN VERDAD UN DESAFO A S MISMO. Su presentacin es opcional. Rbrica de calificacin de la Matriz: - Propone dos acciones por cada tipo de liderazgo y por rubro (4) - Prioriza una accin por rubro (1) - Redacta dos formas de evidencia (1) 3. NO OLVIDE REALIZAR EL TRABAJO IMPRESO O MANUSCRITO Y ENTREGARLO EN UN SOBRE (ADJUNTANDO LOS TRABAJOS PENDIENTES) AL RESPONSABLE DEL PROGRAMA EN SU ENTIDAD EDUCATIVA. PONER COMO TTULO TAREA 03: MATRIZ DE REFLEXIN, SU NOMBRE COMPLETO Y LA I.E. A LA QUE PERTENECE. Plazo de entrega: Hasta el 04 de noviembre. (Anexo 02 Directiva PROVAT-C)
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MATRIZ DE REFLEXIN SOBRE ACCIONES DE LIDERAZGO La tarea a cumplir tiene cuatro procesos: 1. Complete la matriz con acciones que reflejen una actitud de liderazgo. 2. Reflexione y priorice slo dos acciones. Una referente a la familia y una a la IE. 3. Proponga una forma de evidencia, es decir, algo observable, una actitud concreta, un resultado real, que evidencie que Ud. est cumpliendo con la accin de liderazgo que ha escogido. 4. Finalmente lea y firme el compromiso. 1. COMPLETAR LA MATRIZ: COMPROMI SO ACCIONES Qu har para ser un lder con MI FAMILIA (Rubro 01) MI I.E. (Rubro 02)
TIPOLOGA 2
VISIONARIO
Me comprometo a mejorar mis actitudes de liderazgo.
COACHING
AFILIATIVO
DEMOCRTI CO
2. PRIORICE UNA ACCIN POR RUBRO: 3. ESCRIBA LAS ACCIONES PRIORIZADAS Y PRECISE UN FORMA DE EVIDENCIA POR CADA UNA DE ELLAS: ACCIONES Qu accin considera ms importante realizar? EVIDENCIA Cmo demuestra Ud. la accin?
RUBROS
CON LA FAMILIA
CON LA I.E.
4. COMPROMISO: Ahora proceda a leer el compromiso y firme.
Segn Daniel Goleman.
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COMPROMISO Yo, , docente de la I.E. , en plena conciencia de que es necesario una renovacin de actitud con el fin de fortalecerme como persona y profesional, y para poder cumplir mucho mejor con la noble y sagrada misin de ser un excelente maestro(a); siendo una persona extraordinaria y maravillosa; con vocacin de servicio y voluntad de cambio a favor de los estudiantes y la comunidad educativa, ME COMPROMETO CONMIGO MISMO(A) a poner en prctica las siguientes actitudes: 1. Con mi familia: 2. En mi I.E.: . Lo expresado lo refrendo en honor a la verdad.
_________________________ Firma
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PROGRAMA VIRTUAL DE ASESORAMIENTO EN TUTORA CENTRADO EN LA CONVIVENCIA (PROVAT-C) FICHA DE EVALUACIN TUTORIAL 3 (Mdulo Autoinstructivo Tutorial 3 MAT 3)
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. I.E. : . UBICACIN : . NOMBRE DEL TUTOR(A) : . CORREO ELECTRNICO : . CELULAR / RPM / RPC :.. GRADO(S) / CICLO : . CURSO : . COORDINADOR(A) DE TOE : . DIRECTOR(A) : .
ESTIMADO TUTORA O TUTOR / PARTICIPANTE: Asegrese de que sus respuestas son las correctas. Este es un examen estrictamente individual. Revise la informacin del MAT 3 para cerciorarse de sus respuestas. Esta ficha deber remitirse va correo electrnico en el plazo indicado (hasta el 04 de noviembre).
Tutor, tutora: Recuerde que en todo el MAT 3 hay tres trabajos prcticos que debe cumplir junto con la presente evaluacin.
1. El test propuesto en la introduccin tiene resultados: a) b) c) d) Recreativos. Inverosmiles y divertidos. De autodefinicin y reflexivos. Completos en todos los rasgos de la personalidad.
Tema 01: Relaciones interpersonales y normas de convivencia 2. La enseanza de El mapa del mundo es: a) b) c) d) El hombre es responsable de reconstituir el mundo. Reconstruir el mundo es cosa de autoridades solamente. El mundo lograr mejorar si el hombre cambia en su nivel cognitivo. La libertad del nio es la clave para reconstruir la humanidad.
3. Uno empieza a encontrar su propio camino cuando: a) b) c) d) Encontramos formas de conectar con los sueos. Dejamos de escuchar los mensajes malos de la sociedad. Los sueos son pequeos y grandes. Se cree que los sueos son realizables.
4. De La barbera: Cul es el tema central? a) b) c) d) Entender el mensaje de la gente buena. Buscar siempre lo mejor de nosotros mismos. Ir a la bsqueda de Dios sin importarnos los dems. Buscar algo bueno pensando que s existe, que s es posible.
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FICHA DE EVALUACIN: MAT 3
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Tema 02: Globalizacin y nuevo rol gerencial docente 5. La idea ms coherente en relacin a El oasis es: a) b) c) d) Lo ms importante es cmo tu aprecias el mundo. Lo ms importante es hacerse un juicio objetivo de la realidad. Lo ms importante son las ideas de los dems. Lo ms importante es tener un juicio negativo de las cosas.
6. La hegemona del defecto-virtud del individualismo es caracterstica de la globalizacin en el plano: a) b) c) d) Poltico. Econmico. Tecnolgico Ideolgico.
7. Un lder debe contagiar su energa y fe en los proyectos a cumplir. Es la cualidad del lder denominada: a) b) c) d) Ser soador. Estar en el frente de batalla. Ser proactivo. Ser decidido.
8. No es un rol del docente lder: a) b) c) d) Enlazante. Emprendedor. Comunicador. rbitro de conflictos.
9. Un verdadero lder nunca: a) b) c) d) Debe tener errores. Es slo un gran motivador. Presenta virtudes y cualidades. Se autoproclama a s mismo.
10. Aparte de los roles del lder, hay dos aspectos que fortifican la accin del lder: a) b) c) d) La motivacin y la decisin. El humor y ser detallista. Ser gestor y carismtico. El estar informado y la asertividad.
11. El auge del fenmeno de la Globalizacin se da por uno de los siguientes factores: a) b) c) d) La cada del Comunismo. La implantacin de la sociedad de consumo. El Inicio de la guerra Fra. El dominio del neoliberalismo.
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MAT 3
Tema 03: Liderazgo, clasificacin y estilos. La resonancia 12. En el relato Aprender a volar es necesario siempre: a) b) c) d) Hacer las cosas bien. Intentar algo nuevo. Mejorar espiritualmente. Comprender a los dems.
13. Relacionar adecuadamente: A) Diseador B) Maestro C) Mayordomo a) b) c) d) A-2 / B-3 / C-1 A-1 / B-3 / C-1 A-1 / B-2 / C-3 A-2 / B-1 / C-3 ( ) 1. Sirve ( ) 2. Da visin ( ) 3. Ayuda
14. El poder otorgado por dominio de tcnicas es el denominado: a) b) c) d) De jerarqua. De recompensa. De experto De referencia.
15. El estilo democrtico se caracteriza por ser:

FICHA DE EVALUACIN: MAT 3
a) b) c) d)
Concertador. Impositivo. Social. Delegador.
16. De acuerdo a la definicin de inteligencia emocional, se puede deducir que: a) b) c) d) Las emociones controlan la vida humana. La empata es un rasgo de la inteligencia emocional. La matemtica y la lectura son habilidades propias de la inteligencia emocional. La palabra emocin proviene del griego motere que significa moverse.
17. Cul es el estilo de liderazgo que se torna bsicamente negativo si es mal aplicado? a) b) c) d) Visionario. Coaching. Timonel. Autoritario.
18. No es una competencia del lder afiliativo: a) Conecta la labor con los objetivos. b) Es gran colaborador.
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MAT 3
c) Tiene su base en la empata. d) Suele combinarlo con el estilo visionario.
19. A tu parecer Cul es la mejor manera de ejercer la resonancia?
20. Cul es la clave de liderazgo resonante ms importante para Ud.? Fundamente.
Muy bien! Terminamos el MAT 3. Ojal todo lo estudiado te sirva para que empiece a germinar an ms tu esencia de lder. Muchas gracias. Ahora preparmonos para analizar y ejecutar las actividades del MAT 4, que versar sobre resolucin de conflictos. Hasta la prxima!
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MAT 3
RESULTADOS DEL TEST 3

ILUSTRA CIN FIGURA ELEGIDA PERSONALIDAD CARACTERSTICAS Esta eleccin indica que es usted amante de un estilo de vida natural y todo aquello que sea sencillo. Usted es una persona con los pies firmemente plantados sobre la tierra y probablemente hay personas a su alrededor que saben que pueden contar con usted para casi cualquier cosa. Es muy probable que usted les transmita a aquellas personas cercanas una sensacin de Paz y Seguridad. Los dems tienden a percibirle como una persona considerada y que irradia calor humano. Podra existir en usted una tendencia a rechazar todo lo que sea superfluo y trivial y a preferir aquello que sea prctico y de utilidad. Otra caracterstica de su personalidad podra ser el escepticismo ante los caprichos de la moda. Usted tiende a considerar la vestimenta como algo prctico y con una elegancia sin obstrucciones. Esta eleccin indica que es usted amante de un estilo de vida libre, sin apegos y que le permita determinar su propio rumbo. Usted es una persona con talento artstico, que lo expresa tanto en su trabajo como en sus actividades de recreacin. Su necesidad de libertad podra hacerle actuar, en algunas ocasiones, de manera totalmente opuesta a lo que se esperaba de usted. Su estilo de vida es altamente individualista. Usted difcilmente imitar lo que todos consideran bueno o acertado, por el contrario, usted busca vivir de acuerdo a sus propias ideas y convicciones, aun si esto significa nadar en contra de la corriente. Esta eleccin indica que es usted amante de un estilo de vida que le permita asumir riesgos. Usted es una persona dispuesta a aceptar compromisos a cambio de un ambiente de trabajo interesante y variado. Es muy probable que la rutina tenga un efecto adverso sobre su creatividad, pudiendo llegar incluso a detener este proceso mental. Para usted, desempear un papel activo en los eventos que se desenvuelven a su alrededor es muy importante. Esto funciona como un estmulo a su iniciativa. Esta eleccin indica que es usted amante de un estilo de vida que le permita rodearse de los pequeos tesoros que usted descubre donde otros no los pueden ver. Usted es una persona con una sensibilidad que le permite percibir aquello que es de calidad y duradero en la vida. Es muy probable que la cultura juegue un papel especial en su vida. Usted ha encontrado su propio estilo, el cual es elegante y seero, propio de una mentalidad propia y forjada bajo sus ideas. Para usted es un placer cultivar la cultura. Usted valora un cierto nivel de cultura en las personas con quienes se relaciona. Esta eleccin indica que es usted amante de un estilo de vida calmado y sencillo. Usted es una persona con una capacidad de autopercepcin de usted mismo, y del ambiente que le rodea por encima del promedio. Es muy probable que a usted le desagrade la superficialidad. Prefiere la soledad antes que tener que compartir charlas sin sentido. Podra existir en usted una tendencia a rechazar todo lo que sea superfluo y trivial, y a priorizar aquello que sea prctico y de utilidad. Sus relaciones con sus amigos son slidas, y esto le brinda la tranquilidad y armona interna que desea. Usted disfruta de prolongados periodos de soledad, y rara vez se aburre.
Personalidad Balanceada, Armnica y Realista
Personalidad Independiente, Creativa y Directa
Personalidad Dinmica, Activa y Extrovertida
Personalidad Analtica, Confiable y Segura
Personalidad Introvertida, Sensible y Reflexiva
Los resultados de este test revelan solo las caractersticas ms resaltantes de su personalidad, de ninguna manera excluyen otros rasgos, y se ofrece exclusivamente para fines reflexivos y de autodefinicin.
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MAT 3
Personalidad Discreta, Pacifica e Independiente
Personalidad Romntica, Soadora y Emocional
Personalidad Profesional, Pragmtica y Segura
Personalidad Despreocupada, Juguetona y Alegre
Esta eleccin indica que es usted amante de un estilo de vida que le permita alejarse del mundo de vez en cuando y contemplar el sentido de la vida y disfrutar descubrindose. Usted es una persona jovial, pero aun as discreta. Hace amigos con facilidad y tambin disfruta los momentos a solas y su independencia. Es muy probable que usted necesite espacio para escaparse a lugares hermosos, aunque no es usted una persona solitaria. Usted est en paz consigo mismo y con el mundo, y aprecia la vida y lo que el mundo tiene para ofrecer. Esta eleccin indica que es usted amante de un estilo de vida delicado y romntico. Usted es una persona muy sensible. Es muy probable que usted se resista a ver las cosas slo desde un punto de vista sobrio y racional. Para usted lo que le dicen sus sentimientos es tan importante como lo que dicta su mente. De hecho usted siente que en la vida es importante tener sueos, sin dejar de lado el equilibrio emocional. Podra existir en usted una tendencia a rechazar a las personas que menosprecian el romanticismo y se dejan guiar exclusivamente por la racionalidad. Otra caracterstica de su personalidad podra ser el rehusarse a permitir que algo confine la rica variedad de sus humores y emociones. Esta eleccin indica que es usted amante de un estilo de vida que le permita vivir a su manera. Usted es una persona con una visin realista de las cosas en su vida diaria, y se ocupa de ellos sin vacilacin. Es muy probable que usted tome la iniciativa en su vida y crea ms en sus propias obras que en la suerte. Podra ser que se le asignen muchas responsabilidades en su trabajo, porque se le percibe como una persona confiable. Otra caracterstica de su personalidad podra ser el resolver las situaciones en la vida de una manera prctica y sin complicaciones. Su pronunciada fuerza de voluntad le proyecta su confianza a las personas a su alrededor. Usted difcilmente puede sentir satisfaccin hasta que logra sus ideales. Esta eleccin indica que es usted amante de un estilo de vida libre y espontneo. Usted intenta disfrutar de la vida al mximo, de acuerdo al lema "Slo se vive una vez!". Es muy probable que usted sea una persona abierta y curiosa con respecto a todo lo que es nuevo. Para usted lo peor podra ser sentir que algo le ata. Usted parece florecer con los cambios. Usted experimenta el ambiente que le rodea como algo verstil y que le sorprende constantemente.
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MAT 3
BIBLIOGRAFA 1. BOYATZIS, F. y GOLEMAN D. (2004) Liderazgo primario. Harvard Bussines School. Amazon Top. E-book. 2. DE MELLO, Anthony. (1982) El canto del pjaro. Editorial: Sal terrae. Traduccin por: Jess Garca Abril. Sao Paulo. 3. GOLEMAN, Daniel (1988). La prctica de la inteligencia emocional. Ed. Kairs, Barcelona. 4. MAXWELL, John. (1998) Las 21 leyes irrefutables del liderazgo. Thomas Nelson Inc. Georgia. 5. MINTZBERG, L. (1993) La naturaleza del trabajo directivo. 2da Ed. Harper y Row. Nueva York. 6. KOONTZ, H. (2006) Principios de la gerencia. 7ma Ed. Mc Graw Hill Internacional. EE.UU. 7. REYES PONCE, Agustn. (2005) Liderar y triunfar. Ed. Paids. Argentina.
LINKOGRAFA 1. www.crecimientopositivo.es/portal/noticias (Recuperado el 08-08-13) 2. (Recuperado el 21-07-13)
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MAT 3
UNIDAD DE GESTIN EDUCATIVA LOCAL HUARAZ
REA DE GESTIN PEDAGGICA
TUTORA Y ORIENTACIN EDUCATIVA
Huaraz, octubre de 2013.
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1.1. LECTURA MOTIVADORA:

Mark Twain deca: El hombre es un experimento; el tiempo demostrar si vala la

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FINALMENTE, leamos esta breve lectura: 1.2. PERDERSE EN EL CAMINO:

Tema 01: RELACIONES INTERPERSONALES

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TEMA 02: GLOBALIZACIN Y NUEVO ROL GERENCIAL DOCENTE

2.1. LECTURA MOTIVADORA:

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2.2. INFORMACIN GENERAL: LA GLOBALIZACIN

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2.3. EL LDER EN LA I.E. DEL SIGLO XXI: GLOBALIZACIN:

Tema 02: NUEVO ROL GERENCIAL DOCENTE

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2.4. CUALIDADES GENERALES DE UN LDER:

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Tema 02: NUEVO ROL GERENCIAL DOCENTE

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Y ya sabiendo las cualidades de un lder, qu roles debemos cumplir? Veamos:

2.5. NUEVOS ROLES DE UN GERENTE-DOCENTE LDER:

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