CONFLICTO ORGANIZACIONAL

I.- DEFINICIN:
Ocurre cuando dos o ms partes se encuentran en desacuerdo con respecto a la distribucin de recursos materiales o simblicos y actan movidos por la incompatibilidad de metas o por divergencia en los intereses; recordemos que en el conflicto debemos tener en cuenta los aspectos conductuales como la percepcin con la que cada persona o parte identifica al otro u otros. El conflicto se entiende como aquel momento en que personas, empresas o agentes independientes que mantienen una relacin, deciden a nivel individual o en conjunto, manifestar su intencin o deseo de cambiar los trminos, los cuales no siempre son manifestados por la va verbal o escrita. Muchas veces es necesario inferir actitudes, formas y mecanismos que usa el ser humano para expresar lo que siente frente a circunstancias que le incomodan, que lo hacen pensar y actuar de alguna forma para cambiar los trminos o las reglas de la relacin.

II.-CARACTERISTICAS:

Es inherente a la vida de toda organizacin e individuo, porque las interacciones humanas se caracterizan por el desacuerdo y el conflicto Es inevitable debido a los intereses contrapuestos presentes en los grupos Pueden ser internos o externos a las personas y a la organizacin Para reconducirlo, minimizarlo o/y resolverlo, hay que utilizar las estrategias adecuadas Es detectable si se consideran los indicadores oportunos Sus consecuencias pueden ser positivas o negativas Si se manejan adecuadamente pueden ayudar a la empresa alcanzar los objetivos

III.-CAUSAS:

Incompatibilidad de objetivos y horizontes de tiempo: Una de las actividades mas importantes en la administracin de actividades en la organizacin de los individuos y tareas dentro de los departamentos y divisiones orientados a cumplir con los objetivos de la organizacin Traslapar autoridad: Cuando dos o ms gerentes, departamentos o funciones tienen autoridad sobre la misma actividad o tarea Interdependencia combinada: no requiere interaccin alguna entre grupos, ya que cada uno acta independientemente Percepciones inexactas: lleva a que un grupo cree estereotipos con respecto a los dems. Cuando se insiste en las diferencias entre grupos, se refuerzan los estereotipos, se deterioran las relaciones y aparecen los conflictos Creciente demanda de especialistas: Los conflictos entre especialistas y generalistas son, los ms frecuentes entre grupos. Interdependencia en tareas: Cuando se asigna un grupo a un proyecto, en el cual un miembro del grupo constantemente falla en obtener los productos en tiempo, es probable que se haya creado algn tipo de conflicto en el grupo, principalmente en donde los integrantes que dependen directamente de la rapidez con laque este integrante termine el trabajo En los individuos, grupos, equipos o departamentos que son interdependientes existe un potencial para la existencia de conflictos Evaluacin incompatible o sistemas de premio: El camino por el cual los grupos interdependientes o departamentos son evaluados y premiados puede ser otra fuente de conflicto. Escasez de recursos: Cuando los recursos son escasos, la administracin de la organizacin es mas difcil y la aparicin de conflictos es inevitable Inconsistencias en el estatus: El hecho de que algunos individuos, grupos, equipos o departamentos dentro de la organizacin reciban premios de mayor calidad o cantidad que otros en la organizacin es causa de conflictos

IV.-CARACTERISTICAS:

Es inherente a la vida de toda organizacin e individuo, porque las interacciones humanas se caracterizan por el desacuerdo y el conflicto Es inevitable debido a los intereses contrapuestos presentes en los grupos Pueden ser internos o externos a las personas y a la organizacin Para reconducirlo, minimizarlo o/y resolverlo, hay que utilizar las estrategias adecuadas Es detectable si se consideran los indicadores oportunos Sus consecuencias pueden ser positivas o negativas Si se manejan adecuadamente pueden ayudar a la empresa alcanzar los objetivos

V.-CONSECUENCIAS:
POSITIVAS: El conflicto estimula el anlisis crtico. De acuerdo a H.M. Carlisle (Management: concepts and situaciones; Chicago SRA, 1976) no hay una situacin ms perjudicial para la organizacin que l no acatar las malas decisiones, el no prestarles atencin. Seala Carlisle, que el atacar los planes, polticas y objetivos y el hacer que sus proponentes los defiendan estimula a las partes a examinar los temas con cuidado. En este sentido, el conflicto acta como un disuasivo de la conformidad. El conflicto motiva. El conflicto puede estimular un ambiente competitivo en donde todas las partes demuestran una voluntad de desarrollar un alto nivel de esfuerzo. El conflicto es un precursor de cambio. El cambio organizacional no es posible sin conflicto. El conflicto proporciona el desequilibrio inicial que estimula una bsqueda de alternativas. Aquellas personas que buscan el cambio en las organizaciones suelen por comenzar a construir coaliciones que representan conflictos con el estado de cosas.

 El conflicto a veces limpia la atmosfera. Algunos desacuerdos pueden permanecer olvidados en un estado latente y no expresado. Seala L.R.Pondy (Organizacional Conflict, concepts and models administrative; Science Quartely, vol 12, 1967) que si se permite la expresin de este conflicto latente, puede dar lugar a una catarsis que reduzca la tensin y que conduzca a mejores relaciones. El conflicto dentro genera cooperacin dentro de los mismos. El conflicto y la competencia entre los grupos hacen que estos se unan ms. La cooperacin entre los miembros de una unidad de fabricacin es rara veces mayor que cuando la unidad se encuentra amenazada por recortes de presupuestos recomendados por un departamento de asesora.

NEGATIVAS: El conflicto estimula las emociones en vez de la razn. Es decir la corriente de informacin en la empresa se reduce a medida que las partes en conflicto acaparen informacin. Las decisiones se basan en informacin incompleta y en impresiones errneas. El conflicto interfiere con el funcionamiento normal de los procesos de organizacin. Destruye el funcionamiento uniforme de los procesos organizacionales y crea el caos y el desorden. Es ineficiente. La atencin se aleja de los objetivos organizacionales a favor de las metas personales. Muchas de las reacciones humanas tpicas frente al conflicto limitan el funcionamiento de la organizacin. Algunas de las tpicas respuestas del comportamiento incluyen la frustracin, la lucha interna, El ausentismo y la rotacin de personal.

VI.-TIPOS DE CONFLICTOS:

o Segn su Origen: CONFLICTOS INTERPERSONALES.Son los conflictos que surgen entre dos personas debido a causas tales como cambios organizacionales, deficiencias en la comunicacin, choques de personalidad, diferencias en las escalas de valores, amenazas del status o puntos de vista contrarios CONFLICTOS INTERGRUPALES.Son los que se presentan entre dos o ms grupos de personas causando serios problemas a las organizaciones y a las personas involucradas. Se caracterizan por que una de las partes pretende disminuir la fuerza de la otra, adquirir poder y mejorar su imagen. CONFLICTO A NIVEL INDIVIDUAL.Surge cuando las necesidades del individuo chocan con las necesidades o decisiones de la organizacin; esto se ve reflejado en la frustracin y en el conflicto de intereses y roles. CONFLICTOS A NIVEL ORGANIZACIONAL.Tiene su origen cuando se pretende reorganizar la estructura, reasignar cargas de trabajo, reubicar funcionarios, distribuir recursos, inequidades salariales, supresin de empleos sin mayores justificaciones tcnicas, establecimiento de jerarquas sin establecer competencias y capacidades de quienes van a ejercer estos cargos, manejo inadecuado de los ascensos y en general por la falta de coherencia de las polticas de administracin de personal.

o Entre Otros: CONFLICTO DE PROCEDIMIENTO Por el exceso de burocracia dentro de la empresa y sobre los que no se sabe exactamente qu procedimientos seguir para la bsqueda de una solucin, porque

adems no se tiene clara la norma que se ha de utilizar. Esencialmente, se manifiesta por la escasez de informacin sobre el problema planteado. CONFLICTO DE JERARQUA Relacionados con el poder, la autoridad, los puestos de trabajo, la categora, la actividad y las responsabilidades que cada miembro de la organizacin considera que tiene. Son problemas relacionados con la competencia sobre alguna rea de poder (si la decisin debe tomarla una persona u otra; si tal persona es quien para tomar la decisin o no, etc.). CONFLICTO DE CONOCIMIENTOS Cuando las personas no poseen los conocimientos, informacin o formacin adecuada para realizar su actividad, suelen surgir conflictos.

CONFLICTOS DE CARENCIA DE HABILIDADES DIRECTIVAS El directivo con falta de formacin adecuada para las relaciones humanas provoca conflictos. Tiene una carencia de capacidad de escucha, forma de expresarse incorrecta, forma de pedir las cosas, muy autoritaria, etc..., provocan desagrado y rechazo.

CONFLICTOS GRUPALES Consecuencia de las lgicas comparaciones que efectan unos grupos con otros, especialmente referente a retribuciones, consideraciones y trato que pueda efectuar la empresa con unos u otros. Pero tambin puede producirse sin la intervencin de la empresa; por antipata, pertenencia a grupos sociales o polticos.

CONFLICTOS PERSONALES Se incluyen problemas personales familiares o conyugales, agravios salariales individuales, desagrado del puesto de trabajo, etc. El medio de transmisin del conflicto es la comunicacin y, al mismo tiempo, es tambin la base para solucionarlo. No se trata de silenciarlo se trata de encauzarlo y conducirlo, para que se pueden explotar los aspectos positivos. Ignorarlo significa que los acontecimientos se desarrollarn sin control. Habr que observar la comunicacin, puesto que es la trasmisora de "rumores" que en nada benefician a la organizacin.

VII.-ETAPAS DEL CONFLICTO:

El proceso de conflictos tiene cinco etapas:

Etapa 1: La oposicin potencial o incompatibilidad: Es la presencia de condiciones que generan oportunidades para el surgimiento del conflicto. Aunque an no existan, se pueden presentar en cualquier momento, estas condiciones pueden ser una mala comunicacin o comunicacin ineficaz , fallas en la estructura formal de la organizacin como: claridad en las reas de responsabilidad, niveles de autoridad, grado de dependencia, etc.; y/o variables de personalidad en algn integrante del grupo de trabajo, que pueden resultar molestos para el resto, como: una risa sarcstica, un tono o timbre de voz irritante, una actitud desptica, un carcter demasiado dominante, un temperamento ansioso o colrico, etc. Estas condiciones que tambin pueden ser tomadas como causas u orgenes del conflicto se han condensado en tres categoras generales: La comunicacin conflictos, representa de cierta forma las fuerzas opositoras que surgen de dificultades semnticas, malos entendidos y ruido en los canales de comunicacin. Las diferentes connotaciones de las palabras, jergas, intercambio insuficiente de informacin y el ruido son barreras de comunicacin y condiciones antecedentes potenciales de conflictos. La estructura de la organizacin comprende variables como el tamao del grupo, grado de especializacin de las tareas asignadas a los miembros, lmites claros, compatibilidad de miembros y metas, estilos de liderazgo, sistemas de recompensas y el grado de dependencia entre grupos. Estas variables abarcan los sistemas de valores de los individuos y las caractersticas de personalidad que dan cuenta de idiosincrasias y diferencias personales. Ciertos tipos de personalidad, abren la posibilidad de que surjan conflictos; las variables ms importantes y quiz la ms ignorada radica en la diferencia de sistemas de valores, estas diferencias, dan mejor explicacin de temas como perjuicios,

desacuerdos sobre la contribucin particular al grupo y la recompensa que se merece uno o la evaluacin de bueno o malo.

Etapa 2: Cognicin y personalizacin: Si las condiciones citadas en la etapa I lastiman lo que a una parte le importa en la etapa II se materializa el potencial de oposicin o incompatibilidad. Estas condiciones solo desembocan en un conflicto si una parte es afectada y si se da cuenta del conflicto. Para que se encuentre el conflicto se requiere de la percepcin de una o ms de las partes, sin embargo, el hecho de que un conflicto sea percibido no significa que sea personalizado, es decir: A Puede darse cuenta de que tiene un desacuerdo con B, pero no por eso se siente tenso ni ansioso y quiz no tenga ninguna importancia en el afecto que sienta B. Es en el plano de lo sentido en que los individuos se involucran emocionalmente y las partes experimentan ansiedad, tensin, frustracin u hostilidad. En esta segunda etapa es importante porque define los temas de conflicto, es la etapa del proceso en que las partes deciden sobre que versa su conflicto, este acto de encontrar el sentido es crucial porque la manera en que se define de un conflicto hace mucho por sealar la clase de resultados que lo arreglaran.

Etapa 3: Intenciones: Las cuales median entre las percepciones y las emociones de las personas y su comportamiento, estas intenciones son decisiones de actuar de determinada manera. Las intenciones son separadas como una etapa porque uno tiene que inferir las intenciones de los otros para saber cmo responder a su comportamiento; muchos conflictos se intensifican simplemente porque una parte atribuye a la otra las intenciones equivocadas, adems por lo regular hay una variacin notable entre las intenciones y la conducta de una persona, de modo que sta no siempre refleja con exactitud aquellas. Se parte de dos dimensiones: Cooperacin entendido como el grado al que una parte trata de satisfacer los intereses de la otra y egosmo entendido como el grado al que una parte trata de satisfacer sus propios intereses y se identifican cinco interacciones:

Competencia: Egosta y no cooperador, cuando una persona trata de satisfacer sus propios intereses, cualquiera que sea el efecto en las otras partes del conflicto, es as que se dice que compite Colaboracin: Cuando las partes de un conflicto tienen el deseo de satisfacer completamente los intereses mutuos, teneos cooperacin y la bsqueda de un resultado beneficioso para todos, al colaborar la intencin de las partes es la de resolver el problema aclarando las diferencias, en lugar de ceder en varios puntos de vista. Evasin: Una persona puede aceptar que hay un conflicto y prefiere retraerse o suprimirlo. Cesin: Cuando una parte trata de apaciguar a su oponente, estara dispuesta a poner los intereses de ste antes que los suyos propios; con el fin de mantener la relacin una parte est dispuesta a sacrificarse Legar a un acuerdo: Cuando cada parte del conflicto quiere ceder algo, se comparte y se llega a un resultado que equilibra los intereses, al llegar a un acuerdo no hay un ganador ni un perdedor declarados, sino la disposicin a razonar la causa del conflicto y aceptar una solucin que da una satisfaccin incompleta a los intereses que las dos partes pretenden ceder algo.

Etapa 4: Comportamientos: La etapa de comportamiento incluyen las expresiones, acciones y reacciones que hacen las partes en conflicto. Estos comportamientos de conflicto por lo general son intentos abiertos de implementar las intenciones de cada parte, pero tienen una calidad de estmulos que est separada de las intenciones.

Etapa 5: Resultados: Es esta etapa los conflictos pueden dar resultados funcionales si el conflicto termina en una mejora del desempeo del grupo, o disfuncionales di lo obstaculizan. a) Resultados funcionales: el conflicto es constructivo si mejorar la calidad de las decisiones, estimula la creatividad y la innovacin, aumenta el inters y curiosidad entre los miembros del grupo, da un medio como el que los problemas pueden ventilarse y las tensiones liberarse, y alimentado un ambiente de autoevaluacin y cambio.

b) Resultados disfuncionales: entre las consecuencias ms indeseables se encuentran la lentitud en la comunicacin, disminucin de la cohesin del grupo y subordinacin de las metas del grupo y la animosidad entre los miembros. En el extremo, el conflicto detiene funcionamiento del grupo y es una amenaza potencial para su supervivencia.

VIII.- SOLUCIN DE CONFLICTOS Existen 3 formas de manejar el conflicto (las ms frecuentes):

La Negociacin: es el mecanismo mas adecuado. Interviene slo las partes implicadas. Mayor identificacin del pacto y compromiso.

La Mediacin: debe implantarse solo si no funciona el primero. Es voluntario. Una tercera parte/persona trata de resolver el conflicto. Tiene autoridad pero no tiene poder.

El Arbitraje: es el tercer mecanismo y es utilizado en caso que la negociacin y la mediacin no funciones. Tambin existe una tercera parte/persona. La decisin final debe ser acatada obligatoriamente. Similar a la mediacin pero tiene poder y puede tener autoridad.

El mejor mecanismo para resolver un conflicto es la negociacin, porque cuando se negocia un conflicto: Existe mayor conocimiento sobre el problema

 Existe identificacin con el pacto, ya que han trabajado en ello Existe compromiso Si la solucin del conflicto puede negociarse: la negociacin es ms exitosa; Si la solucin del conflicto NO puede negociarse: la mediacin ms exitosa; Si no funciona la mediacin: el arbitraje.

PROCESO DE LA NEGOCIACIN
En cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser guiada por algn miembro de la direccin. La solucin es problema en gran parte descansa en la direccin, la mejor oportunidad de solucin radica en la primera etapa del proceso, antes de que el conflicto se agrave. Por eso muchas empresas entrenan especficamente a sus supervisores para manejar conflictos apropiadamente. 1. Reconocer y definir la naturaleza de la insatisfaccin: La forma y actitud como el supervisor recibe la queja es muy importante. Como buscamos un convenio o integracin de intereses, las barreras psicolgicas son inconvenientes en esta situacin. el supervisor debe partir de la hiptesis de que el empleado obra de buena fe; es bueno no prejuzgar sobre la base de la experiencia pasada en otras situaciones con otros empleados. El supervisor no debe dar la impresin de estar tan ocupado y que tan solo asiente lo que el trabajador le dice por simple condescendencia complaciente hacia el. El supervisor debe desarrollar destreza para definir en forma concreta el conflicto, de lo contrario ser necesario revisar una y otra vez el expediente. 2. Ser concreto al obtener los hechos. La determinacin del motivo de insatisfaccin requiere esfuerzo: Los hechos se deben separar perfectamente de las opiniones e impresiones de cualquier factor de orden subjetivo. Al reunir los hechos se debe ponderar su importancia y cotejarlos con informes de antecedentes, tales como: calificacin de meritos, puntajes al respecto de las tareas del cargo, informes de asistencia y sugerencias, etc. El supervisor debe estar pendiente de escribir y guardar un archivo de cada uno de los motivos particulares de queja o conflicto, sobre todo cuando a uno como supervisor se le llama a testificar. 3. Analizar y decidir: Cuando el problema esta definido y los hechos estn a la mano, el directivo debe analizarlos y evaluarlos; luego, debe tomar alguna decisin. A menudo hay ms de una solucin posible. El directivo debe estar

consciente de su decisin porque puede sentar un precedente, en el departamento, o en la compaa. Una sentencia equivocada, puede dar pbulo para impugnar un fallo en el futuro. 4. Dar contestacin: Aunque la solucin tomada por el supervisor sea adversa al empleado, alguna respuesta es mejor que nada. A menudo los trabajadores aceptan decisiones que les son adversas cuando tales decisiones tiene una fundamentacin legtima, que les es explicada. En el evento de una apelacin a una siguiente etapa del proceso, se debe tener a la mano la decisin y las razones por las cuales se obro de esa manera, apropiadamente escritas y archivadas. 5. Seguimiento: El propsito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque de intereses ha sido resuelto. El seguimiento revela si el caso ha sido manejado insatisfactoriamente o se ha procesado de manera equivocada, o si se hace necesaria una redefinicin del problema, una predeterminacin de los hechos, un anlisis de los mismos, una solucin y por supuesto un seguimiento.