FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES ESCUELA DE ADMINISTRACIN

GERENCIA ESTRATEGICA

PROFESOR : Paredes Silva Roger Ivn TEMA: Balance Score Card ALUMNOS:

CICLO: VIII - A

BALANCED SCORE CARD 1. Concepto. El Balanced Scoredcard (BSC), es una herramienta muy til en el proceso de planeacin estratgica que permite describir y comunicar una estrategia de forma coherente y clara. Norton y Kaplan (2001), establecen que el BSC, tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en accin y resultado, a travs de alineacin de los objetivos de todas las perspectivas; financiera, clientes, procesos internos as como aprendizaje y crecimiento. Por lo tanto el BSC se concibe como un proceso descendente que consiste en traducir la misin y la estrategia global de la empresa en objetivos y medidas ms concretos que puedan inducir a la accin empresarial oportuna y relevante (Blanco, Aibar y Cantorna,1999). Segn Mario Vogel, "BSC ayuda a balancear, de una forma integrada y

estratgica, el progreso actual y suministra la direccin futura de su empresa, para ayudarle a convertir la visin en accin por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados en 4 diferentes perspectivas: Financieras, Clientes, Procesos Internos y Formacin y Crecimiento. A travs de las cuales se puede ver el negocio en su totalidad." BSC sugiere que estas perspectivas abarcan todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y deben ser considerados en la definicin de los indicadores.

2. Objetivos del balanced score card Tiene como objetivo fundamental convertir la estrategia de una empresa en accin y resultados a travs de la alineacin de los objetivos de las perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y desarrollo. Superar las limitaciones de una gestin netamente financiera, a travs de la consideracin de otros factores y el uso de Indicadores de Gestin. Evaluar una organizacin como una Unidad de Negocio que crea Valor.

3. Beneficios del balanced score card Garantiza que los componentes de la estrategia: visin, objetivos, indicadores e iniciativas estn correlacionados y alineados entre s. Facilita la comunicacin de las estrategias en todos los niveles de la organizacin Permite el aprendizaje organizacional. Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa. Mejora de la comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento. Redefinicin de la estrategia en base a resultados. Traduccin de la visin y de la estrategia en accin. Orientacin hacia la creacin de valor.

 Mejora de la capacidad de anlisis y de la toma de decisiones Se evaluar el desempeo personal ya que est basada en indicadores de gestin.

4. Definicin de Visin y Estrategias. El punto inicial para poder disear un modelo de BSC es la definicin de la visin y estrategias, no es sencillo, sin embargo, normalmente la gente llega a acuerdos en este sentido, pues son muy genricos los objetivos de crecimientos que se persiguen. Donde la mayora tropieza es en la interpretacin de las estrategias. Por ejemplo, el crecimiento de la empresa difcilmente sera cuestionable, pero para algunos, el crecimiento puede significar aumento geogrfico, para otros mayores ingresos o incremento de empleados. Llegar a consensos sobre las estrategias lleva a establecer tanto objetivos como indicadores que midan los objetivos. 5. Definicin de Indicadores. Entendida la visin y estrategias de la empresa es posible determinar los objetivos que hay que cumplir para lograr la estrategia y aterrizarlos en indicadores. Es importante que los indicadores no controlen la actividad pasada solamente, los indicadores deben reflejar los resultados muy puntuales de los objetivos, pero tambin debern informar sobre el avance para alcanzar esos objetivos. Esto es, la mezcla balanceada entre indicadores de resultados e indicadores de actuacin es lo que permitir comunicar la forma de conseguir los resultados y, al mismo tiempo, el camino para lograrlo. Como resaltan Kaplan y Norton: "Resultados son los indicadores histricos, indicadores de la actuacin son indicadores previsionales." Otro aspecto que hay que resaltar es el nmero de indicadores que debern formar parte del escenario principal o maestro. Segn Kaplan y Norton, un nmero adecuado para esta labor es de 7 indicadores por perspectiva y si son

menos, mejor. Se parte de la idea de que un Tablero con ms de 28 indicadores es difcil de evaluar cabalmente, adems de que el mensaje que comunica el BSC se puede difuminar y dispersar los esfuerzos en conseguir varios objetivos. El ideal de 7 indicadores por perspectiva no significa que no pueda haber ms, simplemente pueden consultarse en caso de hacer una anlisis ms a conciencia,
6. EN TRMINOS DE MEDICIN Y DESEMPEO.

La visin describe la meta ms alta, SER el mejor, la estrategia es el ENTENDIMIENTO comn de cmo se alcanzar esta meta. El Balanced Scorecard provee el medio para trasladar la visin a un conjunto de objetivos. Estos objetivos se trasladarn a un sistema de medidas de desempeo que comunique con mayor claridad el enfoque estratgico de las empresas.

7. Perspectivas del Balanced Scorecard A pesar de que son 4 las perspectivas que tradicionalmente identifican un BSC, no es indispensable que estn todas ellas; estas perspectivas son las ms comunes y pueden adaptarse a la gran mayora de las empresas que no constituyen una condicin indispensable para construir un modelo de negocios. Perspectiva financiera. Tiene como objetivo responder a las expectativas de los accionistas. Est particularmente centrada en la creacin de valor para el accionista con altos ndices de rendimiento y garanta de crecimiento y mantenimiento del negocio. Histricamente los indicadores financieros han sido los ms utilizados, pues son el reflejo de lo que est ocurriendo con las inversiones y el valor aadido econmico, de hecho, todas las medidas que forman parte de la relacin causa-efecto, culminan en la mejor actuacin financiera.

Meta Sobrevivir Tener xito

Indicador Flujo de caja Crecimiento trimestral de las ventas e ingreso operacional por divisin

Prosperar

Mayor participacin de mercado y ROE

Perspectiva del cliente. Como parte de un modelo de negocios, se identifica el mercado y el cliente hacia el cual se dirige el servicio o producto. La perspectiva del cliente es un reflejo del mercado en el cual se est compitiendo. Brinda informacin importante para generar, adquirir, retener y satisfacer a los clientes, obtener cuota de mercado, rentabilidad, etc. "La perspectiva del cliente permite a los directivos de unidades de negocio articular la estrategia de cliente basada en el mercado, que proporcionar unos rendimientos financieros futuros de categora superior." (Kaplan & Norton).

METAS Nuevos productos

INDICADORES Porcentajes productos. Porcentaje propietarios. de ventas productos de ventas, nuevos

Capacidad de respuesta Proveedores preferentes

Entregas a tiempos Participacin en compras de clientes clave. Evaluacin clientes claves.

Alianzas con clientes

Cantidad de esfuerzos de ingeniera cooperativa.

Perspectiva procesos internos. Para alcanzar los objetivos de clientes y financieros es necesario realizar con excelencia ciertos procesos que dan vida a la empresa. Esos procesos en los que se debe ser excelente son los que identifican los directivos y ponen especial atencin para que se lleven a cabo de una forma perfecta, y as influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes. META Capacidad tecnolgica INDICADORES Geometra versus competencia de la fabricacin. Excelencia en fabricacin Productividad de diseo Tiempo de ciclo, costo unitario. Eficiencia del silicio. Eficiencia de ingeniera.

Introduccin de nuevos productos

Introduccin versus el plan.

real

de

productos

Perspectiva de formacin y crecimiento. Es la perspectiva donde ms tiene que ponerse atencin, sobre todo si piensan obtenerse resultados constantes a largo plazo. Aqu se identifica la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formacin y crecimiento en 3 reas: personas, sistemas y clima organizacional. Normalmente son intangibles, pues son identificadores relacionados con capacitacin a personas, software o desarrollos, mquinas e instalaciones, tecnologa y todo lo que hay que potenciar para alcanzar los objetivos de las perspectivas anteriores. META Liderazgo tecnolgico INDICADORES Tiempo para desarrollar la siguiente generacin Aprendizaje de fabricacin Tiempo de procesamiento hasta la madurez Foco en el producto Porcentaje de producto que

equivalen a 80% de las ventas Tiempo de llegada al mercado Introduccin de nuevos productos versus competencia.

8. Mapa estratgico. Un mapa estratgico presenta de un modo sencillo y coherente la descripcin de la estrategia de una organizacin, con la finalidad de establecer los objetivos e indicadores en las perspectivas financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento. Segn Fernndez (2001), el proceso de diseo del BSC inicia con la definicin de la visin, misin y valores de la organizacin y a partir de ello se desarrolla la estrategia, que se representa a travs del mapa estratgico. Un mapa estratgico es el conjunto de objetivos estratgicos que se relacionan a travs de relaciones causa-efecto, ayudando a entender la coherencia entre los objetivos estratgicos y la estrategia de la organizacin. Elaboracin del mapa estratgico. Los objetivos estratgicos de las cuatro perspectivas estn relacionados entre s por las relaciones causa-efecto, y de acuerdo a Altair (2005), el procedimiento para elaborar el mapa estratgico es el siguiente: 1. Definir la visin y misin colegiadamente.

2. Definir los resultados financieros partiendo de la premisa de que los clientes estn satisfechos. Lo anterior se define en la perspectiva financiera. 3. Definir la propuesta de valor para el cliente para contribuir a generar ventas y fidelidad de los clientes. (perspectiva del cliente) 4. Los procesos internos crean y aportan la proposicin de valor para el cliente. (perspectiva interna) 5. Los activos intangibles tales como el capital humano, sistemas y el clima organizacional, contribuye a los procesos internos que proporcionan los fundamentos crecimiento) Alinear los objetivos de estas cuatro perspectivas entre s y con la misin, es la clave de la creacin de valor y, por lo tanto, de una estrategia centrada e internamente consistente. Esta relacin de causa y efecto de las cuatro perspectivas, es la estructura de un mapa estratgico. Establecer los objetivos estratgicos es la clave para que el BSC sea una herramienta de gestin enfocada a la implementacin de la estrategia. La fijacin de objetivos estratgicos y su conexin mediante relaciones causaefecto permitirn explicar la secuencia de la estrategia y l como la organizacin va a lograr los objetivos. Integracin de las Perspectivas en el Tablero de Comando Es el proceso de ensamblaje de las 4 Perspectivas de la Estrategia del Negocio, de la cual se obtendr el Tablero de Comando. Es el establecimiento organizado de los objetivos que permitirn la implementacin de la estrategia de negocios. de la estrategia. (Perspectiva de aprendizaje y

Todo Tablero de Comando debe tener un enfoque Sistmico: Holstico e interdisciplinario. Las partes de este (perspectivas) deben tener una relacin

lgica que permita el logro de los objetivos de la estrategia.

CONCLUSIN

El diseo e implementacin del BSC utilizando el mapa estratgico permite a la organizacin el establecimiento de la visin y misin, y la descripcin de objetivos estratgicos alineados a la misma, en cuatro perspectivas base, financiera, clientes, procesos internos, aprendizaje y crecimiento, as como la definicin de metas e indicadores y las iniciativas necesarias para lograr los objetivos. Es una herramienta de gestin y evaluacin estratgica que permite el involucramiento de personas de los diferentes niveles de la organizacin.

LINKOGRAFIA

http://www.itson.mx/publicaciones/pacioli/Documents/no66/17ael_bsc_una_herramienta_para_la_planeacion_estrategicax.pdf http://www.infoviews.com.mx/Bitam/ScoreCard/ https://www.balancedscorecard.org/BSCResources/AbouttheBalanc edScorecard/tabid/55/Default.aspx http://www.gestiopolis.com/operaciones/bsc-tableros-de-mandobalance-scorecard.htm