Kaizen

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. Introduccin El Kaizen en accin Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total El Sistema de Produccin Justo a Tiempo Mantenimiento Productivo Total Despliegue de pol ticas Sistema de sugerencias !ctividades de grupos pe"ue#os El Kaizen $ su meta estrat%gica &a esencia del Kaizen En'o"ue gradual versus en'o"ue del gran salto (esultados de la aplicacin del Kaizen El Kaizen $ el Control Total de Calidad El Kaizen en el gem)a &as * S Eliminar el muda Muda de tiempo Mura o irregularidad Muri o tra)a+o tensionante El aprendiza+e como )ase del Kaizen &a gerencia visual !ne,o - Justo a Tiempo Conclusiones .i)liogra' a

/0 Introduccin Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes de manera arm!nica y proacti"a. #l Kaizen sur$i! en el %ap!n como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y as& $anar el sustento para una $ran po'laci!n (ue "i"e en un pa&s de escaso tama)o y recursos. *oy el mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar d&a a d&a. +a poluci!n am'iental el continuo incremento de la po'laci!n a ni"el mundial y el a$otamiento de los recursos tradicionales m,s f,cilmente e-plota'les .acen necesaria la '/s(ueda de soluciones las cuales s!lo podr,n ser alcanzadas mediante la mejora continua en el uso de los recursos en un mundo acostum'rado al derroc.e y el despilfarro. +a po'reza y las .am'runas no tienen su raz!n de ser m,s (ue por la falta de 0tica de los $o'ernantes y l&deres mundiales pues no es necesario utilizar costosas tecnolo$&as ni sistemas complejos de administraci!n para implementar m0todos (ue permitan mejorar de forma continua los ni"eles de eficiencia y efecti"idad en el uso de los recursos. 1i a lo e-presado anteriormente se le a$re$a los profundos cam'ios (ue est,n aconteciendo a ni"el mundial con las ca&das de todas las 'arreras comerciales tanto le$ales y pol&ticas como f&sicas producto ello de las modificaciones

pol&ticas culturales y tecnol!$icas nos encontramos actualmente con econom&as totalmente $lo'alizadas. #l entorno tanto para las $randes empresas como para las medianas y pe(ue)as y sea cual sea su tipo de acti"idad est, cam'iando a un ritmo muy "eloz. 2entro de este marco empresas e indi"iduos de'en adaptarse a los nue"os retos capacit,ndose y poni0ndose al d&a con los cam'ios tecnol!$icos y adoptando una nue"a "isi!n del comercio y del mundo. 2entro de esa nue"a "isi!n la necesidad de satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y ser"icios la creati"idad puesta al ser"icio de la inno"aci!n y el producir 'ienes de !ptima calidad y al coste (ue fija el mercado son los o'jeti"os a lo$rar. #stos o'jeti"os no son al$o (ue pueda lo$rarse de una "ez por un lado re(uiere concientizaci!n y esfuerzo constante para lo$rarlos pero por otro lado necesita de una disciplina y 0tica de tra'ajo (ue lle"en a empresas l&deres y tra'ajadores a superarse d&a a d&a en la '/s(ueda de nue"os y mejores ni"eles de performance (ue los manten$an en capacidad de competir. 3o tomar conciencia de estos cam'ios y necesidades lle$ar, a ser letal para todos a(uellos (ue no lo comprendan y entiendan de'idamente. #normes masas de indi"iduos luc.an todos los d&as para su'sistir en el mundo y para ello tratan de "ender mejores y m,s econ!micos productos y ser"icios. 4ara ello utilizan todos los medios a su alcance si un $uerrero para so're"i"ir se entrena diariamente tratando de mejorar por(ue en ello est, depositado su super"i"encia de i$ual forma empresas e indi"iduos de'en entrenarse y mejorar d&a tras d&as pues en ello tam'i0n est, depositado su super"i"encia. +o$rar alimentarse "estirse curarse y tener un tec.o no es al$o (ue nadie re$ala los (ue ya lo .an entendido as& est,n plenamente en carrera muc.os a/n no lo .an comprendido. #l Kaizen no s!lo de'e ser comprendido por los empresarios y tra'ajadores sino tam'i0n por los $o'ernantes educadores estudiantes y formadores de opini!n. #l #stado no s!lo de'e mejorarse asimismo sino (ue adem,s de'e fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lo$rar la mejora continua como /nica alternati"a posi'le en un mundo en la cual no .ay alternati"as. #l mundo .a comenzado a ser in"adido por productos de pa&ses como 5.ina 6ndia 7ailandia 8alasia 6ndonesia y 4a9ist,n entre otros. :l$unos a/n ni si(uiera sa'en donde se u'ican esas naciones en el mapa y ello es $ra"e. #n una 0poca de $randes 'lo(ues y luc.as comerciales en una 0poca de r,pido crecimiento del comercio mundial ya no es ",lido ni sir"e desconocer a los restantes competidores. 7ratar de cerrarse al mundo como muc.os pre$onan es e-tremadamente peli$roso puede lle"ar a la a$on&a de un pa&s o re$i!n en el mediano o lar$o plazo. *ay dos tipos de pa&ses a(uellos (ue mejoran d&a a d&a comerciando y compitiendo a ni"el mundial lo$rando de tal forma mejorar sus ni"eles de "ida y confort y a(uellos otros (ue ne$,ndose o'cecadamente al cam'io y a la inte$raci!n al mundo pierden de forma continua sus ni"eles de "ida y capacidad de competir. #n un mundo de r,pidos cam'ios y transformaciones tecnol!$icas culturales pol&ticas y sociales no poner el m,-imo esfuerzo en adaptarse r,pidamente a ellos constituye una actitud (ue podr&a catalo$arse o 'ien de so'er'ia o lisa y llanamente de est/pida.

+a primer $ran conmoci!n econ!mica tu"o lu$ar en 1973 cuando lue$o de un per&odo muy e-tenso el precio del petr!leo sufri! una estrepitosa su'a (ue .izo poner en ja(ue a las econom&as occidentales 'asadas ellas en una amplia utilizaci!n del petr!leo como insumo para la producci!n de ener$&a. 2entro de ese marco salieron triunfantes las empresas m,s fle-i'les al cam'io y con mayor capacidad y "elocidad de adaptaci!n. +as $randes f,'ricas norteamericanas tanto de autos como de electrodom0sticos sujetas a los anteriores paradi$mas sufrieron el fuerte em'ate de las empresas japonesas capacitadas 0stas para asom'rar a los consumidores americanos y europeos con art&culos sofisticados y de precios muc.o m,s accesi'les. #sa $ran capacidad de las empresas japonesas se de'i! a la utilizaci!n del sistema Kaizen el cual 'asado en una filosof&a y .aciendo uso de innumera'les .erramientas m0todos e instrumentos administrati"os tomaron por asalto no s!lo a las corporaciones americanas sino tam'i0n a sus concepciones de mana$ement. :s& una a una las industrias occidentales en materia automotriz motos relojer&a c,maras foto$r,ficas y de "ideo fotocopiadoras entre muc.as otras fueron cayendo 'ajo las competidoras japonesas. #mpresas como 7oyota *onda 8azda 6suzu 1uzu9i ;ama.a Ka<asa9i 8itsu'is.i =limpia 8inolta >rid$estone 1u'aru 5anon 8atsus.ita Konica 1.arp 1anyo 5asio 1ei9o =rient 3#5 %?5 3ational *itac.i 2ai.atsu @uji #lectric @ujitsu Aico. 3issan 3ip!n 1teel 4entel Komatsu entre otras muc.as in"adieron y desplazaron a las marcas occidentales en las "idrieras y $ustos del p/'lico. 4roductos (ue eran considerados 'aratos y de 'aja calidad pasaron a ser demostrati"os de ni"el poseyendo un alto "alor de mercado de'ido a la alta relaci!n calidad B precio. #l pa&s (ue .asta .ace poco tiempo reci'&a a los $randes $ur/es de occidente en materia de calidad tales como 2emin$ y %uran a.ora e-porta'an sus asesores y conocimientos a las naciones occidentales. #ntonces co'raron renom're fi$uras tales como =.no 6mai 6s.i9a<a 1.in$o 8izuno 7a$uc.i =t.a y Karatsu. 6$ual ejemplo y disciplina por la mejora en la calidad y producti"idad si$uieron pa&ses como 5orea del 1ur 1in$apur y *on$ Kon$. 10 El Kaizen en accin *acer posi'le la mejora continua y lo$rar de tal forma los mas altos ni"eles en una serie de factores re(uiri! aparte de constancia y disciplina la puesta en marc.a de cinco sistemas fundamentalesC 1. 2. 3. 4. 5. 6. 5ontrol de calidad total D Eerencia de 5alidad 7otal Fn sistema de producci!n justo a tiempo 8antenimiento producti"o total 2esplie$ue de pol&ticas Fn sistema de su$erencias :cti"idades de $rupos pe(ue)os

20 Control de Calidad Total / Gerencia de Calidad Total 4ara los japoneses calidad si$nifica ser Gadecuado para uso de los consumidoresG. +a inno"aci!n t0cnica se propone corre$ir el producto desde el punto de "ista del consumidor y no es una finalidad en s& misma.

Fno de los principios de la $erencia japonesa .a sido el control de calidad total H7I5J (ue en su desarrollo inicial .ac&a 0nfasis en el control del proceso de calidad. #sto .a e"olucionado .asta con"ertirse en un sistema (ue a'arca todos los aspectos de la $erencia y a.ora se conoce como gerencia de calidad total H7I8J. +a $esti!n de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los ni"eles operati"os en cada ,rea funcional de una or$anizaci!n utilizando todos los recursos .umanos y de capital disponi'les. #l mejoramiento est, orientado a alcanzar metas amplias como los costes la calidad la participaci!n en el mercado los proyectos y el crecimiento. +a $esti!n de calidad total es una filosof&a as& como un conjunto de principios rectores (ue representa el fundamento de una or$anizaci!n en constante mejoramiento. +a $esti!n de calidad total consiste en la aplicaci!n de m0todos cuantitati"os y recursos .umanos para mejorar el material y los ser"icios suministrados a una or$anizaci!n los procesos dentro de la or$anizaci!n y la respuesta a las necesidades del consumidor en el presente y en el futuro. +a $esti!n de calidad total inte$ra los m0todos de administraci!n fundamentales con los esfuerzos de perfeccionamiento e-istentes y los recursos t0cnicos en un enfo(ue corre$ido orientado al mejoramiento continuo. 5onsiderar el mo"imiento 7I5 D 7I8 como parte de la estrate$ia 9aizen nos da una comprensi!n m,s clara del enfo(ue japon0s. +a $esti!n de calidad japonesa no de'e considerarse estrictamente como una acti"idad de control de calidad sino como una estrate$ia destinada a ser"ir a la $erencia para lo$rar mayor competiti"idad y renta'ilidad lo$rando de tal forma a mejorar todos los aspectos del ne$ocio. Fn pro$rama de $esti!n de calidad re(uiereC 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. +a dedicaci!n el compromiso y la participaci!n de los altos ejecuti"os. #l desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo. 5oncentrarse en satisfacer las necesidades y e-pectati"as del consumidor. 5omprometer a cada indi"iduo en el mejoramiento de su propio proceso la'oral. Eenerar tra'ajo en e(uipo y relaciones la'orales constructi"as. Aeconocer al personal como el recurso m,s importante. #mplear las pr,cticas .erramientas y m0todos de administraci!n m,s pro"ec.osos.

*acer posi'le la "isi!n estrat0$ica de la calidad re(uiere de numerosas .erramientas y metodolo$&as entre las cuales tenemosC 1. =rientaci!n .acia el proceso antes (ue simplemente orientaci!n al resultado. :l estar orientados .acia el proceso podemos influir so're el resultado en una etapa preliminar. +a orientaci!n .acia el proceso e-i$e (ue nos replanteemos por (u0 las cosas se .acen de determinada manera. :l mejorar la calidad del proceso se mejora la calidad del resultado. 2. 6niciar la puesta en pr,ctica desde arri'a e in"olucrar a todos . +a $esti!n de calidad de'e ser instrumentada pre"iamente en los altos ni"eles $erenciales y fluir a tra"0s de la estructura de la or$anizaci!n como una cascada. #ste desplie$ue $arantiza (ue los ejecuti"os puedan comprender demostrar y ense)ar los principios y m0todos de la $esti!n de calidad

antes de esperar encontrarlos y e"aluarlos en su personal. #l efecto de cascada tam'i0n de'e alcanzar a los pro"eedores. 3. 5ompromiso de los altos ni"eles $erenciales. #ste lideraz$o ase$ura un firma y en"ol"ente compromiso .acia el mejoramiento sostenido. +a disminuci!n de los costes la conformidad con los pro$ramas la satisfacci!n del consumidor y el or$ullo por la tarea realizada todo sur$e de una a'ierta dedicaci!n al mejoramiento permanente. Fna demostraci!n de este compromiso es el .ec.o de operar so're la 'ase de su$erencias para .acer posi'le los cam'ios. 4. Fna comunicaci!n "ertical y .orizontal eficaz y sin tra'as. Ftilizar este tipo de comunicaci!n es fundamental para los esfuerzos de mejoramiento sostenido. +os m0todos de la $esti!n de calidad apuntan a eliminar las tra'as en la comunicaci!n facilitando el flujo de informaci!n 'idireccional entre los l&deres y sus su'ordinados. #llo $arantiza (ue las metas y o'jeti"os de la empresa se puedan definir claramente y difundir a tra"0s de toda la or$anizaci!n. 4ara fomentar la comunicaci!n "ertical y .orizontal se dispone de una amplia serie de .erramientas y t0cnicas. 5. 8ejoramiento continuo de todos los productos y procesos internos y e-ternos. #l o'jeti"o fundamental de la $esti!n de calidad es el mejoramiento continuo de cada aspecto de la propia tarea. 2ic.o o'jeti"o se implementa a tra"0s de un m0todo corre$ido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. #n la $esti!n de calidad el 0nfasis est, puesto en la pre"enci!n de las fallas a tra"0s de .erramientas de identificaci!n de pro'lemas y de resoluci!n de los mismos. 6. 5onstancia de los o'jeti"os y una "isi!n compartida . Fn conjunto de principios o un o'jeti"o com/n de'e $uiar a toda or$anizaci!n. 5ual(uiera (ue sea su o'jeti"o todo el personal de'e conocerlo y tra'ajar en pos de 0l. +a co.erencia es primordial las metas discordantes lle"ar,n al fracaso. 7. #l cliente manda. #l cliente es lo (ue m,s importa ya se trate de un cliente interno o un cliente e-terno. 5ada tra'ajador es de al$/n modo un cliente. +os consumidores o usuarios de'en ser identificados y sus necesidades aspiraciones e-pectati"as y deseos claramente delineados y satisfec.os. +os consumidores y sus necesidades son la /nica raz!n por la cual e-iste una empresa. 8. +a in"ersi!n en personal. +a m,s importante y "aliosa in"ersi!n de toda empresa es su personal. +os tra'ajadores constituyen el componente esencial para el proceso de mejoramiento continuo. +a capacitaci!n la formaci!n de e(uipos y el mejoramiento de las condiciones de tra'ajo son elementos importantes para crear una situaci!n en la cual los empleados puedan prosperar o'tener e-periencia y capacidad y contri'uir al crecimiento de la empresa en escala pro$resi"a. 9. +a $esti!n de calidad se inicia y concluye con la capacitaci!n . #s necesario capacitar permanentemente a todo el personal. 4uede resultar con"eniente promo"er las .a'ilidades de &ndole afecti"a como la comunicaci!n "er'al o escrita y los conceptos de formaci!n de e(uiposK o incrementar las .a'ilidades co$nosciti"as como el control estad&stico de la calidad. 10. 2os ca'ezas piensan mejor (ue una. 1in tra'ajo en e(uipo la $esti!n de calidad est, destinada al fracaso antes de (ue pueda ser puesta en pr,ctica. +os e(uipos modernos funcionan en conjunto como una sola entidad y no

como un comit0 donde uno o determinados miem'ros .acen o diri$en la tarea. 11. 7odos participan en la determinaci!n y comunicaci!n de las metas. +os empleados tienen (ue compartir las metas (ue se .an fijado. +os dem,s de'en estar al tanto de las metas (ue pueden afectarles. +a $esti!n de la calidad para el 9aizen implica tanto el desplie$ue de pol&ticas como la construcci!n de sistemas de ase$uramiento de calidad estandarizaci!n entrenamiento y educaci!n administraci!n de costos y c&rculos de calidad. G+a calidad es primero no las utilidadesG. #ste refr,n (uiz, re"ele la naturaleza del 575 H5ontrol 7otal de 5alidadJ y de Kaizen mejor (ue cual(uier otra cosa (ue re"ele la con"icci!n en la calidad por el 'ien de la calidad y de Kaizen por el 'ien de Kaizen. #l 575 incluye cosas tales como se$uridad en la calidad reducci!n de costos eficiencia cumplir con los pro$ramas de entre$a y se$uridad. +a calidad se refiere al mejoramiento en todas las ,reas. #n las empresas japonesas este esfuerzo por mejorar la calidad del producto tam'i0n se aplica al control de calidad en el proceso de producci!n .aci0ndose uso para ello de "arios tipos de control de calidad. #l concepto de Gcero defectoG tiene por o'jeto identificar las ra&ces de una producci!n inadecuada .asta lo$rar una casi total ausencia de fallas. +a t0cnica de los Gc&rculos de control de calidadG tiene entre sus prop!sitos proporcionar canales de comunicaci!n y un "oca'ulario com/n para estimular a los tra'ajadores a su$erir ideas creati"as encaminadas a mejorar los productos y los procesos. 2ado (ue los tra'ajadores son capacitados para .acer "arios tra'ajos el control de calidad implica (ue de'en comenzar su tra'ajo inspeccionando las la'ores realizadas en el puesto de tra'ajo anterior. 5omo consecuencia de estas medidas los inspectores de control de calidad (ue se encuentran al final de la l&nea detectan defectos por mill!n de oportunidades. 30 El Sistema de Produccin Justo a Tiempo 4Just in Time - JIT5 7u"o su ori$en en la empresa automotriz 7oyota y por tal raz!n es conocida mundialmente como 1istema de 4roducci!n 7oyota. 2ic.o sistema se orienta a la eliminaci!n de todo tipo de acti"idades (ue no a$re$an "alor y al lo$ro de un sistema de producci!n ,$il y suficientemente fle-i'le (ue d0 ca'ida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. +os fen!menos (ue suponen una des"entaja en la "ida cotidiana de las empresas y (ue impiden su funcionamiento eficaz y al m&nimo coste son los (ue se enumeran a continuaci!nC

almacenes ele"adosK plazos e-cesi"osK retrasosK falta de a$ilidad de rapidez de reacci!nK emplazamiento inadecuado de los e(uipos recorridos demasiados lar$osK tiempo e-cesi"o en los cam'ios de .erramientasK pro"eedores no fia'les Hplazos calidadJK a"er&asK pro'lemas de calidadK montones de desec.os desordenK

errores faltas de piezasK despilfarros H.om'res tiempo materiales e(uipos localesJ.

#stas falencias son el producto deC 1. 2. 3. 4. 5. +a distri'uci!n inadecuada de las m,(uinas y los recorridos demasiados lar$os. +a duraci!n de los cam'ios de .erramienta. +as a"er&as. +os pro'lemas de calidad. +as dificultades con los suministradores.

2e tal forma podemos decir (ue las causas principales (ue pro"ocan la 'aja performance en las empresas sonC 1. 2. 3. 4. 5. 1ituaci!n inapropiada de las m,(uinas y lon$itud de los trayectos 2uraci!n de los cam'ios de .erramientas @ia'ilidad insuficiente de los e(uipos @alta de calidad suficiente 2ificultades de'idas a los pro"eedores

4or lo tanto la pr,ctica del %ust in 7ime implica la supresi!n de tales anomal&as. #ste sistema est, sustentado por .erramientas y conceptos tales como tiempo ta9t 9an'an celdas en formas de F autonomaci!n y reducci!n de estructuras. *acer facti'le el %ust in 7ime implica lle"ar de forma continua acti"idades de mejora (ue ayuden a eliminar los mudas HdesperdiciosJ en el lu$ar de tra'ajo H$em'aJ. #stas mudas son las falencias y errores a los cuales se .izo referencia anteriormente. +os conceptos fundamentales en los (ue se 'asa el sistema %67 y a tra"0s de los cuales se desarrolla toda la filosof&a de producci!n son los si$uientesC +a fle-i'ilidad en el tra'ajo Hs.ojin9aJ (ue permite adecuar el n/mero y funciones de los tra'ajadores a las "ariaciones de la demanda. 2. #l fomento de las ideas inno"adoras Hsoifu9uJ por parte del personal para conse$uir mejoras constantes en el proceso de producci!n. 3. ; el autocontrol de los defectos Hjido9aJ por parte de los propios procesos producti"os para impedir la entrada de unidades defectuosas en los flujos de producci!n. 1. #l %67 tiene cuatro o'jeti"os esencialesC 1. :tacar los pro'lemas fundamentales. : la cultura japonesa le encanta representar los conceptos con im,$enes. 4ara descri'ir el primer o'jeti"o de la filosof&a %67 atacar los pro'lemas fundamentales los japoneses utilizan la analoga del ro de las existencias. #l ni"el del r&o representa las e-istencias y las operaciones de la empresa se "isualizan como un 'arco (ue na"e$a r&o arri'a y r&o a'ajo. 5uando una empresa intenta 'ajar el ni"el del tr&o Ho sea reducir el ni"el de e-istenciasJ descu're rocas es decir. pro'lemas. *asta .ace 'astante poco cuando estos pro'lemas sur$&an en las empresas de los pa&ses occidentales la respuesta era aumentar las

e-istencias para tapar el pro'lema. :s& pues tenemos como pro'lemas y soluciones las si$uientesC PROBLEMA (rocas) SOLUCION JIT

Mquina poco fiable

Mejorar la fiabilidad

Zona con cuellos de botella

Aumentar la capacidad

Tamaos de lote grandes

Reducir el tiempo de preparacin

Plazos de fabricacin largos

Reducir colas, etc , mediante un sistema de arrastre

!alidad deficiente

Mejorar los procesos " # o pro$eedor

2.

#liminar despilfarros. #l se$undo o'jeti"o de la filosof&a %67 se puede e-presar mediante una frase (ue se utiliza con frecuencia en las f,'ricas japonesas m,s eficientes Geliminar el mudaG Hmuda si$nifica desperdicio o despilfarro en japon0sJ. 2espilfarros en este conte-to si$nifica todo lo (ue no a)ada "alor al producto. #liminar despilfarros implica muc.o m,s (ue un solo esfuerzo de una "ez por todas. Ae(uiere una luc.a continua para aumentar $radualmente la eficiencia de la or$anizaci!n y e-i$e la cola'oraci!n de una $ran parte de la plantilla de la empresa. 1i (ueremos (ue la pol&tica sea eficaz no se puede dejar en manos de un Gcomit0 para la eliminaci!n de despilfarrosG sino (ue tiene (ue lle$ar a cada rinc!n de las operaciones de la empresa.

3.

>uscar la simplicidad. +os enfo(ues de la $esti!n de la fa'ricaci!n (ue esta'an de moda durante los a)os setenta y principios de los oc.enta se 'asa'an en la premisa de (ue la complejidad era ine"ita'le. ; a primera "ista parece ciertoC un fa'ricante t&pico por lotes puede tener "arios centenares de lotes simult,neamente en los diferentes procesos. 4ro'a'lemente cada lote implica una cantidad determinada de operaciones independientes y se$uramente de'er, pasar por la mayor parte de los departamentos de la f,'rica. Eestionar un sistema de este tipo es

e-tremadamente complejoK las interacciones entre los diferentes tra'ajos as& como la necesidad de otros recursos suelen a$o'iar a la mayor&a de los directi"os. #l %67 pone muc.o 0nfasis en la '/s(ueda de la simplicidad 'as,ndose en el .ec.o de (ue es muy pro'a'le (ue los enfo(ues simples conlle"en una $esti!n m,s eficaz. +a filosof&a de la simplicidad del %67 e-amina la f,'rica compleja y empieza partiendo de la 'ase de (ue se puede conse$uir muy poco colocando un control complejo encima de una f,'rica compleja. #n "ez de ello el %67 pone 0nfasis en la necesidad de simplificar la complejidad de la f,'rica y adoptar un sistema simple de controles. 4. 2ise)ar sistemas para identificar pro'lemas . #l sistema de arrastre D 9an'an saca los pro'lemas a la luz. 2e i$ual forma el control de calidad estad&stico ayuda a identificar la fuente del pro'lema. 5on el %67 cual(uier sistema (ue identifi(ue los pro'lemas se considera 'eneficioso y cual(uier sistema (ue los enmascare perjudicial. +os sistemas dise)ados con la aplicaci!n del %67 de'en pensarse de manera (ue accionen al$/n tipo de a"iso cuando surja un pro'lema.

:.ora 'ien aplicar el %ust in 7ime implica comprar o producir s!lo lo (ue se necesita y cuando se necesita pero para ello es menester se cumplan las si$uientes condicionesC 1. 2. 3. 4roducir lo (ue la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir almacenes de productos terminados o intermedios. 7ener plazos muy cortos de fa'ricaci!n y $ran fle-i'ilidad para poder responder a los deseos de la clientela. 1a'er fa'ricar Bcuando es necesarioL s!lo cantidades muy pe(ue)as de un tipo dado de pieza. #s preciso para ello apartarse de la fa'ricaci!n por lotes importantes y de la noci!n de Gcantidad econ!micaG lo (ue impone cam'ios r,pidos de .erramientas y una distri'uci!n en planta de las f,'ricas (ue permita el encadenamiento de las operaciones relati"as a una misma pieza o un mismo producto. 3o producir o comprar m,s (ue estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias. #"itar las esperas y las p0rdidas de tiempo lo (ue impone en particular la renuncia a un almac0n centralizado as& como a la utilizaci!n de medios de manutenci!n comunes a "arios puestos de tra'ajo y (ue por ello podr&an no estar disponi'les en el momento en (ue un o'rero los necesitara. :portar los materiales las piezas y los productos al lu$ar en (ue son necesarios en lu$ar de almacenarlos en dep!sitos donde no sir"en a nadie ni pueden utilizarse. 5onse$uir una alta fia'ilidad de los e(uipos. 4ara (ue una m,(uina pueda no producir una pieza m,s (ue cuando resulte necesaria para la etapa si$uiente del proceso de fa'ricaci!n es preciso (ue la m,(uina no se a"er&e en ese preciso momento. Eestionar la calidad de la producci!n. 1i las piezas lle$an en el momento oportuno y en el n/mero deseado pero no son de 'uena calidad lo /nico (ue puede .acerse es rec.azarlas y detener la producci!n de las fases si$uientes del proceso.

4. 5.

6. 7.

8.

9.

:d(uirir /nicamente productos y materiales de calidad $arantizada para (ue no deten$an la producci!n. 10. 2isponer de un personal poli"alente capaz de adaptarse con rapidez y (ue comprenda los nue"os o'jeti"os de la empresa. #ntre las "entajas de la aplicaci!n del 1istema %usto a 7iempo se tienenC

Aeducci!n del 75 al 95M en plazos y stoc9s 6ncremento de un 15 a un 35M en la producti"idad $lo'al. Aeducci!n del 25 al 50M de la superficie utilizada. 2isminuci!n del 75 al 95M de los tiempos de cam'ios de .erramientas. Aeducci!n del 75 al 95M de los tiempos de parada de las m,(uinas por a"er&as o incidencias. 2isminuci!n del 75 al 95M del n/mero de defectos.

*0 Mantenimiento Productivo Total 4MPT5 #l mantenimiento producti"o total est, diri$ido a la ma-imizaci!n de la efecti"idad del e(uipo durante toda la "ida del mismo. #l 847 in"olucra a todos los empleados de un departamento y de todos los ni"elesK moti"a a las personas para el mantenimiento de la planta a tra"0s de $rupos pe(ue)os y acti"idades "oluntarias y comprende elementos ',sicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento educaci!n en el mantenimiento ',sico .a'ilidades para la soluci!n de pro'lemas y acti"idades para e"itar las interrupciones. #l 748 sur$i! en %ap!n $racias a los esfuerzos del %apan 6nstitute of 4lant 8aintenance H%648J como un sistema para el control de e(uipos en las plantas con un ni"el de automatizaci!n importante. #n %ap!n de donde es pues ori$inario el 748 anti$uamente los operarios lle"a'an a ca'o tareas de mantenimiento y producci!n simult,neamenteK sin em'ar$o a medida (ue los e(uipos producti"os se fueron .aciendo pro$resi"amente m,s complicados se deri"! .acia el sistema norteamericano de confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientesK sin em'ar$o la lle$ada de los sistemas cuyo o'jeti"o ',sico es la eficiencia en aras de la competiti"idad .a posi'ilitado la aparici!n del 748 (ue en cierta medida supone un re$reso al pasado aun(ue con sistemas de $esti!n muc.o m,s sofisticados. +a meta del 748 es la ma-imizaci!n de la eficiencia $lo'al del e(uipo en los sistemas de producci!n eliminando las a"er&as los defectos y los accidentes con la participaci!n de todos los miem'ros de la empresa. #l personal y la ma(uinaria de'en funcionar de manera esta'le 'ajo condiciones de cero a"er&as y cero defectos dando lu$ar a un proceso en flujo continuo re$ularizado. 4or lo tanto puede decirse (ue el 748 promue"e la producci!n li're de defectos la producci!n Gjusto a tiempoG y la automatizaci!n controlada de las operaciones. #l resultado final de la incorporaci!n del 748 de'er, ser un conjunto de e(uipos e instalaciones producti"as m,s eficaces una reducci!n de las in"ersiones necesarias en ellos y un aumento de la fle-i'ilidad del sistema producti"o. +a alta administraci!n de'e crear un sistema (ue reconozca y recompense la .a'ilidad y responsa'ilidad de todos par el 847. Fna "ez (ue los tra'ajadores ad(uieren el .,'ito del mantenimiento y limpieza de su lu$ar de tra'ajo .an ad(uirido disciplina.

60 Despliegue de pol ticas #l desplie$ue de la pol&tica se refiere al proceso de introducir las pol&ticas para Kaizen en toda la compa)&a desde el ni"el m,s alto .asta el m,s 'ajo. +a direcci!n de'e esta'lecer o'jeti"os claros y precisos (ue sir"an de $u&a a cada persona y ase$urar de tal forma el lideraz$o para todas las acti"idades 9aizen diri$idas .acia el lo$ro de los o'jeti"os. +a alta $erencia de'e idear una estrate$ia a lar$o plazo detallada en estrate$ias de mediano plazo y estrate$ias anuales. +a alta $erencia de'e contar con un plan para desple$ar la estrate$ia pasarla .acia a'ajo por los ni"eles su'secuentes de $erencia .asta (ue lle$a a la zona de producci!n. 5omo la estrate$ia cae en cascada .acia las cate$or&as inferiores el plan de'e incluir planes de acci!n y acti"idades cada "ez m,s espec&ficas. +as metas anuales de utilidades y de Kaizen son esta'lecidas so're la 'ase de metas de la compa)&a a lar$o y mediano plazo. ?arios meses antes de (ue los altos $erentes se re/nan para formular estas metas anuales e-iste una consulta "ertical preliminar entre la alta administraci!n y los $erentes di"isionales y entre los $erentes di"isionales y de departamento. Fn importante aspecto del desplie$ue de la pol&tica es su prioridad. #l esta'lecimiento de la prioridad es una parte in.erente del dia$rama de 4areto con frecuencia utilizado en las acti"idades del c&rculo del control de calidad y este mismo concepto se aplica tam'i0n en el desplie$ue de las metas. 2e'ido a (ue son limitados los recursos (ue pueden mo"ilizarse es esencial (ue se asi$nen prioridades. Fna "ez (ue se .a .ec.o esto puede desple$arse una lista cada "ez m,s clara y espec&fica de las medidas y planes de acci!n en los ni"eles inferiores de la administraci!n. : medida (ue las metas se a'ren paso .acia a'ajo las declaraciones de la pol&tica de la alta administraci!n son reenunciadas como metas cada "ez m,s espec&ficas y orientadas a la acci!n con"irti0ndose al final en "alores cuantitati"os precisos. :s& el desplie$ue de la pol&tica es un medio para (ue el cometido de la alta administraci!n sea realizado por los ni"eles inferiores. 70 Sistema de sugerencias #l sistema de su$erencias funciona como una parte inte$ral del 9aizen orientado a indi"iduos y .ace 0nfasis en los 'eneficios de ele"ar el estado de ,nimo mediante la participaci!n positi"a de los empleados. +os $erentes y super"isores de'en inspirar y moti"ar a su personal a suministrar su$erencias sin importar lo pe(ue)a (ue sean. +a meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad 9aizen y autodisciplinados. 4ara (ue ten$an 0-ito los pro$ramas de su$erencias necesitan "enderse internamente. #"entos especiales pu'licidad 'oletines internos y peri!dicos juntamente con folletos promocionales precisos y "i$orosos son los in$redientes para mantener el sistema "i"o y en 'uen funcionamiento. 3o .ay (ue esperar (ue los sistemas si$an tra'ajando sin mantenimiento re"isi!n y nue"a inspiraci!n. 5umplidos estos in$redientes los pro$ramas de su$erencias son un sistema muy "alioso para cosec.ar ideas inno"adoras. #l sistema de su$erencias es una parte inte$ral del Kaizen orientado al indi"iduo. +a alta administraci!n de'e implantar un plan 'ien dise)ado para ase$urar (ue el sistema de su$erencias sea din,mico.

+os principales temas de su$erencias de las compa)&as japonesas son en orden de importanciaC

8ejoramientos en el tra'ajo propio. :.orros en ener$&a material y otros recursos. 8ejoramientos en el entorno de tra'ajo. 8ejoramientos en las m,(uinas y procesos. 8ejoramientos en artefactos y .erramientas. 8ejoramientos en el tra'ajo de oficina. 8ejoramientos en la calidad del producto. 6deas para los nue"os productos. 1er"icios para y relaciones con el cliente. =tros.

:dem,s de .acer a los empleados conscientes del Kaizen los sistemas de su$erencias proporcionan a los tra'ajadores la oportunidad de .a'lar con sus super"isores y entre ellos mismos. :l mismo tiempo proporcionan la oportunidad de (ue la administraci!n ayude a los tra'ajadores a tratar con los pro'lemas. 2e este modo las su$erencias son una oportunidad "aliosa para la comunicaci!n 'idireccional tanto en el taller como para el autodesarrollo del tra'ajador. 80 !ctividades de grupos pe"ue#os #ntre las estrate$ias del 9aizen se encuentran las acti"idades de $rupos pe(ue)os siendo el m,s com/n el 5&rculo de 5alidad. +os mismos no s!lo persi$uen temas atinentes a la calidad sino tam'i0n cuestiones relati"as a costos se$uridad y producti"idad. 5a'e pues pre$untarseC N(u0 es un c&rculo de calidadO Fn c&rculo de calidad es un pe(ue)o $rupo de tra'ajadores (ue realizan tareas semejantes y se re/nen para identificar analizar y solucionar pro'lemas del propio tra'ajo ya sea en cuanto a calidad o a producti"idad. 2. +os c&rculos de calidad son $rupos de tra'ajadores con un l&der o jefe de e(uipo (ue cuenta con el apoyo de la or$anizaci!n de la empresa cuya misi!n es transmitir a la direcci!n propuestas de mejora de los m0todos y sistemas de tra'ajo. 3. +os c&rculos de calidad se re/nen para estudiar un pro'lema de tra'ajo o una posi'le mejora del producto pero no 'asta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. +a misi!n del c&rculo es analizar 'uscar y encontrar soluciones y proponer la m,s adecuada a la 2irecci!n. 4. +os c&rculos de calidad suponen (ue los tra'ajadores no s!lo aportan su esfuerzo muscular sino tam'i0n su cere'ro su talento y su inteli$encia. 1. #ntre los prop!sitos de los c&rculos de calidad y producti"idad se tienenC a. '. c. 5ontri'uir a desarrollar y perfeccionar la empresa. +o$rar (ue el lu$ar de tra'ajo sea c!modo y rico en contenido. :pro"ec.ar y potenciar al m,-imo todas las capacidades del indi"iduo.

#n cuanto a los pilares so're los (ue se sustentan los c&rculos de calidad tenemosC 1. #l reconocimiento a todos los ni"eles de (ue nadie conoce mejor una tarea un tra'ajo o un proceso (ue a(uel (ue lo realiza cotidianamente. 2. #l respeto al indi"iduo a su inteli$encia y a su li'ertad. 3. +a potenciaci!n de las capacidades indi"iduales a tra"0s del tra'ajo en $rupo. 4. +a referencia a temas relacionados con el tra'ajo. 8ientras el concepto occidental del control de calidad .ace .incapi0 en (ue el 0-ito del control de la calidad depende en $ran medida de los $erentes e in$enieros los japoneses a$re$aron la noci!n de (ue los tra'ajadores de la 'ase tam'i0n podr&an desempe)ar un papel importante para mejorar la calidad del producto y la producti"idad. +os japoneses ampliaron el concepto para crear lo (ue se denomina control total de calidad o c&rculos de control de calidad en los (ue participan los tra'ajadores de las l&neas de producci!n y los empleados (ue tra'ajan fuera de la f,'rica tales como los dise)adores de productos el personal de mercadeo y "entas y el personal de in"esti$aci!n y desarrollo. +a idea su'yacente en todo esto es (ue no es posi'le lo$rar el control de calidad en toda la empresa sin la participaci!n de los o'reros de f,'rica. 90 El Kaizen $ su meta estrat%gica #l $ran o'jeti"o es .aciendo uso de los sistemas antes mencionadas lo$rar el !ptimo en materia de calidad costos y entre$a HI52 (uality cost deli"eryJ. 5alidad no s!lo .ace referencia a la calidad de los productos o ser"icios terminados sino tam'i0n a la calidad de los procesos (ue se relacionan con dic.os productos o ser"icios. 5osto se refiere al costo total (ue incluye dise)o producci!n "enta y suministro de productos o ser"icios. #ntre$a si$nifica despac.ar a tiempo el "olumen solicitado. 2e tal forma cuando se cumplen las tres condiciones de calidad costo y entre$a los clientes est,n plenamente satisfec.os. /:0 &a esencia del Kaizen +a esencia de las pr,cticas administrati"as m,s Ge-clusi"amente japonesasG ya sean de mejoramiento de la producti"idad acti"idades para el 5ontrol 7otal de la 5alidad c&rculo de control de calidad entre otros puede reducirse a una pala'raC K:6P#3. Kaizen es el concepto de una som'rilla (ue in"olucra numerosas pr,cticas y .erramientas (ue dentro de dic.o marco filos!fico y estrat0$ico permiten una mejora continua en la or$anizaci!n. #ntre los instrumentos m0todos y .erramientas (ue contri'uyen a ser realidad la mejora continua y el alto ni"el de competiti"idad se encuentranC 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. =rientaci!n al cliente 5ontrol 7otal de 5alidad Ao'!tica 5&rculos de 5ontrol de 5alidad 1istemas de su$erencias :utomatizaci!n 2isciplina en el lu$ar de tra'ajo 6nteli$encia colecti"a

9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.

8antenimiento 4roducti"o 7otal Kan'an 8ejoramiento de la calidad %ust in 7ime 5ero 2efectos @unci!n de 40rdida de 7a$uc.i :cti"idades en $rupos pe(ue)os Aelaciones cooperati"as tra'ajadores B administraci!n 8ejoramiento de la 4roducti"idad 5ontrol #stad&stico de 4rocesos >enc.mar9in$ *erramientas de $esti!n de calidad :n,lisis e in$enier&a de "alor 5oste o'jeti"o Costeo Basado en Actividades 1eis 1i$ma 1istema 8atricial de 5ontrol 6nterno 5uadro de 8ando 6nte$ral 4resupuesto >ase 5ero =r$anizaci!n de A,pido :prendizaje 5ur"a de #-periencia 1istema para la 2etecci!n 4re"enci!n y #liminaci!n de 2esperdicios 2esplie$ue de la @unci!n de 5alidad :8@# :utonomatizaci!n H%ido.9aJ 5iclo de 2emin$ H4A#: L #A#:J Q +as 5 1

Q 4A#: si$nificaC G4lanificar B Aealizar B #"aluar B :ctualG en tanto (ue #A#: esC G#standarizar B Aealizar B #"aluar B :ctuarG. #ntre las .erramientas y m0todos antes enumerados se encuentran a(uellos (ue forman parte de los cl,sicos instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas como as& tam'i0n a(uellos nue"os instrumentos (ue $enerados en occidente contri'uyen dentro del marco conceptual del 9aizen a mejorar de forma continua la performance de las empresas. +a esencia del 9aizen es la simplicidad como medio de mejorar los est,ndares de los sistemas producti"os y de $esti!n. +a capacidad de analizar moti"ar diri$ir controlar e"aluar constituyen la raz!n de ser del 9aizen. "Cuanto ms simple y sencillo mejor". 8ejorar los est,ndares si$nifica esta'lecer est,ndares m,s altos. Fna "ez .ec.o esto el tra'ajo de mantenimiento por la administraci!n consiste en procurar (ue se o'ser"en los nue"os est,ndares. #l mejoramiento duradero s!lo se lo$ra cuando la $ente tra'aja para est,ndares m,s altos. 2e este modo el mantenimiento y el mejoramiento se .an con"ertido en insepara'les para la mayor&a de los $erentes japoneses. #l Kaizen $enera el pensamiento orientado al proceso ya (ue los procesos de'en ser mejorados antes de (ue se o'ten$an resultados mejorados.

#l mejoramiento continuo se lo$ra a tra"0s de todas las acciones diarias por pe(ue)as (ue 0stas sean (ue permiten (ue los procesos y la empresa sean m,s competiti"as en la satisfacci!n del cliente. +a "elocidad del cam'io depender, del n/mero de acciones de mejoramiento (ue se realicen d&a a d&a y de la efecti"idad con (ue 0stas se realicen por lo (ue es importante (ue el mejoramiento continuo sea una idea internalizada por completo en la conducta de todos los miem'ros de la or$anizaci!n con"irti0ndose en una filosof&a de tra'ajo y de "ida. //0 En'o"ue gradual versus en'o"ue del gran salto #-isten dos enfo(ues contrastantes para pro$resarC el enfo(ue $radual y el enfo(ue del $ran salto .acia delante. #l primero constituye el concepto de mejora continua entre el cual se encuentra el sistema Kaizen y en se$undo conforma la inno"aci!n de procesos llamado tam'i0n rein$enier&a de procesos. #n tanto (ue la inno"aci!n implica $randes cam'ios (ue implican la introducci!n de $randes cam'ios administrati"os y tecnol!$icos el Kaizen es menos dram,tico e implica un encadenamiento de acciones y acti"idades destinadas a mejorar de forma continua los distintos ni"eles de medici!n en la empresa. Fno de los aspectos del Kaizen es (ue no re(uiere de t0cnicas sofisticadas o tenolo$&as a"anzadas. 4ara implantar el Kaizen s!lo se necesitan t0cnicas sencillas con"encionales como las siete .erramientas del control de calidad. Fna $ran diferencia entre Kaizen y la inno"aci!n es (ue en tanto Kaizen no re(uiere una in"ersi!n necesariamente $rande para implantarse s& re(uiere una $ran cantidad de esfuerzo continuo y dedicaci!n. +a diferencia entre los dos conceptos opuestos puede ser comparada con una escalera y una rampa. +a estrate$ia de la inno"aci!n se supone (ue produce pro$resos en una pro$resi!n de escalera en tanto (ue la estrate$ia Kaizen produce un pro$reso $radual. +o ideal es com'inar el 9aizen mas la inno"aci!n pues la inno"aci!n por si s!lo est, sujeto a un deterioro uniforme a menos (ue se .a$an esfuerzos continuos primero para mantenerlo y lue$o para mejorarlo. #llo es as& pues todos los sistemas est,n destinados a deteriorarse una "ez (ue .an sido esta'lecidos. Fna de las famosas leyes de 4ar9inson es (ue una or$anizaci!n una "ez (ue construye su estructura inicia su declinaci!n de tal forma (ue a/n para mantener el statu (uo de'e e-istir un esfuerzo continuo de mejoramiento. 4or otra parte la inno"aci!n se parece a lo (ue en atletismo ser&a una carrera de "elocidad se deja en ello todo el esfuerzo y lue$o de'e tomarse un descanso .asta la pr!-ima entrada en acci!n. #n tanto (ue el 9aizen al ser una carrera de fondo si$ue produciendo resultados menos poderosos en el corto plazo pero m,s profundos en el lar$o producto de la acumulaci!n continua de mejoras. 4or otra parte el enfo(ue incremental o $radual permite una mejor adaptaci!n del personal Hdirecti"os y empleados D o'rerosJ al cam'io como as& tam'i0n $enera una menor resistencia al cam'io. 1in em'ar$o la empresa no s!lo de'e estar muy alerta a los cam'ios en el entorno sino (ue adem,s de'e estar preparada para dar el $ran salto adelante destinado a lo$rar una "entaja competiti"a a'soluta al$o para lo cual re(uiere de la inno"aci!n yDo rein$enier&a.

#lic.i ;os.ida considera (ue el tra'ajo de los $erentes es ir al lu$ar de tra'ajo estimular a los tra'ajadores para (ue $eneren ideas para el mejoramiento y estar $enuinamente interesado en sus su$erencias. 4articipaci!n cuidado y dedicaci!n son de importancia cla"e en el Kaizen. :s& como "arios ritos son necesarios en la reli$i!n Kaizen tam'i0n re(uiere ritos ya (ue las personas necesitan la forma de compartir su e-periencia de apoyar uno a otro y formar juntas la dedicaci!n. #sta es la raz!n de (ue las juntas de informes de tanta importancia para los c&rculos del 55. 4or fortuna uno no tiene (ue esperar .asta la pr!-ima "ida antes de "er su recompensa en Kaizen ya (ue los 'eneficios de Kaizen pueden dejarse sentir en cuatro o cinco a)os si es (ue no de inmediato. #l casti$o por no ape$arse al credo de Kaizen es no disfrutar del pro$reso (ue todo indi"iduo y or$anizaci!n de'e e-perimentar para so're"i"ir. Kaizen tam'i0n re(uiere una clase distinta de lideraz$o uno 'asado en la e-periencia y con"icci!n personales y no necesariamente en la autoridad edad o ran$o. /10 (esultados de la aplicacin del Kaizen +as compa)&as japonesas .an .ec.o $randes a"ances en el desarrollo relacionado con el Kaizen incluso en las ,reas de tecnolo$&a m,s a"anzada. 5omo ejemplo ca'e citar el semiconductor l,ser. +a meta del desarrollo del semiconductor l,ser fue mejorar los ni"eles de ener$&a y reducir al mismo tiempo los costos de fa'ricaci!n. Fna "ez lo$rada esta meta fue posi'le aplicar el semiconductor l,ser a la producci!n de art&culos de producci!n en masa tales como los discos compactos y "ideoLdiscos. #n una de las principales compa)&as electr!nicas japonesas el semiconductor l,ser desarrollado para uso en tocadiscos compactos costa'a R 500.000 en 1978. #n 1980 'aj! a R 50.000 y para el oto)o de 1981 se .a'&a reducido a R 10.000. #n 1982 cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos compactos el semiconductor l,ser s!lo costa'a R 5.000. #n 1984 .a'&a 'ajado al ni"el de R 3.000 a R 2.000. 2urante el mismo per&odo la "ida /til del semiconductor l,ser fue ampliada de 100 .s. en al$unos de los primeros modelos a m,s de 50.000 .s. en los /ltimos modelos. Aeflejando todos estos esfuerzos los tocadiscos compactos sufrieron muc.os cam'ios 'en0ficos durante este per&odo. #n 1982 ten&an un precio de alrededor de R 168.000. #n 1984 el modelo para el mercado en masa se "end&a a R 49.800. 2urante este mismo per&odo de dos a)os el tama)o del ternamesa se redujo cinco se-tos y el consumo de ener$&a a nue"e d0cimos. +os resultados de esta dili$ente '/s(ueda de eficiencia producti"a .an sido enormes. #n 1958 7oyota produc&a 1.5 autom!"iles por empleado por a)o. #n 1965 la cifra .a'&a lle$ado a 23 y en 1969 a 39 "e.&culos por empleado cada a)o. 7odo ello est, directamente relacionado con el efecto de la 5ur"a de #-periencia y su relaci!n con el Kaizen. 3o .ay duda respecto a la necesidad de nue"a tecnolo$&a pero un producto (ue procede de ella comienza siendo muy costoso y de calidad un tanto incierta. #n consecuencia una "ez (ue .a sido identificada el esfuerzo de'e ser cada "ez

m,s diri$ido a ,reas tales como producci!n en masa reducci!n del costo mejoramiento del rendimiento y de la calidad. +os in"esti$adores occidentales muestran un $ran entusiasmo al centrarse en proyectos retadores y son muy 'uenos en ese tra'ajo pero est,n en $ran des"entaja al enfrentar los retos japoneses en art&culos de alta tecnolo$&a de producci!n en masa si s!lo se concentran en el $ran salto .acia delante y ol"idan el Kaizen de todos los d&as. /20 El Kaizen $ el Control Total de Calidad +os caminos por los cuales podemos realizar la mejora continua son "arios pero el principal es el 5ontrol 7otal de 5alidad H575J. +a primera y m,s importante preocupaci!n de'e estar centrada en la calidad de las personas. Fna empresa (ue crea calidad en su personal est, a medio camino de producir art&culos de alta calidad. 5onstruir la calidad en las personas si$nifica ayudarlas a lle$ar a ser conscientes de Kaizen. #n el entorno del tra'ajo a'undan los pro'lemas de los mas di"ersos tipos y naturaleza de'iendo ayudarse a la $ente a identificar estos pro'lemas para lo cual es menester entrenar al personal en el uso de los di"ersos tipos de .erramientas destinados tanto a la resoluci!n de pro'lemas como a la toma de decisiones. :s& dentro de este marco conceptual el 575 si$nifica un m0todo estad&stico y sistem,tico para el Kaizen y la resoluci!n de los pro'lemas. 1u fundamento metodol!$ico es la aplicaci!n estad&stica de los conceptos del 5ontrol de 5alidad (ue incluyen el uso y an,lisis de los datos estad&sticos. #sta metodolo$&a e-i$e (ue la situaci!n y los pro'lemas 'ajo estudio sean cuantificados en todo lo posi'le. #l 575 dentro del sistema Kaizen re/ne seis caracter&sticas siendo 0stas las si$uientesC 1. 2. 3. 4. 5. 6. #l 575 aplicado en toda la empresa con la participaci!n de todos los empleados y no s!lo en determinados procesos sectores ,reas o productos. 4one un m,-imo 0nfasis en la educaci!n y el entrenamiento. Ftiliza las acti"idades del 5&rculo de 5alidad como .erramienta fundamental. *ace uso de la :uditor&a del 575. :plicaci!n de los m0todos estad&sticos. Fn sistema para la recopilaci!n y e"aluaci!n de datos.

4ara desarrollar un producto o ser"icio (ue satisfa$a a los clientes primero de'en reunirse datos so're los re(uisitos de los clientes por parte del personal de "entas y mercadotecnia como as& tam'i0n por el personal de atenci!n del consumidor y el de ser"icios de reparaciones. : continuaci!n estos datos se pasan a los departamentos de dise)o in$enier&a y producci!n. #l desarrollo de un producto o ser"icio nue"o re(uiere (ue el 575 se e-tienda por diferentes departamentos por medio de una red efecti"a de comunicaciones. +os clientes est,n satisfec.os o no con la calidad de los productos o ser"icios. 2ic.o de otra manera lo /nico (ue una empresa puede ofrecer a sus clientes es la calidad. 7odos los dem,s &ndices se relacionan con la administraci!n interna.

#l o'jeti"o primordial es construir la calidad en el producto desarrollando y dise)ando productos (ue satisfa$an plenamente las necesidades del cliente. /30 El Kaizen en el gem)a 5a'e pre$untarse primero (u0 es el $em'aO #l $em'a si$nifica en japon0s Glu$ar realG o sea donde tiene lu$ar la acci!n. #l Kaizen en el $em'a es por lo tanto lle"ar a ca'o la mejora continua en el lu$ar de la acci!n. 7odas las empresas practican tres acti"idades principales directamente relacionadas con la o'tenci!n de utilidadesC desarrollo producci!n y "enta. 1in estas acti"idades una empresa no puede e-istir. 4or tanto en un sentido amplio $em'a si$nifica los lu$ares de estas tres acti"idades. #n un conte-to m,s restrin$ido $em'a si$nifica el lu$ar donde se forman los productos o ser"icios. #n una empresa de ser"icios $em'a es donde los clientes entran en contacto con los ser"icios ofrecidos. :s& por ejemplo en el caso de los .oteles el $em'a est, en todas partesC en el lo''y el comedor los cuartos de .u0spedes la recepci!n los mostradores para re$istrarse y el puesto del conserje. #n los 'ancos ser&an los cajeros al i$ual (ue los funcionarios de pr0stamos (ue reci'en a los solicitantes. 2os acti"idades fundamentales tienen diariamente lu$ar en el $em'aC el mantenimiento y el 9aizen. #l primero se relaciona con se$uir los est,ndares e-istentes y mantener el statu (uo y el /ltimo se relaciona con el mejoramiento de tales est,ndares. +os super"isores del $em'a participan acti"amente de am'as acciones lo$rando como resultados calidad costos y entre$a HI52J. 2e tal forma una empresa (ue produce productos o ser"icios de calidad a un precio razona'le y los entre$a a tiempo satisface al cliente y ellos a su "ez permanecen leales. 5on el fin de lle"ar a ca'o el I52 la empresa de'e $erenciar diariamente di"ersos recursos en forma apropiada. #stos recursos incluyen mano de o'ra informaci!n e(uipos y materiales. +a eficiente administraci!n diaria de recursos re(uiere est,ndares. 5ada "ez (ue sur$en pro'lemas o anomal&as el $erente o super"isor de'e in"esti$ar identificar la causa fundamental y reconsiderar los est,ndares e-istentes o implementar nue"os est,ndares para impedir su reaparici!n. +os est,ndares se con"ierten en parte inte$ral del $em'a 9aizen y suministran la 'ase para el mejoramiento diario. :s& al aplicarse en forma apropiada el 9aizen contri'uye a mejorar la calidad reducir los costos en forma considera'le y satisfacer los re(uerimientos de entre$a de los clientes sin in"ersi!n o introducci!n de costosas tecnolo$&as. 7res acti"idades 9aizen como lo son la estandarizaci!n las 5 1 y la eliminaci!n del muda HdesperdicioJ contri'uyen al lo$ro e-itoso de el I52. +a estandarizaci!n la eliminaci!n del muda y las 5 1 son f,ciles de comprender e implementar no re(uiriendo tecnolo$&as o conocimientos complejos. 5ual(uier $erente super"isor o empleado puede comprender y aplicar satisfactoriamente estas acti"idades de sentido com/n y 'ajo costo. +a cuesti!n fundamental es formar la autodisciplina necesaria para mantenerlas. +os est,ndares poseen los si$uientes aspectos cla"eC 1. Aepresentan la mejor m,s f,cil y m,s se$ura forma de realizar un tra'ajo. 2. =frecen la mejor manera de preser"ar el 9no<L.o< y la e-periencia.

3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

1uministran una manera de medir el desempe)o. 8uestran la relaci!n entre causa y efecto. 1uministran una 'ase para el mantenimiento y el mejoramiento. 1uministran o'jeti"os e indican metas de entrenamiento. 1uministran una 'ase para el entrenamiento. 5rean una 'ase para la auditor&a o el dia$n!stico. 1uministran un medio para e"itar la recurrencia de errores y minimizar la "aria'ilidad.

/*0 &as * S 1u pr,ctica constituye al$o indispensa'le a la .ora de lo$rar una empresa de calidad $lo'al. +as 5 1 se desarrollan mediante un tra'ajo intensi"o. +as 5 1 deri"an de cinco pala'ras japonesas (ue conforman los pasos a desarrollar para lo$rar un optimo lu$ar de tra'ajo produciendo de manera eficiente y efecti"a. 1. Seiri; diferenciar entre los elementos necesarios de a(uellos (ue no lo son. 6mplica separar lo necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del $em'a esto /ltimo. 2e'e esta'lecerse un tope so're el n/mero de &tems necesarios. #n $em'a puede encontrarse toda clase de o'jetos. Fna mirada minuciosa re"ela (ue en el tra'ajo diario s!lo se necesita un n/mero pe(ue)o de 0stosK muc.os otros o'jetos no se utilizar,n nunca o s!lo se necesitar,n en un futuro distante. #l $em'a est, lleno de m,(uinas sin uso cri'as tro(ueles y .erramientas productos defectuosos tra'ajo en proceso materias primas suministros y partes ana(ueles contenedores escritorios 'ancos de tra'ajo arc.i"os de documentos carretas estantes tarimas y otros &tems. Fn m0todo pr,ctico y f,cil consiste en retirar cual(uier cosa (ue no se "aya a utilizar en los pr!-imos 30 d&as. 2. SeitonC disponer de manera ordenada todos los elementos (ue (uedan despu0s del seiri. #l seiton lle"a a clasificar los &tems por uso y disponerlos como corresponde para minimizar el tiempo de '/s(ueda y el esfuerzo. 4ara .acer esto cada &tem de'e tener una u'icaci!n un nom're y un "olumen desi$nados. 2e'e especificarse no s!lo la u'icaci!n sino tam'i0n el n/mero m,-imo de &tems (ue se permite en el $em'a. 3. Seiso; si$nifica limpiar el entorno de tra'ajo incluidas m,(uinas y .erramientas lo mismo (ue pisos paredes y otras ,reas del lu$ar de tra'ajo. 1eiso tam'i0n si$nifica verificar. Fn operador (ue limpia una m,(uina puede descu'rir muc.os defectos de funcionamiento. 5uando la m,(uina est, cu'ierta de aceite .oll&n y pol"o es dif&cil identificar cual(uier pro'lema (ue se pueda estar formando. 1in em'ar$o mientras se limpia la m,(uina podemos detectar con facilidad una fu$a de aceite una $rieta (ue se est, formando en la cu'ierta o tuercas y tornillos flojos. Fna "ez reconocidos estos pro'lemas pueden solucionarse con facilidad. 1e dice (ue la mayor parte de las a"er&as en las m,(uinas comienzan con "i'raciones Hde'ido a tuercas y tornillos flojosJ con la introducci!n de part&culas e-tra)as como pol"o o con una lu'ricaci!n o en$rase inadecuados. 4or esta raz!n seiso constituye una $ran e-periencia de aprendizaje para los operadores ya (ue pueden .acer muc.os descu'rimientos /tiles mientas limpian las m,(uinas. 4. Sei<etsuC si$nifica mantener la limpieza de la persona por medio de uso de ropa de tra'ajo adecuada lentes $uantes y zapatos de se$uridad as& como mantener un entorno de tra'ajo saluda'le y limpio. 7am'i0n implica

continuar tra'ajando en seiri seiton y seiso en forma continua y todos los d&as. 5. S=itsu<e; construir autodisciplina y formar el .,'ito de comprometerse en las 5 1 mediante el esta'lecimiento de est,ndares. +as 5 1 pueden considerarse como una filosof&a una forma de "ida en nuestro tra'ajo diario. +a esencia de las 5 1 es se$uir lo (ue se .a acordado. 1e comienza por descartar lo (ue no necesitamos en el $em'a y lue$o se disponen todos los &tems necesarios en el $em'a en una forma ordenada. 4osteriormente de'emos conser"ar limpio el am'iente de tra'ajo de manera (ue puedan identificarse con facilidad las anormalidades. y los tres pasos anteriores de'en mantenerse so're una 'ase continua. /60 Eliminar el muda 4desperdicios $ despil'arros5 +os recursos Hpersonas m,(uinas materialesJ en cada proceso a$re$an "alor o no lo .acen. 8uda .ace referencia a cual(uier acti"idad (ue no a$re$ue "alor. #-isten siete cate$or&as cl,sicas de mudasC 1. 8uda de so'reproducci!n. #s el producto de una mentalidad preocupada por las fallas en m,(uinas productos defectuosos y ausentismos entre otros "i0ndose de tal forma o'li$ado a producir m,s de lo necesario simplemente para tener un ni"el m&nimo de se$uridad. 1uperar las razones (ue moti"an esas inse$uridades dar, lu$ar tanto a una menor so'reproducci!n como a menores ni"eles de in"entario reduciendo de tal forma en $ran medida los ni"eles de despilfarros. 8uda de in"entario. +os productos terminados semiterminados repuestos y suministros (ue se mantienen en in"entario no a$re$an "alor al$uno. 4or el contrario aumentan el costo de operaciones por(ue ocupan espacio y re(uieren e(uipos e instalaciones adicionales tales como 'ode$as ele"adores de car$as y sistemas computarizados de 'andas transportadoras entre otras. :dem,s una 'ode$a re(uiere de recursos .umanos adicionales para la'ores de operaci!n y administraci!n. 8ientras el e-ceso de &tems permanece en in"entario no se a$re$a nin$/n "alor y su calidad se deteriora con el transcurso del tiempo. #l in"entario es en $ran medida el resultado de una so'reproducci!n. 1i no e-istiera muda de in"entario podr&a e"itarse una $ran cantidad de despilfarro. 8uda de reparaciones D rec.azo de productos defectuosos. #l rec.azo de los productos defectuosos interrumpe la producci!n y re(uiere una costosa repetici!n del tra'ajo. 8uc.os de los productos defectuosos frecuentemente de'en descartarse lo (ue implica importantes p0rdidas de recursos. 8uda de mo"imiento. 5ual(uier mo"imiento del cuerpo de una persona (ue no se relacione directamente con la adici!n de "alor es improducti"o. 4ara identificar este tipo de muda es necesario o'ser"ar muy cuidadosamente la forma en la (ue los operadores usan sus manos y piernas. +ue$o se necesita redistri'uir la colocaci!n de las partes y desarrollar .erramientas y soportes apropiados. 8uda de procesamiento. +a tecnolo$&a o el dise)o suelen ser muc.as "eces incompati'les con un ni"el acepta'le de eficiencia. :s& un acceso inde'idamente distante o un e-ceso en el procesamiento de la m,(uina un accionar improducti"o de la prensa y el (uitar las "irutas (ue (uedan cuando se taladra una l,mina constituyen todos ejemplos claros de muda

2.

3.

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5.

de procesamiento (ue se pueden e"itar. #n muc.os casos tam'i0n el muda es producto de la falta de sincronizaci!n de los procesos. 6. 8uda de espera. #ste muda se presenta cuando las manos del operador est,n inacti"asK cuando el tra'ajo de un operador se detiene de'ido a des'alances en la l&nea falta de partes de recam'io o tiempo de no tra'ajo y operaci!n de las m,(uinasK o cuando simplemente el operador el operador super"isa una m,(uina mientras 0sta realiza un tra'ajo (ue a$re$a "alor. 7am'i0n tenemos una $ran cantidad de muda en la forma de los se$undos o minutos (ue el operador emplea esperando (ue lle$ue la si$uiente pieza de tra'ajo. 2urante este inter"alo el operador est, simplemente o'ser"ando la m,(uina. 7. 8uda de transporte. #l transporte es parte esencial de las operaciones pero el mo"imiento de materiales o productos no a$re$a "alor. +o (ue es aun peor con frecuencia ocurren da)os durante el transporte. 5rear $rupos de tra'ajo en todos los ni"eles de la or$anizaci!n e-plicarles los distintos tipos de mudas lle"ar un re$istros de los mismos y aplicar las di"ersas .erramientas de $esti!n para su detecci!n an,lisis medici!n y soluci!n es un arma fundamental (ue produce efectos inmediatos en la renta'ilidad de las empresas. 5!mo cual(uier cosa (ue no a$re$a "alor constituye muda la lista de muda puede e-tenderse en forma casi indefinida. #n 5anon 5ompa)y el muda se clasifica se$/n las cate$or&as (ue se muestran en la si$uiente ta'la. CATEGORIA DE DESPILFARROS Trabajo en proceso Tener en e%istencia &tems que no se necesitan en forma inmediata NATURALEZA DEL DESFILFARRO COMO ELIMINARLO

'isminuir in$entario

Rec(azo

)laboracin de productos defectuosos

Reducir los productos defectuosos

*nstalaciones

Maquinaria inacti$a, a$er&as, tiempo de *ncrementar el alistamiento e%cesi$o &ndice de utilizacin de la capacidad

+astos

,obrein$ersin para la produccin requerida

Recortar gastos

Mano de obra indirecta

)%ceso de personal debido a un sistema deficiente de trabajo indirecto

Asignar empleos en forma eficiente

'iseo

)laborar productos con ms funciones de las necesarias

Reducir costos

Talento

!ontratar personas para tareas que pueden mecanizarse o asig-

*nstituir medidas de a(orro o de ma%imizacin del uso de la mano de obra

narse a personas menos capacitadas

Mo$imiento

Mejorar los .o trabajar de acuerdo con el estndar estndares de de trabajo trabajo

Puesta en marc(a de nue$os productos

/entitud en la estabilizacin de la produccin de un nue$o producto

!ambio rpido (acia la produccin completa en l&nea

/70 Muda de tiempo #l uso ineficiente del tiempo da como resultado es estancamiento. +os materiales los productos la informaci!n y los documentos permanecen en un lu$ar sin a$re$ar "alor al$uno. #n el ,rea de producci!n el muda temporal toma la forma de in"entario. #n el tra'ajo de oficina esto sucede cuando un

documento o se$mento de informaci!n permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una decisi!n o una firma. /80 Mura o irregularidad 5ada "ez (ue se interrumpe el flujo normal del tra'ajo en la tarea de un operador el flujo de partes y m,(uinas o el pro$rama de producci!n se dice (ue e-iste mura. #l mura est, muy relacionado con los cuellos de 'otella raz!n por la (ue eliminar estas lle"a a una mayor fluidez y producti"idad en los procesos. /90 Muri o tra)a+o tensionante 8uri implica condiciones estresantes para los tra'ajadores y m,(uinas lo mismo (ue para los procesos de tra'ajo. 1i a un tra'ajador recientemente contratado se le asi$na la tarea de un tra'ajador "eterano sin d,rsele antes el entrenamiento suficiente el tra'ajo ser, estresante para 0l y es posi'le (ue esta persona sea m,s lenta en sus la'ores e incluso puede cometer mayor n/mero de errores lo cual conducir, a un mayor muda HdesperdicioJ. 7anto el mura como el muri dan lu$ar a mayor ni"el de muda producto ello de las irre$ularidades y tensiones e-istentes. 6dentificarlas y contri'uir a su disminuci!n y D o eliminaci!n permitir, importantes a.orros de recursos al 'ajar los ni"eles de muda. 1:0 El aprendiza+e como )ase del Kaizen Fna empresa de aprendizaje es a(uella donde los indi"iduos los e(uipos y la empresa misma est,n continuamente aprendiendo y compartiendo el desarrollo la transferencia y uso de conocimientos y .a'ilidades para producir un mejoramiento continuo y la creaci!n de una "entaja competiti"a din,mica. #stas empresas est,n creando am'ientes de tra'ajo cooperati"os en los (ue los $rupos de inter0s de la empresa participan en el desarrollo de metas comunes. 5onstruir la 'ase del $em'a 9aizen se si$uen i$uales o'jeti"os al concentrarse en la construcci!n de un aprendizaje (ue in"olucre a todos o sea tanto a la $erencia como a la fuerza de tra'ajo con el fin de permitir el desarrollo de metas y "alores comunes. #l mejoramiento de'e ser y es una forma de "ida dentro de la filosof&a 9aizen. #n ese esp&ritu el aprendizaje es un sin!nimo de ejecuci!n. #n lu$ar de darles demasiada ense)anza a los empleados del $em'a de'e d,rseles la oportunidad de aprender practicando y .aciendo in"olucr,ndose f&sicamente utilizando tanto sus manos como sus cere'ros. 2entro de ese marco filos!fico y cultural diez son las re$las ',sicas para practicar el 9aizen en el $em'aC 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 2escartar el con"encional pensamiento r&$ido so're producci!n. 4ensar en c!mo .acerlo y no por (u0 no se puede .acer. 3o 'uscar e-cusas. #mpezar por cuestionar las pr,cticas actuales. 3o 'uscar la perfecci!n. *acerlo inmediatamente aun(ue sea s!lo para el 50M del o'jeti"o. 5orre$ir los errores en forma inmediata. 3o $asta dinero en 9aizen. +a sa'idur&a se presenta cuando se enfrenta la dificultad. 4re$untar cinco "eces GN4or (u0OG y 'uscar la causa fundamental.

>uscar la sa'idur&a de diez personas en lu$ar del conocimiento de una sola. 10. Aecordar (ue las oportunidades para 9aizen son infinitas. 9. +os "iejos .,'itos de tra'ajo est,n profundamente arrai$ados en las personas del $em'a. 5uando $em'a 9aizen se introduce por primera "ez de'e superarse una fuerte resistencia psicol!$ica. +a $erencia emplea las diez re$las anteriores como $u&a para facilitar la introducci!n del $em'a 9aizen. 1/0 &a gerencia visual #n el $em'a s!lo e-isten dos posi'les situacionesC el proceso est, 'ajo control o est, fuera de control. +o primero implica uniformidad en tanto (ue lo se$undo es sin!nimo de dificultades. +os pro'lemas de'en .acerse "isi'le en el $em'a. 1i no puede detectarse una anomal&a nadie puede manejar el proceso. 4or tal moti"o el primer principio de la $erencia "isual consiste en destacar los pro'lemas. 4or tal moti"o todos los medios se trate de luces alarmas sistemas de alarmas en ta'leros de comandos o cuadros de mandos inte$rales contri'uyen a "isualizar de la manera m,s r,pida posi'le la e-istencia de pro'lemas en el $em'a posi'ilitando a partir de ello la correcci!n de las causas fundamentales (ue la .an ori$inado y adoptando medidas para e"itar su repetici!n. 2e tal forma se lo$ra estandarizar los procesos y eliminar el muda o'teniendo una producci!n de calidad a 'ajo costos y en tiempos y cantidades de entre$a !ptimos HI52J. 110 !ne,o - Justo a Tiempo #l conceptoC comprar o producir s!lo lo necesario y cuando se necesita. +os o'jeti"osC mejorar la competiti"idad y reducir los costesC

respuesta a las demandas de la clientela m,-ima eficacia a$ilidad calidad y producti"idad enri(uecimiento del tra'ajo industrial supresi!n de despilfarros Htiempo B materiales B desplazamientos B tra'ajos in/tilesJ

+as condicionesC

no producir para llenar los almacenes plazos cortos de fa'ricaci!n a$ilidad fle-i'ilidad respeto estricto de las cantidades necesarias nin$una espera o p0rdida de tiempo supresi!n de almacenes entre operaciones fia'ilidad de los e(uipos calidad $arantizada para los materiales y productos ad(uiridos calidad de la producci!n poli"alencia del personal.

+os mediosC

re"isi!n de las implantaciones de e(uiposC reducci!n de recorridos B simplificaci!n de flujos Hc0lulas de m,(uinas y tecnolo$&a de $rupoK

focalizaci!nK puesta en l&neaK descentralizaci!n de recepciones de e-pedicionesJ cam'ios r,pidos de .erramientas mantenimiento total control de calidad en el ori$enK po9aLyo9e relaciones de cola'oraci!n con los suministradores formaci!n del personal cola'oraci!n con los clientes para o'tener una car$a re$ular asistencia a los suministradores Hpro"eedoresJ para su con"ersi!n al %67 re"isi!n de la $esti!n de la producci!n fomento de las mejoras pro$resi"as.

+as "entajasC

reducci!n de stoc9s y de plazos mejoras de la producti"idad costes reducidos menores necesidades de in"ersi!n y de financiaci!n eficacia y a$ilidad rapidez de reacci!n refuerzos de la competiti"idadK crecimiento de la cuota de mercado.

120 Conclusiones 2ar al inicio la e-tensa lista de empresas japonesas (ue .an in"adido con productos de alta calidad los mercados mundiales .a tenido como principal o'jeti"o .acer tomar conciencia al lector no s!lo de la importancia industrial de %ap!n sino por so're todas las cosas de remarcar como m,s .aya de pol&ticas oficiales la aplicaci!n de una serie de .erramientas conceptos y m0todos (ue constituyen el Kaizen .an permitido no s!lo a estas empresas las cuales son las m,s conocidas por los consumidores sino adem,s a muc.as m,s compa)&as pro"eedoras de insumos y m,(uinas industriales estar entre las m,s competiti"as del mundo. #llo no es producto de la casualidad sino de la causalidad producto 0sta /ltima de una f0rrea disciplina y de profundos enfo(ues estrat0$icos en los cuales la educaci!n B capacitaci!n la mejora continua en los procesos y la administraci!n participati"a constituyen ejes primordiales. : las dem,s naciones les ca'e adoptar readaptar o rein"entar procesos y estrate$ias (ue .a$an posi'le dentro de sus respecti"os marcos o entornos culturales sociales y pol&ticos a"anzar .acia una mayor competiti"idad mediante el mejor uso de sus recursos. 130 .i)liogra' a Kaizen B 8asaa9i 6mai B #ditorial 5#51: B 1989 5!mo implementar el Kaizen en el sitio de tra'ajo B 8asaa9i 6mai B 8acEra< *ill B 1998 Eesti!n por procesos B %os0 :. 40rez @ern,ndez de ?elasco B #165 B 1996 #n 'usca de la e-celencia industrial B 4ierre >0ran$er B +imusa L 1994 :F7=AC

Mauricio &e'covic= 5onsultor en :dministraci!n de =peraciones y #strate$ia de 3e$ocios mlefco"ic.Sarro'aT.otmail.com