ORGANIZACIN

ORGANIZACIN
Organizar es ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre dichas unidades deben existir.

Consiste Identificar las actividades requeridas, agruparlas en reas y en:

puestos de trabajo, asignaturas y jerarquizar tantos los puestos como las funciones correspondientes.

Su importancia radica: En su papel como promotora de la eficiencia administrativa

Importancia
Es de carcter continuo Establece la mejor manera de alanzar los objetivos. Suministra los mtodos para que se puedan desempear las actividades eficientemente, con el mnimo esfuerzo Evita lentitud e ineficiencia. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar funciones y responsabilidades.

Principios de la organizacin
Del objetivo Especializacin Jerarqua Paridad de autoridad y responsabilidad Unidad de mando Difusin Amplitud o tramo de control De coordinacin Continuidad

Tcnicas de organizacin
Organigramas Manuales Anlisis de puestos Descripciones de puestos Diagramas de procedimientos

El organigrama
El organigrama describe grficamente los puestos en la compaa y cmo estn organizados. Muestra un retrato de la estructura de mandos y las diversas actividades que realiza cada persona.

Presidente

Los ttulos muestran el trabajo desempeado

Finanzas

Recursos Humanos

Marketing

Produccin

Las lneas representan la relacin superiorsubordinado Los cuadros representan trabajos distintos
Obrero 1

Produccin 1

Produccin 2

Los niveles de administracin estn indicados por el nmero de capas horizontales en la grfica. Todas las personas o unidades estn en el mismo rango y reportan a la misma persona estn en un nivel.

Obrero 2

Organizacin formal e informal

ORGANIZACIN FORMAL. Se establece de manera deliberada para alcanzar un objetivo especfico. Tiene una estructura claramente definida. Cuenta con polticas y reglamentos de accin claros y conocidos por los miembros que la conforman. Solamente existe una en una organizacin.

Organizacin formal e informal

ORGANIZACIN INFORMAL. Se refiere a las relaciones sociales. Se desarrollan espontneamente entre los individuos libres Sus actividades no siguen reglamentos, ni estructuras especficas. Pueden existir varias en dentro de una organizacin Pueden ser motivadas y aprovechadas positivamente por la organizacin.

ORGANIGRAMA GENERAL
Organizacin Formal

La estructura vertical
Lnea de mando angosta Muchos niveles jerrquicos. jerrquicos. Mayor tramo organizacional. organizacional. Son mejores en la designacin de tareas a los empleados o departamentos dentro de la empresa Tienen responsabilidades bien definidas para los empleados y, en general, son ms fciles de manejar

La estructura vertical
Dependen de un lder fuerte en la parte superior. superior . Tienen menor transparencia porque cada capa confunde ms y ms la informacin. informacin. Comunicacin lenta y con menor eficiencia

La estructura vertical

La estructura horizontal
Lnea de mando amplia y pocos niveles jerrquicos. Cada administrador tiene a cargo un mayor nmero de personas. Tienden a tener la mejor moral del empleado, porque hay menos burocracia

La estructura horizontal
Este tipo de organizaciones, se vuelve ms rpida para tomar decisiones Puede llegarse al extremo de que los administradores tengan demasiada responsabilidad por no contar con los medios que les ayuden a resolver problemas cotidianos del trabajo.

La estructura horizontal

Autoridad y tramo de control

Tramo de control: es el nmero de subordinados quienes reportan directamente a un ejecutivo o supervisor. Autoridad: Es el derecho legtimo a tomar decisiones y a decir a la gente qu hacer. La autoridad reside en los puestos ms que en las personas.

Proceso de la Organizacin
Con base en los objetivos definidos: Identificar y clasificar actividades Agrupacin de actividades relacionadas Delegacin de autoridad Coordinacin horizontal y vertical de relaciones de autoridad e informacin.

Departamentalizacin por tiempo Agrupacin de unidades organizacionales en relacin con perodos. Suele darse cuando se establecen unidades en funcin de los turnos de trabajo de una fbrica

Departamentalizacin por tiempo

Ventajas
Es posible prestar servicios ms all de la jornada habitual. Es factible poner en marcha procesos que no pueden interrumpirse. Los bienes de capital pueden usarse ms intensamente. Puede ser atractiva a personas con otras actividades.

Desventajas
Puede existir debilidad de supervisin. Sujeto a factores de fatiga. Puede causar problemas de coordinacin y comunicacin. Puede elevarse el costo del producto o servicio.

Departamentalizacin funcional Es la ms empleada, en ella los departamentos o reas funcionales representan tareas sustantivas de la empresa. Esta estructura agrupa a personas que tienen una posicin similar dentro de la organizacin o que desarrollan funciones semejantes, utilizando recursos y habilidades del mismo estilo.

Departamentalizacin funcional Puede encontrarse en varios tipos de organizacin, aunque generalmente se aplica en pequeas y medianas empresas por la facilidad de interpretacin y seguimiento que brinda. Las reas funcionales o departamentos se encuentran prcticamente en todas la empresas sin importar su giro o tamao.

Departamentalizacin funcional La departamentalizacin en la estructura funcional se apoya en la interdependencia tecnolgica de los trabajos de los puestos y reas funcionales.

Estructura funcional
Ttulo del diagrama PRESIDENTE PRESIDENTE ASISTENTE DEL PRESIDENTE COMERCIALIZACIN INGENIERIA PERSONAL

PRODUCCION

FINANZAS

INVESTIGACION DE MERCADOS PLANEACION DE MERCADEO PUBLICIDAD Y PROMOCION ADMINISTRACION DE VENTAS VENTAS

ADMINISTRACION DE INGENIERIA DISEO PRELIMINAR INGENIERIA ELECTRICA INGENIERIA MECANICA INGENIERIA HIDRAULICA EMPAQUE CONTROL DE CALIDAD

PLANEACION DE LA PRODUCCION INGENIERIA INDUSTRIAL INGENIERIA DE PRODUCCION COMPRAS MONTAJE PRODUCCION GENERAL

PLANEACION FINANCIERA PRESUPUESTO CONTABILIDAD GENERAL CONTABILIDAD DE COSTOS ESTADISTICA Y PROC. DATOS

Departamentalizacin funcional
Ventajas
Refleja lgicamente las funciones Conserva el poder y prestigio de las posiciones principales Sigue el principio de la especializacin. Se simplifica la capacitacin. Brinda medios para el riguroso control desde la cima.

Desventajas
Se resta nfasis a los objetivos generales de la institucin. Se sobreespecializa y se estrecha el punto de vista de personal clave. Se reduce la coordinacin entre funciones. La responsabilidad sobre las utilidades se concentra en la cima. Lenta adaptacin a nuevas condiciones. Limita el desarrollo de gerentes generales.

Departamentalizacin territorial o geogrfica Diferenciacin y agrupamiento de las actividades en relacin con la localizacin en la que el trabajo ser desempeado o el rea de mercado a ser servida por la empresa. Es usada por empresas de gran escala o con actividades fsicas o geogrficamente dispersas.

Departamentalizacin territorial o geogrfica Se genera cuando las empresas crecen abriendo sucursales o plantas en lugares geogrficos distintos al lugar de donde son originarias; o cuando su crecimiento las conduce a penetrar en mercados nuevos. Se recomienda cuando las empresas tienen un mbito de accin territorialmente extenso.

Estructura territorial o geogrfica

PRESIDENTE PRESIDENTE

Comercializacin

Personal

Compras

Finanzas

Regin Norte

Regin Central

Regin Sur

Regin Este

Regin Oeste

Ingeniera

Produccin

Contabilidad

Ventas

Departamentalizacin territorial o geogrfica

Ventajas
Los esfuerzos se concentran para satisfacer las necesidades especficas de cada regin Se logra mayor presencia y mejor imagen ante los clientes Se cuenta con personal especializado Se est lo ms cerca posible del mercado, tanto de los clientes como de los proveedores Se puede abarcar un mercado ms grande que cuando no se cuenta con divisiones regionales.

Desventajas
La supervisin por parte del director general se vuelve muy compleja Se incrementan los costo por la necesidad de mantener una sucursal en cada regin Se requiere una estructura completa en cada regin, aunque ms pequea que en la matriz. Se dificulta el mantenimiento de servicios.

Departamentalizacin por productos o servicios Las actividades se agrupan con base en los productos o servicios que comercializa la empresa. Se adopta cuando el crecimiento hace indispensable que se nombre a varios gerentes divisionales, con autoridad sobre las funciones de produccin, ventas y servicio respecto a sus lneas de productos.

Departamentalizacin por productos o servicios Diferenciacin y agrupamiento de actividades de acuerdo con los diferentes productos, lneas de productos o servicios que ofrece la empresa. Permite a la direccin general delegar a su ejecutivo divisional amplia autoridad para la realizacin de las diversas funciones que se desprenden del proceso aludido a un producto a un servicio.

Estructura por productos o servicios

PRESIDENTE PRESIDENTE

Comercializacin

Personal

Compras

Finanzas

Linea blanca

Mueblera

Audio y Vdeo

Herramientas

Jardinera

Ingeniera

Produccin

Contabilidad

Ventas

Departamentalizacin por productos o servicios

Ventajas Los esfuerzos se concentran en lneas de productos Se promueva el desarrollo y la diversidad de las lneas de productos y servicios Enfoque en la satisfaccin de los clientes Rapidez para satisfacer los gustos y las necesidades de los clientes La responsabilidad de utilidades cae en el nivel divisional Desventajas Se requiere de ms personas con habilidades de gerente general Se dificulta el mantenimiento de servicios centrales econmicos. La direccin puede tener un lnea de mando demasiado grande y difcil de controlar Se puede generar un vaco de poder entre las divisiones y reas funcionales bsicas

Departamentalizacin por clientes Agrupamiento de actividades de acuerdo con el tipo de personas para quienes el trabajo es ejecutado. Refleja un inters fundamental por el consumidor (o usuario) a fin de brindarle un servicio adecuado y un seguimiento personalizado.

Departamentalizacin por clientes Las empresas tienen productos tan diversificados que la necesidades de sus clientes son muy distintas entre s. El inters primordial de la empresa est en sus clientes, por lo que las actividades se organizan con base en el servicio que se les desea brindar.

Estructura por clientes

PRESIDENTE

BANCA COMUNITARIA

BANCA EMPRESARIAL

BANCA INSTITUCIONAL

Departamentalizacin por clientes

Ventajas Se alienta la concentracin en las necesidades y expectativas de los clientes. Se hace sentir a los clientes que cuentan con un proveedor comprensivo Se desarrolla la pericia en el rea de clientes Desventajas Se requiere de gran capacidad y habilidad para la resolucin de problemas en el rea de clientes Puede dificultarse la definicin de los grupos de clientes Es posible que algn grupo de clientes quede fuera de las divisiones y no se le atienda adecuadamente Pueden existir demandas opuestas de los clientes

Departamentalizacin por procesos Se aplica comnmente en empresas manufactureras donde las actividades se agrupan respecto a un proceso o tipo de equipo.

Estructura por procesos

PRESIDENTE

Finanzas

Produccin

Comercializacin

Personal

Troquelado

Soldadura

Galvanizado

Departamentalizacin por procesos

Ventajas Desventajas Se obtiene ventaja econmica Se dificulta la coordinacin de departamentos. Se usa tecnologa especializada. La responsabilidad de las Se utilizan habilidades utilidades recae en la cima. especiales Modelo inconveniente para el Se simplifica la capacitacin desarrollo de gerentes generales.

Organizacin Matricial
La estructura matricial agrupa a las personas simultneamente por funciones y divisiones; es decir, combina las estructuras funcional y divisional mencionadas. A diferencia de los dems tipos de estructuras organizacionales, sta no es aplicable en cualquier tipo de empresa, ya que est pensada para desarrollarse en aquellas que trabajan en proyectos.

Organizacin Matricial
Un proyecto es un conjunto de actividades nicas, particulares y especficas, que tiene un lapso determinado para realizarse y al que se le asignan recursos para conseguirlo.

Organizacin Matricial
Una empresa utiliza esta estructura cuando:
1. Quiere desarrollar productos y/o servicios de manera ms rpida posible. 2. Requiere de un alto grado de comunicacin y cooperacin entre los miembros de los diversos grupos. 3. La innovacin y la creatividad representan la ventaja competitiva ms representativa de la empresa. 4. En esta estructura organizacional cada empleado reporta tanto a un administrador funcional o de divisin, como a uno de proyecto o de grupo.

Organizacin Matricial
Director De Ingeniera

Jefe de Diseo

Jefe de Ingeniera Mecnica

Jefe de Ingeniera Elctrica

Jefe de Ingeniera Hidrulica

Jefe de Ingeniera Metalrgica

Gerente Proyecto A

Gerente Proyecto B

Gerente Proyecto C

Organizacin Matricial
Sugerencias para una efectiva OM:
1.Definir objetivos del proyecto o tarea 2.Precisar las funciones, autoridad y responsabilidades de los administradores y miembros de equipos 3.Tomar las medidas necesarias para que la influencia sea en base a conocimientos y no en base al rango. 4.Equilibrar el poder de los administradores funcionales y los de proyectos.

Organizacin Matricial
5. Seleccionar para el proyecto un administrador experimentado capaz de ejercer liderazgo. 6. Promover el desarrollo tanto de la organizacin como del equipo. 7. Establecer controles de costos, tiempos y calidad apropiados. 8. Compensar con justicia a los administradores de proyectos y a los miembros de los equipos

Organizacin Matricial
Ventajas Desventajas Se orienta a resultados finales Se dan conflictos de autoridad organizacional Se mantiene la identificacin Posibilidad de fragmentacin profesional del mando Se precisa la responsabilidad de utilidades por proyecto. Se requiere de administradores con habilidades en relaciones humanas.

Unidades Estratgicas de Negocios UEN y la Organizacin Virtual

Las unidades estratgicas son pequeas empresas establecidas en s mismas como unidades de una gran compaa, para la promocin y manejo de cierto producto, o lneas de productos, como si se tratar de una actividad empresarial independiente. Una organizacin virtual es un concepto ms bien amplio referente a un grupo de empresas o individuos independientes, enlazados entre s por medio de la tecnologa de la informacin.

Longitud del tramo de control

Circunstancias: La coordinacin de las tareas realizadas en la organizacin es uno de los aspectos clave del diseo organizacional. El tramo de control, tramo administrativo o tramo de autoridad, est en funcin del nmero de subordinados que dependen de un gerente, administrador, supervisor.

Longitud del tramo de control

Adems debe considerarse:
El tamao de la organizacin. La tecnologa. La especializacin. Las actividades empresariales. Las polticas generales.

Tramos Amplios

Ventajas:
Los superiores se ven obligados a delegar. Se debe establecer polticas claras. Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados.

Tramos Amplios

Desventajas:
Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botella en las decisiones. Riesgo de prdida de control para el superior.

Tramos Estrechos

Ventajas:
Estrecha supervisin. Estricto control. Rpida comunicacin entre subordinados y superiores.

Tramos Estrechos

Desventajas:
Los superiores tienden a involucrase en exceso en el trabajo de los subordinados. Muchos niveles administrativos.

Delegacin de autoridad
La jerarqua divide a la organizacin en niveles de autoridad, asignando a los jefes o superiores una autoridad especfica sobre los niveles inferiores, y en donde se establece el tipo de autoridad de stos. Es el proceso por el cual los Gerentes distribuyen la autoridad a sus subalternos y se asignan responsabilidades nuevas o adicionales.

Delegacin de autoridad
Se da por cuatro aspectos:
A. El que delega asigna objetivos a ellos. B. El que delega concede autoridad. C. La aceptacin es una responsabilidad. D. El que delega hace que el otro sea responsable de los resultados.

Proceso de Delegar
Diferencia de autoridad versus poder El Poder es la habilidad para influir en las personas, grupos, esencial para el logro y realizacin de los objetivos individuales, organizacionales y sociales. La autoridad es el derecho conferido por el puesto para dar rdenes.

Centralizacin y descentralizacin
En algunas organizaciones la toma de decisiones est altamente centralizada, los problemas fluyen hacia arriba y un ejecutivo de alto nivel decide qu accin tomar. En otros casos la toma de decisiones est descentralizada; la autoridad se dispersa hacia abajo dentro de la jerarqua.

Centralizacin y descentralizacin
El grado de centralizacin o descentralizacin varia de acuerdo al tipo de empresa y en ocasiones en una misma organizacin existen departamentos con diferentes grados de centralizacin.

Pirmide jerrquica y toma de decisiones

Descentralizacin Centralizacin

Nivel estratgico

Nivel tctico

Nivel operativo

Premisas bsicas que condicionan el grado de centralizacin en una organizacin

Centralizacin:
La facultad de tomar decisiones no se delega de manera uniforme a los diferentes puestos conforme desciende en la escala jerrquica. La autoridad no se delega de manera integral en paquetes de todo o nada. Por muy formal que sea la delegacin de autoridad, sus lmites estn sujetos a la interpretacin personal.

Departamentalizacin y centralizacin
Departamentalizacin Coordinacin Centralizacin

Tramo de control y centralizacin

Amplitud del tramo Grado de especializacin Facilidad de supervisin Centralizacin

Tramo de control y centralizacin

Amplitud del tramo Grado de especializacin Grado de educacin y capacitacin Centralizacin

Delegacin de autoridad y centralizacin

La relacin entre centralizacin y delegacin de autoridad es inversamente proporcional. Esto quiere decir, a menor delegacin de autoridad, mayor centralizacin; a mayor delegacin de autoridad, menor centralizacin.

Delegacin de autoridad y centralizacin

La autoridad se refiere a los derechos inherentes a una posicin administrativa para dar rdenes y esperar que sean obedecidas, por su parte, la responsabilidad es la obligacin de desempear las actividades asignadas. Por lo tanto todos los puesto de una organizacin deben tener la autoridad suficiente para poder desempearse adecuadamente y cumplir con sus responsabilidades.

Delegacin de autoridad y centralizacin

Surge el concepto de cadena de mandos, esto es el flujo de autoridad de un nivel superior a uno inferior en una organizacin. La centralizacin es el grado de concentracin de la autoridad en una persona o en un grupo pequeo de personas en una empresa.

Caractersticas de la centralizacin
Una sola persona toma decisiones. Esto da uniformidad a la operacin organizacional. Resulta ventajosa para una empresa pequea. Se requiere menos personal altamente capacitado y especializado.

Caractersticas de la centralizacin
Una sola persona toma las decisiones, por lo que los dems vienen a ser ejecutores. Se requieren menos informes. Esta caracterstica es consecuencia de los pocos niveles jerrquicos que existen en las empresas centralizadas.

Descentralizacin
Es el grado en que la autoridad y la responsabilidad se delegan a los niveles superiores a los niveles inferiores de la empresa. empresa . Mientras ms grande es la empresa, ms complejo se vuelve su funcionamiento. funcionamiento.

Descentralizacin
La descentralizacin le proporciona a la organizacin caractersticas como las siguientes:
Los directivos pueden dedicar su tiempo a promover la expansin de la empresa y a elaborar la planeacin estratgica. Todos los administradores (de cualquier nivel) toman decisiones. El nivel motivacin de los empleados de niveles inferiores es mayor cuando se les permite tomar decisiones en vez de seguir rdenes de los superiores.

Autoridad de lnea y staff

DE LINEA: La autoridad de lnea muestra la relacin jefe-subordinado y, por lo tanto, la relacin autoridad responsabilidad que le es inherente.

Autoridad de lnea y staff

STAFF: Esta relacin se producen cuando existen unidades que le dan a la organizacin algn tipo de informacin especializada o asistencia tcnica que normalmente toma la forma de recomendaciones, consejos o sugerencias.

El papel de la informtica en la organizacin

INTERDEPENDENCIA
HARDWARE NEGOCIO Estrategia Reglas Procedimientos TELETELECOMUNICACIONES SISTEMA DE INFORMACIN SOFTWARE B. DATOS

ORGANIZACION

Alcance de los sistemas de informacin

1950s: CAMBIOS TCNICOS 60s-70s: CONTROL GERENCIAL 80s-90s: ACTIVIDADES CENTRALES DE LA INSTITUCIN IMPORTANCIA CRECIENTE

Etapas histricas de la evolucin de las TIC en la organizacin

Etapa I: EDP (50 60) Uso de Mainframes Proceso batch Departamentos de EDP cerrado, personal muy experto que opera como planta de produccin. Sistemas de funcin de clculo principalmente.

Etapas histricas de la evolucin de las TIC en la organizacin

Etapa II: Centros de Cmputo (70s) Desarrollo de sistemas departamentales Nacen los sistemas MIS y DSS Empieza dualidad de sistemas cerrados y abiertos. Se introducen los DBMS Se empieza a tener presin por la popularizacin de los sistemas.

Etapas histricas de la evolucin de las TIC en la organizacin

Etapa III: Departamento de Sistemas (80s) Aparece la PC y las redes de PCs Downsizing El Departamento pierde el control de las aplicaciones. Fuerte desarrollo en redes 4gl y CASE SIG

Etapas histricas de la evolucin de las TIC en la organizacin

Etapa IV: Direccin de Informtica (90s) Globalizacin Popularizacin de Internet Tecnologas O-O Intranets, extranets, e-commerce, etc. La gestin de la informtica es transversal en toda la organizacin.

Etapas histricas de la evolucin de las TIC en la organizacin

Etapa V: Direccin de IT (Actualmente) Comunidades virtuales Internet como medio, modo y forma de negocios. Popularizacin masiva de la tecnologa E-business, CRM, etc. La informtica da nuevas oportunidades de negocios, organizacin y administracin.

Evolucin de las TICs en la organizacin

ETAPA DE INICIO Adquisicin de la primera computadora Ahorro de MO y exceso de papeles Tpicamente se desarrollan sistemas transaccionales La unidad de tecnologa depende de una gerencia (normalmente finanzas) Administrador con pocos conocimientos Resistencia al cambio

Evolucin de las TICs en la organizacin

ETAPA DE CONTAGIO O EXPANSIN Implantacin exitosa del primer SI Se implantan los sistemas transaccionales restantes. Falta de estndares Pequeo departamento promovido a una categora superior. Administrador ms especializado Crecimiento del departamento Aplicaciones a veces no relacionadas Crece el costo de los gastos de sistemas

Evolucin de las TICs en la organizacin

ETAPA DE CONTROL O FORMALIZACIN Necesidad de controlar los recursos informticos. Aplicaciones orientadas a facilitar el control de las operaciones. El departamento se ubica en una posicin gerencial. El administrador hace tantas labores administrativas como tcnicas. Necesidad de controlar la priorizacin Se establecen estndares e interfaces Nace la funcin de planeacin de sistemas

Evolucin de las TICs en la organizacin

ETAPA DE INTEGRACIN Integracin de datos y sistemas Usuarios no solo de aplicaciones, sino adems de utileras Se instalan equipos a casi cualquier persona en la organizacin Se descentraliza la funcin de sistemas Reemplazo de sistemas antiguos Mayor compromiso del usuario en la implantacin de sistemas de informacin

Evolucin de las TICs en la organizacin

ETAPA DE ADMINISTRACION DE DATOS Conciencia de que la informacin es un recurso valioso que debe estar accesible a los usuarios. Es importante administrar y resguardar los datos de forma adecuada. Es imprescindible fijar polticas y lmites en el acceso a la informacin. El usuario de la informacin es responsable de la integridad de la misma y de su adecuado uso.

Evolucin de las TICs en la organizacin

ETAPA DE MADUREZ La informtica es reconocida como una funcin bsica y estratgica. El departamento tiene mayor influencia en la organizacin y participa activamente en la fijacin de la estrategia Sistemas de mayor tecnologa (SIM, KWS, sistemas expertos, etc.) Descentralizacin fsica de las operaciones de sistemas (telecomunicaciones). Puede llegarse al extremo del outsourcing.