La perspectiva del aprendizaje y crecimiento La perspectiva del aprendizaje y crecimiento es la ltima de las cuatro perspectivas, que conforman el cuadro

de mando integral. Los objetivos planteados en la perspectiva financiera, del cliente y de los procesos internos dictan los mbitos en los que la empresa debe destacarse, los de la perspectiva del aprendizaje y crecimiento conforman la base en la que se basan las restantes perspectivas para lograr sus objetivos, en ello radica su importancia dentro del CMI. Existen tres categoras principales de variables en esta perspectiva, las cuales son: 1. las capacidades de los empleados 2. las capacidades de los sistemas de informacin 3. motivacin, delegacin de poder (empowerment) y coherencia de objetivos Las capacidades de los empleados Dentro del ltimo tiempo se ha experimentado un cambio radical en lo relacionado a la visin de los empleados por parte de la empresa, pasando estos de ser considerados un recurso netamente dedicado a la produccin de un determinado bien o servicio ( en base a actividades repetitivas y especificas planteadas por la alta direccin, que solo requeran esfuerzo fsico por parte del individuo, omitiendo el rol de su intelecto en su ejecucin, en pocas palabras; las personas no eran contratadas para que pensaran ) a un rol mucho mas activo, siendo considerados piezas fundamentales en materias referentes a los procesos internos de la organizacin y de cara a los clientes (actualmente los procesos repetitivos de produccin son automatizados, llevando a la empresa a requerir algo mas all de una eficiente produccin). Este cambio requiere una nueva clasificacin de las cualidades con las que cuentan los empleados, con el fin de ser agrupadas y dirigidas en post de el logro de metas y objetivos de la organizacin, dicha clasificacin, presenta el inconveniente de requerir una cantidad de tiempo considerable, con el fin de cambiar las perspectivas de los funcionarios, es decir, aflorar en ellos las capacidades que la empresa requiere sean puestas en practica. Indicadores clave sobre los empleados kaplan y Norton han identificado que la mayora de las empresas utilizan los objetivos de empleados derivados de un ncleo comn de tres indicadores de resultados, dichos indicadores son complementados con unos inductores de la situacin concreta de los resultados. Las tres dimensiones fundamentales de los empleados son: 1. la satisfaccin del empleado 2. la retencin del empleado 3. la productividad del empleado Se considera que la satisfaccin del empleado es el inductor de las otras dos dimensiones La medicin de la satisfaccin del empleado: la moral y la satisfaccin general del empleado siente respecto al trabajo son de mxima importancia para gran parte de las organizaciones, ya que, el tener unos empleados satisfechos incrementa los ndices de productividad, rapidez de atencin, la calidad y el servicio al cliente. Es frecuente que los empleados que traten directamente con el pblico, se encuentren al final de la escala de sueldos de la empresa, se deben centrar esfuerzos en hacerlos poseedores de satisfaccin laboral, ya que los funcionarios mas satisfechos tienen

clientes mas satisfechos; esto se puede medir a travs de encuestas, que consideran el parecer del empleado respecto a su desempeo en la empresa, con el fin de incluir este ndice de satisfaccin en el CMI. La medicin de la retencin de los empleados: la retencin de los empleados tiene por fin el conservar en la empresa, a los funcionarios clave para esta; es decir, los que poseen conocimientos frreos acerca del funcionamiento de la organizacin, los que la empresa considera capital intelectual e hizo inversiones de largo plazo en ellos. Estos funcionarios llevan en si los valores de la empresa, conocimiento de procesos clave y tacto con los clientes, cualidades que la empresa requiere y valora. La retencin de los empleados es medible a travs del ndice de rotacin de empleados clave La medicin de la productividad de los empleados: la productividad de los empleados es un indicador resultante de incrementar las capacitaciones y moral de los empleados as como la innovacin, mejora de los procesos internos e ndices de satisfaccin de los clientes. Para luego llevar todo lo anterior a un ndice de productividad per capita. Este indicador es ampliamente utilizado por la facilidad de obtencin e interpretacin (cantidad de resultado que cada empleado puede generar), no obstante presenta inconvenientes cuando la empresa se embarca en lograr una meta ambiciosa (generalmente ligado a la reduccin de costes y externalizacion de funciones). Una vez definidos los indicadores clave, se deben identificar los inductores especficos para una situacin concreta Perfeccionamiento de la plantilla: se centra en la adecuacin de la conducta y conocimientos de los empleados de acuerdo a los objetivos que espera lograr la empresa. Para ello se inicia un catastro de las responsabilidades que recaen en cada uno de las reas que componen los objetivos esperados, en base a esto se asigna un nmero de puestos de trabajo que, sean capaces de llevar a cabo el objetivo, y sobre estos se inicia el proceso de recualificacin

Capacidades de los sistemas de informacin El esfuerzo en perfeccionar la plantilla, por parte de las empresas, sera poco efectivo si dichos funcionarios no cuentan con los medios que les permitan obtener una buena informacin acerca de los clientes, procesos internos y sobre las consecuencias financieras de sus decisiones. A continuacin se plantean las necesidades de informacin de los empleados, de acuerdo a su ubicacin en la estructura organizacional: Los empleados de primera lnea necesitan obtener informacin oportuna y fiable sobre la relacin global de cada cliente con la organizacin, el segmento de mercado al que pertenece cada cliente (con el fin de conocer las necesidades actuales y potenciales de l) Los empleados de operaciones necesitan una retroalimentacin rpida, oportuna y fiable acerca de los productos que se encuentran en elaboracin o los servicios que se encuentren disponibles para su prestacin. Esto con el fin de ser eficaces en la reduccin de costes y optimizacin de procesos.

Motivacin, delegacin de poder (empowerment) y coherencia de objetivos Este factor se centra en el clima de la organizacin para la motivacin e iniciativa de los empleados, consta de los siguientes indicadores: Indicadores de las sugerencias que se han hecho y se han puesto en prctica: o Numero de sugerencias por empleado: mide la incursin de los empleados en mejorar la actuacin de la organizacin o Numero de sugerencias: indicador complementario del anterior, que mide el nmero de sugerencias puestas en prctica, cabe destacar que es uno de los primeros indicadores dispuestos en la construccin del CMI Indicadores de mejora o Indicador de la mitad de la vida: mide el tiempo necesario para que la actuacin de un determinado proceso mejore un cincuenta por ciento, puede ser aplicado a cualquier proceso que la organizacin quiera reducir a cero. Para usar este indicador la empresa debera ser capaz de: Identificar donde quiere mejoras en los procesos Estimar las medias vidas esperadas para estos procesos, y Construir un ndice que informe del porcentaje de procesos que estn mejorando a la tasa especificada por las medias vidas esperadas Indicadores sobre la coherencia de los objetivos individuales y de la organizacin: se centran en si los departamentos y los individuos tienen sus metas equiparadas con los objetivos de la empresa, para as lograr que las metas y los sistemas de recompensa de la empresa, estn equiparados con la consecucin de los objetivos del negocio y que los indicadores de actuacin estn basados en los equipos. Para ello el CMI debe aplicarse correctamente e involucrar a todos los niveles organizacionales. un ejemplo de su aplicacin: o La directiva establece el contexto y estructura del CMI y un plan de implementacin descendente de este o Se comunica el CMI a todos los miembros de la organizacin, conjuntamente se exponen los planes especficos de puesta en marcha o La gerencia y los ejecutivos deben definir metas concretas para los indicadores financieros y no financieros del CMI y vincular el pago de incentivos al logro de estas metas o Todos los empleados dependientes de la lata direccin deben tener sus actividades y metas vinculadas con los objetivos del CMI. Indicadores de la actuacin de equipos: sealan el xito en la constitucin y la actuacin de equipos, algunos ejemplos de indicadores: o Encuesta interna sobre el tema de los equipos o Nivel de participacin en las ganancias o Nmeros de compromisos integrados o Utilizacin de la prdida de control o Porcentajes de los planes de negocios desarrollados por equipos o Porcentaje de equipos con incentivos compartidos