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EL BENCHMARKING
1. INTRODUCCIN Gracias a la bsqueda continua de mejoras, tanto en los procesos industriales como en los comerciales, se llegan a encontrar formas de aplicacin que se traducen en resultados positivos para las empresas. Tal es el caso del benchmarking (comparacin referencial) que naci a partir de la necesidad de saber cmo se estn desempeando otras empresas para tener informacin que sirva para mejorar los procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad. Existen dos proverbios que justifican la existencia del benchmarking. Uno de ellos es de origen chino y data de hace ms de mil 500 aos: Si usted conoce a su enemigo y se conoce a s mismo, no tiene por qu temer el resultado de 100 batallas, escribi el general SunTzu. El otro se origin en Japn y proviene de la palabra dantotuzu que significa luchar por ser el mejor de los mejores. Entonces qu es el benchmarking?, se trata de un proceso de investigacin constante que busca nuevas ideas para llevar a cabo mtodos, prcticas y procesos de adaptacin de las caractersticas positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor. El benchmarking se puede llevar a cabo tanto en la parte industrial como en la comercial y administrativa pues no se limita a un rea en especial. Se basa firmemente en contemplar y comprender no slo el mundo interno de la compaa, sino ms importante an, evaluar constantemente el externo. Es una forma de comparar lo que usted hace con las mejores prcticas (bestpractices) implementadas por otras empresas de xito reconocido para evaluar el desempeo y determinar los cambios. La palabra benchmarking proviene del ingls benchmark, que significa marca o punto de referencia; es decir se tome un punto de comparacin para medir lo hecho por nosotros y por los dems.

2. OBJETIVOS DEL BENCHMARKING. El benchmarking requiere el desarrollo de las caractersticas mesurables que estn razonablemente disponibles en el proceso donante y en el evaluado. Estas caractersticas se traducen en objetivos slo despus de haber identificado las prcticas del benchmarking . Tambin, estas caractersticas de xito slo pueden usarse para cambios efectivos si la alta direccin apoya su aplicacin. Por tanto, el benchmarking necesita que la alta direccin se comprometa con los resultados de los esfuerzos de los equipos de benchmarking, cuando determinen claramente las medidas que puedan reflejar mejoras en la aplicacin de los procesos.

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Las firmas de xito usan el benchmarking para ser creativos, no reactivos. Esto afirma la necesidad de planificar las prcticas del benchmarking. Sin embargo, lo resultados pueden necesitar ser aplicados sobre unas bases ad hoc, ya que cada evaluacin puede no ofrecer los datos necesarios para hacer que valga la pena el esfuerzo de aplicarla. Hay que evaluar si la actividad del benchmarking es digna del empleado esfuerzo y del cambio de resultados propuestos para la actuacin del proceso. Los datos desarrollados necesitan ser analizados y cualquier influencia positiva debe ser utilizada para cambiar los objetivos relacionados con el proceso receptor. De esta manera, los cambios causados por el conocimiento de los gaps de actuacin pueden ser enfocados directamente a los resultados del proceso receptor. Esto, sin embargo, tiene otras implicaciones para el alcance de estos cambios. Se debe tener cuidado en asegurar que no se cambien en solitario los objetivos de del proceso, ya que cualquier accin resultante es parte de una estrategia integrada.

3.

VENTAJAS DEL BENCHMARKING.

El benchmarking puede ser, y es aconsejable que sea, un proceso continuo de mejora. Por ello se han representado los cuatro grupos de beneficio: Informacin, motivacin, innovacin y concentracin, encerrados en flechas que giran circularmente simulando un proceso interactivo. Durante el benchmarking se recoge una gran cantidad de informacin, debido al realizar comparaciones cruzadas entre los participantes y de cada uno de estos con la mejor prctica, se identifican dnde estn las diferencias. El proceso de benchmarking es, a su vez, un importante elemento motivador dentro de las organizaciones al aportar referencias externas hacia las que dirigirse, y medir las distancias y la progresin a lo largo del tiempo tanto de la propia empresa como el resto de las participantes. Este proceso motivador se puede acentuar estableciendo pequeos premios o reconocimientos a determinados logros, como la publicacin de una mejor prctica o un almuerzo de los participantes en el que se den varios premios en relacin al progreso de algunas actividades. El resultado del benchmarking permite en un corto espacio de tiempo establecer objetivos alcanzables y concretos. De esta manera se evita la dispersin que supone no tener claro lo que se quiere hacer y facilita la credibilidad de los responsables en la consecucin delos logros. Por ltimo, se promueve el trabajo en equipo, lo que hace ms llevadera la implantacin de las medidas a adoptar y mejorar el rendimiento de las personas que componen los equipos de trabajo. La innovacin es otro de los beneficios que se obtienen al descubrir nuevas formas de hacer, evitando el estancamiento al ofrecer pistas para mejorar. Esto es especialmente relevante en comparaciones multisectoriales, en las que las ideas y aplicaciones que se

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proponen son especialmente originales. Otra de las fuentes de innovacin proviene de la estimulacin para el cambio cultural. La cultura de mejora continua y de la bsqueda de nuevas formas de hacer para llegar a la mejor prctica es el mejor caldo de cultivo para la innovacin. Por ltimo, el benchmarking estimula la concentracin al conseguir dirigir todos los esfuerzos hacia puntos concretos. En definitiva, los resultados y beneficios que los participantes pueden esperar son los siguientes: Identificar oportunidades de innovacin a travs del descubrimiento de nuevas tecnologas, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes. Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas respecto al mejor de la clase, utilizndolo como estmulo para el cambio y como instrumento de seguimiento de las mejoras producidas. Conocer la posicin relativa frente a empresas del propio sector o de otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas. Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones estratgicas y , en funcin de stas, gestionar adecuadamente el cambio.

4. INTRODUCCIN AL BENCHMARKING Y A LOS MATERIALES, Y MTODOS USADOS La elaboracin de este proyecto comenz con una investigacion, benchmarking, el sector confeccin y el desarrollo de cuestionarios para aplicar en las empresas. Adicionalmente, como investigacin de campo, se realizaron visitas a las empresas de confeccin con los cuestionarios mencionados. El desarrollo de este proyecto se realiza a travs de la metodologa de benchmarking para el sector confeccin, en el que se toma como base el modelo que M. J. Spendolini propone en su libro Benchmarking (1994). Se aplic la metodologa de cinco pasos propuesta por Spendolini, pues esta describe un modelo genrico; es decir, la metodologa abarca todo el conocimiento de las compaas pioneras en el tema, permitiendo la personalizacin segn las necesidades especficas de cada caso. Las cinco etapas del proceso se grafican en la Figura 1, que se describen brevemente a continuacin:

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1. Determinar a qu se le va a aplicar el benchmarking: aqu se identifican los clientes y sus necesidades, y definir los procesos a los cuales se les va a efectuar el benchmarking. 2. Formar un equipo de benchmarking: se escoge el equipo y se sealan las responsabilidades de cada miembro. 3. Identificar los socios de benchmarking: en esta etapa se identifican las fuentes de informacin y las mejores prcticas. 4. Recopilar y analizar la informacin: seleccionar los mtodos de recoleccin de informacin, recopilar y resumir para hacer el anlisis.
5. Actuar: se hacen las recomendaciones segn las necesidades del cliente. En este

paso se incluye el seguimiento que el proceso necesite.

5. METODOLOGA EMPLEADA
Para realizar el benchmarking en el sector de la confeccin de ropa e indumentaria deportiva, el procedimiento es dividir la empresa en diferentes reas de evaluacin y analizar los indicadores de gestin que se relacionan con ellas. La seleccin de las reas se hace mediante los diversos indicadores de

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gestin; cada rea es evaluada por diferentes indicadores y se determinaran cmo estos indicadores participan en el desarrollo y trabajo de las herramientas de Manufactura Esbelta. Se tienen dos tipos de indicadores: a) los que representan el Desempeo, que son aquellos que se asocian directamente a un clculo o frmula para la medicin; y, b) los indicadores relativos a las Prcticas de Gestin (herramientas), los cuales hacen referencia a si la empresa tiene o no implementadas las herramientas que se usan en la Manufactura Esbelta. Segn se aprecia en los cuadrantes de la Figura 2, el eje horizontal grafica la calificacin promedio obtenida para los indicadores clasificados en herramienta , y el eje vertical los de desempeo . Los ejes de origen estn ubicados en 60% respectivamente, porque es el valor mnimo esperado y tolerable.

Las empresas cuyos resultados se encuentren en el cuadrante I, y especialmente las ubicadas hacia la esquina superior derecha (coordenada 100,100), demuestran una posicin muy buena con relacin a la aplicacin de la Manufactura Esbelta. Inversamente, las posicionadas en el cuadrante III, especialmente si estn ubicada hacia la esquina inferior izquierda (coordenada 0,0), observan pobres condiciones de trabajo en consonancia con las tcnicas. Por otro lado, las empresas cuyos resultados estn por debajo del 60%, es decir las posicionadas entre los cuadrantes II y IV, son aquellas que tienen oportunidad de mejora y por lo tanto requieren plantear opciones de mejoramiento dentro de la compaa. Si alguna empresa se encuentra en el cuadrante IV, dicha posicin indica que la gestin gerencial est aplicando bien las herramientas; no obstante, le falta mayor definicin y desarrollo en los indicadores de desempeo, indicadores que les permiten evaluar su aplicacin. La empresa que se encuentre en el cuadrante II demuestra que tiene indicadores de gestin medibles y evaluables sobre diversos aspectos.

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En la Figura 3 se presenta el cuadrante dividido en seis sectores que determinan la calificacin de las empresas segn su posicin relativa de acuerdo con una evaluacin cualitativa. Dicha evaluacin cataloga a las empresas en: de clase mundial, promisoria, rezagada de contrapeso y vulnerable (Seibel, 2004). A continuacin se define cada clasificacin:

a. La empresa de clase mundial es aquella que en su calificacin, tanto de

herramientas como de desempeo, obtiene porcentajes mayores al 80%. Esto significa que tiene una excelencia operacional y presenta condiciones muy favorables para competir en mercados internacionales.
b. La empresa promisoria es aquella que presenta una calificacin de entre

60% y 80% en herramientas, y en desempeo se encuentra entre un 50% y 60%, por debajo de lo mnimo deseado. Estas cifras indican que la empresa est trabajando e implementando tcnicas de mejoramiento. En este caso los resultados de desempeo todava no son los ms satisfactorios, o an no los han empezado a evaluar profundamente. Sin embargo, estas empresas tienen un futuro promisorio si continan con sus programas de mejora.
c.

Las empresas rezagadas, o retardatarias, son aquellas se encuentra por debajo del 50% en ambos tems de tipo de industria es la que mayor trabajo debe invertir tendencia, enfocarse en mejorar y en la aplicacin medicin de sus procesos productivos.

cuya calificacin evaluacin. Este para cambiar su de sistemas de

d. Las empresas llamadas de contrapesos son aquellas que presentan entre

50% y 60% de calificacin, o quizs menores al mnimo en herramientas como en desempeo. Este tipo de aplicado algo de tcnicas de mejoramiento; pero, al rezagadas, deben realizar mucho trabajo para cambiar procesos productivos y administrativos.

deseado, tanto empresas han igual que las y mejorar sus

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e. Las empresas vulnerables son aquellas que tienen una calificacin entre

50% y 60% para la aplicacin de herramientas, evaluacin que est por debajo del mnimo aceptable. Tambin presentan una calificacin entre 60% y 80% para el desempeo. En estos casos, el tema que preocupa es que no hayan implementado bien las tcnicas de mejoramiento de procesos que los procedimientos de la Manufactura Esbelta requiere.

6.

Conclusiones. Benchmarking es investigacin seria y ordenada. Benchmarking no son simples averiguaciones. Benchmarking es un proceso continuo que debe ser adoptado como una forma habitual de mejorar la calidad y la productividad de la empresa. Benchmarking no es un trabajo puntual. El esfuerzo para aprenderlo exige una continuidad. Benchmarking es tiempo para aprender el sistema, recoger la informacin, analizarla y sacar conclusiones vlidas para su empresa. Benchmarking no es rpido, para Buenos resultados es preciso tiempo. Benchmarking es disciplina para cumplir los pasos uno a uno. Benchmarking no es fcil requiere aprendizaje y conocimientos profundos. Benchmarking es aprendizaje. Aprender de los mejores para mejorar. Benchmarking no es imitacin ni copia, ni mucho menos espionaje. Es una tcnica para aprender y traducir las caractersticas y necesidades de cada empresa. Benchmarking es para mejorarlo todo cualquier actividad de a empresa puede ser objeto de un estudio de benchmarking. Benchmarking no es una moda. Es una disciplina que debe utilizarse en la empresa como se utiliza otras muchas. Cada tcnica tiene una aplicacin especfica y Benchmarking tambin.

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