Qu se puede hacer para que el trabajo sea ms fcil de aprender y ensear?

los empleados en capacitacin necesitan aprender slo un paso y luego otro y agregar otros en forma sistemtica, en lugar de tratar de captar todo el trabajo en una sola pieza; sin embargo, en una etapa temprana conviene presentarles la tarea completa para que vean cmo encaja cada paso en e1 cuadro general. El desglose de un trabajo para fines de capacitacin (anlisis desglosado del trabajo) comprende dos elementos: 1. Usted debe observar cmo se realiza correctamente el trabajo y dividirlo en sus pasos lgicos. (Para colocar un ejemplo)

1.8. En qu secuencia deben ensearse las partes de un trabajo? La mejor forma de ensear un trabajo es presentar sus elementos en un orden lgico. Otra posibilidad es empezar con la parte ms sencilla y proceder paulatinamente hacia la ms difcil. Esto no siempre es posible, por supuesto, pero cuando se logra ordenar en una secuencia sistemtica la capacitacin de un empleado, el aprendizaje se da en forma ms ligera y la enseanza tambin se vuelve mucho ms sencilla. 1.9. Qu tan diestro se debe esperar que se vuelva un empleado en capacitacin? Se espera que los trabajadores realizaran varias labores hbilmente de un determinado trabajo. Mtodos para incentivar a los empleados: 1. Una paga adicional conforme progresan, desde los niveles mnimos, medios y a un nivel de dominio total de la actividad; pero presenta debilidades potenciales como: aburrimiento del trabajador, inflexibilidad entre los empleados y oportunidades limitadas tanto de progreso como aumento de sueldo. 2. Se alienta a los empleados para que se capaciten en varias habilidades para que tengan mltiples habilidades y su sueldo estar basado en funcin de sus habilidades. Estos empleados son ms valiosos para la empresa porque son capaces de realizar varias labores. La variedad de puestos y los retos los mantiene interesados. Los empleados siempre estn aprendiendo algo nuevo y, por tanto, la necesidad de capacitacin nunca termina. 1.10. Cmo hacer para que los empleados quieran aprender?

La respuesta apunta en tres direcciones: sueldo, desafos y concentracin mental. Los empleados deben darse cuenta de cmo los beneficiar la capacitacin; les ayudara a salir adelante, lograr seguridad en el puesto, aprender nuevas labores o mejores mtodos y aumentar sus ingresos. Para que con confianza la acepten y la adopten; haciendo que el trabajo resulte ms fcil he interesante.

Los empleados deben saber no solo qu hacer y cmo hacerlo, sino tambin por qu necesita hacerse. El reto principal es incidir en tres dimensiones de sus trabajadores: sus manos, su cabeza y su corazn. 1.11. Cunto debe ensearse en un momento dado o que tan lento debe darse el proceso de capacitacin? Depende de la rapidez con que aprenda el empleado que est en capacitacin y de que tan difcil sea la labor que se le ensea e incluso la hora del da. Todas las personas son muy diferentes. A veces es mejor que se vari su velocidad en la capacitacin de acuerdo con cada situacin. Si un empleado tiene problemas para aprender, trate de averiguar el porqu. Sea paciente! Cuando terminen con xito una tarea, a los trabajadores, asegrese de elogiarlos. Consejo de trabajo! Capacitacin en el puesto de trabajo: Etapa 1: Hacer que los trabajadores estn preparados para aprender._ explore sus conocimientos actuales, su experiencia y su actitud hacia el aprendizaje. Etapa 2: Demuestre cmo debe hacerse el trabajo._ se trata de un doble proceso: decir y mostrar por parte de usted, y luego decir y mostrar por parte de los empleados el procedimiento dado en la capacitacin. Etapa 3: Pruebe a los trabajadores dejando que realicen la labor._ elogie sus buenos resultados y ofrezca una retroalimentacin constructiva cuando se equivoquen. Asegrese de que aprendan de sus errores. Etapa 4: Gradualmente, deje que los empleados se desempeen por su cuenta._ revise en forma regular su progreso y desempeo, nunca de por hecho que estn completamente capacitados ya que siempre hay algo que un empleado puede aprender a hacer o aprender a hacer mejor. 1.12. Con qu rapidez olvida la gente lo que ha aprendido?

Con mucha. Nuestro aprendizaje desaparece rpidamente a menos que trabajemos de manera continua en lo que hemos aprendido. La prctica de nuevas habilidades debe ser en forma regular bajo supervisin. Mtodos para evitar el proceso de olvido: 1. La informacin ms importante debe presentarse al comienzo, el principio de primaca (las personas recuerdan lo primero que oyen).

2. La informacin crucial debe revisarse y resumirse al final de proceso de capacitacin; se basa en el efecto de novedad (las personas recuerdan lo ltimo que oyen). METODOS Y AUXILIARES PARA LA CAPACITACIN. 1.13. Qu mtodos de capacitacin debe utilizar para instruir a los empleados?

Primeramente, reconocer sus fortalezas y debilidades singulares y utilizar la o las opciones ms apropiadas. Los mtodos se dividen en: los que ocurren principalmente en el trabajo (entrenamiento y rotacin de puestos) y aquellos en los que el empleado es conducido fuera de ste (clases en un aula). Las preguntas que deben hacerse para tomar la decisin sobre los mtodos que deben utilizarse: Cul es mi objetivo (adquisicin o desarrollo de habilidades)? Cunto tiempo, espacio, materiales o preparacin especial se necesitan? El mtodo har que los empleados que se capacitan estn activos o pasivos? A cuntos hay que entrenar al mismo tiempo? Los supervisores a menudo utilizarn: a. Mtodos directivos, que ofrecen una atencin personalizada y ejercen una fuerte influencia sobre los empleados en vas de capacitacin. b. El mejor mtodo es adecuar la variedad de mtodos de capacitacin y materiales de apoyo que prefiere cada empleado. Tres estilos de aprendizaje nicos. Visual (vista): Le gusta visualizar un proceso. Prefiere demostraciones dramatizadas o diagramas o grficas. Quiere estar en posibilidades de remitirse a anotaciones, manuales, folletos e instructivos. Puede responder Ya veo lo que quiere usted decir Auditivo (sonido): Le gusta escuchar una presentacin. Disfruta las discusiones e intercambio de ideas y posturas. No le molesta escuchar cintas de audio, cierra los ojos para concentrarse. Puede responder: oigo lo que me est diciendo Tctil (tacto): Le gusta aprender por medio de la realizacin activa de algo; le desagrada permanecer sentado demasiado tiempo. Se percibe como alguien que pone manos a la obra Disfruta trabajar con herramientas y equipos.

Mencionar como clave para progresar. Necesito sentir esto.

1.14. Cul es el propsito de los auxiliares visuales? Los auxiliares visuales, cuando se utilizan para complementar la instruccin en el trabajo, demuestran claramente que una imagen vale ms que mil palabras. Cualquier instrumento que ayude a los empleados que se capacitan a visualizar lo que usted dice acelera el proceso de aprendizaje y les ayuda a retener la informacin nueva. La capacitacin que apela al sentido de la vista siempre ser ms efectiva. Los auxiliares visuales incluyen diversos instrumentos tradicionales como, pelculas, carteles, etc. 1.15. Que tan buenos son los mtodos de capacitacin fuera del trabajo? El tipo de entrenamiento que se realiza en pequeos grupos fuera del trabajo reduce el costo por persona y tiene un alto xito para desarrollar habilidades de trabajo. Esto es particularmente viable cuando hay que explicar nuevas polticas o procedimientos a todos los trabajadores o cuando los empleados necesitan saber la teora y los antecedentes que hay tras la operacin. 1.16. Cules son los costos directos e indirectos de la capacitacin? Toda capacitacin, estructurada o no, es costosa. Hay costos directos de los materiales para la capacitacin, de los auxiliares visuales y de los instructores externos. Los costos indirectos incluyen el tiempo del supervisor y el capacitando, los efectos de los errores que se cometen y la prdida de productividad durante la capacitacin. Pero que no haya capacitacin, posiblemente sea lo ms costoso de todo. 1.17. Qu beneficios puede esperar un supervisor de la capacitacin? Adems de que su departamento muestra un mejor desempeo en trminos de calidad y cantidad de produccin o servicios, la capacitacin lo pone a usted bajo una luz favorable en otros sentidos. La instruccin efectiva del empleado: Le permite contar con ms tiempo para otras labores de supervisin, como programar el tiempo. Proporciona una reserva de personal capacitado en su departamento para emergencias. Se gana la confianza y cooperacin de sus trabajadores.

1.18. Cmo saber si la capacitacin ha sido exitosa? La nica forma segura es medir algn aspecto de esta; nunca suponga que fue exitosa. Hay cuatro indicadores clsicos del xito: 1. Reacciones de los capacitados.

2. Aprendizaje de los capacitados. 3. Comportamiento de los capacitados. 4. Resultados. 1.19. Cmo puede un supervisor aumentar la probabilidad de que la capacitacin se transfiera al trabajo? Analice previamente los objetivos con sus nuevos empleados para que sepan qu esperar. Seleles a los trabajadores efectivos para que tengan modelos de rol exitosos. Haga que estos trabajadores especializados modelen, o demuestren, la prctica de habilidades de trabajo clave. Supervise el desempeo del empleado que se capacita; esto permite que los trabajadores en vas de capacitacin sepan qu es lo que usted considera importante. 1.20. Cmo debe modificar la capacitacin para quienes acaban de incorporarse en la fuerza laboral? Las siguientes pautas necesitan un nfasis especial: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Especifique la capacitacin. Bsese en denostaciones. hace. Es mejor que capacite de ms y no de menos. Ofrezca ayuda personal. Haga muchos seguimientos. Asegure y reconozca con frecuencia. Utilice el sistema amigable.

1.21. Cmo se relacionan la capacitacin y el desarrollo con la idea del manejo del desempeo? La administracin del desempeo es un trmino que tiene un alcance y una orientacin mucho ms amplios, pues busca preparar a los individuos para la naturaleza cambiante tanto de la tarea como del lugar de trabajo en los aos por venir. Un plan de mejoramiento del desempeo completo incluye elementos de establecimiento de metas, comunicaciones, motivacin, retroalimentacin sobre el trabajo, reforzamiento, recursos tcnicos y evaluacin del desempeo. Entrenamiento Definicin El entrenamiento es la educacin profesional que busca adaptar al hombre a determinado cargo. Sus objetivos se sitan a corto plazo, son limitados e inmediatos, buscando dar al individuo los elementos esenciales para el ejercicio de un cargo y preparndolo de manera adecuada. El entrenamiento implica la transicin de conocimientos especficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de la tarea y el ambiente,

y desarrollo de habilidades. Cualquier tarea ya sea compleja o sencilla, implica necesariamente estos tres aspectos. Podemos decir entonces, que el entrenamiento es la educacin profesional que adapta al hombre para un cargo o funcin dentro de una organizacin, e implica la transmisin de conocimientos, ya sea informacin de la empresa, de sus productos, servicios, su organizacin, su poltica, etc. En segunda medida, implica un desarrollo de habilidades, entendido como un entrenamiento orientado a las tareas y operaciones que van a ejecutarse, este entrenamiento debe permitir el desarrollo del capital humano, al mismo tiempo que a la organizacin. Los principales objetivos del entrenamiento son: 1.- Preparar al personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas del cargo. 2.- Proporcionar oportunidades para el desarrollo personal continuo, no slo en su cargo actual, sino tambin en otras funciones en las cuales puede ser considerada la persona. 3.- Cambiar la actitud de las personas, bien sea para crear un clima ms satisfactorio entre los empleados, aumentar su motivacin o hacerlos ms receptivos a las tcnicas de supervisin y gerencia. Beneficio del entrenamiento o adiestramiento Aumento de la productividad. Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios. Reduccin del ciclo de la produccin. Reduccin del tiempo de entrenamiento Reduccin del ndice de accidentes. Reduccin de mantenimiento de mquinas y equipos Modelos de entrenamiento al personal. Ahora que entendemos que es el entrenamiento y su importancia, cabe preguntarse cul es la mejor forma de estructurar un programa de capacitacin o entrenamiento; para ello es necesario pensar en si es mejor tener al ideal o formar al ideal?; esta interrogante radica principalmente en el desempeo que se espera del funcionario, el cual est directamente relacionado con las competencias que este posea. Al igual que los procesos de una organizacin, el desempeo y las competencias deben ser evolutivos, lo cual exige que el modelo de capacitacin tambin deba serlo. El modelo ideal de capacitacin de una empresa que basa sus perfiles de cargo en las competencias y donde los procesos operativos juegan un papel preponderante, es el modelo basado en la gestin por competencia, ya que este evoluciona en conjunto con las nuevas exigencias, permitiendo as preparar a los funcionarios para los desafos de un futuro a corto o largo plazo.

Esquema de Modelo de Entrenamiento Basado en Gestin Por Competencias En el modelo de gestin por competencia se hace necesario desglosar y agrupar los temas en las competencias que involucra el mismo; a su vez las competencias que involucra cada tema, deben ser enseadas de formas particulares, esto para que los conocimientos sean asumidos con mayor facilidad, creando as una base de datos prctica, dinmica y operativa en los capacitando. Mtodos de Aprendizaje Con el fin de ejemplificar la subdivisin de tcnicas o herramientas que se pueden utilizar en este modelo de entrenamiento, se han seleccionado dos propuestas de divisiones, las cuales permitirn explicar de una manera clara la antes mencionada subdivisin. El primero es propuesto por el profesor Rolf Arnold, donde se explica el nivel de penetracin que posee cada tcnica con relacin a la competencia que se desea fortalecer o ensear; y la segunda propuesta es del seor Idalberto Chiavenato, donde se subdivide el entrenamiento en uso, tiempo y aplicacin; donde se describe el tipo de entrenamiento, la finalidad y los medios a utilizar, para conseguir el mismo fin que con la primera propuesta.

Evaluacin La etapa final de proceso de entrenamiento es la evaluacin de los resultados obtenidos, por lo general el problema ms comn de cualquier programa de entrenamiento. La evolucin de un programa de entrenamiento se compone de diversas miradas las cuales a su vez se componen de un nmero especfico de indicadores.

La evaluacin sobre el nivel de Eficiencia del programa, se basa en los siguiente aspectos: 1. Determinar hasta qu punto el entrenamiento produjo en realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados. 2. Demostrar si los resultados del entrenamiento presentan relacin con la consecucin de las metas de la empresa. Sin duda que las etapas de evaluacin de un proceso de capacitacin son: Los criterios que se emplean para evaluar la efectividad de la capacitacin se basan en los siguientes resultados: Las reacciones de los capacitados al contenido del programa y al proceso general. Los acontecimientos que se hayan adquirido mediante el proceso de capacitacin. Los cambios en el comportamiento que se deriven del curso de capacitacin.

 Los resultados o mejoras mensurables para cada miembro de la organizacin como menor tasa de rotacin, de accidentes o ausentismo. Otro mecanismo de evaluacin es la eficacia, la cual se mide bajo los siguientes parmetros: a) Aumento de la eficacia organizacional. b) Mejoramiento de la imagen de la empresa. c) Mejoramiento del clima organizacional d) Mejores relaciones entre empresa y empleado e) Facilidad en los cambios y en la innovacin. f) Aumento de la eficiencia. El ltimo mtodo y el ms importante en la evaluacin de un programa de entrenamiento, es el que se realiza a nivel de tareas y operaciones, en este caso los indicadores deben ser: a) Aumento de la productividad. b) Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios. c) Reduccin del ciclo de la produccin. d) Reduccin del tiempo de entrenamiento e) Reduccin del ndice de accidentes. f) Reduccin del ndice de mantenimiento de mquinas y equipos Sin duda que para un sistema tan complejo como el propuesto la evaluacin debe considerar todos los aspectos antes mencionados, generando as una gama de indicadores que incluyan eficiencia, eficacia y operatividad; son estos estndares los que definirn si el programa est funcionando bien o debe ser modificado; o en su defecto el nivel de impacto que tuvo en los capacitando