RESUMEN QUIN MATO AL CAMBIO GERENCIA DE LA PRODUCCIN El libro es una historia que habla acerca de un asesinato que fue

llevado a cabo en una empresa, la cual se encuentra compuesta de personajes que se hacen pasar por personas pero tienen en su nombre una palabra que los identifica como una parte de esta organizacin. La lectura me gust bastante, la forma como el autor lo plantea, para mantener el inters del lector y conseguir que su mensaje llegu claramente. Considero que las entrevistas con cada sospechoso estn inteligentemente categorizadas por importancia y casi son un orden riguroso al momento de introducir el cambio organizacional. En los cambios empresariales es muy importante que todos los departamentos tomen vocera y den la importancia al cambio y no sumergirse solo en estar en los grupos primarios del cambio los cuales no representa que el cambio se est dando, debemos de pensar que el cambio depende de cmo actuemos y desarrollemos las tareas impuestas en los comits de planeacin de los proyectos nuevos y que impliquen el cambio. LA ESCENA DEL CRIMEN El automvil del agente Mike McNally se deslizaba hacia la puerta principal de la organizacin ACME. La sirena azul que giraba en si cap contrastaba inquietamente con los relmpagos de esa noche. Era el tercer caso de homicidio en ese mes, todos con un apellido en comn: Cambio. Esta vez McNally estaba decido a atrapar al asesino, sac su libreta y comenz a inspeccionar, el se dio cuenta que a cambio lo haban asesinado mediante un vaso el cual contena agua envenenada. Por lo que busco a los principales sospechosos y comenz a interrogarles uno a uno. SOSPECHOSO N1: CULTURA Nos habla de valores importantes en una organizacin, los cuales son: Eficiencia._ para alcanzar los objetivos del negocio, asignando adecuadamente recursos y controlando costos. Enfoque en el cliente.- proveerlos a todos con el mejor nivel de servicio. Trabajo en equipo.-Ninguno de nosotros es tan listo como todos nosotros. Comprensin.-cada individuo aportara su punto de vista a una situacin u oportunidad. Excelencia.- Nuestros productos son nuestro modo de vida. Cualquier cosa inferior a la excelencia es inaceptable. Y replico al final de su entrevista, su trabajo es sentar las bases para apuntar en una direccin, pero ella no es la encargada de controlar si los individuos o equipos viven siguiendo esos valores. SOSPECHOSO N2: COMPROMISO Su enfoque principal es crear un entorno de credibilidad a los cambios que incorporan. El debe ser capaz de crear una nueva imagen de cambio y ayudarle a su gente a ver como llegara a ser. Lderes y gerentes entienden que las personas aceptaran un cambio ms fcilmente si estn involucrados en la planeacin y tienen oportunidad para afectar las decisiones. El compromiso describe la motivacin y confianza de una persona para involucrarse en nuevos comportamientos requeridos para la iniciativa del cambio. El compromiso a largo plazo se genera a travs del involucramiento. SOSPECHOSO N3: PATROCINIO. Un patrocinador es un lder de alto nivel que tiene la autoridad formal para desplegar recursos para iniciar, sostener una iniciativa de cambio, el patrocinador se involucra, incentiva y fomenta la responsabilidad con el ejemplo. Lo que pensaba l es encontrar a una persona, alguien en una posicin influyente, que se aduee de cambio, McNally le respondi que no puede esperar que cambio tenga xito solo con ponerlo al frente y en el centro de unas cuantas reuniones, Como patrocinio, debe mantenerse visible y brindar apoyo mucho despus de las primeras reuniones. Sus acciones son mucho ms poderosas que sus palabras, estando en contacto con Cambio en todo el proceso, as como tambin lograr que Responsabilidad e Incentivo se involucren SOSPECHOSO N4: EQUIPO DE LIDERAZGO: Estos son uno de los ingredientes principales para agregar a cambio en la organizacin, en el cual constan lderes informales de todas las partes de la organizacin, personas con habilidades tcnicas o humanas fuertes en el rea en el cual se va a ubicar el cambio. Se necesitan de muchas voces para logra posicionar a cambio con xito. Es el grupo de lderes con la responsabilidad de conducir estratgicamente a las personas a travs del cambio, representan diferentes reas niveles, son respetados y muy hbiles. SOSPECHOSO N5: COMUNICACIN: Aunque una de las funciones de la comunicacin es hablar, la otra es escuchar, hay comunicadores hbiles con las palabras pero aquellos que se destacan son los que saben escuchar. La comunicacin debe enfocarse en el dilogo de dos vas, es frecuente y por diferentes medios, es coherente siempre con el mensaje. Ella estaba muy enfocada en divulgar y no lo suficiente en hacer que hubiera un dialogo y atender las inquietudes predecibles acerca de cambio. SOSPECHOSO N6: URGENCIA: Para que cambio sobreviviera, los lderes deban enviarlo con urgencia, los gerentes deban aceptarlo con urgencia y luego presentarlo con urgencia a su personal. Otros cambios haban pasado por organizaciones, pero aquellos que fueron presentados con urgencia haban tenido ms oportunidades de xito. Cuando estaba a cargo de la jugada, urgencia podra enviar mensajes ms claros acerca de quin era cambio y que se esperaba de l, comunicar con solidez porque es necesario un cambio y articular la crisis o la oportunidad que necesitaba cambio y comunicarlo amplia y dramticamente. Se trata del porque se necesita el cambio y que tan rpido, confronta a las personas con la realidad de la situacin, ofrece razones crebles para el cambio y desarrolla un espritu de insatisfaccin con la manera tradicional de hacer las cosas. SOSPECHOSO N7: VISION: La mayor parte de su trabajo es poner atencin a nuevas tendencias y tecnologas, buscar nuevas ideas y oportunidades, y crear una imagen del futuro que sea inspiradora, para lo cual necesita a cambio En s, propone la imagen de futuro, va mas all de un lema y trabaja con urgencia, pretende que las personas se vean teniendo xito en esa imagen de futuro. Es importante es este punto asegurar la credibilidad que necesita una empresa para alcanzar su visin inspiradora. La mayora de los lderes al tratar de iniciar un cambio lo anuncian (esto es lo que vamos hacer), fijan expectativas poco claras o irreales, envan a la gente a entrenamientos y celebran prematuramente la victoria. Olvidan dibujar un cuadro motivador de la organizacin posterior al cambio, que incluya a su gente .SOSPECHOSO N8: PLAN: Su funcin principal es preparar a la compaa para asumir los cambios que vienen. As las cosas es claro que el proceso de planeacin es a lo que realmente debemos apuntar, y se debe involucrar a quienes se resisten a este cambio, ya que son estas personas quienes nos pueden mostrar que falencias tiene el proceso y deben ser tenidas en cuenta en el proceso. Quiz la parte de no hay problema depende de a quin le pregunte, el presupuesto est con l en cuanto al nmero de proyectos que se puede asumir con cada cambio. El plan es menos importante que el proceso de planeacin, este debe incluir a quienes se espera que cambien, ofrecen suficientes detalles, aclara prioridades, incluye pilotos y busca gratificaciones inmediatas iniciales que permiten apoyo posterior al cambio. Aquellos que planean la batalla, rara vez deben batallar contra el plan El no trabaja los detalles, se enfoca solamente en una visin general. Sin embargo, eran justo los detalles que lo despertaban las preocupaciones de cmo se implementara el cambio. SOSPECHOSO N9: PRESUPUESTO: Se asegura que los inversionistas reciban una rentabilidad sobre su inversin, balancear costos, utilidades. Ella cree firmemente que la cantidad de dinero que invierte en un cambio debera estar en proporcin directa con la inversin de esfuerzo y calidad de trabajo que realiza Patrocinio, Visin, Urgencia, Equipo de liderazgo, plan, compromiso, cultura y responsabilidad. Si ellos no estn haciendo lo que se necesita para llevar a cabo un cambio, no hay razn para comprometer fondos que van destinados al fracaso. El presupuesto es otro de los aspectos importantes, ya que se encarga de proporcionarnos el capital necesario durante el proceso de cambio , proceso que tambin debe de tener algo en

comn con el departamento del que estamos hablando, y esto es: que sean reciprocas las contribuciones: es decir si voy a quitarle al departamento de presupuesto cierta cantidad para el cambio, cuando el cambio se haya asimilado: presupuesto debe ver en nmeros que funciono el cambi y que el cambi est generando mayores cifras en los libros, es as como se puede llevar a cabo el ganar ganar que a fin de cuentas es algo que todos queremos. No existe iniciativa de cambio exitosa sin invertir dinero, analice los cambios desde una perspectiva financiera para priorizar la entrega de los recursos y garantizar un rentabilidad saludable, no escatime en inversin en infraestructura. SOSPECHOSO N10: ENTRENADOR: As es como acta; patrocinio y visin traen un nuevo cambio, el se encuentra con este tipo, mira a ver en qu posicin quiere jugar y luego arma el equipo. Los prepara para el juego. Se encarga de que el equipo tenga las habilidades y el compromiso necesario para asumir el cambio conjuntamente con incentivo. La nica manera como el equipo puede ganar es cuando usted y todos estn del mismo lado, que tal si los dos estn alineados para desarrollar nuevas habilidades y compromisos para el cambio, y as a desarrollar las habilidades que necesita para trabajar ms efectivamente con Patrocinio y Presupuesto par que trabajen ms eficientemente como equipo. Brinda experiencias de aprendizaje para asegurar que quienes se esperan que cambien tengan las habilidades para llevarlo a cabo, diagnostica necesidades de los miembros del equipo y ofrece direccin y apoyo para alcanzar las metas. SOSPECHOSO N11: INCENTIVO: Las posibilidades de supervivencias de cambio en la organizacin se reducan si incentivo ni estaba tras de l. Adems la mayora de personas piensa que incentivo es hablar de dinero, es cierto en algunas ocasiones, ya que se utiliza dinero para inducir a las personas a aceptar un cambio, pero la experiencia le haba enseado a McNally que incentivo tena mucha otras opciones para promover un cambio y que el dinero no era siempre el ms importante. Incentivo es querido por la mayora de personas en la organizacin. Cuando incentivo tiene la costumbre de recompensar los comportamientos de trabajo que no son coherentes con los fundamentos establecidos por la cultura y los estndares fijados por gerente, el escenario queda dispuesto para una tormenta organizacional. Record que cambio explicaba que a menos que se pudiera llegar al corazn y la mente de las personas que iban a verse afectadas por sus propuestas, probablemente no iban a tener xito. Es por eso que el necesitaba de ayuda para tratar de encontrar las motivaciones que haran que los empleados adaptaran al cambio. Refuerza los comportamientos deseados y los resultados, No son recompensas monetarias nicamente, est alineado con el desempeo deseado y est al alcance de todos. SOSPECHOSO N12: DESEMPEO: Su responsabilidad es hacer el seguimiento de los resultados que esperamos de las personas, cada ao insiste en que los lderes de cada organizacin fije sus metas para cada uno de sus equipos. Luego dos veces al ao deben evaluar en que va el progreso de su personal en relacin con esas metas. Programar una reunin, dar retroalimentacin. Todo lo que tiene que ver con cambio es nuevo y se pone ansioso saber si lo lograran comunicar todas las cosas nuevas que debern estar haciendo. Nunca les relevan de los que tienen al pedirles que hagan un cambio. Entonces se realiza la evaluacin de desempeo y se ve que las personas no han cumplido sus metas porque desde hace mees el cambio empez a ocupar todo su tiempo.La gente quiere cambio pero no quiere pagar por l, Este es el proceso que fija metas y expectativas teniendo en cuentas comportamientos y resultados, incluye seguimiento, retroalimentacin, direccin y documentacin. SOSPECHOSO N13: RESPONSABILIDAD: Aqu hay tres parmetros importantes, los que son delegacin, seguimiento y consecuencia. El cambio necesita de su experiencia, madurez y apoyo para salir adelante. Es un proceso mediante el cual se realiza un seguimiento de las personas para asegurar que sus comportamientos y resultados estn alineados con las metas y expectativas acordadas, asegura que lo lderes estn poniendo en prctica lo que dicen. La responsabilidad es una obligacin para el cambio exitoso que depende de los lderes y los empleados de primer nivel por igual. LA REVELACIN DEL ASESINO SOLO CON LA INVITACIN McNally haba reservado un saln en el que estaran todos los sospechosos, como ellos bien lo saban cambio fue asesinado hace poco, fue envenenado y el asesino se encuentra en aquella habitacin. Entre todos mataron a cambio, muchos de ustedes vieron la escena del crimen. El vaso derramado alado de cambio no contena veneno y estaba limpio. El veneno que lo mato lo hizo lentamente. Fue la desidia. El trato de sobrevivir sin el apoyo que necesitaba de ustedes, pero finalmente este no es un trabajo para un solo hombre. Finalmente perdi el corazn. CAMBIO ESTA VIVO A la maana siguiente fue a visitar a cambio en su tumba ya que l no tena ningn familiar cercano, al estar solo en la tumba escucha la voz de su asistente, que han encontrado a otro cambio que ha sido apualado en la espalda, est en cuidados intensivos, en ese momento el agente McNally se motiva y dedica esa nueva persecucin al que estaba en el cementerio. COMENTARIO El cambio solo ser exitoso cuando los personajes de sus organizaciones combinen sus talentos nicos y coherentemente involucren a otros en iniciarlo, implementarlo y mantenerlo No debemos caer en los casos vistos en el libro cada uno de los posibles asesinos del cambio ninguno presta la importancia que necesitaba para seguir adelante cada lder de departamento anda en su gestin de seguir con sus actividades diarias y todos vean a cambio como algo adicional que no era necesario ya que vean que afectada sus rutinas generales al igual fue visto como una carga en tiempo y trabajo En el mundo empresarial que enfrentamos los das de hoy la agilidad a tomar y aplicar cambios en los procesos, sistemas de calidad, en los departamentos, en todos sus niveles nos pone a prueba como miembros activos a asumir ordenes y responsabilidad para la empresa surja entre este ocano de oportunidades. Vale la pena resaltar la forma prctica didctica que el libro nos lleva por varias escenas mostrando poco a poco el asesinato corporativo a un cambio que era necesario para todos pero ninguno de los involucrados dio mayor importancia. Todos lo miembro de la compaa saban que era necesario pero ninguno tomo a este en serio y el personal operativo sentan el choque de los lderes con este, varios lderes pensaban que actan bien solo asistiendo a los comits primarios pero de puertas para fuera no bajaban la informacin a su personal no cumplan con las actividades por eso fue el lugar ideal para asesinar el cambio en esta sala. Los cambios son metamorfosis para las empresas ya que los procesos no tienen que estar solos ya que durante todo su proceso no son productos terminados y no solos tener la idea de que este completo o listo no es solo la garanta que el cambio este instalado en la compaa, cuando el proceso del cambio no es completado correctamente se vuelve un producto no terminado, y genera prdidas de tiempo y dinero a cada lder de departamento. El cambio no es una decisin que se toma de la noche a la maana o por capricho de un sector de la organizacin, debe ser una decisin estudiada y analizada, partiendo de la cultura de la Organizacin, para no generar choque con esta o si es necesario redefinir valores corporativos para que se le permita al cambio una llegada cmoda, "Siempre existir una brecha entre los valores definidos por la compaa y los comportamientos diarios de las personas". Mi conclusin final sobre el tema es que el Cambio es vital en las Organizaciones, pero es un proceso de mucho acompaamiento por todas las reas de dicha organizacin. Es un proceso que requiere ser vigilado, supervisado, divulgado y controlado, para poder conseguir los resultados deseados y que sean satisfactorios y permitan el crecimiento Organizacional, acorde al medio, para que la Empresa no se quede atrs competitivamente hablando.