Un plan de accin es un tipo de plan que prioriza las iniciativas ms importantes para cumplir con ciertos objetivos y metas.

De esta manera, un plan de accin se constituye como una especie de gua que brinda un marco o una estructura a la hora de llevar a cabo un proyecto. Dentro de una empresa, un plan de accin puede involucrar a distintos departamentos y reas. El plan establece quines sern los responsables que se encargarn de su cumplimiento en tiempo y forma. Por lo general, tambin incluye algn mecanismo o mtodo de seguimiento y control, para que estos responsables puedan analizar si las acciones siguen el camino correcto. En cualquier empresa que se quieran lograr alcanzar unos resultados concretos se hace necesario no slo organizar unos planes de accin generales sino tambin otros muchos ms especficos que se establezcan por departamentos como, por ejemplo, en los de gerencia, comercializacin o administracin financiera. El plan de accin propone una forma de alcanzar los objetivos estratgicos que ya fueron establecidos con anterioridad. Supone el paso previo a la ejecucin efectiva de una idea o propuesta. En concreto podemos determinar que todo plan de accin debe conformarse por los siguientes apartados, de cara a lograr alcanzar los objetivos o fines establecidos: estrategias a seguir, los programas que se pueden emplear, las acciones inmediatas que se pueden llevar a cabo, los recursos necesarios para cometer las mismas, la fecha de inicio y finalizacin de aquellas y tambin quin se encargar de ejercer como responsable. Estos planes no slo deben incluir qu cosas quieren hacerse y cmo; tambin deben considerar las posibles restricciones, las consecuencias de las acciones y las futuras revisiones que puedan ser necesarias. No menos importante es determinar el hecho de que una vez que se ha configurado el citado plan es determinante el implementar el mismo. Y para ello hay que tener en cuenta una serie de criterios o elementos que sern fundamentales a la hora de que aquel sea realmente efectivo y consiga satisfacer las necesidades marcadas. As, ms concretamente, entre aquellos se encontrara la motivacin, los procesos de control, la evaluacin directiva y la compensacin. Los expertos en la materia, adems de todo lo subrayado, tambin estn de acuerdo en afirmar el hecho de que cuando se decide poner en marcha uno de estos mencionados planes de accin es vital revisarlo con cierta frecuencia. Ms exactamente determinan que lo ideal para ir viendo los resultados y la efectividad es ir revisndolo semanalmente o como mucho cada quince das. El control del plan de accin tiene que realizarse tanto durante su desarrollo como al final. Al realizar un control en medio del plan, el responsable tiene la oportunidad de corregir las cuestiones que no estn saliendo de acuerdo a lo esperado. En cuanto al control tras su finalizacin, el objetivo es establecer un balance y confirmar si los objetivos planeados han sido cumplidos. Un ejecutivo o dirigente que se maneja sin un plan de accin perder tiempo ya que necesitar examinar cada paso para descubrir si marcha en la direccin correcta.

1. 2.

JUSTIFICACION Con la presente investigacin se pretende fortalecer los conocimientos previamente vistos en la ctedra de Gerencia Avanzada I sobre el planeamiento estratgico y la estructura organizativa que comprende la mediana empresa MEGA AIRE. En el presente documento se disea el planeamiento estratgico para la empresa antes citada mejorando las actividades y metas que se realizan para solucionar los problemas de deficiencia organizativa y control que existe en esta institucin. Con los resultados de la presente investigacin se beneficiarn: La empresa MEGA AIRE: Porque se le har un planeamiento estratgico idneo para que funcione de manera eficiente y eficaz. Al grupo investigador: Porque se adquirir conocimiento prctico sobre la ctedra Gerencia Avanzada I, que ser de utilidad para el desempeo profesional.

3. 4.

La Universidad: Porque al ser tomado en cuenta este documento, se contribuir con su proyeccin social. La sociedad: Porque a esta investigacin servir de insumo para consultas a los estudiantes. C- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACION 1. OBJETIVO GENERAL a. Formular un planeamiento estratgico que contribuya de manera eficiente al desarrollo de las actividades y objetivos de la empresa Mega Aire, de la Ciudad de San Miguel. 2. OBJETIVOS ESPECIFICOS: a. Disear la Visin y la Misin para el desarrollo de la Empresa Mega Aire. b. Analizar los objetivos Institucionales y la propuesta de su estructura organizativa de la empresa Mega Aire. c. Identificar los elementos estratgicos para el desarrollo de los objetivos y polticas establecidas por la Empresa Mega Aire. D- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA La empresa MEGA AIRE, inici sus operaciones de venta, mantenimiento y reparacin de aires acondicionados, en la 7 Calle Poniente N. 206, San Miguel, en enero del ao 2003, bajo la conduccin de su propietario, el seor Edwin Salvador Lovo, quien es una persona con espritu emprendedor, lder y visionario. Se constituy baj el nombre de MEGA AIRE y su crecimiento est contribuyendo en la economa del pas, ya que es una fuente de empleo directo, con personal especializado en la venta, instalacin y mantenimiento de aires acondicionados. La empresa tiene claro que la eficiencia en los servicios que se prestan, la calidad en los materiales utilizados y la buena atencin, son elementos claves para brindar satisfaccin al consumidor y obtener mejores niveles de rentabilidad, que permita impulsarla hacia un verdadero liderazgo en la zona oriental. Actualmente la empresa cuenta con un personal de 13 empleados: una secretaria, una vendedora, diez tcnicos, un bodeguero, una sub-gerente y su propietario, quien funge como gerente general.

E- PLANEAMIENTO ESTRATEGICO

QUE ES EL PLAN ESTRATGICO?

"El plan estratgico es un documento oficial en el que los responsables de una organizacin reflejan cual ser la estrategia a seguir por su compaa en el mediano plazo. Por ello, un plan estratgico se establece generalmente con una vigencia que oscila entre 1 y 5 aos".[1] Aunque en muchos contextos se suelen utilizar indistintamente los conceptos de plan director y plan estratgico, la definicin estricta de plan estratgico indica que ste debe marcar las directrices y el comportamiento para que una organizacin alcance las aspiraciones que ha plasmado en su plan director. Por tanto, y en contraposicin al plan director, un plan estratgico es cuantitativo, manifiesto y temporal. Es cuantitativo porque indica los objetivos numricos de la compaa. Es manifiesto porque especifica unas polticas y unas lneas de actuacin para conseguir esos objetivos. Finalmente, es temporal porque establece unos intervalos de tiempo, concretos y explcitos, que deben ser cumplidos por la organizacin para que la puesta en prctica del plan sea exitosa. 1. El Plan Estratgico Recoge Tres Puntos Principales: Objetivos: un objetivo es un hecho que no depende directamente de la compaa, y que est formado por la ecuacin: cantidad a alcanzar + (ms) el plazo establecido para conseguirlo. El verbo asociado a un objetivo es siempre conseguir: -Conseguir una facturacin de $100,000.00 antes del 31 de Octubre de 2008-Conseguir incrementar la rentabilidad econmica un 10% durante 2008Los objetivos del tipo: "Optimizar los recursos empleados" o "Maximizar el beneficio durante este ao" no son vlidos, ya que no indican una cantidad a alcanzar y un plazo para conseguirlo. Tampoco sera correcto el objetivo: "Gastar $10,000.00 en renovar el equipamiento informtico durante Febrero", ya que eso depende directamente de la compaa. Polticas: una poltica es una conducta que marca la compaa, y que sirve para describir su actitud, continuada en el tiempo, a la hora de enfrentarse a situaciones de diversa ndole. El verbo asociado a una poltica es siempre establecer: - Establecer una poltica de cobros a 30 das y de pagos a 90 das.- Establecer una poltica de contratacin para titulados con al menos 2 aos de experiencia. Existen muchos parmetros sobre los que se puede

1. 2. 3. 4. 1.

2.

3.

establecer la actitud de la empresa, como la poltica de contabilidad, la poltica de atencin al cliente, la poltica de recursos humanos, etc. Acciones: una accin es un hecho que depende directamente de la compaa, y que generalmente se lleva a cabo para facilitar la consecucin de los objetivos, fomentar el respeto a las polticas impuestas, o vertebrar la estrategia global de la empresa. El verbo asociado a una accin es siempre realizar: - Asistir a los principales congresos del sector para mejorar la formacin interna.- Lanzar una campaa de publicidad en TV y peridicos para promocionar el nuevo producto. - Elaborar un manual de procedimientos interno que agilice la incorporacin de nuevos miembros. Las acciones se suelen agrupar de tal manera que sea sencillo identificar su origen y, a su vez, su finalidad. As se pueden clasificar como dependientes de un objetivo estratgico, de una poltica de empresa o simplemente como acciones puntuales. El plan estratgico describe, por tanto, una manera de conseguir las cualidades organizacionales enumeradas en el . No obstante, el plan estratgico no suele estar lo suficientemente detallado como para actuar a nivel departamental. Para ello, se suele utilizar el plan operativo anual. 2. Filosofa Del Planeamiento Estratgico Es una actitud, una manera de vivir. Sirve como un catalizador que impulsa alguna que otra actividad en la organizacin. Requiere dedicacin con base en la observacin del futuro y una determinacin para planificar constante y sistemticamente. Representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos, estructuras, procedimientos o tcnicas prescritas. 3. Estructura Formal Del Planeamiento Estratgico

1. 2.

4. Importancia Del Planeamiento Estratgico Definiendo la misin de las empresas en trminos especficos, es ms bsico concretizar la direccin y propsitos, y por tanto, estas funcionan mejor a los cambios ambientales. Entre los aspectos que hacen importante el Planeamiento Estratgico se encuentran: Aceleracin del cambio tecnolgico. La creciente complejidad de la actividad gerencial.

3. 4. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Creciente complejidad del ambiente externo. Un intervalo mayor entre sus resultados futuros. 5. Actores que Garantizan la Excelencia de un Proceso de Planeamiento Estratgico Liderazgo y apoyo total de la alta direccin. La unidad de planificacin corporativa establece guas claras y dirige el proceso, a fin de mejorar la posicin competitiva de la empresa o de las unidades de negocios. El desarrollo de las estrategias se realiza en las unidades funcionales o en las unidades de negocio, y debe estar enfocado hacia el mejoramiento de la competitividad. Se contemplan mltiples escenarios, as como el desarrollo de planes de contingencia. La evaluacin de planes estratgicos agrega valor y asegura el compromiso de todos los participantes. Los planes estratgicos son la base de los planes operativos concretos. El monitoreo continuo de los planes operativos alimenta el proceso de planificacin estratgica. 6. Caractersticas del Planeamiento Estratgico

1. 2. 3. 4. 5.

7. Consecuencias de la falta de un Planeamiento Estratgico: Exceso de situaciones imprevistas. Inexistencia de una media para controlar el verdadero xito o fracaso de una administracin. Falta de gua de accin clara y precisa y peligrosa visin a corto plazo. Falta de criterios para decidir nuevas inversiones y gastos a realizar y de control. Desperdicios que repercuten en prdidas econmicas mltiples. 8. Gerencia Estratgica y El Planeamiento Estratgico

1.

Gerencia Estratgica es un proceso donde la organizacin planifica con claridad lo que desea lograr y utiliza estrategias para disminuir o anular la incertidumbre, a travs de la incorporacin de mucha creatividad e innovacin, respondiendo rpidamente, con opciones flexibles a los problemas que impactan la empresa, todo con el fin de tener xito crear el futuro y agregar valor. La gerencia estratgica tiene dos pilares fundamentales: la planificacin estratgica (lo previsible) y la respuesta estratgica (lo inesperado), tal como se expone en la figura siguiente:

Existen claras diferencias ente planificacin estratgica y gerencia estratgica:

El proceso del PLANEAMIENTO ESTRATGICO se enmarca dentro de las teoras administrativas de la gestin empresarial, sobre la base del marco de referencia que defina la dinmica de cambio constante que crea valor en las organizaciones. En la siguiente figura se muestra el ciclo de funcionamiento del Proceso Global de Gestin Empresarial:

Se puede establecer, en sntesis de la figura anterior, la estrecha relacin que guardan las reas de la organizacin, por cuanto se vinculan las decisiones tomadas por cada una de ellas, y a su vez, conlleva a que estos aspectos sean los que se toman en consideracin para el proceso de Planificacin Estratgica. Anlisis Estratgico ptica orientada a la accin de la competencia y determinar cursos de accin que nos permitan posicionamos y obtener ventajas frente a los adversarios y cara a conseguir alcanzar nuestros objetivos (debilidades y amenazas). Este anlisis genera la informacin orientada a la toma de decisiones para la accin. Eleccin estratgica Supone evaluar la informacin, sintetizarla y ver sus pro y sus contra y sobre todo confrontar nuestras observaciones del entorno con nuestra propia realidad (recursos y capacidades), lo cual permite formular alternativas o cursos de accin acordes con nuestros deseos, circunstancias y capacidades. Implementacin de la estrategia Se debe preparar a la organizacin tanto en sus aspectos estructurales como organizativos, para acometer las estrategias, y deben prepararse los recursos y al factor humano, para asumir el cambio. En el siguiente diagrama, se muestra grficamente, como se interrelacionan:

9. Curso de Accin del Planeamiento Estratgico Aspectos a Tomar en Cuenta para elegir el Curso de Accin ms Conveniente: a. Generar opciones estratgicas: concretando y sintetizando en cursos de accin las posibilidades que de acuerdo con el anlisis y la posicin que poseemos vemos como factibles. b. Evaluar las posibles lneas o cursos de accin: concretadas en estrategias, para determinar su congruencia con nuestros: objetivos generales, preparacin y potencialidad para ponerlas en marcha, as como el riesgo que implica y los posibles resultados a alcanzar. c. Elegir una estrategia completa que pueda llevar a la prctica. d. Dimensiones del Proceso Estratgico Se compara el Proceso Estratgico desde una perspectiva espacial relacionando la doble dimensin que existe entre el anlisis del medio con el proceso de toma de decisiones. Se muestra a continuacin de manera grfica:

Feedback Del Proceso Estratgico Es la interrelacin existente entre la formulacin, implementacin y evaluacin de la planificacin estratgica, sobre la base del modelo de Administracin Estratgica.[2]

9. Curso de Accin del Planeamiento Estratgico Aspectos a Tomar en Cuenta para elegir el Curso de Accin ms Conveniente: a. Generar opciones estratgicas: concretando y sintetizando en cursos de accin las posibilidades que de acuerdo con el anlisis y la posicin que poseemos vemos como factibles. b. Evaluar las posibles lneas o cursos de accin: concretadas en estrategias, para determinar su congruencia con nuestros: objetivos generales, preparacin y potencialidad para ponerlas en marcha, as como el riesgo que implica y los posibles resultados a alcanzar. c. Elegir una estrategia completa que pueda llevar a la prctica. d. Dimensiones del Proceso Estratgico Se compara el Proceso Estratgico desde una perspectiva espacial relacionando la doble dimensin que existe entre el anlisis del medio con el proceso de toma de decisiones. Se muestra a continuacin de manera grfica:

Feedback Del Proceso Estratgico Es la interrelacin existente entre la formulacin, implementacin y evaluacin de la planificacin estratgica, sobre la base del modelo de Administracin Estratgica.[2]

10. Modelos Del Proceso De Planificacin Estratgica Los modelos conceptuales de la planeacin estratgica presentan una idea de lo que algo debera ser en general, o una imagen de algo formado mediante la generalizacin de particularidades. A continuacin se presentan una serie de modelos del proceso de planificacin estratgica tomados de varios autores: a. Modelo de Gerencia Estratgica (Fred David, 1995)

1.

b. Modelo de Planificacin Estratgica - Iesa 96

c. Modelo de Planificacin Estratgica (*)

d. Modelo de Planificacin Estratgica (Vctor Dezerega, Iesa 2004)

e. Modelo de Planificacin Estratgica Innestec (Innestec: firma de servicios de consultora capacitacin y desarrollo de capital humano, especializada en planeacin estratgica e innovacin).

f. Modelo de Gerencia Estratgica Modificado (Goodstein, Nolan & Pfeiffer, 1998)

11. Componentes Del Planeamiento Estratgico a. Componentes de la Planificacin 1) Los estrategas Funcionarios ubicados en la alta direccin de la empresa, a quienes corresponde la definicin de los objetivos y polticas de la organizacin. 2) Direccionamiento Estratgico Permite definir la personalidad propia de la organizacin a travs de la Filosofa y Cultura Corporativa, la cual es determinada a travs de los directivos en la organizacin para alcanzar las metas y objetivos de la compaa.

La Filosofa Corporativa est conformada por: los principios corporativos, la visin, la misin, los objetivos y metas de la organizacin. Juega un papel muy importante porque forma la lnea directriz para la accin y evaluacin de los empleados para lograr sus metas. Representa lo que la empresa quiere ser. La Cultura Corporativa, son las normas, valores y pautas de comportamiento, compartidas y no escritas, por las que se rigen los miembros de la organizacin. 3) Principios Corporativos Definen la identidad corporativa, en cuanto a los valores, creencias, normas que regulan la vida de la organizacin. b. Bases para establecer los Principios Corporativos a. Es necesario el convencimiento de todos los Directivos Superiores (Direccin General y Funcional) respecto a la necesidad e importancia de su correcta aplicacin dentro de la organizacin. La importancia de los principios corporativos es que al estar claramente definida, facilitara el trabajo del equipo directivo y del conjunto de las personas implicadas en los proyectos. CAPITULO II

LOS VALORES
1. 1. 2. A- VALORES EMPRESARIALES 1. Qu son los valores empresariales? Son las cualidades que representan a la empresa y que definen la importancia dentro del desarrollo de las actividades que se realizan en los servicios que esta ofrece. Los valores son aquellos juicios ticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos ms inclinados por su grado de utilidad personal y social. Los Valores deben mencionarse en la misin ya que aclaran que son los principios que tienen las empresas, para que todo aquel que tenga algo que ver con la organizacin (trabajadores, competidores, clientes, etc.) sepa las caractersticas de la misma. Lo que significa que los valores deben ser la base de las actividades que se realizan en la empresa, dichos valores no deben quedar nicamente plasmados en el documento del planeamiento estratgico, sino que es de suma importancia que estos sean adheridos a la prctica diaria, por todo el personal de la organizacin, para que les sean de gua, y as dirigirse hacia xito y el cumplimiento de los objetivos de la empresa. 2. Los valores representan el cmo la organizacin hace sus negocios. Es decir, cuales son: Valores y principios profesionales: a la hora de disear, fabricar y vender sus productos. Valores y Principios de relacin: que gobiernan las interacciones entre las personas, tanto interna (personal) como externamente (clientes y proveedores). Ejemplo: calidad, innovacin, participacin, colaboracin. Las creencias y normas, son los cdigos compartidos por todos dentro de la organizacin, y se forman de acuerdo a los patrones de conducta individual de cada trabajador y la simbiosis que se ocasiona, entre las normas formales y los valores establecidos por la filosofa corporativa. Esto se resume a la imagen corporativa de la organizacin. VALORES DE UNA EMPRESA Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Con ellos en realidad se define as misma, porque los valores de una organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes.Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo. CARACTERSTICAS DE LOS VALORES: Se desarrollan en condiciones muy complejas. Son necesarios para producir cambios a favor del progreso. Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos. No son ni pueden ser un simple enunciado. IMPORTANCIA DE LOS VALORES EN UNA EMPRESA: Los valores son muy importantes para una empresa porque son grandes fuerzas impulsoras del cmo hacemos nuestro trabajo. Permiten posicionar una cultura empresarial. Marcan patrones para la toma de decisiones. Sugieren topes mximos de cumplimiento en las metas establecidas.

1. 1. 2.

1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4.

5. 6. 7. 8. 9. 10.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 1.

2.

3.

1. 2. 3. 1. 2. 3. 4. 5.

1. 2. 3.

Promueven un cambio de pensamiento. Evitan los fracasos en la implantacin de estrategias dentro de la empresa. Se lograr una baja rotacin de empleados. Se evitan conflictos entre el personal. Con ellos los integrantes de la empresa de adaptan ms fcilmente. Se logra el xito en los procesos de mejora continua. LA IDENTIDAD COMO PARTE DE LOS VALORES Los valores deben estar relacionados con la identidad de la empresa. La identidad es un documento que recoge las variables principales de comportamiento de una organizacin, as como acontecimientos relevantes de la historia y la trayectoria de sta. Este documento lo elabora el equipo directivo de la instalacin, basndose en las siguientes preguntas: Quines son nuestros clientes? Dnde estn nuestros clientes? Qu es lo que le ofrecemos a nuestros clientes? Qu deseos satisfacen nuestros clientes? Qu deseos del consumidor an hoy no satisfacemos? Qu es lo que nuestra instalacin ofrece a sus clientes de manera diferente a los competidores? Qu es lo genuino de nuestra instalacin? Qu ventajas ofrece la manera en que hacemos nuestro trabajo? Qu le ofrecemos a nuestros trabajadores? Cules son nuestros valores compartidos? Qu es lo que debe ser nuestra organizacin? CMO DEFINIR LOS VALORES DE UNA EMPRESA: 1. Lo que hay que hacer primero es establecer los valores fundamentales de la empresa entre el equipo directivo y con la mayor participacin de los trabajadores posible. Se recomienda hacer una lista de entre tres y diez valores. 2. Enseguida se deben imaginar diferentes situaciones en que se pude encontrar la empresa en los prximos cinco aos y especificar cul ser el comportamiento en cada caso. En base a lo anterior definir nuevamente el grado de importancia de cada valor de la lista del paso 1 y ordenarlos. 3. Una vez que se han especificado los valores de la empresa, se debe actuar bajo los mismos como prioritarios. Y ante un conflicto se debe poder razonar de manera lgica y en base a la lista de valores. Esta actitud har que los valores sean congruentes con los de los clientes, trabajadores y nosotros mismos. Finalmente los valores que sobrevivan, sern los de su empresa y con lo que ser mucho ms claro y fcil matizar su visin y misin. VALORES COMPARTIDOS Son los que deben guiar la conducta cotidiana de todos en la empresa para realizar la misin, la visin y la identidad. Constituyen el cimiento de la organizacin y generan beneficios para las personas y empresas que los aplican. Para poder establecer los valores compartidos es muy importante el trabajo en equipo y especificar: Los valores que tiene la organizacin. Los valores que no tiene la empresa y necesita tener. Identificar y eliminar los antivalores de la organizacin. IMPORTANCIA DE LOS VALORES COMPARTIDOS Con ellos es ms fcil organizarse. Orientan la visin estratgica y aumentan el compromiso profesional. Son una herramienta que permite identificar, promover y legitimar el tipo de cambio organizacional, que ayudar a implementar una direccin estratgica de la empresa. Ayuda a lograr y fortalecer el pensamiento estratgico en los lderes. Promueven el aprendizaje continuo y el compromiso de los miembros de la empresa. UNA VEZ QUE SE HAN DEFINIDO LOS VALORES DE UNA EMPRESA ES IMPORTANTE ENTENDER QUE: Forman parte de una decisin estratgica a largo plazo. Son factores que definirn la manera de cmo debe vivir la organizacin. La voluntad y perseverancia siempre sern necesarios para ponerlos en accin.

EJEMPLOS DE LOS VALORES EMPRESARIALES Verdad Perseverancia Recursos Sinceridad Confiabilidad Iniciativa Alegra Confianza Ambientalismo Relaciones Excelencia Poder Sabidura Compromiso Libertad Emocin Amistad Creatividad Aprendizaje Influencia Felicidad Honradez Justicia Honor Originalidad Calidad Realizacin Apoyo Comunal Equidad Integridad Orden Fortaleza Paz Espiritualidad Autodominio Lealtad Aventura Inteligencia Claridad Cooperacin xito Seguridad Humor Administracin Amor Respeto

Trabajo en equipo Innovacin Control Flexibilidad Servicio Valenta Perspectiva Rentabilidad 1. 1. 1. 1. 1. Inocencia Trabajo duro Obediencia Prosperidad Sensibilidad Competencia

1. 2. 3.

B- VALORES ACTUALES DE LA EMPRESA Transparencia: Nuestros servicios de aires acondicionados no crearan expectativa poco realista a nuestros clientes o promesas que no se tenga absoluta certeza del alcance de las mismas. Responsabilidad: Asumimos y exigimos total responsabilidad en el cumplimiento de nuestros deberes y funciones. Profesionalismo: Nos esforzamos por ser cada da mejor, que nos permita realizar nuestras actividades de una manera profesional. Respeto a las leyes: Asumimos todas las disposiciones, reglamentos y leyes que tienen que ver con nuestro accionar laboral. Trabajo en equipo: Somos un grupo de hombres y mujeres, que compartimos con nuestros clientes en fraternidad, solidaridad, amistad, lealtad, generosidad, que nos permita alcanzar los frutos del trabajo colectivo. C- VALORES PROPUESTOS A LA EMPRESA Responsabilidad: Cumplimiento de las obligaciones de la empresa y los trabajadores. Profesionalismo: Compromiso con respecto a los servicios que se ofrecen a los clientes. Trabajo en equipo: Coordinacin y cooperacin mediante la integracin de las habilidades y competencias del personal para lograr las metas propuestas. CAPITULO III

LA MISION
1. 2. A- CONCEPTO DE LA MISION EMPRESARIAL Qu es la Misin? Es una declaracin de la razn de ser de la organizacin. Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. As mismo es la determinacin de la/las funciones bsicas que la empresa va a desempear en un entorno determinado para conseguir tal misin.

1. 2. 3. 4.

1.

1.

1.

2.

3.

4.

1. 2.

3.

1. 2.

En la misin se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar. La misin hay que explicitarla y debe quedar formulada. Lo relevante durante la elaboracin de la misin por parte del equipo directivo es el proceso de reflexin en comn que se desarrolla; es la nica forma de que sea realmente interiorizada. Permite reencontrarse con la esencia competitiva de la empresa, a veces desnaturalizada a lo largo del tiempo. La misin debe ser comunicada internamente entre el personal; a los directivos les proporciona orientacin clara sobre su actuacin estratgica y a todo el personal le transmite seguridad y confianza. En una empresa que pretende gestionar la calidad, la misin hay que definirla en trminos de necesidades a satisfacer ms que de productos a fabricar y vender.La misin es bastante estable a lo largo del tiempo; lo que pudiera cambiar es el objetivo a alcanzar o las vas para conseguirlo. CARACTERSTICAS DE UNA MISIN: Amplia Concreta Motivadora Realizable ELEMENTOS QUE COMPLEMENTAN LA MISIN: Con la misin conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad, y hacia qu negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto tambin debe ir de la mano con la visin y los valores. TIPOS DE MISIN Misiones muy amplias: este tipo permite dejar unos mrgenes de actuacin muy flexibles a la empresa, lo que puede ocasionar confusin, porque los miembros de la empresa no tiene muy claro la visin de la organizacin. Misiones muy estrechas: el limitar la capacidad de desarrollo a futuro de la organizacin, permite que sta se centre en una sola direccin, evitando confusiones. LA IMPORTANCIA DE LA MISIN Es esencial que la misin de la empresa se plantee adecuadamente por que permite: Definir una identidad corporativa clara y determinada, que ayuda a establecer la personalidad y el carcter de la organizacin, de tal manera que todos los miembros de la empresa la identifiquen y respeten en cada una de sus acciones. Da la oportunidad de que la empresa conozca cuales son sus clientes potenciales, ya que una vez que se ha establecido la identidad corporativa, los recursos y capacidades, as como otros factores de la empresa; es mucho ms fcil acercarse a aquellos clientes que fueron omitidos en la formulacin de la estrategia. Aporta estabilidad y coherencia en la operaciones realizadas, el llevar una misma lnea de actuacin provocar credibilidad y fidelidad de los clientes hacia la empresa; logrando un relacin estable y duradera entre las dos partes. La misin tambin nos indica el mbito en el que la empresa desarrolla su actuacin, permitiendo tanto a clientes como a proveedores as como a agentes externos y a socios, conocer el rea que abarca la empresa.Define las oportunidades que se presentan ante una posible diversificacin de la empresa. COMO IDENTIFICAR LA MISIN DE LA EMPRESA Existen una serie de aspectos que le pueden ayudar a identificar la misin de la empresa, tales como: Campo de actividad: especificando los negocios en los cuales se centrara la actividad de la empresa, identificando y analizando los productos y mercado de la organizacin. Capacidades que estn a disposicin de la empresa o pueden llegar a estarlo. A travs de los recursos y capacidades con los que cuenta la organizacin se puede saber qu ventajas competitivas se pueden alcanzar. En los casos en que la empresa cuenta con varios productos que comercializar y en diferentes mercados, es ms complicado identificar cual es la misin, por lo tanto hay que desarrollar recursos y capacidades centrndose en los factores de xito de cada mercado. SUGERENCIAS PARA ELABORAR LA MISIN Cuando se est elaborando la misin, se debe tratar de hacerla planificada, slida y completa. Se debe asegurar de que la misin sea comunicada a toda la organizacin (clientes de la empresa, a los trabajadores, proveedores, administraciones pblicas y a todos los campos en los que la organizacin tenga algo que ver) de manera motivante y entusiasta, utilizando una comunicacin simple, concisa y fcilmente comprensible.

3. 4.

1. 1. 1. 1. 1. 1.

Se debe recordar que al elaborar la misin, la imagen de credibilidad ha de estar presente en todo momento. Es conveniente repetir la declaracin de la misin y que esta sea colocada en un lugar visible para recordar a los integrantes de la organizacin, que el futuro deseado es posible. Matriz para elaborar la Misin empresarial Cul es el concepto de la empresa? Somos una empresa dedicada a la venta, reparacin mantenimiento de aires acondicionado Cul es la naturaleza de la empresa? Que brinda excelente atencin Cules son los valores o principios bajo lo que pretendemos actuar? Con calidad y responsabilidad Cul es la razn por la cual existe la empresa? Generando empleos que contribuya al desarrollo socioeconmico A que mercado servimos? En la zona oriental Cmo pretendemos cumplir nuestra misin? Satisfaciendo las necesidades que demandan nuestros clientes a travs del trabajo en equipo. B-MISION ACTUAL DE LA EMPRESA "Somos una empresa dedicada a la comercializacin de productos de aire acondicionados, con cualidades ptimas de calidad y precios competitivos como pilares fundamentales para la satisfaccin de nuestros clientes". C- PROPUESTA DE LA MISIN PARA LA EMPRESA "Somos una empresa dedicada a la venta, reparacin y servicios de mantenimiento de aires acondicionado; brindando excelente atencin con profesionalismo y responsabilidad hacia nuestros clientes, generando empleos que contribuyan al desarrollo socioeconmico de la zona oriental; satisfaciendo las necesidades que demandan nuestros clientes a travs del trabajo en equipo".

CAPITULO IV

LA VISION
1. 2. A- CONCEPTO DE LA VISION EMPRESARIAL Qu es la Visin? Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen futura de la organizacin. Es una imagen mental de un estado futuro posible y deseable de la organizacin. Va ms all de de la misin declarada y proporciona una perspectiva respecto a la direccin de la empresa y en lo que desea convertirse la organizacin. La visin es creada valorando e incluyendo en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organizacin, tanto interna como externa. La visin se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y ponindola por escrito, a fin de crear el sueo (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa. Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las acciones se fijan en este punto y las decisiones y dudas se aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la visin de la empresa, puede tomar decisiones acorde con sta. IMPORTANCIA DE LA VISIN La importancia de la visin radica en que es una fuente de inspiracin para el negocio, representa la esencia que gua la iniciativa, de l se extraen fuerzas en los momentos difciles y ayuda a trabajar por un motivo y en la misma direccin a todos los que se comprometen en el negocio. El correcto planteamiento de la visin es esencial para conseguir lo que la empresa quiere. VENTAJAS QUE TIENE EL ESTABLECER UNA VISIN Fomenta el entusiasmo y el compromiso de todas las partes que integran la organizacin. Incentiva a que desde el director general hasta el ltimo trabajador que se ha incorporado a la empresa, realicen acciones conforme a lo que indica la visin. Recordando que los mandos superiores tienen que predicar con el ejemplo.

1. 2.

3.

1. 2. 3.

1. 2. 3.

4. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 1. 2. 3. 4. 5.

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Una adecuada visin, evita que se le hagan modificaciones, de lo contrario cualquier cambio esencial dejara a los componentes de la empresa sin una gua fiable, fomentando la inseguridad general. EL PROPSITO ESTRATGICO COMO PARTE DE LA VISIN Una vez que la visin ha sido creada e integrada en la actividad diaria de la empresa, aparece el propsito estratgico. ste se refiere a buscar aspectos ms concretos de la visin, materializndola. LAS CARACTERSTICAS ESENCIALES DEL PROPSITO ESTRATGICO DE LA VISIN SON: Plantear metas muy ambiciosas que llevarn a la compaa a un xito total. Tener una visin estable, sin modificaciones. Todos hacia una misma visin: cada uno de los recursos que componen la organizacin tiene que involucrarse totalmente en la bsqueda de la visin. Para ello desarrollarn todos los esfuerzos que estn a su alcance, compartiendo momentos de euforia y de crisis. SUGERENCIAS En un prrafo defina la visin de la empresa y de le coherencia. La visin debe ser concreta y acertada. En estos tiempos de continuo cambio, la visin empresarial ya no solo debe estar sustentada en la economa, produccin y administracin. Debe inclursele adems la cultura y la identidad como nuevos ejes de la accin empresarial. Y recuerde las visiones personales son el cimiento de la visin compartida. INDICADORES QUE SE IDENTIFICAN EN LA VISION Seala adnde quiere llegar la empresa. Es la perspectiva a futuro de la Organizacin. El objetivo final de la entidad que moviliza los esfuerzos e ilusiones de los miembros para intentar llegar a ella. Es la ambicin de la organizacin, su reto particular. Es la imagen mental desarrollada por el lder sobre el futuro deseado y posible de la organizacin. Mira hacia el futuro realista, creble y atractivo para la organizacin. Compartida es una aspiracin comn de la gente de la organizacin. Por tanto, se define a largo plazo (3 a 5 aos). BASES PARA ESTABLECER LA VISIN Dar sentido de direccin a la organizacin, pero no de manera utpica, sino que su orientacin debe ser estratgica, dirigida a las decisiones, planes, programas, proyectos y acciones. Debe resumir los valores y aspiraciones de una organizacin en trminos muy genricos, sin hacer planteamientos especficos sobre las estrategias utilizadas para que se hagan realidad. No debe ser algo utpico, debido que puede generarse la desmotivacin por parte de los miembros de la organizacin, al ver que aquello es inalcanzable. Tampoco debe ser una propuesta fcil, ya que llevara a un cierto relajamiento. Debe ser un estmulo y una direccin a seguir para el personal de la organizacin, por tanto, realista, amplia y detallada, consistente, y compartida por todos los miembros de la organizacin. ASPECTOS QUE EVALA LA VISIN Tamao de la Empresa Clientes Productos Valor agregado Proveedores Calidad Posicionamiento CMO SE DEFINE LA VISIN?

1. 2. 3. 4.

Beneficios de la Visin para la Organizacin Se expone de manera evidente y ante todos, el futuro de la empresa Visualizacin de la empresa a largo plazo, brindando la oportunidad de sentirse protagonista del proceso de cambio planificado. Consolida el liderazgo de la direccin superior, permitiendo su capacidad de administracin hacia el logro permanente; Proporciona fortaleza al personal para aportar lo mejor de s misma y le permite evolucionar emocionalmente, para consolidar su proceso de madurez dentro de la empresa. Le imprime sentido a lo que hace cada empleado y. lo impulsa a realizarlo con mayor calidad, independientemente de su jerarqua. ELEMENTOS DE LA VISIN

1. 2. 3. 4.

1. 1. 1. 1. 1.

Panorama del Futuro: El entorno regulatorio, econmico y competitivo en el cual est ubicado. Marco Competitivo: Los negocios y lugares en que se competir. Fuente de Ventajas Competitivas: Las competencias que se desarrollarn para lograr la visin; Una descripcin de cmo se lograr el xito. Objetivos Fundamentales: Descripcin de lo que se espera lograr: un mtodo para evaluar el grado de xito a futuro. COMO SE REALIZA LA VISIN DE UNA EMPRESA Matriz para elaborar la Visin empresarial. El contestar estas preguntas contribuye en gran manera para definir la visin de la empresa. Qu me emocionara recibir de parte de la empresa? "Que sea una empresa lder Que es lo que usted ve como clave para el futuro de la empresa? En venta, reparacin y mantenimiento de aires acondicionado Qu contribucin realiza la empresa? Que contribuye en el desarrollo econmico mediante la generacin de empleos Qu valores de los ya definidos necesita ser? De calidad y responsabilidad Cules deberan de ser nuestras aspiraciones como empresa? Satisfacer las necesidades de nuestros clientes Cul considera usted como la mayor oportunidad de desarrollo para la empresa? Brindar a nuestros clientes trabajos ms tecnificados". B- VISION ACTUAL DE LA EMPRESA "Ser una empresa lder en la comercializacin de productos de aire acondicionado, con estndares de calidad, que nos permita posesionarnos en el mercado de la zona oriental, mediante el uso de tecnologa y actualizacin constante de nuestros conocimientos a beneficio de los clientes que confan en nosotros". C- PROPUESTA DE LA VISIN PARA LA EMPRESA "Ser una empresa lder en venta, reparacin y servicios de mantenimiento de aires acondicionado en la zona oriental, que contribuye en el desarrollo econmico mediante la generacin de empleos de calidad y responsabilidad, para as satisfacer las necesidades de nuestros clientes y as brindar a nuestros clientes trabajos ms tecnificados". CAPITULO V

OBJETIVOS INSTITUCIONALES
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. A-CUL ES LA FINALIDAD PRINCIPAL DE UNA EMPRESA? Hay muchos ngulos para definir las finalidades de una empresa segn la perspectiva de dueo, gerente, socio, empleado, cliente, comunidad o asesor, por ejemplo: Satisfacer a los clientes Obtener la mxima rentabilidad Obtener resultados a corto plazo Beneficiar a la comunidad Dar servicio a los clientes Beneficiar a los empleados Dar imagen personal Sin embargo, si analizamos cada una de las propuestas anteriores, encontramos que centrarse en la mayora de ellas puede llevar al fracaso, la finalidad principal de una empresa es la generacin de excedentes que posibiliten la estabilidad y empoderamiento del mercado por parte de la empresa en el largo plazo. Esto implica que satisfacer al cliente o beneficiar a otros, son condiciones necesarias para poder generar utilidades, teniendo en cuenta que sin cumplir con esas condiciones, obviamente la empresa ira al fracaso. Dado que la coherencia producto - mercado de la empresa es dinmico, se requiere de una interpretacin dinmica de la realidad interna y del entorno, lo cual significa vigilar y tomar decisiones para cambiar, adaptarse, crecer, mejorar, defenderse, retraerse, atacar, todo lo cual est orientado a mantener y mejorar la empresa. OBJETIVOS

Tras la realizacin del diagnostico y el pronostico del escenario, se decidirn los objetivos de la empresa que debern alcanzarse en los prximos aos. Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en funcin de la estrategia que se elija.

1. 2. 3. 4.

1. 2. 3. 1. 1. 2. 3. 4. 5. 1. 1. 2. 3. 4.

ELECCION DE LOS OBJETIVOS BASICOS Se elegirn aquellos objetivos a CORTO, MEDIO y LARGO PLAZO que mas convengan a los intereses de la empresa, pudiendo optar por: Beneficio Crecimiento Seguridad Liquidacin de la empresa LA ELECCION DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA Los objetivos de la empresa deben trazarse en periodos de: Corto Plazo Medio Plazo Largo Plazo Luego cada uno de ellos volver a subdividirse en dos aspectos 1. Cuantitativos Participacin de mercado Ventas Mrgenes, beneficios Rentabilidad de las inversiones Etc. 2. Cualitativos Ambiente laboral Imagen de empresa Tecnologa propia Etc. B- ELABORACION DE LOS OBJETIVOS DE LA EMPRESA 1- DEPARTAMENTO DE SERVICIOS, REPARACION Y MANTENIMIENTO DE AIRES ACONDICIONADO a. Administrar mejor los planes de servicios para un periodo establecido, que le permita a la empresa incrementar la rentabilidad de acuerdo a requerimientos comerciales. 2- DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACION a. Lograr una mayor participacin y consolidacin en el mercado de la zona oriental del pas, mediante acciones que permita lograr la diferenciacin de los servicios de aire acondicionado como productos de alto valor. DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACION FINANZACIERA a. Adquirir software contable que contribuya al control y orden de los registros financieros, para as minimizar el tiempo de espera de resultados o datos estadsticos y estados de resultados de la empresa. AREA DE GERENCIA a. Disear un plan organizacional que contribuya al desarrollo y cumplimiento de todas las actividades, operaciones y metas de la empresa, mediante la generacin de una herramienta de control esencial para la oportuna toma de decisiones. CAPITULO VI

EL ORGANIGRAMA
1. 2. A- CONCEPTO DE ORGANIGRAMA Qu es un organigrama? Es una grafica que muestra la estructura orgnica interna de la organizacin formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarqua y las principales funciones que se desarrollan. Un organigrama es la representacin grfica de la estructura orgnica de una empresa o de una de sus reas o unidades administrativas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre s los rganos que la componen.

1. 2. 3.

1. 2. 3. 4. 1. 2. 3. 4. 5.

INDICADORES QUE SE IDENTIFICAN EN LOS ORGANIGRAMAS: 1. Establecen la comprensin de los problemas de comunicacin. 2. Orientan a los nuevos trabajadores hacia las relaciones y complejidades estructurales. 3. Proporcionan una imagen grfica de la empresa a terceros. Los organigramas, en su forma ms simple, nicamente muestran las unidades y relaciones funcionales. En un estado ms complejo, pueden aadirse el titular del puesto de trabajo u oficina, las responsabilidades principales, los comits, e incluso las relaciones de comunicacin. Sin embargo son tan grandes y complejas que en tales organigramas pueden verse nicamente puestos claves o segmentos de la organizacin. CUL ES EL OBJETO DE LOS ORGANIGRAMAS? Son el instrumento idneo para plasmar y transmitir en forma grfica y objetiva la composicin de una organizacin. CUL ES LA UTILIDAD DE LOS ORGANIGRAMAS? Brindan una imagen formal de la organizacin. Son una fuente de consulta oficial. Facilitan el conocimiento de una empresa, as como de sus relaciones de jerarqua. Constituyen un elemento tcnico valioso para hacer anlisis organizacional. CULES SON LOS CRITERIOS PARA PREPARAR UN ORGANIGRAMA? 1. Precisin: las unidades administrativas y sus relaciones e interrelaciones deben establecerse con exactitud. 2. Sencillez: deben ser lo ms simple posible, para representar la(s) estructura(s) en forma clara y comprensible. 3. Uniformidad: en su diseo es conveniente homogeneizar el empleo de nomenclatura, lneas, figuras y composicin para facilitar su interpretacin. 4. Presentacin: su acceso depende en gran medida de su formato y estructura, por lo que deben prepararse complementando tanto criterios tcnicos como de servicio, en funcin de su objeto. 5. Vigencia: Para conservar su validez, deben mantenerse actualizados. Es recomendable que en el margen inferior derecho se anote el nombre de la unidad responsable de su preparacin, as como la fecha de autorizacin. B- ORGANIGRAMA ACTUAL DE LA EMPRESA

C- PROPUESTA DEL ORGANIGRAMA PARA LA EMPRESA MEGA AIRE, DE LA CIUDAD DE SAN MIGUEL.

CAPITULO VII

LA JUNTA DIRECTIVA
A- DEFINICION De dnde proviene la palabra "Direccin"?

1.

Etimolgicamente, la palabra "direccin", viene del verbo "dirigere"; ste se forma a su vez del prefijo "di", intensivo, y "regere": regir, gobernar. Este ltimo deriva del snscrito "raj", que indica "preeminencia". Cul es la definicin de Direccin? La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas. Cul es la importancia de la Direccin? La direccin es la parte "esencial" y "central", de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems elementos. En efecto: si se prev, planea, organiza, integra y controla, es definitivamente para el bien de la empresa y esto se ejecuta mediante la direccin. De nada sirven tcnicas complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos, si no se logra una buena ejecucin, la cual depende inmediatamente, y coincide temporalmente, con una buena direccin. Para poder encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da cuenta pronto que debe pensar en trminos de los resultados relacionados con la orientacin, la comunicacin, la motivacin y la direccin. Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones, considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa se le han asignado recursos humanos y de otra ndole, y tiene que integrarlos. Tambin es conveniente pensar en el administrador como separado del grupo por que es su jefe. La direccin implica el uso inteligente de un sistema de incentivos ms una personalidad que despierte inters en otras personas. Qu es la Gerencia? Si buscamos en un diccionario de la lengua espaola, podemos encontrar que al hablar de Gerencia estamos hablando de las funciones bsicas de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar que una persona (gerente) debe realizar dentro de una organizacin. La alta direccin de la empresa, como el Presidente, Gerente General, Directores, etc. les corresponde tomar decisiones en gran magnitud e importancia para el buen funcionamiento de la empresa. Principios esenciales de la gerencia. La Fundacin Peter Drucker en un documento seala los siguientes principios esenciales del Management: "El management es una ciencia aplicable a los seres humanos. El papel de quien lo ejerce es hacer que stos trabajen juntos". A este respecto se debe recordar que no todas las personas traemos para ser jefes, sino que depende de los atributos personales, actitudinales y sociales al desempearse como buenos jefes. En muchas ocasiones, por el buen desempeo de un tcnico se le asciende al nivel de jefatura, y sucede que "se pierde un buen tcnico, y se gana un mal jefe", historia muy comn en las empresas. 2. El management est inmerso en la cultura. Se necesita ser capaz de identificar las partes de su propia historia y tradicin que servirn de ladrillos para construir el futuro. Todos los empleados deben comprometerse con los valores y propsitos de la empresa, lo cual constituye el basamento de la cultura organizacional. Deben buscarse los mecanismos necesarios para que todos los empleados de la empresa se involucren positivamente en la bsqueda de la excelencia, debe hacrseles sentir que son parte importante en el cumplimiento de las metas organizacionales, y sobre todo, que la empresa pertenece a ellos. 3. No buscar resultados dentro de la empresa. Los importantes slo existen fuera de ella. Toda empresa surge por y para sus clientes, para satisfacer necesidades humanas, y el enfoque de este principio es precisamente ese, el mantener a nuestros clientes satisfechos nos augura una permanencia duradera en el mercado. El Gerente del Siglo XXI. En la actualidad, los cambios constantes en que vivimos, la incertidumbre del maana, el ciberespacio, la globalizacin, etc. hacen que los gerentes de todo el mundo se mantengan atentos a la realidad, informados y listos para actuar. Ante esta modificacin de la economa mundial, caracterizada por: Estructuras organizacionales ms giles.

2. 3. 4. 5.

1. 2.

3.

Apalancamiento por medio de un excelente servicio. Aprovechamiento de las ventajas competitivas. Madurez en el mercado. Diversificacin de productos. El Ing. Lorenzo Giordano ha propuesto el siguiente perfil del Gerente del Siglo XXI: 1. Poseer los conocimientos y madurez acadmica para cumplir a cabalidad con todos los proyectos que se le asignen. 2. Tener habilidades en la conduccin del equipo ejecutivo y convertirse en un lder dentro del grupo. 3. Ser una persona positiva, tener carcter y autoridad con su equipo, pero adems, reconocer y felicitar cuando las cosas se hacen bien. 4. Maximizar los valores ticos y morales, promover el respeto por el ser humano, complementar las acciones con el buen ejemplo, tanto en el ambiente laboral, como en el social y familiar (ser siempre la misma persona). Para cubrir este nuevo rol, el nuevo gerente debe romper tres paradigmas de la gerencia basada en las viejas costumbres: 1. La administracin del personal basada en el castigo, la persecucin, la intolerancia y el regao constante, lo que lo llevara a trabajar solo, con un equipo desmotivado que no lo apoya. 2. Por el contrario, el gerente actual tiene que contagiar a sus colaboradores de entusiasmo, ensearles a planificar y organizar eficientemente su trabajo y lograr que lleguen cada da deseosos de enfrentar los nuevos retos. 3. Dedicar demasiado tiempo a pequeos detalles, desconfiando de lo que hacen sus colaboradores. Dejar de correr ante lo urgente. La administracin fracasa cuando lo urgente no da tiempo a lo realmente importante. B- LA TOMA DE DECISIONES Todos los integrantes de una institucin tienen que tomar decisiones constantemente. Estas van desde la decisin elemental que un infante toma cuando decide retirar la mano de una tina de agua caliente, hasta las decisiones sumamente importantes que se toman al negociar acuerdos entre empresas. La administracin es el ejercicio y arte de tomar decisiones en las organizaciones. Por lo tanto, es el acto ms importante en la prctica gerencial la toma de decisiones. Una decisin es una resolucin o determinacin final. Tambin se ha definido la toma de decisiones como la seleccin de un curso de accin entre dos o ms alternativas. El trmino decisin se deriva de decidere, que significa "cortar", o sea, el administrador, una vez que ha tomado la decisin, requiere firmeza en su propsito, y debe recordarse que las decisiones a nivel administrativo, son el fundamento de la planificacin y el resto de fases del proceso administrativo.En administracin, los gerentes e incluso los empleados, toman ms opciones por decisiones, porque una decisin no se puede modificar, en otras palabras, significa abandonar el pasado. Decisiones Estructuradas y No Estructuradas. Las decisiones estructuradas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que posibilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o descartan alternativas. Verbigracia, los administradores rara vez tienen que preocuparse por el rango salarial de un trabajador recin contratado, ya que por regla general, las empresas cuentan con una escala salarial establecida para todos los puestos. Existen procedimientos de rutina para tratar asuntos de rutina. Las decisiones estructuradas se utilizan para abordar problemas recurrentes, sean de gran complejidad o simples. En cierta medida, las decisiones estructuradas restringen la libertad, ya que el trabajador tiene menos campo de accin para decidir qu hacer. No obstante, el objetivo de las decisiones estructuradas es liberar. Las decisiones no estructuradas abordan problemas poco frecuentes, o excepcionales. Si una situacin no se ha presentado con la frecuencia suficiente como para que la cubra una poltica o si resulta tan importante que merece atencin especial, deber ser manejada como una decisin no estructurada. Problemas como distribuir los recursos de una empresa, qu hacer con una lnea de productos que no tuvo el xito esperado, cmo hacer para mejorar las relaciones con la sociedad, etc., constituyen situaciones dnde el gerente toma decisiones trascendentales del tipo no estructurada. En tanto se asciende en el nivel jerrquico de la empresa, la capacidad para tomar decisiones no estructuradas toma mayor relevancia. Es por eso que la mayor parte de los programas de desarrollo de administradores, y especialmente los gerentes, pretende mejorar las habilidades para la toma de decisiones

1. 2. 3. 4.

1. 2. 3.

no estructuradas, por regla general, ensendoles a analizar los problemas en forma sistemtica y tomar decisiones lgicas. El ejercicio acertado del liderazgo, es lo que conlleva a la Gerencia Empresarial concebirse a travs de un enfoque estratgico que repercute en las empresas modernas consideradas como organizaciones compuestas por sistemas y subsistemas, cuya fuerza motora es generada por los individuos que la manejan. (Teora Moderna Administrativa). La organizacin empresarial moderna, se define como un sistema abierto hacia ciertos objetivos y sus integrantes tienen un propsito, y los subsistemas compuestos por los aspectos operacionales: tcnico, estructural, personal y administrativo. Tcnico: las personas aplican conocimientos, tcnicas, materiales y equipos. Estructural: individuos trabajan juntos en actividades integradas. Personal: interrelacin social y coordinada de los individuos. Administrativo: planificar, organizar, dirigir y controlar el esfuerzo global. FUNCIONES OPERACIONALES DE LA GERENCIA ESTRATGICA La gerencia orientada en un enfoque estratgico, concierne a quienes encabezan la gestin, es decir, a los gerentes, directivos, lderes de los procesos. Por tanto, es importante para toda la organizacin las estrategias que estos definan, estn referidas a decisiones direccionales bsicas y acciones importantes y necesarias a realizar y comprender para orientar la ruta hacia los fines que deben alcanzar y como lograrlos. Estas rutas evitaran las improvisaciones que generalmente conducen a malos resultados. La mayora de las pequeas empresas no tienen una junta directiva, pero una junta puede ser muy valiosa durante el proceso de la sucesin. Una junta puede ayudar a la gerencia a determinar objetivos y estrategias, proporcionar experiencia especializada e incluso servir de rbitro en peleas familiares. [3] La junta est compuesta generalmente tanto de miembros internos como de externos. Aunque los negocios de la familia operan generalmente de una manera muy privada, hay ventajas en tener miembros del Consejo externos. Vienen con diferentes contextos y perspectivas, y hacen revisiones y balances. Los directores externos no trabajan bien si carecen de conocimiento sobre la empresa y su ambiente, o si no estn comprometidos a contraer responsabilidades. Si usted decide formar una Junta, usted debe estar comprometido totalmente con el proceso. Hay dificultades asociadas con las Juntas (tiempo y dinero) y el empresario debe estar dispuesto a hacer de la Junta una entidad viable. El primer paso sera establecer las metas y los objetivos para la Junta. Usted debe fijar estos objetivos antes de que reclute o haga un compromiso con cualquier miembro. Las Juntas pueden ampliar su red de contactos, dar su opinin en el proceso de la sucesin, juzgar el progreso de la sucesin o ayudar a determinar la fecha de transicin. Pero los miembros de las juntas no deben estar implicados excesivamente en actividades operacionales o cotidianas. El segundo paso es la contratacin. Una junta debe tener de cinco a siete miembros, incluyendo tres o cuatro externos. Seleccinelos cuidadosamente. Los miembros de la junta directiva se pueden elegir entre conocidos y en las universidades locales. Se debe saber y tener una buena relacin con los miembros prospectos, y determinar su capacidad de proporcionar consejos concretos y direccin al negocio. Las siguientes son algunas buenas preguntas:[4] Cules son sus antecedentes? Cmo son considerados en la comunidad? Qu piensan de ellos sus actuales directores? Se debe asegurar de que tienen las aptitudes para ayudar a realizar las metas y los objetivos que se han fijado para la empresa. El resto de la junta se compone por su personal de confianza. Su sucesor potencial puede ser invitado a asistir a las reuniones, o se puede elegir hacerlo un miembro de la junta. CAPITULO VIII

FODA
A- CONCEPTO La Matriz FODA : es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la adecuacin de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades internas de una organizacin.

1.

1.

Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias.(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas. B- OBJETIVO DEL ANLISIS FODA Identificar hasta qu punto la estrategia actual de una organizacin y sus puntos dbiles, mas especficos son relevantes para sta, adems de ser capaces para afrontar cambios que tienen lugar en el medio ambiente de la empresa. C- APLICACIN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS EXTERNAS 1- Anlisis del Entorno Consiste en determinar las amenazas y oportunidades que pueden ofrecer a la organizacin una situacin de riesgo o una ventaja favorable, respectivamente. Amenazas Son las situaciones desfavorables actual o futura externa a la organizacin, pero que debe ser enfrentada, con la finalidad de minimizar sus efectos y eliminarla, para evitar daos y riesgos de perdidas sobre el desempeo organizacional y que a su vez, afecte la supervivencia de la empresa. Oportunidades Es una situacin favorable, actual o futura, encontrada en el entorno, la cual puede repercutir positivamente en un mejor posicionamiento de la organizacin dentro del mercado, promoviendo ventajas competitivas haca afuera, o mejoramiento de los procesos haca dentro. 2- Herramientas Utilizadas para el Anlisis del Entorno El modelo de las 5 fuerzas Metodologa de anlisis estratgico, de Michael Porter (1981). Consiste analizar las 5 fuerzas que actan permanentemente en contra rentabilidad de la empresa en un determinado sector. Aplicacin del Modelo de 5 Fuerzas 1. Presiones ejercidas o fortaleza de negociacin de los proveedores. 2. Presiones ejercidas o fortaleza de negociacin de los clientes. 3. Rivalidad entre las empresas en competencia en el sector. 4. Amenazas de nuevos competidores. 5. Amenazas de llegada de nuevos productos sustitutos.

RELACION DEL MODELO DE 5 FUERZAS

El modelo de los Escenarios Es una herramienta que permite analizar las tendencias macroeconmicas tanto del entorno nacional, como del internacional. Tendencias que pueden afectar a la empresa. Este mtodo obedece a un estudio predictivo del entorno, como elemento necesario para la toma de decisiones. Las variables en estudio de estos escenarios son: econmicas, ambientales, sociales, polticas y tecnolgicas, las cuales pueden surgir del perfil estratgico del pas.

1.

1.

La metodologa en s, consiste en: 1. Definir las variables o factores del medio externo, a tener en cuenta, que consideremos relevante para planificar nuestras estrategias. 2. Establecer hiptesis de comportamiento para cada una de esas variables. 3. Fijar tendencias y acontecimientos futuros en trminos de probabilidades. 4. Construir los escenarios posibles y realistas. 5. Disear el perfil del entorno para cada escenario posible y ver su impacto la organizacin que o para la que se realiza la observacin. D- APLICACIN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES INTERNAS 1- Anlisis interno Consiste en el anlisis de las debilidades y fortalezas que tiene la organizacin, que pueden afectar negativa o positivamente su gestin y para hacerle frente al entorno competitivo. Estn inmersos en los sistemas internos de la organizacin, tales como: productos, recursos humanos, tecnologa, insumos, administracin. Fortalezas Son aquellas caractersticas propias de la empresa que le facilitan o favorecen el logro de los objetivos organizacionales. Es una posicin favorable que sita a la organizacin en una condicin de responder eficazmente ante una oportunidad o una amenaza. Debilidades Son aquellas caractersticas propias de la empresa que constituyen obstculos internos al logro de los objetivos organizacionales. Es una caracterstica desfavorable, que tiene la organizacin con respecto a alguno de los elementos y que la limita para responder eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno. E- MATRIZ FODA PARA LA FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

1.

La matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias. 1. La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el ms recomendado. La organizacin

2.

3.

4.

podra partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios. 2. La estrategia FA. Trata de disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la institucin. 3. La estrategia DA. Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo. Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin. 4. La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podra decir invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la oportunidad. F- APLICACIN DE LA MATRIZ FODA PARA LA EMPRESA MEGA AIRE

CAPITULO IX

LAS POLITICAS
A- CONCEPTO Qu son las Politicas? Son los medios por los cuales se logran los objetivos anuales, son guas para la toma de decisiones, de una empresa, con la finalidad de tener un orden y un control en las actividades que se dan dentro de la misma. B- IMPORTANCIA Polticas de calidad Las mismas hacen a la mejor gestin de la empresa en su bsqueda de la excelencia. Los directivos y lderes deben tener perfectamente bien en claro adonde debe llegarse y cmo hacer para lograrlo. Sin ideas claras y precisas los empleados no sabrn a que atenerse. Polticas claras y no contradictorias en materia de relaciones con proveedores, contratacin de personal, inversin en capacitacin y entrenamiento son fundamentales a la hora de lograr la calidad total.

Las decisiones estructuradas se toman de acuerdo con polticas, procedimientos o reglas, escritas o no escritas, que posibilitan la toma de decisiones en situaciones recurrentes porque limitan o descartan alternativas. C- DISEO DE POLITICAS PARA LA EMPRESA MEGA AIRE DEPARTAMENTO Depto. De Servicios, reparacin y mantenimiento de aires acondicionado. POLITICA - Controlar cronolgicamente los registros de servicios prestados a los clientes. - Brindar servicio inmediato a los clientes. - Lograr incrementar las ventas en un 100% en relacin a las ventas del ao anterior. - Incentivar al mercado meta para que sean clientes potenciales y leales de la empresa. - Controlar los registros financieros de la empresa. - Motivar a los clientes a que efecten pagos puntuales. Capacitar, evaluar y supervisar el desempeo laboral de los empleados de la empresa. CAPITULO X

Depto. De Comercializacin

Depto. De Administracin Financiera rea de Gerencia

LAS ESTRATEGIAS
A- DEFINICIN La estrategia es un elemento estructurado por la combinacin de cuatro elementos, que son: una meta o fines a alcanzar; un conjunto de acciones para la obtencin de resultados; los caminos (rutas) y modos en los que sern utilizados los recursos; las tcticas, las formas en que los recursos que han sido empleados son realmente usados; y los recursos como tales que estn a nuestra disposicin. Es decir, se refiere al medio, atae el logro de fines y no su especificacin, y est preocupada con cmo alcanzar los objetivos, y no con lo que aquellos objetivos son o debern ser; o cmo ellos son establecidos. Por muchos aos los militares utilizaron la estrategia con la significacin de un gran plan hecho a la luz de lo que se crea que un adversario hara o dejara de hacer. Aunque esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez ms como trmino que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de accin y un conato de empeos y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define como el resultado de "el proceso de decidir sobre objetivos de la organizacin, sobre los cambios de estos objetivos y polticas que deben gobernar la adquisicin, uso y organizacin de estos recursos". Chandler define una estrategia como "la determinacin de los propsitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una empresa, y la adopcin de los cursos de accin y distribucin de los recursos necesarios para llevar adelante estos propsitos". B- IMPORTANCIA DE LAS ESTRATEGIAS El propsito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a travs de un sistema de objetivos y polticas mayores, una de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la direccin y el empleo general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cmo debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que sta es la tarea de un nmero enorme de programas de sustentacin mayores y menores. C- DISEO DE ESTRATEGIAS 1- DEPARTAMENTO DE SERVICIOS, REPARACIN Y MANTENIMIENTO DE AIRES ACONDICIONADO. POLITICA 1. 1. 2. 1. Controlar cronolgicamente los registros de 2. servicios prestados a los clientes. 2. Brindar servicio inmediato a los clientes. 3. ESTRATEGIA Elaborar un formato para el control y seguimiento de las solicitudes realizadas por los clientes. Elaborar un expediente por cada cliente, con su respectivo historial de servicios solicitados. Mejorar la calidad en la atencin a los clientes actuales y potenciales de la empresa.

4.

Implementar un sistema de servicio inmediato, de un mnimo de 1 hora y un mximo de 24 horas de acuerdo a la solicitud de los clientes. ESTRATEGIA

2- DISEO DE ESTRATEGIAS PARA EL DEPARTAMENTO DE COMERCIALIZACIN. POLITICA 1.

1.

1. Lograr incrementar las ventas en un 100% en 2. relacin a las ventas del ao anterior. 2. Incentivar al mercado meta para que sean clientes 3. potenciales y leales de la empresa 4.

Garantizar la calidad y confiabilidad de los Aires Acondicionado y de los repuestos que la empresa ofrece. Implementar un programa de Marketing para explotar el mercado regional. Ofrecer descuentos y promociones especiales a los clientes por pagos puntuales recomendacin de nuevos clientes. Establecer un programa de Publicidad para dar a conocer a todo el mercado potencial la empresa. ESTRATEGIA

3- DISEO DE ESTRATEGIAS PARA EL DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIN FINANCIERA. POLITICA 1. 2. 1. Controlar los registros financieros de la empresa. 2. Motivar a los clientes a que efecten pagos 3. puntuales. 4.

Contratar un Auxiliar contable interno. Adquirir software de alta calidad que contribuya a controlar y reflejar en el momento oportuno los estados de resultados de la empresa. Realizar ms inversin para obtener costos ms bajos. Investigar los precios que ofrece la competencia y mantener un porcentaje ms bajo para atraer a los clientes. ESTRATEGIA

4- DISEO DE ESTRATEGIAS PARA EL REA DE GERENCIA. POLITICA 1. 2. 1. 1. Capacitar, evaluar y supervisar el desempeo 3. laboral de los empleados de la empresa. 4. 5.

Capacitar al personal en Atencin al Cliente. Capacitar al personal del rea del departamento de Reparacin, Servicios y Reparacin de acuerdo a especializacin, Impartir charlas de tica Profesional. Implementar programas de Evaluacin del desempeo laboral. Delegar responsabilidad de supervisin a cada Jefe de los departamentos de la estructura organizativa.

CAPITULO XI

EL PLAN DE ACCION
A- CONCEPTO Los planes de accin son instrumentos gerenciales de programacin y control de la ejecucin anual de los proyectos y actividades que deben llevar a cabo las dependencias para dar cumplimiento a las estrategias y proyectos establecidos en el Plan Estratgico. En ese orden de ideas el plan de accin operativiza las actividades que deben llevar a cabo las dependencias para dar cumplimiento a los objetivos fijados en el Plan EstratgicoSectorial, permitiendo alinear la operacin con la planeacin estratgica de la entidad. El Plan de Accin, como herramienta eficaz detalla proyectos y actividades, indicadores y metas a las que se comprometen las dependencias de la Entidad en una vigencia determinada, fijacin de tiempos y responsables. B- IMPORTACIA

PARA QU SIRVE UN PLAN DE ACCIN? Cuando necesitamos organizar nuestro trabajo y no sabemos por donde empezar es recomendable hacer un plan de accin y as distribuir las actividades y optimizar nuestro tiempo, un plan de accin sirve para definir las acciones y tareas a realizar, se asignan responsables y fechas de inicio y termino. Es recomendable revisarlo con tu jefe cada semana o cada quince das para saber el grado de avance y corregir las desviaciones al plan. Primero tenemos que definir cuales son las actividades fundamentales o tareas principales despus las vamos a desglosar por tareas ms pequeas ya que todas implican tiempo.

La Gestin Empresarial, es un trmino utilizado para describir el conjunto de tcnicas y la experiencia de la organizacin en procesos como planificacin, direccin y control eficiente de las operaciones y de las otras actividades de la empresa. Mientras que El control es una actividad que forma parte de la vida cotidiana de la del ser humano, conscientemente o no. Es una funcin que se realiza mediante parmetros establecidos con anterioridad, y el sistema de control es el fruto de la planificacin y, por tanto, apunta al futuro El control se refiere a la utilizacin de registros e informes para comparar lo logrado con lo programado. C- IMPLEMENTACIN Y REVISIN DEL PLAN DE ACCIN Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de control.Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un inters profundo en stos y en los resultados que pueden producir.Cuando fue desarrollada pro primera vez la planificacin formal en la dcada de los cincuenta, las compaas tendan a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayora de las empresas pasa por un ciclo anual de planificacin, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debera contribuir significativamente al mejoramiento de la planificacin del siguiente ciclo. D- MATRIZ PARA LA ELABORACION FORMULACION DE TACTICAS (PLANES DE ACCION)

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES

a. A travs de la investigacin se elabor el planeamiento Estratgico y Desarrollo empresarial a la empresa MEGA AIRE. b. La Investigacin de este trabajo para la empresa MEGA AIRE contiene todas las partes relevantes del plan estratgico. c. Se reestructur la Misin, Visin y los Valores de la empresa. d. La empresa no cuenta con suficiente personal especializado en las reas de Electricidad, Refrigeracin y Ventas. e. La empresa no cuenta con un rea exclusiva para el uso de taller. f. Se diseo un plan de accin para cada departamento. 2. RECOMENDACIONES a. Es importante que la Empresa ejecute la implementacin del Planeamiento Estratgico y Desarrollo Empresarial elaborado. b. Todas las partes que conforman la estructura organizativa deben colaborar con respecto al cumplimento de las estrategias, funciones y responsabilidad que se enuncian en el plan estratgico. c. Recomendamos la colaboracin identificacin del personal con respecto a la Misin, Visin y los Valores Empresariales. d. Es de suma importancia que la empresa implemente programas de capacitacin, entrenamiento y especializacin para los empleados de las reas de Electricidad, Refrigeracin y Ventas. e. La empresa debe realizar inversin en la adecuacin del taller de revisin y reparacin de equipos de aires acondicionados. f. Es de suma importancia la implementacin y ejecucin del plan de Accin elaborado.

BIBLIOGRAFIA
1. 2. 3. 4. 1. Henry Fayol. Etapas: Previsin, organizacin, comando, coordinacin y control. 2. Koontz & O'Donnell. Etapas: Planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. 3. G. R. Terry. Etapas: Planeacin, organizacin, ejecucin y control.Agustn Reyes Ponce. Etapas: Previsin, planeacin, organizacin, integracin, direccin y control. 4. Burt K. Scanlan. Etapas. Planeacin, organizacin, direccin y control.