Conflictos Esan

UNIVERSIDAD ESAN Centro de Desarrollo Emprendedor DIPLOMADO EN GESTIN DE EMPRESAS CONTRATISTAS EN MINERA
CURSO NEGOCIACIONES Y MANEJO DE CONFLICTOS
Ing. Rmulo Mucho Enero 2011
TEMARIO:
rr
CONFLICTOS MINEROS Y NEGOCIACION 1) 2) 3) 4) Los conflictos, conflictos sociales, definiciones, Los conflictos socioambientales mineros, como surgen Bases y elementos para una negociacin exitosa. Taller : Conflictos mineros I
CONCEPTOS BASICOS DE CONFLICTOS
CONCEPTOS BSICOS DE CONFLICTOS

Existe tendencia de expresar ideas sobre el conflicto en imgenes negativas, en la gran mayora de los casos, la gente piensa en el conflicto como algo malo que debe ser evitado. La sociedad nos ensea como pensar sobre el conflicto, creemos que el conflicto es algo competitivo en el que uno tiene que ganar y el otro perder. La gente tambin piensa en el conflicto como algo negativo porque as nos ensearon: en la familia, la escuela, en la iglesia y la comunidad. Se considera la discordia negativa. Sin embargo, esta visin del conflicto es optativa. Hay otra manera de pensar sobre el conflicto. Se puede conceptuar el conflicto como la lluvia .El conflicto en s no es bueno ni malo. No hay manera de evadirlo ni eliminarlo.

La fortaleza de una familia, una comunidad o una nacin no se demuestra por la ausencia de conflicto, sino por la capacidad que tiene para encarar y lidiar con sus problemas o conflictos. La paz no es la ausencia de conflictos, sino la capacidad con que lidiamos con el, la manera en que manejamos el conflicto puede ser productivo o destructivo dependiendo de la habilidad de cada uno para manejarlo. Relativo a este punto, la OEA-PROPAZ ofrece el esquema de la doble dimensin del conflicto para reforzar la idea que los conflictos, como el fuego y el agua, tienen aspectos positivos.
LA DOBLE DIMENSIN DEL CONFLICTO
Peligro
Oportunidad
Fuente: OEA-PROPAZ

La manera en que conceptualizamos un conflicto influye tambin en la manera como resolvemos . Se puede usar el conflicto para mejorar una situacin, una relacin o un ambiente. El conflicto puede causar cambios sociales en los que se puede establecer modelos ms justos, prcticos y realistas para resolver problemas y mantener el equilibrio de poder. El conflicto puede conducir a una mejora de las relaciones humanas y a un nivel mas elevado de cooperacin. El conflicto puede mejorar el autoestima, ayuda a madurar y fortalecer el carcter, afirmar la identidad. Nadie nace hostil o aptico. aprendemos a responder los conflictos a travs de las experiencias dentro del ambiente en que vivimos. Si aprendemos como hacer la guerra, tambin podemos aprender hacer la paz.

Los conflictos se asemejan a los laberintos: son complejos y confusos, incluso irritantes. Pueden irse por diferentes caminos y terminar de diferentes maneras Existe una teora que propone que de clasificarse las diferentes maneras de que se puede encarar un conflicto, son como las opciones: coercin, evasin, abdicacin, trueque y colaboracin.
De esta idea surge el conocido esquema de Tomas Kilman sobre los estilos de comportamiento ante el conflicto.
Sus ventajas y desventajas todos son validos, dependiendo del contexto, el problema radica en saber cual es el mejor estilo para determinada situacin .
MANERAS DE ACTUAR EN CONFLICTOS

Alta
Preocupac in por las metas de uno
Baja
Baja Preocupacin por la metas de otro Alta
MANERAS DE ACTUAR EN CONFLICTOS

Aunque no se puede evitar el conflicto, este puede ser anticipado, canalizado y administrado. En el campo de Resolucin de Conflictos damos como premisa que el conflicto es parte normal de la interaccin humana, y que puede ser incluso constructivo. Por lo tanto, los esfuerzos encaminados a resolver los conflictos, no deben tratar de suprimir o eliminarlo, sino canalizarlos constructivamente a travs de procesos colaborativos y creativos. La resolucin de los conflictos debe permitir la creacin de acuerdos duraderos y mutuamente satisfactorios por los actores afectados por el conflicto.
QU ES EL CONFLICTO? Definiciones
Desafortunadamente no existe una definicin nica de conflicto. Conflicto es una palabra fluida, mvil y ambigua. La tendencia es relacionarla con la violencia o definirla por sus mltiplos sinnimos como: lucha, batalla, desacuerdo, controversia, etc. La definicin que se le da al conflicto tiene mucho que ver con el paradigma con que uno observa el mundo. Se puede encontrar definiciones en las teoras sociolgicas clsicas (Hobbes, Parsons, Smith, Marx) y en las teoras contemporneas sobre la negociacin y el cambio social. De las teoras contemporneas, vale subrayar tres paradigmas de influencia que definen muy distintamente el conflicto. Ellas son: a) Paradigma de eleccin racional, b) Paradigma cultural, y c) Paradigma biogentico.
DEFINICIONES DE CONFLICTO
El paradigma de eleccin racional define el conflicto en torno a intereses que pueden ser regateados. (Roger Fisher y William Ury) El paradigma cultural sugiere que el conflicto es un evento cultural que construye la sociedad. Para comprender el conflicto hay que analizarlo desde la perspectiva de los que crean, experimentan y manejan el evento. (Juan Pablo Lederach, Kevin Avruch y Peter Black) El paradigma biogentico, asegura que el conflicto es la consecuencia de necesidades insatisfechas.(Jhon Burton) Entonces definimos el conflicto como un fenmeno social, multidimensional esencial en el continuo proceso de la historia, el cambio social y la transformacin.
Una definicin til para un examen detenido de los tipos y dinmica de los conflictos puede ser: Una disonancia, presuntamente incompatible, entre entidades sociales o partes interdependientes, sobre la distribucin de recursos materiales o simblicos y en donde las partes actan basndose en percepciones mutuas de que sus objetivos son incompatibles e incluso contradictorios. Esta definicin hace nfasis en que la percepcin de incompatibilidad es suficiente para generar un conflicto, es decir las incompatibilidades son subjetivas. Es adems una definicin bastante genrica que permite abarcar tanto los conflictos interpersonales como los internacionales de modo que podemos analizar la interpretacin entre los diferentes niveles sociales
Tambin ofrece la idea que el conflicto es un proceso interactivo y dinmico y no una condicin o evento esttico
Adems no limita el accionar a modos negativos o violentos, sino que abre la gama de posibles formas de encausar el conflicto. Consideramos que el conflicto pasa por diferentes niveles sociales. Tambin ofrece la idea que el conflicto es un proceso interactivo y dinmico y no una condicin o evento esttico. Consideramos que el conflicto por diferentes etapas y la forma que se maneje tienen implicaciones diversas en su ciclo de vida. Entonces utilizamos la siguiente definicin Una lucha expresada entre dos o ms personas que dependen entre si y quienes, en la bsqueda de satisfacer sus intereses o necesidades, se encuentran con recursos escasos o que parecen serlos, y metas contrapuestas o que se obstaculizan la una o la otra.
DEMENSIONES DEL CONFLICTO El conflicto es Una lucha expresada y tiene

Dimensiones comunicativas La forma de expresarse o comunicarse Crea conflicto Hace manifiesto el conflicto Es el medio por el cual se transforma el conflicto, de manera constructiva o destructiva. Muestra el desarrollo histrico del conflicto dentro de la relacin de las partes.
DEMENSIONES DEL CONFLICTO El conflicto es Entre 2 ms personas o grupos que dependen entre si y tiene
Dimensiones sociolgicas El conflicto siempre tiene que ver con poder y con la relacin entre las personas que lo viven. Contenido/relacin (fresas/races) Reconocimiento mutuo Participaciones/decisiones Interdependencia .Igual a Pab=Dba: Poder que a tiene sobre b es igual a la dependencia que b tiene de a.
DEMENSIONES DEL CONFLICTO El conflicto es Quienes perciben (se encuentran o le parece encontrarse con) y tiene Dimensiones psicolgicas La percepcin es una mezcla de lo objetivo/subjetivo Hechos concretos El lado humano(emocin, miedo, enojo, odio) El significado de las cosas Perspectiva del si mismo, del otro(lo que cuenta es la percepcin de la realidad)
DEMENSIONES DEL CONFLICTO El conflicto es Escasez de recursos o limitados y tiene Dimensiones socioeconmicas Necesidades bsicas (justicia, autoestima, poder, amor) Acceso a los recursos(igualdad) Acceso a la toma de decisiones(equidad)
DEMENSIONES DEL CONFLICTO El conflicto es Metas u objetivos contrapuestos y tiene Dimensiones ideolgicas Contradiccin de valores Amenaza a la identidad colectiva Marco de ganar/perder
DEMENSIONES DEL CONFLICTO El conflicto es Que se obstaculizan entre si y tiene Dimensiones socio-interactivas Qu buscamos? Qu buscan? Percepciones de lo que cada uno hace, quiere o busca.
TEORAS SOBRE EL CONFLICTO

ENFOQUE ESTRUCTURAL: EL TRINGULO DE LA SATISFACCIN El enfoque estructural consiste en concebir el conflicto como un fenmeno complejo de tres dimensiones que se encuentran en una continua interaccin y que han de ser tratados si se desea lograr una duracin duradera y exitosa. Los actores que intervienen como terceros para resolver conflictos deben tener claros estos tres aspectos del conflicto. Primero, para su solucin efectiva se deben identificar con seguridad el problema/la cuestin/el tema que tendr que ser solucionado. Segundo, se debe tener claro la manera en que el problema ser abordado (el proceso y como est estructurado). Tercero, se debe reconocer los intereses y las necesidades tanto emocionales como de identidad de las partes para poder respetarlas y canalizarlas

En este sentido, los tres elementos bsicos de un proceso de resolucin de conflictos son: a) las personas, b) el proceso, c) y el problema Esta conceptualizacin estructural del conflicto se llama el Triangulo de Satisfaccin. Es llamado as porque en la medida que los intereses en las tres reas sean alcanzados, una persona o grupo de personas tendrn satisfaccin. Tringulo de la Satisfaccin
Proceso
Fuente: Lederach.Enredos, pleitos y problemas: Una gua practica para ayudar a resolver conflictos.Ediciones clara -semilla, Guatemala 1992.

Este modelo provee un marco conceptual para analizar los conflictos y elaborar estrategias de intervencin que pueden satisfacer las expectativas, los intereses y las necesidades de las partes del conflicto La regulacin efectiva de un conflicto se produce cuando respetamos las necesidades de las personas, encaramos la raz de la contienda y alentamos un proceso de resolucin justo. La transformacin de los conflictos empieza con la transformacin interna de valores. Uno de los aspectos ms negativos del conflicto es su personalizacin. En la pelea, es comn atacar a la persona como si la persona fuese la causa del problema. Cuando respetamos a nuestro adversario y velamos por su dignidad, por ms que estemos en desacuerdo con sus ideas, es mucho ms fcil hacer frente a lo que realmente importa:
PERSONAS
Este aspecto se refiere a los elementos relacionados y psicolgicos del conflicto, esto incluye a) Emociones y sentimientos, b) Percepciones propias, c) Distintos patrones de comunicacin y manera de procesar informacin y d) Manera de exteriorizar su poder e influencia. Adems las personas usualmente quieren: a) Explicarse y justificarse, b) Ventilarse y desahogarse, c) Ser respetadas y escuchadas, d) Mantener su dignidad e) Tener seguridad personal.
PERSONAS
Las preguntas para hacer incluyen: Quin esta involucrado en el conflicto? Quienes son los grupos primarios en el conflicto? Quienes son el grupo secundario? Cmo percibe la situacin el individuo o grupo? Como difieren las percepciones del conflicto entre grupos?
PERSONAS
Las personas tienen necesidades bsicas:
Asociacin/pertenencia Amor Alimentacin y agua Albergue Identidad
Comprensin Necesidad de realizase como persona: mujer-hombre; marido-compaero, madrepadre; trabajador-profesional, etc. Dignidad
PROCESO:
Este aspecto se refiere a la forma en que se toman las decisiones . Las personas que se sienten excluidas o tienen la sensacin de que no pueden influenciar las decisiones que afectan sus vidas, raramente cooperan con quienes toman las decisiones o apoyan esas decisiones. Puede que ellos no rechacen abiertamente las decisiones, pero su comportamiento agitar las relaciones de forma sutil y encubierta. Es importante tener en cuenta que, por lo general, las personas quieren procesos: justos, eficientes, duraderos y lgicos. Las preguntas para hacer incluyen: Qu mtodos son utilizados, si es que hay alguno para resolver el conflicto? Los grupos utilizan la violencia o el conflicto se esta manifestando de otras maneras(Ejemplo manifestaciones, protestas, procesos legales)? Cul es la fase del conflicto? Cmo ha influenciado al conflicto el comportamiento de los distintos grupos?
PROBLEMA
Puede incluir valores diferentes, puntos de vista opuestos acerca de la forma de tomar una decisin Necesidades o intereses incompatibles y diferencias concretas respecto del uso, la distribucin o el acceso a los escasos recursos (tierra, dinero y tiempo). Con relacin al problema lo optimo es llegar a la raz del problema, y para esto se deber distinguir entre: Posicin: Una exigencia presentada como si fuera nica solucin del problema Inters: Los objetivos personales, no declarados, que expliquen la exigencia. Necesidad: Elemento bsico no negociable. Las preguntas para hacer incluyen: Cules son las causas del conflicto? Para qu lucha la gente? Cuales son las necesidades fundamentales de las distintas partes del conflicto? Existe algn criterio o proceso aceptado mutuamente para la toma de decisiones? Cules pueden ser los valores o intereses mutuos en el conflicto?.
ENFOQUE PROCESAL
El segundo enfoque para analizar un conflicto consiste en concebirlo como un proceso complejo, que se desarrolla en el tiempo y avanza (o retrocede) a travs de etapas, o enmarcado en un conjunto de condicionantes. Algunas de las cuales ofrecen oportunidades para un tratamiento duradero, mientras que otras plantean ms obstculos que soluciones. El enfoque procesal examina a) los orgenes del conflicto (causas, eventos, mitos), b) las dinmicas (respuestas), c) el proceso por el que es encausada (coercin, colaboracin) y d) los resultados o impactos del proceso.
Esto crea una nueva etapa del conflicto y el ciclo se repite.
ENFOQUE PROCESAL DEL CONFLICTO Orgenes (causas, eventos, mitos)
Impactos/Resultados
Dinmicas (percepciones, respuestas)
Procesos colaboracin o coercin
ELEMENTOS DE ANLISIS DE CONFLICTOS

Existen distintas formas de analizar conflictos: A continuacin se presenta mtodos sencillos que nos permiten ubicar la dinmica interna de un conflicto. EL TRIANGULO Un conflicto puede ser analizado identificando sus elementos componentes, los cuales se pueden representar bajo la forma de un triangulo, tal como se muestra en el grafico siguiente: A.) Asuntos
Actitudes (B)
(C) Comportamientos
Esta figura indica que estos elementos estn interrelacionados entre si, por lo que es posible esperar una mutua influencia entre ellos.
ASUNTOS O SITUACIN CONFLICTIVA.

Es la materia o el objeto que ocasiona el conflicto, en otras palabras la percepcin de incompatibilidad o contradiccin respecto a determinados objetivos o intereses expresada por distintos actores. Un primer aspecto a precisar es el objeto o materia del conflicto, lo cual se deduce de las demandas explicitas que los actores expresan en torno a determinado asunto. Posteriormente, es necesario identificar los actores que intervienen, los que pueden ser: Partes principales o primarias: Actores directamente involucrados en el conflicto. Pueden ser personas, organizaciones, instituciones o colectivos. Aliados: Actores secundarios que apoyan a alguna de las partes. El apoyo puede ser de diverso tipo (poltico, econmico, moral, etc). Terceros interesados: Actores que no estn directamente involucrados en el conflicto, pero tienen inters en que este se resuelva pues su continuidad los afecta de alguna manera. Reguladores: Actores con capacidad de intervenir en la prevencin o mitigacin del conflicto, sea por su responsabilidad legal o por su ascendencia y legitimidad sobre las partes enfrentadas.
ACTITUDES
Son los procesos perceptivos propios de las partes. Cada persona aprecia la realidad de una manera particular, a menudo en forma distinta a otros, lo cual es fuente de problemas. En una situacin conflictiva, las partes desarrollan procesos que distorsionan la imagen del otro o la realidad, percibiendo al otro como un loco, el malo, el que no quiere ayudar. Estas percepciones suelen estar acompaados de determinadas emociones. En una situacin conflictiva, las partes llegan con una carga emocional muy grande producto de la historia del conflicto (el conflicto no aparece abruptamente, sino es consecuencia de una serie de eventos sucesivos).
ACTITUDES
En una situacin conflictiva muchas veces las partes piensan que:
Tienen la razn (reforzamiento)

El otro esta errado y es adversario (imagen del enemigo) Sus actos son razonables y justos (racionalizacin) La otra parte no vale nada, no es su igual (deshumanizacin). El otro siempre es as, nunca va a cambiar (generalizacin). Identificar las percepciones y emociones sirven para ubicar la predisposicin inicial de los distintos actores a ingresar en un proceso dialogo o negociacin para el tratamiento del conflicto.
COMPORTAMIENTOS
Son las acciones que las partes realizan de manera voluntaria con la finalidad de obtener sus objetivos. Se puede hacer un listado de las acciones desarrolladas y estrategias empleadas por las partes que intervienen en un conflicto, y luego calificar sus comportamientos como: Violentos-No violentos Orientados a castigar al otro-Orientados al autocastigo Dentro del mbito judicial o administrativo-Fuera de ese mbito
EL RBOL DE CAUSAS Y EFECTOS

Otra manera de analizar un conflicto es tratando de establecer sus causas y sus efectos. Este modo permite aclarar los aspectos fundamentales de la confrontacin producida y ubicarla en un proceso relacionado con otros aspectos de la vida social y de la dinmica de los propios actores. Identificar con precisin el problema central y sus causas, ayudar posteriormente a disear las estrategias de intervencin ms adecuadas no solo para resolver la controversia en el corto plazo, Pues al incidir sobre las causas se estar contribuyendo a generar nuevas condiciones para una convivencia social pacifica.
EL RBOL DE CAUSAS Y EFECTOS

Para proceder con este modelo, se dibuja un rbol y se identifica en l los siguientes elementos: El tronco: el problema central Las races: Las causas del conflicto Las ramas : Los efectos del conflicto
Efectos Problema Central
Causas
Normalmente, un conflicto tiene varias causas y puede tener varios efectos. Al emplear este modelo se pretende identificar las posibles causas y efectos y organizarlos lgicamente segn su importancia o inmediatez. El resultado debe ser un esquema que da cuenta del conflicto y del contexto en el que este se inscribe.
DEMOCRACIA Y CONFLICTO
Democracia: Sistema poltico con mecanismo para la resolucin de conflictos. Cambios estructurales afectan la democracia Globalizacin Democracia Reformas estructurales Descentralizacin Mltiples actores en procesos de toma de decisiones sobre asuntos pblicos
DESARROLLO Y CONFLICTO
Enfoque de desarrollo predominante: nfasis en el crecimiento econmico. Primaca del sector privado Enfoque alternativo: desarrollo humano Incremento de capacidades: derechos Objetivo: la persona humana Roles complementarios: Estado, empresa y sociedad civil Articulacin de intereses y demandas de diversos actores.
QU ES EL CONFLICTO?
Disonancia, presuntamente incompatible. Entre entidades sociales o partes interdependientes. Sobre la distribucin de recursos materiales o simblicos. Percepcin de las partes: Objetivos incompatibles o contradictorios.
QU ES EL CONFLICTO SOCIAL?
Confrontacin pblica Entre actores colectivos Buscan influir en la organizacin de la vida social (gobierno, normas, polticas, cultura).
FUENTES DEL CONFLICTO

Percepciones diferenciadas sobre: Informacin Valores Necesidades Relaciones Estructuras
FUENTES DEL CONFLICTO
NEGOCIABLE RELACIONES
INFORMACIN
ESTRUCTURA
INTERESES O POSISIONES
VALORES O NECESIDADES
INTRATABLE O DIFICIL DE NEGOCIAR
MANERA DE GESTIONAR EL CONFLICTO
PODER
DERECHOS
INTERESES
QUE ES UN CONFLICTO?
PROBLEMA: una situacin donde hay una diferencia de puntos de vista entre actores, aunque no necesariamente explicitas. DESACUERDO: una situacin donde los actores reconocen de manera explicita una diferencia de opinin sobre un tema. CONFLICTO: una situacin de crisis entre los actores y, en casos, de confrontaciones.
ORIGEN DE LOS CONFLICTOS

Econmicos Territorio/ propiedades Principios
OBJETIVOS
Principios de naturaleza dudosa Principios de calidad de vida Principios de divergencia cultural de poder
SUBJETIVOS
Concentracin
TEORIA DEL CONFLICTO

El conflicto es un reconocimiento y una confrontacin de nuestras diferencias de percepcin y se debe tener en cuenta: No existe conflicto sin importancia Identificar todas las fuentes posibles de conflictos El conflicto est en la mente de las personas
LOS CONFLICTOS SON NATURALES

Cuando se renen muchas personas de diferentes edades, gneros, e ideas, existen muchas posibilidades de entrar en conflicto, entonces esencialmente son CONFLICTOS HUMANOS o malas relaciones entre seres humanos
TIPOS DE CONFLICTOS
Un conflicto no es necesariamente malo
Conflictos destructivos - Aceleran la destruccin de los medios de comunicacin entre la gente - Se basan en lucha de poder
Conflictos constructivos - permiten explicitar los deseos de cada uno, y hablar de los problemas de manera abierta - son el catalizador de posibles cambios positivos las organizaciones - permiten a la gente conocer mejor a los dems
en
CLASIFICACIN DE LOS CONFLICTOS
Verdicos
Falsos o mal atribuidos Contingentes Latentes Desplazados
EL TRATAMIENTO DE LOS CONFLICTOS

En primer lugar, he odo decir que, cuando os reuns, hay divisiones entre vosotros, y en parte lo creo; y hasta es conveniente que haya divisiones entre vosotros para que se sepa quines son de virtud probada (1 Co 11, 18-19) Conflicto es la accin simultnea de pulsiones, impulsos, fuerzas, deseos o exigencias externas e internas que se oponen o se excluyen recprocamente (Dizionario di Psichiatria De Hinsie y Campbell)
CONSIDERACIONES GENERALES
El conflicto es inevitable Ser humano significa experimentar conflictos Sin conflicto no hay cambio personal ni progreso social
Cada cual tiene una capacidad de tolerancia ante los conflictos

Cada cual desarrolla modos sanos o inadecuados de afrontar conflictos
ASOCIACIONES INSTINTIVAS
CONFLICTO Competicin Incomprensin Desacuerdo Litigio/ choque Incomunicabilidad Fracaso Estimulo Crecimiento Solucin Falsedad/verdad Razn/error Guerra/paz Utilidad/inutilidad
EL CONFLICTO PUEDE PRODUCIR

Ansiedad/ preocupacin
Inseguridad
Miedo Amargura
Rabia
Resentimiento Abatimiento Culpa Tristeza Molestas fsicas
ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO
Cerrarse (bloqueo psicolgico) Desconfianza Huida Pesimismo Aislamiento Rechazo Agresividad Resignacin Confrontacin
PELIGROS DEL CONFLICTO

Crear barreras y divisiones Genera prejuicios y lleva a cerrarse Provoca vencedores y vencidos
Se le evita sistemticamente
Se convierte en instrumento de control y manipulacin
BENEFICIOS DEL CONFLICTO

No hay intimidad personal sin conflicto Es una oportunidad de crecimiento personal, interpersonal y social Promueve la creatividad y previene el estancamiento
Es una ocasin para profundizar en la verdad

Hace que aparezcan los valores, los condicionamientos y las necesidades de los interlocutores
FACTORES QUE INFLUYEN EN EL MODO DE AFRONTAR LOS CONFLICTOS

La educacin recibida
El ejemplo familiar
La propia personalidad La autoimagen
Las experiencias positivas o negativas procedentes

Los condicionamientos ambientales y culturales Los modos de tratar los sentimientos propios y la agresividad
El propio estilo de comunicacin
MBITOS DE CONFLICTIVIDAD
Intrapersonal Problemas, inseguridad personal Opciones relacionales y laborales Opciones ticas y de comportamiento Interpersonal Relaciones entre padres e hijos Relaciones entre jefe y subalterno Intragrupal Tensin y divergencias en el grupo Hostilidad y envidia entre los miembros Intergrupal Actitudes de superioridad o prejuicio con los dems Competitividad con otras organizaciones
ANALISIS DE LOS CONFLICTOS

Para remediar un conflicto hay que analizarlo: De donde sali? Quines son sus protagonistas? Qu motivos existen para tal conflicto?
Es un conflicto personal o de ideas?

Es posible que el conflicto tenga solucin?
ANALIZAR LOS CONFLICTOS

Imaginemos que un conflicto aparece Cmo analizarlo? Las razones del conflicto Los actores involucrados en el conflicto Por qu no se ha llegado a un acuerdo todava El posicionamiento de los actores frente al conflicto Los espacios de negociacin ya existentes

Las razones del conflicto - Mal funcionamiento de una organizacin Ejemplo: falta de transparencia en el manejo del dinero por un Tesorero - Razones personales Ejemplo: peleas internas en una Directiva de Comit - Razones culturales Ejemplo: falta de discusin entre grupos de diferentes orgenes en la misma comunidad

Los actores involucrados con el conflicto
Actores: no solamente los que hablan pero tambin los afectados - Su visin del conflicto, su discurso; - Grado de conocimiento del conflicto; - Diferencias posibles entre los intereses y las posiciones sobre el conflicto; - Diferencias posibles entre los intereses de las organizaciones y los de sus representantes;

Los actores involucrados con el conflicto - Derechos legales o histricos - Inters de sentarse para tratar de lograr un acuerdo negociado lo que podra conseguir si no existe un proceso de negociacin
- Las alianzas o los problemas que tienen con otras

organizaciones - Su poder para ser escuchado y/o imponer su punto de vista

Tres posiciones posibles de los actores frente a un conflicto
Buscar una solucin con los otros actores involucrados

Buscar una organizacin externa que decidir sobre el conflicto (arbitraje, juicio) Buscar accin aislada (lucha, retirada)
Identificar los espacios de negociacin ya existentes

- Formales o informales - Con todos los actores involucrados, o solamente algunos
POR QU MANEJAR EL CONFLICTO?
Habilidad interpersonal clave para:
Manejar el cambio.
Comprender las diferencias interpersonales.

Mejorar el trabajo en equipo y el liderazgo.
Lo ms grave de los CONFLICTOS no es su INTENSIDAD sino su CRONICIDAD
Reforzar la POTENCIA Se puede
Intensidad
POTENCIA
Tiempo
CAUSAS DEL CONFLICTO

Territorio en juego Bienes en juego Principios, gustos y valores en juego
P O D E
SISTEMAS DE ATRIBUCIONES FRENTE A LOS PROBLEMAS Atribucin Externa

Vctima.
Problema
Impotencia. Pasividad. Reaccin. Resentimiento. Malestar.
Atribucin Interna
Culpable.
Problema
Omnipotencia. Malestar. Individualismo. Falta de conciencia socio histrica.
Causas Internas Causas Externas Problema

Cuadro de actor social.
Poder. Incorporacin de lmites. Bienestar.
CONFLICTIVIDAD EN EL PER
Diversidad de identidades Fragmentacin y focalizacin Cuestionamiento territoriales o sectoriales Nuevos actores (sociedad, empresas, gobiernos locales)
CONFLICTIVIDAD EN EL PER: Escenarios
Locales Comunales Regionales Ambientales Valles Cocaleros Gremiales Centros de educacin Superior Violencia poltica
Diversidad de
Actores Demandas Intereses Estrategias
ENTONCES, EL CONFLICTO ES:
SITUACIN QUE SE PLANTEA ENTRE DOS O MS ACTORES, POR DISCREPANCIAS DE INTERESES, PROPOSITOS, OBJETIVOS, NECESIDADES Y QUE AL MENOS AS ES PERCIBIDA POR LAS PARTES
VIOLENCIA
Uso deliberado de la fuerza fsica o el poder, en ya sea EN GRADO DE AMENAZA O EFECTIVO; contra uno mismo , contra una persona, un grupo o comunidad, que cause o tenga muchas posibilidades de causar: lesiones, dao, muerte, daos psicolgicos, trastornos del desarrollo o privaciones.
ENTONCES LA VIOLENCIA ES:

Multicausal
Multicontextual
Un problema de salud pblica mundial Aprendida
TIPOS DE VIOLENCIA
FSICA: Puede tomar la forma de pelea, agresin con algn objeto o
simplemente dao fsico.
VERBAL: Burlas, insultos, frases dainas.
PSICOLGICA: A menudo pasa desapercibida y se refiere a juegos psicolgicos, chantajes, rerse de, sembrar rumores, rechazar y aislar.
VIOLENCIA EN LA ESCUELA Niveles de Anlisis

NIVEL ESTRUCTURAL: Hace referencia a la mirada socio-poltica centrada en el avance de los procesos de exclusin social, prdida del ideario de inclusin y ascenso social y las imgenes de futuro que hacan valioso el esfuerzo de transitar por la escolaridad. NIVEL INSTITUCIONAL: Mecanismos escolares que se constituyen en prcticas violentas. Dinmica y clima institucional. Capacidad de la institucin para resolver conflictos.
NIVEL INTERPERSONAL: Dirigido a dar cuenta de quines llevan a cabo los comportamientos violentos y sus posibles causas
CARACTERSTICAS DE LOS INVOLUCRADOS

VCTIMA (AGREDIDO) * Provoca el rechazo suficiente en los dems como para no ser ayudada VICTIMARIO (AGRESOR) Es ms popular que la vctima. Causa miedo y respeto en sus compaeros. Interpreta que puede obtener el poder a travs de la fuerza. Poco cooperativo, desobediente, combativo, irresponsable. Tiende a violar los derechos ajenos y a desafiar la autoridad. Justifica sus actos en la provocacin de los dems. Tiene dificultades para controlarse, comunicar y negociar sus deseos.
*Tiene baja popularidad entre sus compaeros
CARACTERISTICAS
AGRESIVIDAD: Caracterstica intrnseca del sujeto, cualidad vital imprescindible para la supervivencia de los seres vivos. Condicin de adaptacin que no conlleva necesariamente destruccin o violencia. Se manifiesta por medio de actos constructivos o destructivos. BULLYNG: Violencia persistente y sistemtica entre pares en el mbito escolar. INDISCIPLINA: Comportamiento que atenta contra las normas, tiene que ver con la incapacidad para aprender las reglas que rigen las relaciones y asumir convenciones sociales.
PERCEPCIN: FACTORES DETERMINANTES

Cognitivos (conocimientos previos, datos, hechos situaciones que aportan elementos capaces de ser relacionados)
Motivacionales (gustos , intereses, elecciones personales) Estructurales (factores fsicos, biolgicos, temporales)
Socio culturales (estereotipos, creencias, mitos, prejuicios)
PREGUNTAS PARA EL TRABAJO EN GRUPOS

Qu es el conflicto? Por qu surgen los conflictos? Cules son las fases del conflicto? Qu maneras existen de gestionar conflictos?
PROCESO DEL CONFLICTO

Crisis ESCALADA (crisis)
SURGIMIENTO (conflicto manifiesto)
MADURACION
Confrontacin no violenta negociacin
Formacin
(conflicto latente)
TRANSFORMACION
PROBLEMAS COMPLEJOS
COMO RESOLVER PROBLEMAS COMPLEJOS

Cada vez con ms frecuencia nos enfrentamos a asuntos para los cuales es inadecuada la autoridad jerrquica. Lderes e instituciones poderosas a nivel mundial son impotentes frente a temas como: el cambio climtico o la creciente brecha entre ricos y pobres, temas que si se descuidan socavarn el futuro que dejemos a las prximas generaciones. En la realidad, se observa por todas partes dos cosas: sensacin de impotencia y cada vez ms frecuente apelacin a la fuerza. Adam Kahane plantea una tercera opcin: Transformar nuestro modo de hablar, pensar y actuar conjuntamente. Somos incapaces de debatir productivamente asuntos complejos porque somos incapaces de escuchar.

En situaciones difciles, nuestra manera tpica de escuchar es tctica, no de relacin. Solo escuchamos lo que queremos or Escogemos entre los puntos de vista de los otros aquellos que nos sirven para sostener los propios. Medimos el xito por la eficacia con la cual hayamos logrado ventaja en las posiciones que hemos favorecido.
Incluso, cuando estos motivos se esconden bajo un manto de cortesa, es raro que las personas con algo en juego abran de verdad su mente y descubran las limitaciones de su propia manera de ver y de actuar.
Abrir nuestra mente significa en ltima, abrir nuestro corazn. Juntemos nuestra mente y corazn por el bien general ha sido el ruego con el cual los ms sabios lideres han llamado a la accin. El ms antiguo smbolo de la mente entre los chinos es una representacin del corazn.

Cuando se da colectivamente una apertura del corazn, son posibles los milagros. Este quizs es el punto de ms difcil de aceptar en el cnico mundo de hoy. Cuando hablo de milagro no quiero decir que, de algn modo, todo empiece a mejorar sin medir esfuerzo o incertidumbre. El camino adelante est a punto de hacerse ms humano, no solo ms ingenioso. Se trata de descubrir como actuar en servicio del bien comn, no solo de nuestro propio inters. El nico progreso posible con relacin a los profundos problemas que enfrentamos vendr de abrir nuestra mente, nuestro corazn y nuestra voluntad.
EL PROBLEMA CON LOS PROBLEMAS COMPLEJOS

ADAM KAHANE
Usualmente los problemas complejos no se resuelven pacficamente. O simplemente no se resuelven, o se atascan, o se resuelven por la fuerza. Quienes tienen el poder, imponen su solucin a todos los dems.
Hay otra manera de resolver problemas complejos. Las personas involucradas pueden hablarse y escucharse unas a otras, y tratar de encontrar una solucin en paz, aunque esto es difcil y produce resultados muy lentamente. El objetivo es que hablar y escuchar lleguen a ser una opcin por omisin, en la cual se puede confiar.

Los problemas son complejos en tres maneras: Dinmicamente complejos: la causa y el efecto estn muy lejos en tiempo y espacio, lo cual dificulta captarlos a primera vista. Por naturaleza complejos: cuando se desenvuelven de manera desconocida e impredecible y Socialmente complejos: cuando las personas involucradas ven las cosas de manera diferente y por ello los problemas se polarizan y se atascan.

Un problema complejo solo se puede resolver de manera pacfica si las personas que son parte del mismo trabajan juntas, con nimo creativo, para entender su situacin y mejorarla. Debemos aprender a hacer las cosas de otra manera, menos comn y ms abierta. Nos aferramos a mantener a toda costa nuestras opiniones, planes, identidades y verdades. Pero cuando nos relajamos y abrimos nuestra mente, corazn y voluntad, nos desatascamos y desatascamos el mundo en derredor. Cuando caemos en la trampa es decir y no escuchar, nos cerramos e impedimos que el mundo nos cambie, y nos limitamos a creer que el mundo solo puede cambiarse por la fuerza
EL CONFLICTO SOCIO AMBIENTAL MINERO
EL CONFLICTO SOCIO AMBIENTAL MINERO

Un conflicto ambiental es aquel en el cual, los diferentes puntos de vista
que se generan tienen su origen en el cuidado del medio ambiente y un

conflicto social se caracteriza por que el nmero de personas que participa es relativamente grande. Un conflicto socio ambiental es una combinacin de ambas caractersticas.
RAZONES PARA LOS CONFLICTOS SOCIOAMBIENTALES

La mayora de poblaciones rurales carecen, generalmente de planes de desarrollo. La comunidades Mantienen una cultura paternalista, esperan que el gobierno en turno o empresa de la zona les solucione sus problemas. Ausencia del gobierno como eje del desarrollo socio econmico. Exigen que la empresa minera sea el responsable de su desarrollo. Existen disputas de poder entre los grupos gremiales, sociales y autoridades locales. Las ONGs dan Informacin inadecuada y errnea sobre el control de aspectos ambientales, de los empleos que se generan, de programas integrales de desarrollo.
CAUSAS DE UN CONFLICTO SOCIO AMBIENTAL MINERO
En general, una actividad minera tiene las siguientes etapas: exploracin, explotacin y cierre. Las causas de conflictos son diferentes en cada una de estas etapas. 1.- En la etapa de exploracin: Cuando una empresa llega a tratar de obtener el permiso de la poblacin del rea de influencia, para poder explorar las principales causas de conflicto son:
a.- Por parte de la poblacin:
Creencia de que la minera slo contamina y que la riqueza del lugar
prcticamente ser saqueada por la empresa. Esta creencia es alimentada por algunas ONGs.
Expectativas de trabajo demasiado elevadas. La mayor parte de
habitantes del lugar quiere trabajar en la empresa minera.

b.- Por parte de la empresa:
El personal de Relaciones Comunitarias busca que obtener la Licencia
Social para Operar (LSPO) tranzando slo con algunos dirigentes. Esto
no es sostenible, a la larga se crea un divisionismo negativo en la poblacin.
El trabajo debe ser estructural, viendo una relacin ganar- ganar con toda
la poblacin y no slo con las personas que ocupan cargos importantes.
Ofrecer a la poblacin, cosas que despus no va a poder cumplir, como por
ejemplo, trabajo para todos en la empresa minera.

Mostrar actitudes de desplante hacia las justas aspiraciones de la poblacin y
que la empresa est en condiciones de apoyar. No cumplir con los ofrecimientos hechos y que se pudieron haber realizado.
2.- En la etapa de explotacin: Manejo medioambiental inadecuado por parte de la empresa
Apoyo social inadecuado por parte de la empresa.
Poltica de comunicacin inadecuada por parte de la empresa.
2.- En la etapa de cierre: Dejar pasivos ambientales
Malas polticas de retribucin a los trabajadores
Ausencia de planes de reconversin laboral
ENTONCES LOS CONFLICTOS SOCIOAMBIENTALES SON:
Aquellos producidos por la interaccin de los seres humanos con su ambiente y tienen que ver con el manejo de recursos escasos, como el agua, el suelo, el aire, entre otros. El conflicto surge, por ejemplo, cuando una poblacin observa que actividades extractivas como la minera afectan su calidad de vida y el medio ambiente en el que habitan, y deciden organizarse para exigirles a los que lo ocasionan, que remedien la situacin.
POR QUE SURGEN LOS CONFLICTOS AMBIENTALES?

Porque dos partes, como mnimo, se disputan el control de recursos que son escasos y que ya estn siendo utilizados en otras actividades econmicas (agua, tierras cultivables, aire, bosques).
En ese escenario, cada uno de los grupos o actores involucrados desarrollan acciones con el fin de conseguir los recursos, o en su caso, protegerlos . No necesariamente todos los problemas ambientales derivan en conflictos, pero si se da el caso, la canalizacin de los mismos depender de la capacidad que tengan los actores para organizarse y disear estrategias que les permitan neutralizar los problemas ambientales en los que se sientan involucrados .
QUE DEBEMOS HACER EN CASO DE UN CONFLICTO? Segn el esquema que presentamos a continuacin, vemos que en el tratamiento del
conflicto socio ambiental es necesario aclarar posiciones y pareceres, para que las
diferencias (a las que llamamos incompatibilidades) queden claramente expuestas. Para ello es necesario analizar los intereses de los actores. Es preciso, adems tener en cuenta que en la resolucin de un conflicto es importante, una reflexin sobre los elementos subjetivos (sentimientos, opiniones, prejuicios,) que cada uno de los actores tienen y que comnmente dan lugar a enfrentamientos de posiciones que
terminan dificultando la posibilidad de encontrar
CARACTERSTICAS DEL CONFLICTO SOCIOAMBIENTAL

Si bien es cierto que cada conflicto tiene sus caractersticas propias, hay elementos que son comunes. Veamos algunos: Las partes, toman posicin y se enfrentan por hechos vinculados a la escasez, el deterioro o la privacin de los recursos naturales. La dinmica del conflicto, depender de cmo lo manejen los actores; es decir, de cmo se expresen las diferentes posiciones e intereses y de como se recojan en la resolucin del conflicto las diversas necesidades de los actores. Las Desigualdades o asimetras, nos referimos a las condiciones de profunda desigualdad en las que pugnan las partes de un conflicto socio ambiental. Y ello se debe a que en la gran mayora de casos, las partes en conflicto no tienen ni las mismas capacidades ni el mismo poder.
LOS ACTORES DEL CONFLICTO

Quines son? Los Iniciadores.- Son los que se oponen al dao ambiental, y se organizan en grupos de inters. Pueden ser los directamente afectados o declararse defensores del medio ambiente. Entre estos encontramos a las comunidades locales y las ONGs que prestan servicios en la zona. Los generadores.- Son los causantes del dao ambiental. Podra ser una empresa que hace uso de recursos naturales que son escasos, o cuando los contamina. Los reguladores.- Son las instituciones pblicas, tales como los ministerios, las oficinas de la Direccin General de Salud Ambiental, INRENA etc. cuya misin consiste en prevenir, mitigar y/o remediar el dao ambiental.

Los Afectados.- Son los que sufren las consecuencias del dao ambiental ya sea de manera directa o indirecta.
El Ambiente.- Es el bien pblico que es el sustento de la vida en la tierra. Las instituciones pblicas son las responsables de su proteccin y cuidado. El mundo andino por su parte considera al ser humano parte del orden natural que lo sostiene y no como quien tiene el derecho de dominarla y transforma sin pedirle permiso, pues como consecuencia de un mal uso de la naturaleza, va a recibir castigos, por lo tanto, lo que hay que hacer es conversar con ella.
LAS PERCEPCIONES: UN TEMA IMPORTANTE

En el tratamiento de los conflictos socio ambientales, es necesario
que los actores distingan la existencia de dos planos: El de los contenidos. Estos son los aspectos visibles y objetivos de las incompatibilidades. El de las relaciones es decir, la forma en que se desarrolla la comunicacin y las relaciones humanas entre los involucrados.
En ambos casos es normal que existan distintas percepciones sobre la realidad dependiendo de cmo se sitan frente al conflicto. Por ello es importante asegurar una buena comunicacin entre las partes. Es necesario tener en cuenta que todos tenemos determinadas ideas y percepciones y a partir de ellas interpretamos la realidad.
LAS PERCEPCIONES: UN TEMA IMPORTANTE

Esto explica que en la base de las incompatibilidades se encuentren serias diferencias de interpretacin sobre el alcance y la dimensin de los problemas. Para superar conflictos muchas veces es necesario un cambio en nuestra visin de las cosas, algunos llaman a esto cambiar paradigmas. De lo contrario, eso termina convirtindose en esquemas de pensamiento rgidos que son obstculos para el desarrollo de la creatividad o como en este caso, para la resolucin innovadora de los conflictos.
LA EVOLUCIN DEL CONFLICTO

Un conflicto ambiental se manifiesta cuando la comunidad afectada por un problema ambiental decide iniciar acciones en busca de su solucin, enfrentando a las empresas que aparentemente producen los daos. Las posiciones de los actores obedecen a intereses diferentes. Y ello se expresa en sus planteamientos y actitudes, es decir, aquellos que se refieren a cmo deben utilizarse los recursos naturales, cmo debe ser manejado el ambiente en el que habitan y sus percepciones sobre los derechos de acceso a los recursos naturales. Se trata entonces de identificar los intereses de fondo.
FASES DEL CONFLICTO SOCIOAMBIENTAL

Latencia.- En esta fase se reconoce la existencia del problema, es decir, cuando las comunidades identifican la existencia del problema ambiental aunque no se realiza ninguna accin al respecto.
Origen.- En esta fase se definen intereses y posiciones, y se da cuando las comunidades inician acciones para resolver el problema buscando alternativas para resolverlo.
Maduracin.- En este momento se desarrollan las estrategias a ser empleadas y se llama as porque se ingresa a una fase en el que las partes (empresa/comunidad) confrontan posiciones en defensa de sus intereses.
FASES DEL CONFLICTO SOCIOAMBIENTAL

Despliegue.- Se denomina as por que se genera cuando el conflicto ingresa en una confrontacin a veces violenta, en donde las posibilidades de dilogo o negociacin se han roto y las partes buscan imponer su voluntad y sus intereses. El despliegue en la conduccin del conflicto no violento consiste en convertir, con el uso de estrategias creativas pacficas, el conflicto asimtrico en uno simtrico.
Transformacin.- Es la fase de resolucin, se llama as porque las partes encuentran una salida al conflicto, va la negociacin directa o la resolucin a travs de la intervencin de una instancia del Estado o de un mediador en el conflicto.
LA CONDUCCIN RACIONAL DEL CONFLICTO SOCIOAMBIENTAL

Lo primero que tenemos que hacer es tratar de convertir el conflicto latente en manifiesto, para de esa manera buscar personas o grupos aliados que nos ayuden a superar las asimetras inciales. Lo siguiente es desarrollar una estrategia conjunta para abordar el conflicto buscando fortalecer el poder de las comunidades involucradas en la gestin del conflicto, utilizando estrategias creativas no violentas. Este es el gran reto de los lderes comunales.
QUE HACER PARA GESTIONAR EL CONFLICTO A FAVOR DE LAS COMUNIDADES?

Lo primero que debemos hacer es formular y aplicar estrategias que nos permita manejar el conflicto a nuestro favor. Cmo organizamos un plan de incidencia y la estrategia para abordar el conflicto? Debemos analizar el problema (historia y asuntos involucrados). Contar con estudios tcnicos que sustenten nuestra posicin. No es conveniente abordar un conflicto sino existe sustento tcnico a nuestro favor.
Tenemos tambin que definir los objetivos de nuestras acciones y seleccionar a travs de un mapa de poder quienes son las personas con poder decisin, los blancos de nuestra incidencia. En ese mapa tambin podemos identificar a las personas involucradas, que estn a favor nuestro, los que se oponen o los que estn indecisos.

Que hacen? Confrontan posiciones Manifiestan su pblico desacuerdo Desarrollan acciones de confrontacin Se hacen mutuas denuncias Los que tienen mas poder no reconocen a los otros actores. No aceptan que los otros tengan necesidades e intereses que satisfacer, etc.
Para ello necesitamos elaborar estrategias para incidir en la resolucin favorable del conflicto, elaborando e implementando un Plan de Accin para incidir en los actores con poder de decisin. Identificar formas de resolver el conflicto generando escenarios de negociacin, lo importante es estar preparado para todo lo que suceda, y saber qu hacer en cada caso. Debemos prepararnos adecuadamente para el dilogo y la negociacin. Tambin hay que sensibilizar a la opinin pblica con campaas en medios de comunicacin. Asesorarnos para canalizar legalmente el conflicto (administrativa y/o judicialmente); para ello debemos hacer alianzas con personas o instituciones interesadas en ayudarnos. No basta con alcanzar algn acuerdo, debemos estar atentos para que los acuerdos se apliquen y tambin para monitorear los resultados a los que se llegaron.
QUE HACER PARA GESTIONAR EL CONFLICTO A FAVOR DE LAS COMUNIDADES?
COMO ARMAMOS UN PLAN DE ACCIN?

Podramos hacer un cuadro donde sealemos los siguientes datos con mucha claridad y concrecin: Las Actividades.- Describimos las actividades centrales que se deben realizar para alcanzar el objetivo. La Justificacin Por qu lo hacemos?.- Indicamos la razn de su realizacin. Esto permitir ver si sta actividad es realmente importante para cumplir nuestro objetivo. Las tareas y responsabilidades Cmo y Quin?.- Precisamos los pasos que haremos para realizar la actividad y designamos al responsable para llevarlas a cabo. Los recursos.- Tanto los que tenemos como los que necesitamos. Sealamos adems qu recursos sern necesarios movilizar, tanto humanos como materiales o de apoyo. Los plazos para cada una de las acciones sealadas Cundo?.-Necesitamos tener fechas concretas para evaluar nuestro plan.
TIPOS DE SALIDAS A LOS CONFLICTOS

Al momento de pensar en los distintos escenarios, debemos contemplar las distintas formas en que un conflicto se puede resolver, para evaluar el que ms se adecua a nuestras posibilidades. Veamos: Formas de Resolucin de Conflictos Salidas amistosas o de ganador.- Donde los actores en pugna han tenido ganancias y prdidas aceptables. Salidas por imposicin.- Donde luego de diversas mediciones de fuerzas uno de los actores impone su voluntad a otro. Este tipo de salidas a los conflictos no son sostenibles. Salidas negociadas a los conflictos ambientales Lograr cambios a la propuesta del proyecto que permiten reducir el dao ambiental. Entregar compensaciones. Cuando estas no son suficientes, los compensados pueden sentirse Engaados. Determinar plazos para la reduccin del daos (el riesgo es que sea una salida dilatoria).
FACTORES DEL CONFLICTO SOCIAL

Prejuicios Desconfianzas Desinformacin Insuficiente informacin Ausencia de dilogo Promesas incumplidas Incumplimiento de compromisos Exceso de expectativas Intereses particulares Incertidumbres Etc.
CONFLICTOS SOCIALES EN EL PERU CMO SURGEN?
TEORIAS SOBRE LOS CONFLICTOS SOCIALES

La agenda publica redescubre el conflicto como demanda, superando la percepcin del conflicto como exclusiva protesta. Es un logro del rgimen democrtico que permite incluir en la gestin de lo pblico a los descontentos y no solo a los satisfechos y profundiza la mirada en los que no siempre ganan, en los que ganan poco o en los que nunca ganan con el impresionante auge econmico. De pronto, el discurso oficial del Estado y de los medios ha dejado de cuestionar algunas demandas y en ello ha jugado un papel central el arequipazo antes moqueguazo y el baguazo Hizo masivo el reclamo legitimo y le dio identidad al pueblo protagonista. Cualquier autoridad actuar en adelante con cuidado con las regiones

A propsito, se exhibe tres tesis simplistas sobre los conflictos: 1. 2. 3. Que se producen porque el actual crecimiento no redistribuye Que el crecimiento genera expectativas por abundancia que al no poder ser atendidas en su totalidad, generan conflictos Que las autoridades no reparan en las demandas latentes y solo reaccionan cuando se han convertido en conflictos abiertos
La primera explicacin es tan difundida como ultraliberal y/o bolchevique. Parte de la inevitabilidad del crecimiento excluyente y asume que un costo necesario de la modernidad es que unos sufran aos por el bienestar de todos.

Desde otro lado, convencidos de que el modelo es as intrnsecamente, se pugna por sustituirlo por otro, populista o por un no crecimiento. La segunda explicacin es determinista y desdeosa del pueblo, al que presume pedigeo y aprovechado. Y la tercera es burocrtica, porque asume que lo mas importante es el registro de la demanda y no las causas que las originan. En ninguna de estas explicaciones se encuentra presente lo principal: que al modo vigente no lo dejan distribuir, porque la ceguera ortodoxa se resiste a implementar polticas publicas distributivas. Que el conflicto ya no es un problema de la economa sino del Estado que se agita por una crisis distributiva que solo puede ser encarada desde la poltica y desde el mismo Estado.

Estas visiones separan artificialmente demanda y conflicto y niegan que la demanda es ya un conflicto en si mismo y no solo un precursor de l. Si su receta es atender el conflicto y no la realidad que la expresa, avanzaremos poco.
Los conflictos olvidan que lo correcto es abordar las reglas del juego. Por qu, por ejemplo, la mayora de conflictos activos son ambientales y no laborales?
Porque a pesar de sus imperfecciones, las reglas de juego laborales estn definidas, as como el papel del Estado y de las partes, lo que no sucede en el terreno ambiental. De ello se entiende que el papel del Estado frente a los conflictos ambientales no se reduce a pagar los incendios sino a generar reglas de juego generales, obligatorias, aceptadas o por lo menos respetadas.
CONFLICTOS SOCIALES Y PREVENCION POLITICA

Los recientes sucesos de conflictos sociales han reactivado el discurso sobre la ancestral cultura peruana del conflicto y la intolerancia. Segn este parecer, en el interior del pas predomina la violencia como mecanismo principal de la demanda. Se identifica provinciano con andino y este con salvaje. As se le atribuyen las caractersticas opuestas al occidental civilizado Por otro lado, el Gobierno se ha mostrado poco inspirada. No atiende el conflicto antes que estalle, lo deja crecer y se le escapa de las manos, luego, se negocia bajo presin y se entiende con todos menos con quienes manejaban a la multitud en las calles
CONFLICTOS SOCIALES Y PREVENCION POLITICA

Muchos compromisos no se cumplen y los problemas se van acumulando hasta llegar al estallido. Estamos ante un Estado poco atento a los malestares hasta que estallan, y luego, van presto a negociar acuerdos y que rpido tambin olvidan. As, no hay confianza. Como consecuencia. La gente explota y difcilmente acepta razones cuando se transforma en masa y es invadida por la clera multitudinaria. El estallido y la violencia como formas recurrentes de la protesta social en el Per son consecuencia de una variable poltica y no de una predisposicin cultural.
CONFLICTOS SOCIALES Y LA CULTURA DEL BOMBERO

Luego de Bagua, Quillabamba, Islay y lleg Huaraz, el libreto es conocido. Inters de la inversin privada en recursos naturales, desinformacin de la poblacin local, enfrentamiento entre poblacin y el Estado. El desenlace, no menos previsible; en el mejor de los casos la PCM acude a poner el parche o el MEM anula una RD solo despus de algunos cuantos muertos y heridos. Las tensiones que se viven cerca de los proyectos mineros y energticos, solo evidencian que el Estado y el sector privado se rehsan a aplicar lo aprendido, la consulta y la prevencin. Esta renuencia es producto de un errneo anlisis costo-beneficio por parte del Gobierno.

Es cierto tambin que esto pone en riesgo, los cuantiosos montos que aportaran los proyectos a las regiones, perjudicando a su economa, es necesario valorar este beneficio. Pareciera que es ms costoso canalizar esfuerzos e invertir en el estudio y prevencin de potenciales conflictos, que en la solucin de conflictos existentes, que son ms fciles de localizar y por ltimo va presin La prevencin es menos vistosa; capturar al dirigente o cabecilla da ms prensa que convencerlo de no radicalizar la protesta, la experiencia nos ensea que el costo de no consultar, ha resultado siempre ms alto.
Como no hay respuesta del inversionista o del Gobierno, existe falta de entendimiento con parte de la poblacin afectada, entonces personajes con intereses ajenos al esclarecimiento de la verdad, llenan este vaco y logran desinformar a su antojo.

Aunque el sector privado aduce que s invierte en estrategias de comunicacin, la prctica nos ha demostrado que no ha sido efectivo. Se requiere mayor inversin en cobertura y renovacin en la forma de informar De nuestra desafortunada amplia experiencia en conflictos sociales, hemos aprendido poco, no consultar y excluir, ha resultado ms costoso, y que solo lo entendemos despus de haber pagado por ello. La aprobacin de la Ley de Consulta Previa, y la evaluacin de las estrategias de comunicacin, son dos grandes pasos que puedan conducir hacia el fin de los desafortunados episodios
SOLUCIN DE CONFLICTOS SOCIALES

En este momento Cusco y Arequipa estn enfrentados por el agua del proyecto Majes-Siguas II. Hace poco ha sido Quillabamba por el gas y sus implicancias para el desarrollo local. Antes fue Ta Mara por el agua pero ahora en actual evolucin. Hace poco las comunidades de Parinari, Urarinas y Nauta reclamaron compensaciones por el derrame de petrleo en el Maran. Se prevee que se viene Inambari por un tema de tierras y reasentamiento poblacional. Son conocidas las crecientes disputas sociales en torno a tierras, agua, linderos, contaminacin y desarrollo local que involucran a la poblacin con las industrias extractivas.

Tambin estn los reclamos sociales por incumplimiento de promesas, rendicin de cuentas y casos de corrupcin. Gracias a la Defensora del Pueblo, contamos con un registro que nos permite conocer esta realidad compleja, controvertida y muchas veces de difcil solucin. Tambin existen reclamos histricos olvidados que, al adquirir dimensin meditica, trascienden la agenda poltica. El conflicto social est redefiniendo roles y funciones en nuestra sociedad, con prcticas y actitudes muy necesarias para nuestro desarrollo, como son el dilogo, la generacin de acuerdos y la bsqueda de consensos Pero con otras absolutamente contraproducentes, como la toma de carreteras, la destruccin de propiedad privada, atentar contra la integridad de las personas y el uso de la violencia.

Nada justifica la violencia y debemos conquistar otras formas de interactuar. De la misma manera no debemos creer que firmando actas, levantando la huelga y logrando el desbloqueo hemos arribado a una solucin Un acta solo pone paos fros a la euforia del momento, si no actuamos consecuentemente para satisfacer los compromisos asumidos y las expectativas generadas. El conflicto se enardecer y generar un motivo mayor o caldo de cultivo para la violencia. Nuestras autoridades en todos sus niveles en el da a da tienen la responsabilidad de generar las condiciones de prevencin de un conflicto social.

Para ello no se requieren inversiones, basta preocuparse por explicar desde un inicio lo que se har y comunicarlo de manera entendible y til para la poblacin. Buscar sintonizar con la ciudadana, escuchndola, consultndola; y garantizar un trato a todos por igual. Hacer que nadie se sienta ciudadano de segunda clase, esforzarse por cumplir la Ley y hacerla cumplir con autoridad. Involucrar a la poblacin en su desarrollo econmico, trabajar a favor de la inclusin social y rendir cuentas oportunamente. Todas esas son buenas prcticas en gestin pblica y privada y dado que en el Per hay casos muy exitosos que estn haciendo las cosas bien.
FRECUENCIA DE LOS CONFLICTOS SOCIALES

Los conflictos sociales registrados (activos y latentes) mantienen una tendencia descendente con respecto a los registrados desde el mes de noviembre del ao 2009 a noviembre 2010. A continuacin el detalle mes a mes:
Conflictos sociales registrados mes a mes
MANEJO ACTUAL DE CONFLICTOS

LO QUE HACE EL ESTADO: No se aplica una poltica de prevencin de conflictos
Se espera que estallen para acudir a sofocarlos (bomberos).

Falta de voluntad gubernamental para prevenirlos. Carencia de recursos personales, logsticos y coordinativos Enfoque centralista, obsoleto y criticable por querer controlar todo Autoridades Regionales y Locales que evaden su responsabilidad de sofocarlos RESULTADOS OBTENIDOS: Relativa eficacia para controlar los conflictos Aumento de los conflictos sociales a nivel nacional, 161 segn la DP y 81 segn la PCM
MANEJO DE CONFLICTOS SOCIALES

LO QUE DEBE HACER EL ESTADO: Afinar y desarrollar mecanismos de deteccin, prevencin y control de conflictos Establecer mecanismos de dilogo, concertacin, comunicacin y coordinacin permanente: Gob. Central - Gob. Regional - Gob. Local para: Definir funciones y competencias
Activar unidades de conflictos: Que identifiquen, prevengan y mitiguen los conflictos en cada lugar de origen
Identificar y denunciar a los grupos desestabilizadores, antisistema y radicales que promueven y atizan los conflictos.
CONFLICTOS SOCIALES EN EL PER

ORIGEN: Ausencia del Estado La Informalidad Incumplimiento de la Ley por algunas autoridades Incumplimiento de la Ley por grupos determinados PELIGROS: Amenazan la paz social Pone en riesgo la gobernabilidad del pas Vulnera derechos bsicos: La libertad y la sana convivencia. Pone freno al desarrollo econmico Amenaza la consolidacin democrtica de los pueblos Alienta y promueve medidas de presin al gobierno
CONFLICTOS SOCIALES DE ACUERDO A TIPO.

Los conflictos socioambientales ocupan el 48% (120 casos) del total de conflictos registrados este mes, le siguen los conflictos por asuntos de gobierno local con 11,6% (29 casos), y los conflictos por asuntos de gobierno nacional y electorales con 8,8% (22 casos) cada uno.
QU APRENDIMOS DE LAS COMUNIDADES?

Las Comunidades son diferentes y reaccionan de acuerdo a la cultura de los lideres con influencia. Evitar el Paternalismo y fomentar la capacitacin, fortalece el Desarrollo Socioeconmico local. Lo ms sano, el respeto a las culturas y costumbres de cada comunidad.
Lo ms daino darles todo lo que piden, porque nunca cubriremos todas sus necesidades.
Para dar Apoyos, Creamos la Asociacin de Desarrollo Sostenible Minero, A.C. que es el mejor camino de La Responsabilidad Social Corporativa.
Gran Minera
TIPOS DE ACTIVIDAD MINERA Y LA GESTIN DEL AGUA
Mediana Minera
Pequea Minera y no metlica en pequea escala Minera Artesanal e Informal
P R O Y E C T O S M I L L O N A R I O S
PROYECTO
Ampliacin de operaciones/ Construccin de Muelle Ta Maria Las Bambas Galeno Antapaccay Minas Conga Caariaco Hierro Apurimac Los Chancas La Granja Quellaveco Rio Blanco Toromocho Expancin Antamina Ampliacin Cerro Verde Haquira
EMPRESA
Shougang Hierro Peru Southern Peru Copper Corp Xtrata Copper (Suiza) Lumina Copper Xtrata Tintaya Minera Yanacocha Minera Oro Candente Apurimac Ferrum Southern Peru Copper Corp Rio Tinto Minera Peru Anglo American Quellaveco Minera Majaz Minera Chinalco Peru Compaa Minera Antamina Sociedad Minera Cerro Verde
PRINCIPALES ACCIONISTAS
Shougang Corporation (China) Grupo Mexico Xtrata Copper (Suiza) Minmetals/Jiangxi Copper (China) Xtrata Copper Newmont (EEUU) Compaa de Minas Buenaventura (Per) Candente Resources (Canada) Strike Resources (Australia) Grupo Mexico Rip Tinto Pic (Australia) Anglo Amercican (UK) Zinjin Mining Group (China) Chinalco Aluminium Corp (China) BHP Billiton/Xtrata/ Teck Cominco/Mitsubishi Freeport-MacMoran Copper(EEUU) Firts Quantum
UBICACIN PROVINCIA/REGIN
Marcona/Ica Islay/Arequipa Cotabambas y Grau/ Apurimac Chota/Cajamarca Espinar/Cusco Cajamarca/ Cajamarca Ferreafe/ Lambayeque Andahuaylas/ Apurimac Abancay/ Apurimac Chota/Cajamarca
INVERSION US $
1,000 1,000 4,200 2,500 1470 3,000 1,200 2,300 1,200 1,300 3,000 1,440 2,200 1,288 1,000 10,358 28.096
INICIO DE OPERACIONES
2010 2012 2014 2011 2011 2014 Por definir Por definir 2013 2014 2014 2012 2012 2011 2012 2014
MINERAL
Hierro Cobre Cobre Cobre Cobre Oro Cobre Hierro Cobre Cobre Cobre Cobre Cobre Cobre/ Zinc Cobre Cobre
Moquegua/ Moquegua Ayabaca/ Piura

Junin/Yauli Huaylas/Ancash Arequipa/ Arequipa Apurmac
Total de inversin estimada
CONFLICTOS SOCIALES EN MINERIA

Causas: Reclamos de pagos del Canon Minero. Reclamos por compensacin ambiental. Reclamos de comunidad es campesinas por posible contaminacin ambiental. Oposicin de comunidades andinas frente al uso de aguas subterrneas y desviacin del cauce del ro
CONFLICTOS SOCIALES
Tenemos un problema de percepciones y desencuentros
Tenemos dificultad en: Percibir adecuadamente nuestro entorno Trasmitir los beneficios que generamos
Nuestro entorno tiene dificultad de: Apreciar a las actividades extractivas como algo beneficioso
CONFLICTOS SOCIALES
La poblacin no tiene informacin oficial. Las ONG se divierten
EL PROBLEMA
Existen muchos conflictos entre las empresas mineras y los diferentes actores
sociales debido, en gran medida, a una inadecuada estrategia de comunicacin.
BUSCANDO SALIDAS
Construir confianza
Transparencia Cumplimiento de compromisos
Voluntad de decir y hacer las cosas

Vencer resistencias Promover el dilogo franco y sincero Apuntalar espacios de concertacin Establecer planes de desarrollo concertados para construir certezas Manejar adecuadamente la opinin pblica
COSTO DE LOS CONFLICTOS SOCIALES

Desde la colonia (1532) el Per ha sido un productor importante de minerales en el mundo. Casi 500 aos despus sigue siendo uno de los mayores del mundo Sin embargo lejos de ser un pas rico y desarrollado, el Per esta lleno de conflictos y tiene un alto ndice de pobreza y desempleo. Hoy nuestra minera en vez de ser promovida y desarrollada es satanizada por amplios sectores de la poblacin y se ha convertido en una excusa para promover y provocar conflictos y protestas que daan a otros sectores como la industria, el comercio y el turismo
Existe un aumento de inversiones en la minera que ha generado un mayor ingreso tributario para el Estado y ha puesto mayor cantidad de dinero a disposicin de las autoridades en todos los mbitos.

A pesar de esto no ha habido mejoras en el nivel de obras que tengan un efecto sobre la forma de vida de las personas mas humildes Lo que justifica la inconformidad de la poblacin lo que aumenta los conflictos sociales y hace que las personas reclamen por no ver satisfechas sus necesidades bsicas, mientras ven a otros como se enriquecen a expensas de lo que ellos consideran su legado Segn la DP son los conflictos socioambientales uno de los mayores problemas a vencer Insuficiente capacidad de respuesta del Estado, que se expresa generalmente en la displicencia en la etapa temprana del conflicto Represin en el escalamiento, la crisis e incumplimiento de los acuerdos en las actas para levantar un conflicto, generalmente no cuenta con recursos personales para manejar y transformar conflictos Segn la DP no existe una respuesta, ni oportuna ni adecuada de las instituciones del Estado, son poco confiables y con limitaciones para convocar el dialogo

En minera los conflictos sociales van mas all por la preocupacin del medio ambiente, una innumerable cantidad de grupo de inters se ponen la camiseta ambientalista para conseguir sus objetivos particulares
Estas dinmicas tan complejas solo han conseguido que los conflictos aumenten en numero e intensidad
Existe una larga lista de conflictos que no solo causan daos a la propiedad y a otras actividades en cada regin Estos conflictos tienen repercusin en todos los sectores de la economa peruana generando perdidas millonarias que nos afectan directamente Por ejemplo en Arequipa la actividad turstica reporta perdida por $ 200.000 por da. En Cusco estas perdidas llegan a $900.00 por da. Si a esto le sumamos los daos personales durante las protestas la saturacin se agrava.

Estamos en medio de un escenario donde el Per experimenta un crecimiento econmico importante, sin embargo hay temas no resueltos como asuntos de derecho y equidad Existe un enorme esfuerzo de aprendizaje en las empresas mineras, inclusive muchos profesionales de las reas sociales que no eran parte de las mineras ahora lo son de manera casi obligatoria Existe un prejuicio antiminero que se basa en temores, lo que son promovidos por personas con inters poltico que estn contra la inversin La confianza esta perdida? El panorama es que existe una desconfianza en las comunidades andinas y amaznicos Segn PERUCAMARAS las perdidas econmicas registradas en el transcurso del ao 2009 hasta julio ascienden a 636 millones de soles
LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN
COMUNICACIN
Toda conducta o comportamiento humano, en situacin de interaccin, adquiere el valor de un mensaje: es la Comunicacin Paul Watzlawick, Teora de la comunicacin humana
AXIOMAS DE LA COMUNICACIN HUMANA

1. 2. 3. No es posible no comunicarse. Toda comunicacin tiene un aspecto de contenido y un aspecto relacional, de modo tal que el segundo califica al primero La naturaleza de una relacin depende de la puntuacin de las secuencias de comunicacin entre los comunicantes.
4.
5.
Los seres humanos se comunican tanto digital como analgicamente

Todos los intercambios comunicacionales son simtricos o complementarios, segn estn basados en la igualdad o en la diferencia
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL EDUCATIVA
Sistema educativo
Organizacin vertical reflejada en
COMUNICACIN Vlido como propsito normativo Ineficaz para otro tipo de mensajes
siempre asimtrica dinmica radial formato parte esencial del mensaje
CONSECUENCIAS
Se reasegura el aspecto formal de los mensajes
No hay comunicacin transversal entre los actores educativos
No hay interaccin entre los mensajes

Burocratizacin
ESTRUCTURA DEL DISCURSO PEDAGGICO COMUNICACIN Y RELACIONES DE PODER
COMUNICACIN
su organizacin reproduce RELACIONES HUMANAS
DE CALIDAD
RECREA
COMUNICACIN EN SITUACIONES DE CONFLICTO GRAVE O CRISIS
Contexto de dificultad social
COMUNICACIN
Reforzar o sostener parmetros del contexto Proponer vnculos diferenciados de la tendencia del contexto DESAFOS
LA COMUNICACIN HUMANA Saber escuchar

La comunicacin humana involucra dos aspectos; hablar y escuchar Generalmente se suele pensar que de estos dos, el ms importante es el hablar, El hablar se le considera de lado activo de la comunicacin y que expresar lo que pensamos y sentimos constituye la parte mas importante del proceso
Se considera que el escuchar es el lado pasivo del lenguaje. Las personas no parecen estar muy interesadas en aprender a escuchar
Sin embargo estas quejas pueden resultar conocidas Mi pareja no me escucha, los hijos no escuchan a sus padres, los padres no escuchan a sus hijos o la mala comunicacin es la mayor causa de divorcios

El escuchar es en realidad un factor determinante en la comunicacin humana, el hablar puede referirse a un tema muy importante o muy interesante, pero si no tiene alguien que lo escuche y valide lo que dice como interesante o importante, estar comunicndose consigo mismo o con el viento No se dar la comunicacin entre dos o mas seres humanos Es muy frecuente que muchos de los problemas familiares sean descritos como una situacin en la que alguien no siente escuchado por alguien Qu significa esta queja? Usualmente hace referencia a una situacin en la que una persona no se siente comprendida por otra. Siente que sus ideas o lo que considera importante no lo es para la otra persona

Cuando alguien no se siente escuchado su autoestima va dandose y con el tiempo la relacin se satura de la sensacin de no ser importante para el otro.
Es el escuchar lo que gua todo el proceso de comunicacin. Es importante resaltar que el escuchar no es or. Or es la capacidad biolgica que tenemos la mayora de seres humanos. Escuchar es mucho ms, por ejemplo, escuchamos incluso cuando no hay sonidos, escuchamos los silencios, gestos, posturas corporales y le damos un significado. Qu significado puede tener el silencio, cuando alguien cuenta un problema o solicita ayuda, y en lugar de una respuesta solo hay silencio? Qu significado tiene una mirada de odio o una lagrima en una conversacin sobre el final de una relacin de pareja, o en una discusin entre padre e hijo?

El escuchar se basa en nuestra capacidad de aceptar que los otros son diferentes Cuando esperamos escuchar solo lo que nos gusta, negamos la existencia del otro como alguien diferente de uno, con ideas o pensamientos que no por ser diferentes, son errneos. La aceptacin del otro es esencial para que la escucha sea posible. Sin la aceptacin de que los otros son diferentes, el escuchar no se produce, sino que proyectamos en los otros nuestra manera de ser. Cada vez que escuchamos aceptamos la posibilidad de otras maneras de ser. Eso es lo que nos permite relacionarnos con los dems.
La comunicacin es demasiado importante
para dejarla en manos del

departamento de Comunicacin.
COMUNICACIN INTERNA
Comunicacin Interna: Comunicaciones o Recursos Humanos? Compartimientos Estancos: disparos a los pies. No sabemos comunicar internamente: nos enteramos por otros medios de temas internos
COMUNICACIN INTERNA
Empresas Comunales: lo ve contratos. Poltica de Compromisos o cualquiera los asume? RS en Contratistas: norte? Voluntariado: norte? Induccin: Safety y Security. Y Social? Auspicios y Donaciones alineados con Poltica Social? Tiempos operacionales vs. Tiempos sociales. Estndares mina en obras sociales. Alineamiento: preparar reuniones con terceros? Sector minero: no compartimos informacin (buenas y malas prcticas).
COMUNICACIN INTERNA
Transformando percepciones. Comunicacin a Stakeholders. Panel: Comunicacin, en qu fallamos?.
COMUNICACIN EXTERNA
Herramientas: tradicionales (spots, avisos, testimoniales, folletos, brochures, reportes, etc.). Medios: tradicionales (peridicos, radio, TV). Mensajes: tradicionales (urbanos y castellano). Poca consistencia y coherencia.
EJES
Cumplimiento de la ley
IMPLEMENTACIN
Luego de la aprobacin de la Direccin, La comunicacin es demasiado importante para dejarla en manos del departamento de Comunicacin.
OPORTUNIDADES
Herramientas no tradicionales. Medios no tradicionales. Mensajes no tradicionales. Ensear con el ejemplo. Dar coherencia y consistencia a mensajes: ej. Tema social prioridad en Perumin
NEGOCIACIN DE CONFLICTOS
NEGOCIACIN
Proceso de comunicacin flexible e informal, mediante el cual las partes, sin la intervencin de un tercero, construyen de manera conjunta una solucin que satisfaga sus necesidades, intereses y objetivos.
HABILIDADES PARA LA VIDA

Pensamiento crtico y creativo.
Comunicacin eficaz. Habilidad para establecer, mantener y concluir relaciones interpersonales.
Capacidad para tomar decisiones.

Conocimiento de si mismo. Manejo adecuado de las emociones y la tensin. Capacidad de empata. Capacidad para la resolucin de conflictos.
BUSCANDO COMO ENCONTRAR SOLUCIONES

Armar un proceso en funcin del anlisis del conflicto
Arbitraje Se remite a una tercera organizacin para decidir una solucin

Negociacin Los actores involucrados buscan juntos una solucin Mediacin Se utiliza un Facilitador para organizar la reunin y posiblemente plantear propuestas de soluciones negociadas
DISTINGA LAS PERSONAS DEL PROBLEMA

Los negociadores son ante todo personas
Tienen emociones, valores y puntos de vista

Una relacin de trabajo de confianza, comprensin y respeto construida a travs del tiempo facilita la negociacin Cada negociador tiene dos tipos de intereses: lo sustancial y la relacin La relacin tiende a enredarse con el problema La negociacin de posiciones pone en conflicto la relacin y lo sustancial Distinguir la relacin de lo sustancial: lidiar directamente con el problema de la gente Para lidiar con los problemas psicolgicos, use tcnicas psicolgicas
PERCEPCIN
Por til que sea buscar la realidad objetiva, al final es la realidad, segn sea vista por cada una de las partes, lo que constituye el problema en una negociacin Pngase en los zapatos de la otra persona
No deduzca intenciones con base en sus temores

Busque oportunidades para actuar contrario a las percepciones de la otra parte Concdales autora en el resultado asegurndose que ellos participan en el proceso No atente contra su imagen: haga sus propuestas consistentes con sus valores
EMOCIONES
Al negociar, los sentimientos pueden ser ms importantes que lo dicho Primero reconozca y comprenda las emociones, suyas y de ellos Haga explcitas sus emociones y ilegitimcelas Permita que la otra parte baje sus emociones No reaccione ante berrinches emotivos Use gestos simblicos una disculpa
COMUNICACIN Sin comunicacin no hay negociacin Los problemas de la comunicacin son tres Los negociadores no se hablan uno a otro sino a las graderas
La otra parte no escucha

Malentendidos
PREVENCIN
Promoviendo una comunicacin abierta entre las personas Instaurando un clima de respeto mutuo Estableciendo procedimientos claros en el tratamiento de las divergencias
Clarificando o afrontando malentendidos fuera o antes de las reuniones de grupo..
FIJAR INTERESES, NO POSICIONES

Los intereses definen el problema El conflicto entre las necesidades, deseos y preocupaciones de cada parte Detrs de posiciones opuestas hay intereses comunes y hay intereses en conflicto Cmo identificar intereses? Pregntese por qu esa posicin Pregntese por qu NO su posicin Piense que cada parte tiene varios intereses Los intereses ms poderosos: Seguridad Bienestar econmico Reconocimiento Ej. Mjico y EEUU por petrleo
FIJAR INTERESES, NO POSICIONES

Para hablar sobre intereses
Especifique sus intereses Una lcera no es un dolor de estmago Reconozca los intereses de la otra parte Mire hacia delante, no hacia atrs Insista en discutir intereses, no posiciones
OPCIONES PARA GANANCIA MUTUA

Contar con muchas opciones es razonable pero no es lo comn Cada parte cree tener LA respuesta correcta
Obstculos para ampliar las opciones

Juicio prematuro: invente y luego decida Bsqueda de UNA respuesta Suponer que el pastel no se puede ampliar El problema de la otra parte es SU problema
INSISTA EN CRITERIOS OBJETIVOS
Negociar con criterios objetivos lleva a mejores arreglos en forma amigable y eficiente Un acuerdo basado en precedentes es menos vulnerable a los ataques Desarrollo de criterios objetivos Normas justas Procedimientos justos
EL PODER DE LA NEGOCIACIN
El verdadero poder de negociacin: habilidad para influenciar las decisiones de otros suponiendo que ellos saben la verdad
Ideas equivocadas sobre el poder de negociacin Fuerza fsica = poder de negociacin Empiece rudo, suavice la posicin despus
CARACTERSTICAS DE LA NEGOCIACIN
Proceso informal Estructurado Es voluntaria
Es confidencial
Es cooperativa Confiere protagonismo a las partes
CATEGORAS DE PODER
La habilidad para ejercer influencia depende de la combinacin de: 1. 2. 3. 4. 5. El poder de la habilidad y el conocimiento El poder de una buena relacin El poder de una buena alternativa para negociar El poder de una solucin elegante El poder de la legitimidad
6.
El poder del compromiso
EL PODER DE LA HABILIDAD Y EL CONOCIMIENTO
Con todo lo dems igual, un negociador experimentado es ms capaz de influir en la decisin de los otros que uno no experimentado La habilidad de: escuchar, tomar conciencia de las emociones y preocupaciones de los otros, lograr empata, ser sensible a sentimientos El conocimiento tambin es poder
EL PODER DE UNA BUENA RELACIN
Los dos elementos ms crticos de una relacin de trabajo son: La confianza La habilidad para comunicarse fcil y efectivamente Mi poder depende de que ellos puedan confiar en m
EL PODER DE UNA BUENA ALTERNATIVA PARA NEGOCIAR

Mi poder en la negociacin depende de cunto bien me puede ir si me retiro
Negociar un salario sin otras ofertas de trabajo es muy distinto de hacerlo con dos ofertas esperando, la diferencia es poder El mayor peligro es estar urgido por llegar a un acuerdo MAPAN- la mejor alternativa para un acuerdo negociado hay que desarrollarla 1. Invente una lista de acciones que puede hacer si no llega a un acuerdo
2. Mejore las ms prometedoras mejores y llvelas al plano prctico

3. Escoja la que parece mejor
EL PODER DE UNA SOLUCIN ELEGANTE
La elaboracin de una solucin ingeniosa que reconcilie los legtimos intereses de ambas partes Generar una gama de opciones con anticipacin es otra forma de aumentar las probabilidades de afectar favorablemente el resultado
EL PODER DE LA LEGITIMIDAD
Un resultado particular tiende que ser aceptado cuando es justo, es consistente con prcticas anteriores o es legtimo al ser medido con algn otro criterio objetivo
Se puede aumentar el poder de negociacin buscando criterios objetivos y criterios

potenciales de legitimidad y Dando forma a las soluciones propuestas para que sean legtimas ante los ojos de la otra parte
EL PODER DEL COMPROMISO

Compromisos afirmativos Aquello con lo que estoy dispuesto a estar de acuerdo Lo que, si no hay acuerdo, estara dispuesto a hacer bajo ciertas condiciones Compromisos negativos Un compromiso de que no estoy dispuesto a tomar ciertos acuerdos Una amenaza de que, si no hay acuerdo, me comprometo a cierta conducta negativa
GENERALIDADES SOBRE PREVENCION, GESTION Y SOLUCION DE CONFLICTOS

Como sabemos, los conflictos son causados por interacciones humanas y la cada vez mayor competencia dentro de un dramtico y cambiante medio.
FASES DE LA SOLUCIN DE CONFLICTOS

Preparacin
Apertura
Confrontacin con los hechos: las partes tema. Evaluacin Negociacin Realizacin de los convenios se renen para discutir el
SOLUCION DE CONFLICTOS
Caractersticas de la estrategia ganar- ganar:
Las metas e intereses que estn en conflicto se discuten abiertamente.

Los partners son creativos y buscan soluciones. Trato respetuoso, los partners son respetados. Todas las partes estn dispuestos a cooperar. Capacidad de parar el conflicto cuando ste se va ms all y hallazgo de soluciones.
Caractersticas de la estrategia Ganar-perder: Dominio de las emociones y relaciones ; los hechos se convierten en menos importantes. Las emociones bloquean soluciones racionales. Ambas partes desean ganar de todas las formas. Las provocaciones, amenazas y el ultimtum mutuo limitan las soluciones. El dominio del pensamiento competitivo. La ayuda externa es necesaria para solucionar el conflicto.
Caractersticas de la estrategia perder- perder:
Ambas partes pierden. Ningn lado alcanza su meta. No hay realidad ms all de la situacin conflictiva para ambas partes. La contraparte se convierte en el enemigo a destruir. Destruir al enemigo llega a ser ms importante que alcanzar las propias metas.
Los nicos alternativas son el retiro o el compromiso.

Por otro lado, ambas partes sern destruidas.
ESQUEMA DE ANLISIS SECUENCIAL:

El objetivo 1.Cules son los objetivos de la otra parte?. Por qu y para qu quiere negociar? Las herramientas 1.Consultar con clientes, empleados y proveedores de la otra parte. Enterarse de cules son posprecios y condiciones del mercado. Est negociando con alguien ms la otra parte?
Antes de Negociar
2.Saber como la otra parte ha resuelto anteriores negociaciones. En cules ha tenido xito y en cules no y por qu. 3.Conocer con precisin nuestros objetivos en la negociacin. 1.Objetividad
2.Cultura corporativa de la
otra parte y carcter.
3. Tener claro nuestro margen de negociacin y las personas a las que tenemos que rendir cuentas. 1.hacer que la otra parte explique su teora, en base a qu datos ha establecido el precio que plantea? 2.Utilizar argumentos objetivos: Estos son los precios del mercado. Sus productos tienen estos defectos y eso hay que descontarlo del precio 3.Slo si se tiene informacin fiable de las debilidades de la otra parte.
Mientras se negocia
2.No ceder a la presin
3.Ejercer presin 4. Calcular los costos aadidos si la negociacin se retrasa o fracasa 4.Evaluar el factor tiempo Despus de haber llegado a un acuerdo Cumplir los trminos del acuerdo! Un acuerdo incumplido nos perjudicar en posteriores negociaciones con sta u otras personas La nica herramienta disponible es la honradez.
ESQUEMA DE FISHER Y URLY:

Solucin de Problema (Como generar opciones) Cul es el problema? En teora Qu se puede hacer ?
En el mundo real
TECNICAS DE NEGOCIACION DURA

(DURO CON EL PROBLEMA, DURO CON LAS PERSONAS)
Negociador agresivo Negligente El objetivo es ganar a costa del otro Negocia desde posiciones extremas Exige condiciones unilaterales Es intransigente Existe un nico pastel de tamao fijo, y l quiere la porcin mayor Aplica la presin, intimida, violenta, manipula, impone.
TECNICAS DE NEGOCIACION BLANDA

(SUAVE CON EL PROBLEMA, SUAVE CON LAS PERSONAS)

Negociador sumiso
El objetivo es lograr un acuerdo Desiste de su posicin ante la primera seal de rechazo Cede a las exigencias de hacer concesiones Da mucha importancia a la otra parte No importa que tamao del pastel le corresponde Cede ante la presin Sacrifica los propios intereses
TECNICAS DE NEGOCIACION POR PRINCIPIOS

(DURO CON EL PROBLEMA, SUAVE CON LAS PERSONAS)
Plantear un problema en trminos de negociacin dura y negociacin blanda conduce
hacia una negociacin por posiciones o regateo.

Esto no produce buenos resultados, ya que los acuerdos (si es que se dan), no son equitativos, son difciles de cumplir, no son duraderos, el proceso es ineficiente y se deterioran las relaciones. Es por esto que se propone una negociacin por principios.
NEGOCIACION POR PRINCIPIOS

(DURO CON EL PROBLEMA, SUAVE CON LAS PERSONAS)

El objetivo es llegar a un acuerdo eficiente Se negocia por intereses no por posiciones
Solo se cede ante principios o criterios de legitimidad

Se da importancia al otro Hay de por medio un pastel que se puede agrandar si las partes le agregan valor No se impone ni se cede ante la presin
TIPOS DE NEGOCIACIONES
HISTORIA DE LOS BURROS

Una historia sin palabras La Meta: comer El estilo: competir Se encierran en sus posiciones Se negocia Colaboracin y cooperacin
Resultado: comer bien, definir el conflicto
NEGOCIACIN FACILITADA
Beneficios: Las NEGOCIACIN FACILITADA son negociaciones usualmente ENTRE varias partes con el propsito de resolver diferencias, solucionar problemas, tomando decisiones por consenso. Cuando las partes afectadas acuerdan voluntariamente en participar: Muestran que beneficios SE PUEDEN maximizar (respecto a una de las partes) sin tener que ser necesariamente a expensas de la contraparte. Se enfoca en crear ganancias conjuntas, reduciendo las prdidas para todas las partes. Promueven soluciones creativas. Ayudan a los participantes a desarrollar opciones para un acuerdo racional, compararlas y contrastarlas con otras opciones presentadas pero no desarrolladas en conjunto
Comprometen a los participantes a un esfuerzo en conjunto para encontrar un terreno en comn y crear formas de dirigir los conflictos de intereses en un foro
que minimiza la confrontacin, asegura la examinacin de data relevante, realza el

respeto mutuo y maximiza la cooperacin.
Fomentan la evasin del conflicto prolongado y/o litigado.
Son resultados orientados e incluidos.
CUANDO USAR NEGOCIACIN FACILITADA
AFECTAR MAS A ALGUNOS QUE A OTROS
TRABAJANDO A TRAVS DEL PROCESO DEL NEGOCIACIN FACILITADA
FACILITATED NEGOTIATIONS
Opening
Negotiating
Closing
APERTURA
Identificar las tareas, preocupaciones e intereses.
Intercambiar informacin y determinar si esta informacin esta disponible.

Reunir informacin relevante (posiblemente a travs de la bsqueda de un hecho neutral).
Mejorar la comunicacin y enfocarla a comunes intereses compatibles.
NEGOCIACIN
Escuchar y comunicarse en vez de discutir. Tener a su organizacin informada. Explorar y desarrollar opciones. Desarrollar criterio para las decisiones. Tratar de buscar opciones de solucin de conflictos (ADR) si es que ocurre un impase.
CIERRE
Alcanzar un acuerdo en consenso, el mismo que todos puedan tomar como aceptado.
Escribir el acuerdo formal.
ESCRITURA DEL ACUERDO

Estructura del Acuerdo: 1. 2. 3. 4. 5. Mencionar las partes involucradas en el acuerdo. Especificar acciones que sern tomadas, incluyendo la mitigacin de algn inevitable impacto. Criterios o estndares para el seguimiento de cada accin. Quien es el responsable de la implementacin de cada uno de los puntos. Sincronizacin, das claves o fases para implementar.
ESCRITURA DEL ACUERDO

6. Financiamiento de responsabilidades y comisiones.
7.
8. 9. 10.
Criterio en la medicin de acciones efectivas, penalidades, no conformidad y

quien es el responsable del resultado de las mediciones. Procedimientos para enmendar el acuerdo, si este es no realizable y si hay una
nueva informacin crtica a la vista.

Un saludo confidencial (Si es deseado por las partes). Confirmacin de procedimientos.
PROCESO DE NEGOCIACIN
UN MUERTO EN PROTESTA POR CONTAMINACION DE LAGUNA DE CONOCOCHA, ANCASH
La Repblica 07/12/2010

Conflictos Esan

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ELEMENTOS DE ANLISIS DE CONFLICTOS

ASUNTOS O SITUACIN CONFLICTIVA.

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