EVALUACIN DE LA VIABILIDAD Y FACTIBILIDAD, PROYECTO DE INVERSION OUTDOOR TRAINING

SEBASTIAN CAMILO NEIRA SANTISTEBAN

UNIVERSIDAD ESCUELA COLOMBIANA DE INGENIERIA JULIO GARAVITO FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Bogot, TRABAJO DE GRADO

EVALUACIN DE LA VIABILIDAD Y FACTIBILIDAD, PROYECTO DE INVERSION OUTDOOR TRAINIG

SEBASTIAN CAMILO NEIRA SANTISTEBAN ASESOR: MARIA DEL PILAR DIAZ SARMIENTO

UNIVERSIDAD ESCUELA COLOMBIANA DE INGENIERIA JULIO GARAVITO FACULTAD DE ADMINISTRACIN DE EMPRESAS Bogot, TRABAJO DE GRADO

Agradecimientos

Este trabajo no sera una realidad sin la valiosa ayuda de aquellas personas que no solo me apoyaron de manera acadmica o econmica para el desarrollo exitoso del mismo, sino que buscaron y buscan siempre mi excelencia personal y profesional.

A Dios por permitir al universo conspirar para hacerme profesional y tener la oportunidad y la capacidad de poder lograr ste trabajo que no es nada distinto al resultado de quince aos de estudio. A mi madre Ana Lucia por dar va libre a mi imaginacin y permitirme soar lo imposible siempre con el objetivo de ensearme que no existen lmites para los soadores. A mi directora del trabajo Maria del Pilar por el tiempo y esfuerzo dedicado buscando no solo la calidad del trabajo sino mi excelencia profesional. A los profesores de la Escuela por su completa disposicin a colaborarme en mi formacin acadmica. Finalmente a los consultores y compaeros de clase por todos sus aportes y comentarios sin los cuales no hubiera podido concluir este trabajo. Finalmente, gracias a usted, lector por tomarse el tiempo de leer este documento.

TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCION..12 1.1 Planteamiento del problema...18 1.2 Objetivo del Proyecto.24 1.3 Objetivos especficos24 2. MARCO TEORICO..26 2.1 Marco Contextual27 2.1.1 Anlisis del entorno.27 2.1.1.1 Macroeconmico27 2.1.1.2 Anlisis del Sector..33 2.1.1.3 Anlisis de la competencia38 2.1.1.4 Anlisis de la tecnologa empleada.40 2.1.1.5 Anlisis del mercado..42 2.2 Marco Referencial....43 2.2.1 Viabilidad Tcnica Operativa44 2.2.1.1 Caractersticas del Outdoor Training..48 4

2.2.1.2 Diagnstico..54 2.2.1.3 Diseo..55 2.2.1.4 Retroalimentacin56 2.2.2 Viabilidad de Mercados..57 2.2.3 Viabilidad Administrativa y Financiera....59 2.2.4 Viabilidad Legal.62 3. DESARROLLO DE LA VIABILIDAD TCNICA OPERATIVA..64 3.1 Descripcin..65 3.2 Etapas del servicio..67 3.2.1 Valorar Diagnostico.68 3.2.2 Disear Planear..69 3.2.2.1 Los mediadores71 3.2.3 Experimentar Hacer72 3.2.4 Evaluar Aplicar Seguir74 3.3 Tipos de servicio77 3.3.1 Trabajo en equipo.77 3.3.2 Liderazgo Organizacional.78 5

3.3.3 Estrategia empresarial..79 3.3.4 Aprendizaje Organizacional y Pensamiento Sistmico80 3.4 Materias Primas81 3.4.1 Capacidad Instalada.82 3.4.2 Transporte y ubicacin.82 3.5 Requerimiento del talento humano85 3.6 Flujo del servicio99 3.7 Costos Asociados100 3.7.1 Potenciales proveedores..101 3.7.1.1 Transporte...102 3.7.1.2 Seguros..102 3.7.1.3 Alimentacin..102 3.7.1.4 Hospedaje.103 3.7.1.5 Recursos Humanos.103 4. DESARROLLO DE LA VIABILIDAD ADMINISTRATIVA ORGANIZACIONAL.104 4.1 Concepto de negocio..105 4.2 Misin106 6

4.3 Visin.106 4.4 Valores..106 4.4.1 tica.107 4.4.2 Responsabilidad social107 4.4.3 Compromiso y perseverancia107 4.4.4 Innovacin y creatividad108 4.4.5 Inteligencia y aprendizaje.108 4.4.6 Responsabilidad ambiental.108 4.5 Anlisis Situacional..109 4.5.1 Matriz EFAS.109 4.5.2 Matriz IFAS.110 4.5.3 Matriz SFAS.111 4.6 Estrategia112 4.6.1 Matriz DOFA..112 4.6.2 Objetivos estratgicos a mediano plazo113 4.6.3 Metas estratgicas114 4.7 Plan Operativo.115 7

5. DESARROLLO DE LA VIABILIDAD LEGAL117 5.1 Tipo de empresa118 5.2 Aportes.118 5.3 Divisin de utilidades.119 5.4 Junta Directiva.121 6. DESARROLLO DE LA VIABILIDAD DEL MERCADO121 6.1 Anlisis del entorno y sector.122 6.2 Anlisis del consumidor123 6.3 El concepto del servicio126 6.4 Seleccin del nicho de mercado.126 6.5 Canales.127 6.6 Estrategia de precio.128 6.7 Material publicitario128 7. DESARROLLO DE LA VIABILIDAD FINANCIERA..129 8. CONCLUSIONES.136 8.1 Ventajas..138 8.2 Desventajas140 8

9. RECOMENDACIONES....142 10. ANEXOS.146 11. BIBLIOGRAFIA182

ndice de Grficos 1. Grfico 1 Creacin de empleo30 2. Grfico 2 Ventas BPO en Colombia.34 3. Grfico 3 Poblacin Amrica Latina...34 4. Grfico 4 Poblacin de 15 a 39 aos en Latinoamrica.35 5. Grfico 5 Costos telefona mvil35 6. Grfico 6 - Costo mensual de internet.....36 7. Grfico 7 Zonas de Aprendizaje.66 8. Grfico 8 Fronteras del aprendizaje73 9. Grfico 9 Ciclo de las actividades OT.76

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ndice de Cuadros

1. Cuadro 1 Pirmide de retencin de aprendizaje..23 2. Cuadro 2 Crecimiento del PIB.29 3. Cuadro 3 Procesos del aprendizaje.74 4. Cuadro 4 Organigrama del proyecto..85 5. Cuadro 5 Reparticin de utilidades120 6. Cuadro 6 Inversin del proyecto.130 7. Cuadro 7 Estado de resultados del proyecto..132 8. Cuadro 8 Financiamiento del proyecto..133 9. Cuadro 9 Balance general del proyecto..133 10. Cuadro 10 Anlisis de costos de capital..134 11. Cuadro 11 Indicadores financieros de rentabilidad.134 12. Cuadro 12 Flujo de Caja..135

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1. INTRODUCCIN

Siendo el talento humano la base para el funcionamiento y la operacin de una empresa, es importante mantenerlo preparado para enfrentar los diferentes desafos que la misma organizacin y el entorno le presentan. Sin embargo, el enfoque que se le da a los programas de capacitacin y desarrollo no siempre es el ms adecuado debido principalmente a la falta de conocimiento sobre los procesos de aprendizaje e implementacin del conocimiento lo cual deriva en fracaso, ausencia de resultados positivos y desconocimiento de una poderosa herramienta de xito empresarial como lo es la efectiva capacitacin del talento humano. Es por esto que los programas de capacitacin bien ejecutados se convierten en elementos fundamentales para que una empresa se diferencie positivamente de otras y sea rentable.

Para que exista un proceso de capacitacin y desarrollo efectivo, el escenario de aprendizaje debe ser el ms adecuado, sin embargo, aunque se ha hecho un claro enfoque en qu es en lo que se quiere capacitar, es decir el contenido de los cursos, no se ha explorado de manera significativa y detallada los mejores caminos para transmitir la

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informacin. El problema en la capacitacin y desarrollo muchas veces no radica en la informacin que se quiere transmitir, sino en la va o el medio utilizado para tal fin.

El mencionado problema en el proceso de aprendizaje ha sido objeto de estudio desde Scrates, Platn y Aristteles en la antigua Grecia hasta nuestros das. Pero fue durante la Segunda Guerra Mundial donde finalmente se logr disear un modelo de aprendizaje estructurado que se enfocara en la efectividad del medio y no solo en la calidad de la informacin. Inspirado en el hecho de que los marineros britnicos ms veteranos sobrevivieran en mayor proporcin a los jvenes y fuertes ante los ataques de submarinos alemanes, se cre la primera escuela de Outdoor Training (OT).

El OT hace referencia a programas desarrollados en espacios abiertos, normalmente naturales, con el objetivo de transmitir conocimientos por medio de la experiencia. Se usa principalmente para el desarrollo de competencias como trabajo en equipo, trabajo bajo presin, estrategia, liderazgo, entre otras. Usualmente es usado por organizaciones como colegios, universidades y empresas.

El propsito de estudio de este trabajo de grado consisti en, por medio de un anlisis terico - prctico, comprobar la viabilidad y la factibilidad de una empresa que use
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metodologa Outdoor Training desde el punto de vista, tcnico, administrativo, de mercados, financiero y legal, dirigido a Pymes en Colombia.

El tema de OT lleg a Colombia a mitad de la dcada de los 90, donde empezaron a surgir las primeras empresas de consultora que usaban esta metodologa. Inicialmente, estas organizaciones del sector tuvieron gran acogida debido a la buena imagen con la cual arrib al pas la nueva metodologa, sin embargo, a los pocos aos la mayora de estas organizaciones desaparecieron porque los resultados obtenidos no cumplieron con las expectativas, lo anterior debido principalmente a la falta de conocimiento y preparacin sobre la metodologa que tenan los consultores en ese instante, es decir, hubo intrusismo por la moda del OT.

De la anterior situacin quedo una imagen desgastada de la metodologa generando escepticismo en muchas empresas del pas que la ven como un juego y no como una opcin seria y efectiva de capacitacin.

La motivacin para realizar este estudio nace con mi primer proyecto empresarial en grado decimo del colegio, el cual consista en turismo aventura en la regin del Valle de Tenza, Boyac, debido a mi profundo gusto por los deportes extremos y la naturaleza.
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Posteriormente, en la universidad, y con los aportes de profesores y compaeros, se busc darle mayor valor agregado y diferenciacin al proyecto el cual, con la misma base practica evolucion a estudiar la viabilidad de la metodologa OT para empresas.

Mi experiencia personal acerca del OT me ha demostrado que las principales debilidades que presenta se deben, en su mayora, a desconocimiento del mismo, por lo cual, considero que la alta efectividad de la metodologa OT est asegurada si es implementada por personal idneo y conocedor del tema.

Dentro de las herramientas de investigacin usadas en este trabajo se encuentran, la observacin directa y asistencia a talleres de OT, entrevistas a los consultores de ms experiencia en el pas, apoyo en otros estudios, documentos sobre el tema de autores internacionales y realizacin de dos casos de estudio propios con estudiantes universitarios. Con las anteriores herramientas de investigacin se obtiene un resultado de confiabilidad alta pero no total.

Este documento parte del planteamiento del problema. Posteriormente desarrolla un marco contextual donde se analiza la situacin del entorno y del sector, desde el punto de vista econmico, tecnolgico y financiero con el objetivo de comprender las
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oportunidades y amenazas inciales del proyecto. Despus del marco contextual se plantea el marco referencial donde se enuncian las ideas de cmo se va a desarrollar la evaluacin de mercados, tcnica operativa, administrativa, legal y financiera.

La primera evaluacin que se desarrolla es la de mercados. Inicialmente se hacen estimaciones de demanda, anlisis de competencia, de tecnologa empleada, de proveedores y de canales de distribucin, en base a investigaciones y una encuesta aplicada a clientes potenciales. Finaliza con el desarrollo del plan de mercadeo y la mezcla de mercadeo.

Posteriormente se procede a desarrollar la evaluacin tcnica - operativa, donde se explica el modus operandi del proyecto, el ciclo del servicio, las opciones de servicio que se ofrecern, la logstica que se usar y la ubicacin fsica del proyecto. En esta evaluacin se incorpora la teora del OT a una oferta de servicio especfica y clara.

En la evaluacin administrativa se desarrolla el plan estratgico del proyecto donde se plantean las estrategias que soportaran la propuesta de valor de la empresa. A partir de un anlisis SFAS con base en la recoleccin de datos obtenidos por investigaciones en

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internet, entrevistas y observacin directa de casos OT, se da origen a la misin, visin y objetivos del proyecto en conjunto con las polticas y un sistema de indicadores.

De igual forma se analizan los aspectos legales del proyecto como son la clasificacin legal de la empresa, la forma de conformar la junta directiva, el procedimiento de distribucin de utilidades y el registro del nombre y la marca.

Respecto al anlisis financiero que se desarrolla para el proyecto, se tiene en cuenta las estimaciones de la demanda en conjunto con las estrategias y los objetivos del proyecto para definir el punto de equilibrio y las polticas de gastos. En esta parte del documento se analiza la forma de conseguir recursos y el porcentaje de deuda asumido por el proyecto. Se realizan proyecciones de ventas, costos y utilidades.

Finalmente, el documento termina con unas conclusiones generales para los interesados en el tema de Outdoor training y la bibliografa usada. Debo resaltar la constructiva experiencia que signific desarrollar este trabajo cuyos avances pienso profundizar e investigar de manera ms detallada para volverlo una realidad.

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1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

La historia de las Pymes en Colombia, al igual que en el resto de Latinoamrica, no es la ms alentadora. Durante dcadas, el Gobierno Nacional se dedic a promover y apoyar proyectos de gran envergadura y tamao para grandes compaas dejando de lado las pequeas y medianas empresas, que como en la mayora de pases son base del desarrollo econmico pues generan empleo, riqueza, bienestar y una distribucin ms equitativa del ingreso.

En el pas representan alrededor de un tercio del total de las empresas, con un reducido nivel de las ventas totales empresariales1 y generando entre ms de dos tercios del empleo2. Respecto a su distribucin en su mayora pertenecen al sector servicios, seguido por el sector comercio, la industria y el agro. Se encuentran principalmente en Bogot, Medelln, Cali, Barranquilla y Bucaramanga3. En el ltimo ao aunque mejoraron su

Tomado de: La Pyme Evoluciona, http://www.dinero.com/wf_InfoArticulo.aspx?idArt=48941, 06/06/2008, recuperado el 08/09/2008 2 FORERO DIAZ, Luz Angela; VELANDA ESPINEL, Jos Augusto. Gestin del Talento Humano en Pymes exitosas de Bogot DC. Trabajo de Grado. UNIANDES, 2007 p. 13. 3 GENOVEVA RODRIGUEZ, Astrid. La realidad de la Pyme Colombiana. Desafo para el desarrollo. FUNDES. 2003, p. 12

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margen operacional siguen estando significativamente rezagadas respecto a los de la gran empresa colombiana4.

Con base en las caractersticas anteriormente planteadas surge la pregunta, Cules son las causas que generan los bajos rendimientos econmicos de las Pymes Colombianas? Las razones para dichos resultados, segn un estudio de la Universidad EAFIT, son de distintos tipos. Falta de confianza para incursionar en los mercados internacionales, una filosofa centrada en la organizacin y dejando de lado eventuales asociaciones y alianzas estratgicas con otras Pymes, insuficientes recursos para el desarrollo, baja o nula inversin en innovacin, son algunos de los motivos para los deficientes niveles de ventas y rentabilidad5.

FUNDES cita entre los principales obstculos que impiden el desarrollo de stas a: la situacin econmica del pas, el sistema tributario, apoyo del estado, legislacin laboral, acceso al financiamiento, acceso al mercado interno, la deficiente infraestructura,

4
5

http://www.dinero.com/wf_InfoArticulo.aspx?idArt=48941, 06/06/2008, recuperado el 08/09/2008 CALLE FERNANDEZ, Ana Mara; TAMAYO BUSTAMANTE, Vctor Manuel. ESTRATEGIA, COMPETITIVIDAD Y

CAMBIO ORGANIZACIONAL EN EL PROCESO DE INTERNACIONALIZACIN DE LAS PYMES. Universidad de Antioquia. Centro de estudios econmicos.

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seguridad jurdica, asociacin gremial, calidad y disponibilidad de Recurso Humano, entre otros6.

El mismo estudio de FUNDES revela que un 34% de los empresarios afirma que la falta de disponibilidad del Recurso Humano capaz es un factor que afecta gravemente al desarrollo de su organizacin ubicndolo como uno clave para el buen desempeo.

La importancia del Recurso Humano para una Pyme puede ser vista desde la base para el desarrollo de los objetivos estratgicos de una organizacin, hasta la generacin de valor a partir del aumento de las ventas7, lo cual demuestra la necesidad de contar con personas altamente capacitadas y por consiguiente, servicios de capacitacin empresarial con mayor efectividad para un buen desarrollo empresarial y crear ventajas competitivas.

La capacitacin empresarial es necesaria pues incluso despus de un completo programa de induccin la mayora de los empleados no estn en la capacidad de desarrollar plenamente su tarea debido a las variaciones que existen entre organizaciones ya sean de tipo cultural, tecnolgico, de procesos y funciones o de polticas. La capacitacin se hace necesaria no solo como un elemento de conocimiento en una tarea especfica sino como
6

GENOVEVA RODRIGUEZ, Op. Cit., p. 24 FORERO DIAZ, Luz Angela; VELANDA ESPINEL, Jos Augusto. Op Cit. p 18.

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un proceso que facilita la acomodacin en nuevo cargo o empresa y el desarrollo de los empleados en el mediano y largo plazo8.

Segn Werther y Davis, la capacitacin tiene un impacto favorable en las organizaciones traducido en una mayor rentabilidad, actitudes ms positivas, eleva la moral de la fuerza de trabajo, mejora la relacin jefes subordinados, contribuye a la formacin de lderes y dirigentes, incrementa la productividad y la calidad de trabajo. De parte del individuo ayuda en la toma de decisiones y solucin de problemas, mejora aptitudes comunicativas, desarrolla el sentido de progreso en muchos campos, entre otros9. Para que exista un proceso de aprendizaje ms rpido y efectivo el aprendiz debe participar (experimentar) en el proceso. Lo anterior se debe al mayor estimulo de los sentidos con lo que se refuerza el hecho de aprender10.

Una nueva forma de capacitacin empresarial es la denominada educacin experiencial (EE), que se refiere a varias modalidades de aprendizaje por medio de la experiencia, teniendo como premisa que se aprende mucho mejor haciendo que escuchando o viendo. Aunque se puede generar un espacio de EE en ambientes cerrados como en un aula de

WERTHER, Williams; DAVIS, Keith. Administracin de personal y recursos humanos. Cuarta Edicin, Figura 9-2, pag 208 - 209.
9

10

WERTHER, Williams; DAVIS, Keith. Op. Cit. , Figura 9-2, pag 210. Ibid. Pag 215

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clase, existe una variante que se desarrolla en espacios abiertos y naturales llamada Outdoor Training (OT), de la que se esperan los resultados ms efectivos teniendo en cuenta que los espacios abiertos aumentan de manera significativa los impactos en el aprendizaje11. Una acertada definicin para el Outdoor Training es:

Es una metodologa muy eficaz que utiliza las actividades al aire libre y permite trabajar directamente con los equipos, para el desarrollo y entrenamiento de habilidades y actitudes adecuadas para la gestin del comportamiento y donde se implica al equipo y a sus miembros ante nuevos retos, tanto intelectual como emocionalmente. Se fundamente en un sistema de aprendizaje basado en la experiencia activa de los participantes y su posterior anlisis.12

Como lo demuestra un estudio de los National training laboratiries una persona aprende un 5% de lo que escucha, el 10% de lo que lee, el 20% de lo que ve y oye simultneamente y el 75% de lo que experimenta13, es decir el OT, al estar basado en la experiencia, se presenta como una de las opciones ms efectivas de aprendizaje en comparacin con otros medios de capacitacin como seminarios, conferencias y cursos. (Ver cuadro 1)
11

KRUGER, Armin. Formacin Vivencial. Ms all de la moda. Revista Internacional Magisterio. Ed. 17, El Aprendizaje Experiencial, p. 29. 12 REINOSO, Miguel Angel. Tesis Doctoral Desarrollo de competencias emocionales en los individuos de una organizacin usando la metodologa de formacin: Outdoor Training. Universidad de Granada, p. 31. 13 Ibid. p. 33.

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Cuadro 1 Pirmide de retencin de aprendizaje

El OT se hace importante debido a que las organizaciones necesitan aprender cada vez ms rpido y mejor mediante su talento humano. Muchos seminarios y cursos se implementan en las empresas, y a pesar de su elevado costo, normalmente no tienen el impacto requerido en los asistentes. Las metodologas experienciales, por medio del OT se convierten en una efectiva respuesta a las mencionadas necesidades de aprendizaje de las organizaciones.

Con el actual trabajo de grado se pretende demostrar la importancia, necesidad, viabilidad y factibilidad de una metodologa ms efectiva para la capacitacin y el desarrollo del capital humano en las Pymes en Bogot. Partiendo del anlisis de stas y otras variables nace el proyecto empresarial Riesgo Natural cuyo objetivo es mejorar la productividad y
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competitividad del capital humano de las Pymes en Bogot con base en capacitaciones empresariales por medio de la metodologa de aprendizaje vivencial (Outdoor Training).

1.2 OBJETIVO DEL PROYECTO

Determinar la viabilidad del proyecto de Capacitacin empresarial a Pymes en Colombia por medio de la modalidad de aprendizaje vivencial (Outdoor training)

1.3 OBJETIVOS ESPECFICOS

Determinar la viabilidad tcnica-operativa del proyecto de Capacitacin empresarial a Pymes en Colombia por medio de la modalidad de aprendizaje vivencial (Outdoor training).

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Determinar la viabilidad administrativa del proyecto de Capacitacin empresarial a Pymes en Colombia por medio de la modalidad de aprendizaje vivencial (Outdoor training)

Determinar la viabilidad organizacional del proyecto de Capacitacin empresarial a Pymes en Colombia por medio de la modalidad de aprendizaje vivencial (Outdoor training)

Determinar la viabilidad legal del proyecto de Capacitacin empresarial a Pymes en Colombia por medio de la modalidad de aprendizaje vivencial (Outdoor training)

Determinar la viabilidad de mercado del proyecto de Capacitacin empresarial a Pymes en Colombia por medio de la modalidad de aprendizaje vivencial (Outdoor training)

Determinar la factibilidad financiera del proyecto de Capacitacin empresarial a Pymes en Colombia por medio de la modalidad de aprendizaje vivencial (Outdoor training)

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Este trabajo es de tipo descriptivo y se desarrolla en las siguientes fases: Fase 1: Anlisis y evaluacin del contexto, entorno, sector, competencia. Datos macroeconmicos, justificacin del proyecto. Fase 2: Argumentacin del proyecto. Escuelas y tipos de OT, historia, caractersticas, ventajas, desventajas y etapas. Fase 3: Desarrollo de las viabilidades tcnica operativa, administrativa, legal, financiera y de mercados. Fase 4: Conclusiones y recomendaciones.

2. MARCO TEORICO

A continuacin se enuncia y desarrolla el tema de Outdoor Training desde el punto de vista terico analizando sus orgenes, evolucin, caractersticas, contexto, beneficios, ventajas y desventajas, mtodos de uso, mercado, entorno legal y financiero.

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2.1 MARCO CONTEXTUAL

En este apartado se desarrolla el contexto sectorial y macroeconmico, con base en la competencia, la tecnologa empleada, las ventajas y desventajas del sector y el comportamiento econmico del pas donde se desarrolla el proyecto.

2.1.1 ANLISIS ENTORNO

Se realiza el anlisis teniendo en cuenta las principales variables macroeconmicas de Colombia (pas donde se desarrolla el proyecto) y sus proyecciones de crecimiento, inversin y empleo como elementos dinamizadores del mercado Pyme desde la perspectiva de inversin en capacitacin.

2.1.1.1 Macroeconmico

Los ltimos 15 aos han sido de drsticos cambios para la econmica colombiana. La apertura econmica de principios de los 90, la crisis del 99 y el gran crecimiento de los
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ltimos 4 aos son sucesos que han marcado de manera significativa el desarrollo del pas, sus habitantes, y por supuesto, sus empresas.

Analizando el PIB Colombiano se observa, en los ltimos aos, una clara tendencia de crecimiento. El PIB y el PIB per cpita crecieron a tasas superiores del 5%, debido, entre otros factores a elevadas tasas de inversin extranjera en sectores como la minera, la industria y el comercio, as como un incremento importante de las remesas de trabajadores que ayudaron a aumentar el consumo de los hogares, y el significativo crecimiento de la demanda de economas emergentes (India y China) que soportaron un importante incremento en las exportaciones del pas. Entre el 2005 y el 2007 la demanda interna creci 8.7%, ms de lo que la economa produjo 7%, as como la inversin que creci a tasas superiores del 21%, principalmente dirigida a minera, industria y comercio14.

Es de notar, sin embargo, que en el 2008 se ha generado un menor crecimiento del PIB que paso del 8.2% en junio de 2005 a 4.1% en marzo de 2008 (ver cuadro 2 Crecimiento del PIB), debido, principalmente a una menor demanda interna que paso del 9.5% en diciembre de 2007 a 5,4% en marzo de 2008, as como del consumo final, que paso de
14

BANCO DE LA REPUBLICA, Informe de la junta directiva al Congreso de la Repblica, http://www.banrep.gov.co/informes-economicos/index.html, recuperado el 20/09/08

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5.5% el ao pasado a 3.8% actualmente junto con una disminucin de la inversin que paso de crecer de una tasa del 23% a una tasa del 10%15.

Cuadro 2 Crecimiento del PIB

La actual desaceleracin econmica se le atribuye principalmente a un fuerte aumento de los precios de los alimentos y combustibles, factores que afectan de manera importante al ingreso disponible de los hogares, generando una disminucin de su gasto. La menor inversin puede ser asociada a una cada del 25% en obras civiles junto con una lenta ejecucin del gasto territorial debido al inicio del periodo de alcaldas y gobernaciones. La desaceleracin de las exportaciones se debe en parte a menores das hbiles durante el primer trimestre junto con los problemas econmicos actuales de Estados Unidos e Inglaterra y los polticos con Venezuela.

15

Ibid, BANCO DE LA REPUBLICA.

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De la inflacin, se espera actualmente que las medidas tomadas por el Emisor en el 2006 cumplan su objetivo de reducir las presiones inflacionarias, logrando un crecimiento sostenible a largo plazo.

Los niveles de desempleo siguen decreciendo ya que las tasas de ocupacin siguen siendo positivas en la mayora de sectores aunque en menor medida. Lo anterior se soporta en la cada del empleo asalariado y el comportamiento de las tasas de desempleo de jefes de hogar que dejaron de disminuir. (Ver grfico 1)

Grfico 1 Creacin de empleo

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Aunque el pas creci de manera significativa durante el periodo 2005 -2007, el actual informe muestra un importante desaceleramiento econmico durante el 2008, previsto por los miembros de la Junta del Banco. La inflacin es un tema de especial inters ya que un buen control de este factor puede generar un crecimiento sostenible a largo plazo.

Otro hecho relevante del informe es la elevada inversin observada en el mismo periodo, la cual fue uno de los principales motores para el excepcional crecimiento, especialmente en industria, minas y comercio. Habr que esperar el comportamiento futuro de este factor que podra verse seriamente afectado por las actuales crisis econmicas de Estados Unidos y de Europa, especialmente Inglaterra, es tambin importante analizar la evolucin de la tasa de cambio, que aunque es de importante desempeo en las exportaciones en el corto plazo, no es sostenible como factor de desarrollo econmico en el largo plazo.

El empleo sigue siendo otro punto de especial consideracin como base del desarrollo del pas. Actualmente la tasa de empleo ha disminuido, debido principalmente a una reduccin del empleo asalariado y a una sobreestimacin de la tasa de empleo generado el sistema de medicin. Hay que estudiar el comportamiento del sector privado como principal empleador del pas.16

16

El Anlisis del Entorno tomado del informe del Banco de la Repblica al Congreso. Julio de 2008. http://www.banrep.gov.co/junta-directiva/jd_direc_inf_princ.htm#2008 recuperado el 20/09/08.

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Respecto a las implicaciones directas que ofrece el actual contexto macroeconmico se resaltan como ventajas las altas tasas de inversin de los dos ltimos aos, que a pesar de haberse visto reducidas en los ltimos meses, an mantienen un nivel significativo, lo cual promueve el aumento de negocios y empresas generando crecimiento del mercado y de necesidades de capacitacin. Igualmente es necesario tener un slido y claro conocimiento sobre las regiones con las mayores tasas de inversin, pues son las de mayor potencial y por lo tanto las que le dan un el mayor atractivo al proyecto.

De otro lado, se debe tener especial cuidado con el aumento de las tasas de desempleo y la reduccin del crecimiento del PIB, teniendo en cuenta que son sntomas de desaceleracin econmica donde las primeras afectadas son las empresas Pymes debido a sus bajos mrgenes de utilidad en comparacin con la gran empresa. Las altas tasas de inversin, empleo y crecimiento deben ofrecer como resultado el mejor escenario de ubicacin del proyecto.

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2.1.1.2 Anlisis del Sector

El sector donde se ubica el proyecto corresponde a Servicios empresariales y generales, y al subsector de Asesoras empresariales, conformado por 162 empresas.17

Un estudio de Proexport divide el sector de servicios a empresas en dos grandes grupos, el primero relacionado con el desarrollo de tecnologa de software, monitoreo de redes y aplicaciones y los servicios de ayuda tecnolgica. Y el segundo conocido como la tercerizacin de procesos de negocio o Business Processing Outsoursing (BPO) donde se encuentran call centers, servicios de asesora empresarial, contable, arquitectura, ingeniera, entre otros18.

La participacin de los servicios de consultora dentro de los BPO es del 20% (US$84,8), de un total de US$ 42919. (Ver grfico 2)

17 18

Fuente: BPR Perfil Sectorial Servicios a Empresas, Direccin de informacin comercial, subdireccin de anlisis de inversin, PROEXPORT, Colombia. 2007, p .2 Tomado de: http://www.proexport.com.co/VBeContent/library/documents/DocNewsNo5709DocumentNo5583.PDF recuperado el 21/09/08 19 Ibid. PROEXPORT, p. 5

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Grfico 2 Ventas BPO en Colombia

Colombia aparece como el tercer pas ms poblado de Amrica latina, despus de Brasil y Mxico y con la tercera poblacin ms grande entre 15 y 39 aos (Poblacin objetivo de los servicios de capacitacin OT) (ver grficos 3 y 4)

Grfico 3 Poblacin Amrica Latina

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Grfico 4 Poblacin de 15 a 39 aos en Latinoamerica

Respecto a los costos de telecomunicaciones, que son de suma importancia para el sector, Colombia cuenta con unas condiciones favorables ya que es el segundo con menores costos de telefona mvil (US$ 0,42 por tres minutos), el tercero en telefona fija (US$ 0,23, minuto a Miami) y el segundo en internet, despus de Argentina. ($US 10,78 por 20 horas mensuales) (Ver grficos 5 y 6) Grfico 5 Costos telefona mvil

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Grfico 6 Costo mensual de internet

Segn un artculo de misinpyme.com, el sector de consultora empresarial est representado en un 95% por microempresas y un 5% por pequeas y medianas empresas. Del total del sector el 70% son consultores independientes y el 30% son firmas legalmente constituidas y se dedican principalmente a asesoras jurdicas, fiscales, contabilidad, tributacin y sistemas de comunicacin20.

Como se puede ver, el sector de asesoras empresariales cuenta con unas ventajas significativas para su desarrollo respecto a otros pases de la regin. En primer lugar,

20

MisionPyme, El reto, la credibilidad. http://www.misionpyme.com/cms/index.php?option=com_content&task=view&id=52&Itemid=91 recuperado el 03/03/09

36

segn el artculo de Misinpyme, cuenta con un fuerte apoyo del SENA que ha permito el establecimiento de normas de calidad laboral y la certificacin de consultores. Igualmente existe un importante grupo de profesionales con un muy buen nivel de capacitacin y experiencia en empresas multinacionales que pueden promover una consultora de mejor calidad y mayor efectividad. Respecto a las oportunidades se encuentra el nivel de acogida de las empresas colombianas en el exterior adems del aumento del valor que le estn dando las empresas a los activos intangibles (conocimiento). Dentro de las desventajas del sector citadas por el artculo se encuentra la baja credibilidad de la consultora colombiana en el mercado laboral, no hay agremiaciones fuertes que representen sus intereses y el bajo conocimiento de otros idiomas que limitan el mercado21.

Se resalta las condiciones favorables de costos de comunicacin (Telefona fija y mvil e Internet) donde Colombia se encuentra entre los 3 pases de menores costos, as como las ventajas de arrendamiento ms barato de finca raz.

El sector de Asesoras Empresariales presenta un importante crecimiento en ventas, as como una tendencia positiva de sus mrgenes. Los activos al contrario muestran tasas negativas, lo cual no es tan significativo en la medida que son empresas de servicios y su
21

MisionPyme, El reto, la credibilidad. http://www.misionpyme.com/cms/index.php?option=com_content&task=view&id=52&Itemid=91 recuperado el 03/03/09

37

mayor valor se encuentra en el know how, sin gran dependencia a el tamao de los activos, es de notar, sin embargo la importante reduccin de la tasa negativa de activos que paso del -58% en 2002 a -0,2% en 2005. Respecto al financiamiento, se puede deducir que es un sector fuertemente apalancado con tasas superiores al 40%, y que sus rendimientos sobre el patrimonio y activos son del orden del 10% y 5% respectivamente.

2.1.1.3 Anlisis de la competencia:

En Colombia, las empresas que realizan servicios de consultora por medio de metodologas Outdoor training son relativamente nuevas (menos de diez aos) y los estudios del sector son de difcil acceso por lo cual, con base en la informacin suministrada por el Dr. Germn Snchez, consultor de T&P por medio de una entrevista, datos financieros de la competencia obtenidos de la cmara de comercio de Bogot (ver Anexo 3) y una bsqueda en internet se realizo una tabla con la informacin bsica de las principales empresas de consultora que prestan sus servicios usando la metodologa experiencial (Outdoor Training (OT)) o tienen algn tipo de relacin con sta. (Ver Anexos 1 y 2)

38

Las empresas del sector se ubican principalmente en la ciudad de Bogot debido a la concentracin de clientes en la ciudad, aunque ofrecen cobertura nacional. Cabe resaltar que hay varias empresas que aunque nacieron en el pas ya tienen operaciones en Panam, Venezuela, Ecuador y Per, lo cual concuerda con las ventajas analizadas del sector.

Sus clientes son principalmente grandes empresas de reconocimiento nacional e internacional, instituciones educativas, en general de estratos cuatro o mayor y organizaciones del estado como Alcaldas y Hospitales (ver Anexo 2). Se encuentra, sin embargo, un par de empresas que ofrecen servicios a la familia como escuela de padres, serviteca matrimonial, prevencin de adicciones, entre otros. El tipo de cliente para este tipo de empresas es de ingreso algo, con un soporte de activos y financiero slido, en general con experiencia en sus operaciones, dicho perfil se debe a los elevados costos de los servicios de aprendizaje vivencial (OT), pues implican movilizacin, seguros, equipos especializados y consultores con alto nivel de capacitacin.

Es de resaltar el nivel de capacitacin y formacin de los consultores. Entre los perfiles se encuentran principalmente administradores de empresa, psiclogos e ingenieros industriales, todos con capacitacin de posgrado en universidades nacionales e internacionales con amplia experiencia organizacional en posiciones directivas. Se
39

concluye que la capacitacin, formacin y experiencia de los consultores de la organizacin es uno de los factores decisivos para la adquisicin del servicio.

Dentro de los principales servicios que se ofrecen se encuentra el liderazgo, formacin de equipos, coaching, ventas, servicio al cliente, clima organizacional, cultura corporativa y resolucin de conflictos y problemas, todos desde luego, enfocados al Talento Humano.

Desde la perspectiva financiera la mayora de las empresas reconocidas del sector presentan una reduccin en ventas y utilidades, exceptuando Parra y Duque Asociados, Epopeya y Retos y Talentos, las cuales multiplicaron sus ventas en los ltimos 5 aos. Los dems competidores presentan un bajo nivel de ventas y activos en comparacin con los grandes del sector (Epopeya y Parra y Duque) lo que permite inferir una que el mercado se lo reparte en su mayora pocos competidores.

2.1.1.4 Anlisis de la tecnologa empleada:

Dentro de la tecnologa y los desarrollos necesarios para la operacin de empresas de consultora que usan metodologas OT se encuentra:

40

Tecnologa blanda como estudios psicolgicos, organizacionales y de aprendizaje. Publicaciones e investigaciones y estudios acerca del desarrollo personal por medio del aprendizaje experiencial ya sea a nivel acadmico o empresarial.22

En la tecnologa dura se identifican Equipos para la prctica de deportes extremos cuyos costos oscilan entre $ 100.000 COP y $5.000.000 COP. Los principales proveedores se encuentran en Bogot y son importadores.

Como nuevo desarrollo en el sector se resalta la creacin de centros de formacin especializados como La cumbre de Epopeya en Suesca, o el centro de formacin de Parra y Duque & Asociados en Villa de Leyva, los cuales cuentan con condiciones y equipos especiales para el desarrollo de actividades OT. La disponibilidad para el desarrollo de estos centros especializados de capacitacin en el pas es amplia debido a las condiciones topogrficas que permiten cualquier tipo de clima segn se requiera y adems variados tipos de ambientes naturales, como bosques, montaas, selvas y sabanas, necesarios para el desarrollo de metodologas OT.

22

Entrevista Dr. German Sanchez, T&P Consultores.

41

2.1.1.5 Anlisis del Mercado

Los principales canales de distribucin en el mercado son el contacto directo (Consultor Gerente) y la pagina web.

De las Pymes en el pas se observa que representan alrededor de un 44% del total de las empresas, con el 12% de las ventas totales empresariales23 y generando entre el 63% y el 70% del empleo24. Respecto a su distribucin un 37% pertenecen al sector servicios, 34% al comercio, 22% a la Industria y 7% al agro de las cuales el 50% se encuentra en Bogot, 13% en Medelln, 11% en Cali, 5% en Barranquilla, 4% en Bucaramanga, y 17% en el resto del pas25. En el ltimo ao aunque mejoraron su margen operacional a 4% y 1.7% siguen estando significativamente rezagadas respecto a los de la gran empresa colombiana que esta por los 16.7%26.

23

La Pyme Evoluciona, http://www.dinero.com/wf_InfoArticulo.aspx?idArt=48941, 06/06/2008, recuperado el 08/09/2008 24 FORERO DIAZ, Luz Angela; VELANDA ESPINEL, Jos Augusto. Gestin del Talento Humano en Pymes exitosas de Bogot DC. Trabajo de Grado. UNIANDES, 2007 p. 13. 25 GENOVEVA RODRIGUEZ, Astrid. La realidad de la Pyme Colombiana. Desafo para el desarrollo. FUNDES. 2003, p. 12 26 La Pyme Evoluciona, http://www.dinero.com/wf_InfoArticulo.aspx?idArt=48941, 06/06/2008, recuperado el 08/09/2008

42

Segn su organizacin y capital humano, los directivos componen entre un 20% y 13%, los administrativos entre un 25% y 22%, los tcnicos 18% y 22% y los operarios el 40% del total de empleados27. Son creadas por emprendedores en general con ms de 10 aos de experiencia que deciden crear empresa debido a su vasto conocimiento en la materia, entre los 25 y 45 aos, con estudios acadmicos superiores (ms del 70%) 28 y que probablemente ha cambiado de negocio en su trayectoria como empresario.

Su crecimiento y desarrollo depender principalmente de las polticas del estado como promocin y fomento de la inversin nacional y extranjera, desarrollo de infraestructura, organizacin de las instituciones jurdicas y tributarias, as como del acceso al financiamiento y la asociatividad29.

2.2MARCO REFERENCIAL

Se enuncian y sustentan las metodologas y los conceptos que se van a desarrollar en el trabajo desde la perspectiva tcnica - operativa, administrativa financiera, de mercados y legal.

27 28

Perfil Empresarial de Bogot y Cundinamarca. Cmara de Comercio de Bogot. Bogot DC, 2003. p. 8 GENOVEVA RODRIGUEZ, Op. Cit., p. 20 29 GENOVEVA RODRIGUEZ, Op. Cit. p. 140

43

2.2.1 VIABILIDAD TCNICA OPERATIVA

La capacitacin se puede entender como cualquier actividad que auxilie a los empleados de una organizacin a desempearse mejor en su labor dentro de la empresa y que tenga repercusiones positivas y prolongadas en el desarrollo personal de ste. As mismo, los procesos de capacitacin ayudan a generar cualidades como responsabilidad y motivan a los empleados en sus labores convirtindose en una poderosa herramienta de bienestar organizacional30.

Para desarrollar un exitoso proceso de capacitacin es necesario empezar por evaluar las necesidades. Este proceso es de vital importancia teniendo en cuenta el alto costo que normalmente representa la capacitacin. Se debe enfocar el esfuerzo en el personal y los campos de mayor atractivo para la organizacin y su direccionamiento debe partir de las necesidades actuales hacia la solucin de desafos futuros31.

30

WERTHER, Williams; DAVIS, Keith. Administracin de personal y recursos humanos. Cuarta Edicin, pag 208
31

WERTHER, Williams; DAVIS, Keith. Op. Cit. Pag 210

44

Posteriormente, con base en la evaluacin, se plantean los objetivos y se procede a desarrollar el contenido del programa basado en los principios pedaggicos32 que faciliten el aprendizaje para luego dar paso a la implementacin de las actividades y de ese modo, generar nuevas aptitudes y conocimientos en los participantes. Se debe cerrar el ciclo de aprendizaje con un proceso de evaluacin y retroalimentacin que llevar a una nueva evaluacin de necesidades33.

Las escuelas OT actuales tuvieron su origen durante la II Guerra Mundial cuando Sir Lorenzo Holt (Jefe de la flota mercante Britnica) observaba con sorpresa como, cuando los buques alemanes hundan barcos britnicos, los marineros ms viejos sobrevivan en mayor proporcin a los marineros jvenes, por lo cual, invit a su amigo y educador Kurt Hahn para que analizara la situacin. Posteriormente, y luego de estudiar los hechos, llegaron a la conclusin que la muerte de los marineros jvenes no se deba a la carencia de recursos fsicos o de conocimientos, sino a la falta de conocimiento sobre sus propias capacidades y recursos fsicos y emocionales.

32

Los principios pedaggicos o de aprendizaje planteados por Werther y Davis son participacin, repeticin,

relevancia, transferencia y retroalimentacin los cuales se incluyen en la metodologa OT como se argumentar en el marco referencial y el desarrollo de la viabilidad tcnica operativa.

33

Ibid. Pag 214-211.

45

Es as como nace la escuela Outward Bound, cuya filosofa se basaba en brindarles experiencias a los jvenes marineros para desarrollar capacidades de autoconfianza, trabajo en equipo, manejo del riesgo y de situaciones bajo presin, no solo en el mar sino en la vida cotidiana. Del mismo modo, la escuela Outward Bound desde sus inicios promueve valores, como la solidaridad, el respeto, la responsabilidad, para la construccin de una mejor sociedad34.

Actualmente, en Estados Unidos existen ms de 10.000 centros de entrenamiento Outdoor Training, dentro de los principales, encontramos a Project Adventure, Atlantic Challenge The Outdoor Training Company.

El OT se logra a partir del supuesto que todo conocimiento debe empezar con la relacin directa del individuo con el ambiente lo cual le permite analizar y estudiar los resultados emergentes. No existe OT a menos que las personas se involucren con el hacer, reflexionen objetivamente sobre ste y obtengan nuevos resultados de conducta con base en el nuevo entendimiento. El proceso de Aprendizaje Experiencial es compartido, genera crecimiento personal y grupal a partir de los resultados causados por una accin, independientemente de ser buenos o malos stos se analizan, se vinculan con su causa y al asumirlos y discutirlos con los compaeros crean conocimiento y desarrollo conjunto. El

34

REINOSO, Miguel Angel. Op. Cit, p 24 - 27

46

OT es incierto, cambiante e impredecible buscando establecer un escenario poco familiar para la persona que le permita enfrentar miedos y conocerse a s mismo35.

A nivel personal, el OT crea espacios de desarrollo de habilidades de liderazgo, toma de decisiones, riesgos y compromisos, adquiriendo mayor autoconfianza ya que se basa en llevar a la persona a esa zona poco familiar, desconocida e incierta donde se disminuyen las defensas del pensamiento corriente y se rompen los paradigmas desarrollando mayor posibilidad de cambio. A nivel interpersonal crea competencias de trabajo en equipo por medio de objetivos y esfuerzos comunes, adems de mejorar la comunicacin a travs de la confrontacin y/o cooperacin para resolver conflictos y problemas, con una retroalimentacin colectiva. Es por lo anterior que el OT tambin desarrolla equipos de alto rendimiento36.

35

GRANDEZ, Benedidta. BERNAL, Guillermo Alberto. CASTELLANOS ACOSTA, Angela Ivonn. BUILES JARAMILLO, Juan Felipe. ROS ZAPATA, Mariantonia. VILLEGAS BOTERO, Mauricio. Cules son los beneficios de la Educacin Experiencial en los procesos de cambio? Revista Internacional Magisterio, Ed. 17, El Aprendizaje Experiencial, p. 47. 36 GRANDEZ, Benedidta. BERNAL, Guillermo Alberto. CASTELLANOS ACOSTA, Angela Ivonn. BUILES JARAMILLO, Juan Felipe. ROS ZAPATA, Mariantonia. VILLEGAS BOTERO, Mauricio. Op. Cit, p. 49.

47

2.2.1.1 Caractersticas del OT

Innovador: Las actividades propuestas son inditas y desconocidas para los participantes, por lo que la incertidumbre del resultado es muy alta y nadie es considerado un experto.

Experimental: Cuando se trata de aprender a travs de vivencias, el nivel de retencin es aproximadamente de un 75%.

Real: Si dos equipos tienen problemas de comunicacin, se les propone una actividad donde el xito requiera del uso de esta habilidad, y donde la revisin est centrada en ella.

Marco Seguro: Trabajando en un ambiente poco familiar se resaltan aspectos del comportamiento que pasan inadvertidos en el lugar de trabajo. El campo ofrece una escena segura (Un error no tiene consecuencias dramticas) para que los participantes arriesguen en sus actuaciones y en la difcil tarea de tomar decisiones, y por otro lado resalta los comportamientos que pasan inadvertidos en los sitios convencionales.

Impactante: Las actividades requieren y comprometen la atencin de los participantes, por lo que el recuerdo es perdurable y puede ser utilizado en experiencias anlogas para asociar esa experiencia y el aprendizaje consecuente.
48

Divertido: La variedad de actividades disponible, junto con la atmsfera informal y relajada del programa generan una experiencia de aprendizaje agradable y divertida.

Motivante: El nivel de implicacin y entusiasmo que se genera en los participantes es muy alto, lo cual conlleva algo mas que: cambios en el comportamiento, aprendizajes, solucin de problemas, cambios en la organizacin y cambios de cultura.

Sesiones Feedback: La administracin del feedback tras la actividad provoca que los participantes puedan expresar sus experiencias y reconocer sus actuaciones. Con esta informacin el facilitador har un diagnstico a nivel individual y grupal, para que de este modo establezca un plan de accin prctico con el objetivo de mejorar los comportamientos y habilidades perseguidos en el programa.

Metafrico: Con la ayuda de metforas, todo lo acontecido durante la actividad se relaciona con las actuaciones que a diario ocurren en el lugar de trabajo.

Transferible: Diferentes estudios prueban que los participantes llegan a sus puestos de trabajo tocados por la actividad, es decir, se produce un traslado de lo aprendido durante el programa al lugar de trabajo. 37

37

REINOSO, Miguel Angel. Op. Cit, p. 43

49

Para desarrollar un programa OT de calidad y efectivo hay que tener en cuenta una serie de pasos. En primer lugar, debe ser intencional con un claro compromiso de apoyo a la evolucin de los equipos. Hay que implicar a los participantes en dicha evolucin, para que, junto con ellos se evidencie la necesidad de cambio. Debe ser sostenible; con procesos adecuados de anlisis previo, y de retroalimentacin y seguimiento posterior de los resultados para maximizar el impacto de stos. El facilitador debe tener conocimientos y experiencia de calidad en OT. Los ejercicios en OT deben ser fciles de entender y flexibles para adaptarse a las condiciones en que se vayan desarrollando. Se debe apoyar la evolucin de conciencia re-diseando las condiciones de realidad cotidiana38. Finalmente, no pueden existir dos programas OT iguales, ya que son diseados especficamente de acuerdo a las necesidades del cliente y con base en sus caractersticas, conductas y objetivos.

Los programas de OT que se disearn en este proyecto estarn orientados al desarrollo de habilidades de: Pensamiento estratgico, Trabajo en equipo, Liderazgo Organizacional y Pensamiento Sistmico.

Respecto a las ventajas y desventajas del OT, el debate se centra en la comparacin del ambiente al aire libre (Outdoor) con el Indoor Training (Aprendizaje en espacios cerrados).
38

KRUGER, Armin. Op. Cit, p. 34 35.

50

La conclusin de la mayora de los expertos en el tema es que lo ideal consiste en combinar ambos, lo cual se convierte en una poderosa herramienta de aprendizaje pues se tiene un marco terico claro de conocimientos, apoyados en mayor compromiso y voluntad de cambio debido al involucramiento directo con las actividades por medio de la experiencia39.

Dentro de las ventajas de la metodologa OT se encuentra la oportunidad de experimentar con la solucin de problemas, se motiva a conocerse mejor a s mismo y al grupo. Los participantes, al experimentar emociones reales no pueden esconderlas. Al ser actividades que implican el involucramiento fsico, se adquiere un compromiso directo con el proceso de aprendizaje. El hecho de encontrarse en un ambiente distinto al familiar facilita eliminar patrones de pensamiento antiguos y reemplazarlos por nuevos. Son varios los autores que afirman que el ambiente natural en donde se desarrollan las actividades OT es til en la solucin de conflictos de oficina40.

Por medio de los programas OT los participantes muestran claramente fortalezas y debilidades, las comunican mejor, se desarrolla la creatividad e innovacin en la resolucin de problemas y cumplimiento de objetivos, se mejoran las relaciones

39 40

REINOSO, Miguel Angel. Op. Cit, p 36. Ibid. Pag 37

51

personales, debido a la interaccin con los otros e intrapersonales, debido a la reflexin que implican. Se mejora el trabajo en equipo teniendo en cuenta el alto nivel de identificacin con el grupo junto con el orgullo por el xito en las actividades que generan.

Finalmente, el hecho de trasladarse a una escena distinta, agradable y al aire libre hace que las experiencias y los conocimientos adquiridos no se olviden fcilmente, teniendo mayor duracin en el tiempo.

Dentro de las principales desventajas de los programas OT encontramos la dificultad de transferir los conocimientos a la organizacin. Las actividades, si no son realistas y no reflejan el verdadero ambiente de trabajo, pueden generar rechazo de algunos participantes. La dependencia del clima (frio, calor, lluvia, etc), y la percepcin de riesgo de los participantes debido a la actividad fsica y desafiante, y los elevados costos de las actividades.

Los principales crticos del OT argumentan que este tipo de programas carecen de seriedad41, respeto por el participante, efectividad real y difcilmente se pueden relacionar

41

REINOSO, Miguel Angel. Orgenes y antecedentes del outdoor training. http://www.losrecursoshumanos.com/contenidos/2282-origenes-y-antecedentes-del-outdoortraining.html, recuperado el 10/02/09

52

las habilidades desarrolladas en la actividad con las necesarias para el buen desempeo en las empresas, todo esto a un elevado costo y un significativo riesgo para los participantes que los puede llevar a sentir dolor emocional y una extrema sensacin de peligro. Sin embargo, el estudio realizado por Reinoso demostr que las actividades OT son ideales para el desarrollo de habilidades tiles en el entorno laboral debido a que cuenta con herramientas como la metfora para trasladar lo aprendido en el programa OT a la empresa. Al igual que cualquier otro programa de formacin, si no se hace una etapa de diagnostico adecuada para plantear el objetivo de las actividades, no obtendr ningn tipo de beneficio, sin embargo, todo programa OT debe realizar una juiciosa y profunda etapa previa de recoleccin de informacin para plantear objetivos claros. Finalmente, la integridad fsica y emocional de los participantes en un programa OT no corre peligro pues se maneja la zona de reto donde el participante tiene la voluntad de realizar las actividades y nunca se llega a la zona de pnico, adems en todo programa OT se manejan excelentes medidas de seguridad42.

Las etapas del OT son las siguientes:

42

Outdoor Training, la mejor herramienta para el desarrollo de competencias emocionales en los directivos. REINOSO, Miguel Angel. http://www.inteligenciaemocional-portal.org/ARTICULOS/OUTDOOR.pdf, recuperado el 10/02/09

53

2.2.1.2 Diagnstico

En el proceso de anlisis de los participantes en actividades de EE las pruebas psicolgicas y de personalidad que se estudiarn para el proyecto son; Myers Briggs Type Indicatork (MBTI) el cual busca predecir la forma de actuar de los individuos con base en los caminos ms sencillos de decisin conforme a la personalidad; Leadership Practices Inventory que es una evaluacin de 360 grados de parte del evaluado, pares, jefes y subalternos; The OB Leadership Development Profile, que busca dirigir el liderazgo; Wilson Social Style, que describe los comportamientos de los individuos buscando hallar patrones para predecir comportamientos futuros; The DISC Profile , que es otra herramienta que busca predecir el comportamiento enfocado al trabajo en equipo, productividad, comunicacin y relaciones interpersonales; y TAP-Team Assessment Profile , que sirve de evaluacin a equipos buscando identificar sus fortalezas para mejorar las necesidades claves de xito con base en una retroalimentacin, comunicacin interpersonal y solucin de problemas. Las anteriores herramientas son usadas para definir comportamientos y analizar a los participantes buscando generar el diseo de las actividades de Aprendizaje Experiencial ms adecuado para lograr suplir las necesidades requeridas43.

43

Tomado de: http://www.outwardboundpro.org/how-we-do-it/training-models.html, recuperado el 02/10/08.

54

Para el diagnostico de la organizacin se usar una matriz SFAS, donde se plantearn las fortalezas-debilidades y oportunidades-amenazas de la organizacin apoyndose en investigaciones internas y externas (entrevistas, bases de datos, estudios e informes econmicos, encuestas, entre otros) calificadas por los stakeholders de la organizacin.

A partir del diagnostico SFAS se disearan las correspondientes estrategias de mercadeo, finanzas, logstica, recursos humanos, tecnologa y aprendizaje, en conjunto con los objetivos, las polticas y las tcticas que cada organizacin necesite de igual manera en la que se realiza el diagnostico organizacional de este proyecto. (Ver viabilidad administrativa)

2.2.1.3 Diseo

Posterior al diagnstico se debe disear la actividad al aire libre conforme a las necesidades del consumidor, inicialmente hay que identificar a quien, dentro de la empresa se dirige el programa (Directivos, mandos medios, operarios, etc). Se debe luego planear el nmero de personas para las que se disea las actividades, los materiales y equipos, la seguridad necesaria y las exigencias fsicas y mentales. Un buen programa

55

Outdoor Training debe estar diseado para que cualquier persona pueda participar sin importar edad, condicin fsica o sexo.

Para un buen diseo Outdoor Training hay que entender el negocio en el que se desenvuelve el cliente, su cultura organizacional, su estrategia y en general, las condiciones de las personas que van a participar.

Los programas Outdoor deben ser flexibles y adaptarse conforme a la evolucin del grupo y las necesidades.

2.2.1.4 Retroalimentacin44:

La etapa de retroalimentacin debe ser lo ms autnoma posible para el participante. Se busca que sea el individuo mismo el que identifique sus reacciones y emociones. Debe entender por qu actu del modo que lo hizo, y cules son las formas de mejorar. Es til el uso de ayudas audiovisuales, como video para analizar la actividad.

44

REINOSO, Miguel Angel. Op Cit, p. 48- 49

56

Existen dos perspectivas a analizar, la individual y la grupal. Inicialmente se debe partir de la perspectiva del individuo, la cual implica su relacin consigo mismo, el manejo de sus sentimientos, sus miedos, sus emociones y sus reacciones. Posteriormente se debe tratar la perspectiva grupal, que consiste en analizar la relacin grupo individuo, teniendo en cuenta cmo el grupo influy en la persona y viceversa. (Liderazgo, opresin, apoyo, empata, etc)

El rol del facilitador siempre debe ser positivo y motivador. En esta etapa debe evidenciar los hechos relevantes de las actividades y relacionarlos directamente con las actividades de la empresa u organizacin. Debe conectar las actividades con el mundo laboral. Es necesario que el facilitador estructure un plan de accin para que lo obtenido por las actividades outdoor tenga el compromiso de cambios positivos significativos en el

entorno laboral de parte de los participantes. Finalmente debe estar continuamente comunicado con la empresa para darle soporte y seguimiento al programa.

2.2.2 VIABILIDAD DE MERCADOS

Es importante desarrollar el tema de Mercados organizacionales y comportamiento de compra, dada la naturaleza del proyecto donde se estudia las caractersticas de los
57

compradores organizacionales y como realizan sus transacciones, los atributos de la demanda organizacional (derivada, inelstica y conjunta) y las decisiones de compra organizacional teniendo en cuenta los factores del entorno (Competitivos, econmicos polticos, legales y regulatorios, cambios tecnolgicos y aspectos socio culturales), factores organizacionales (objetivos, polticas de compra, recursos, estructura del centro de compra), factores interpersonales (cooperacin, conflicto y relaciones de poder) y factores individuales (edad, nivel de educacin, condicin laboral, personalidad e ingreso)45.

El apartado de Mercadeo de Servicios se realiza con base en su naturaleza e importancia. Su clasificacin segn la predominancia bien servicio, el tipo de mercado, el grado de intensidad en la mano de obra, el grado de contacto con el cliente, la capacidad del proveedor de servicios (Profesional No profesional) y el objetivo del proveedor de servicios. Las caractersticas de los servicios (Intangibilidad, Inseparabilidad de la produccin y el consumo, perecibilidad, heterogeneidad, relaciones basadas en el cliente y contacto con el cliente). La calidad del servicio con base en la tangibilidad (evidencia fsica del servicio), la confiabilidad (consistencia y seriedad en la ejecucin del servicio), la sensibilidad (disponibilidad o buena disposicin de los empleados para proveer el servicio), seguridad (conocimiento/competencia de los empleados y capacidad de transmitir seguridad y confianza) y la empata (preocupacin y atencin individual por

45

PRIDE, William M. FERRELL, O.C. Marketing Conceptos y estrategias, Novena edicin. Parte 2, capitulo 7.

58

parte de los empleados.46 Para la recoleccin de la informacin anterior se aplico una encuesta al mercado objetivo y se realizo una consulta del sector va entrevistas, telefnica e internet.

2.2.3 VIABILIDAD ADMINISTRATIVA Y FINANCIERA

Se desarrolla la planeacin estratgica del mercado (Misin y Visin organizacionales), oportunidades y recursos organizacionales (monitoreo del entorno, oportunidades de mercado y capacidades y recursos), el tipo de estrategia y la creacin del plan de marketing. Lo anterior apoyado en la implementacin y control del marketing47.

El proyecto parte de un anlisis situacional DOFA, el cual consiste en plantear los factores internos, fortalezas y debilidades y factores externos, oportunidades y amenazas, para luego, con base en la capacidad de la organizacin, se busque aprovechar las oportunidades. Desarrollar alternativas estratgicas a partir de aprovechar las oportunidades por si solas podra ser incierto, teniendo en cuenta que las debilidades podran distorsionar el resultado, por lo cual se debe usar la formula (AE = O/(F-D)) donde

46 47

Ibid. Parte 3, capitulo 12. PRIDE, William M. FERRELL, O.C. Op. Cit. Parte Siete. Captulos 22 y 23.

59

AE es igual a Alternativa estratgica, O a oportunidades, F a fortalezas y D a debilidades, para incluir las debilidades que podran afectar el resultado optimo de las estrategias. Como apoyo al anlisis situacional de la matriz DOFA usar la matriz de resumen del anlisis de factores estratgicos, SFAS por sus siglas en ingles. Esta herramienta combina y reduce los factores estratgicos externos, con los factores estratgicos internos a partir de un decisor de valor que establece los de mayor importancia para la implementacin de la estrategia48.

Para plantear las fortalezas y debilidades se usa la herramienta de anlisis VRIO que se divide en cuatro puntos que deben responder las competencias de la organizacin y son, Valor (proporciona valor al cliente y una ventaja competitiva), Rareza (cuentan con ella otros competidores), inimitabilidad (sera costoso para otros imitarla) y Organizacin (esta la empresa organizada para explotar el recurso), si una competencia responde positivamente a las cuatro preguntas anteriores se pude considerar como una fortaleza49.

Del anlisis anterior se plantear la estrategia corporativa que establece la direccin y administracin de la cartera de negocios de la empresa, para luego desarrollar las estrategias funcionales que buscan apoyar a la estrategia corporativa, por medio de un
48

WHEELEN, Thomas L. HUNGER, J. David. Administracin estratgica y poltica de negocios. Conceptos y Casos. Decima edicin. p, 138- 139 49 WHEELEN, Thomas L. HUNGER, J. David. Op. Cit. p. 106

60

enfoque a cada rea funcional de la organizacin. Se busca lograr el cumplimiento de los objetivos y maximizar la productividad de los recursos.

Las estrategias funcionales se dividen en, estrategia de marketing, estrategia financiera, estrategia de investigacin y desarrollo, estrategia de operaciones, estrategia de compras, estrategia logstica, estrategia de administracin de recursos humanos y estrategia de tecnologa de informacin. Para algunas areas funcionales no claves de la organizacin se usa la subcontratacin (outsorcing) que consiste en comprar o contratar un producto o servicio a terceros especializados en el tema50.

Una vez desarrolladas las estrategias funcionales, se disean los programas, que implican llevar la estrategia a la accin por medio del planteamiento de actividades. Cada programa a su vez debe tener un presupuesto donde se calculan con detalle los costos de su implementacin.

La evaluacin financiera se hace conforme al valor presente neto (VPN) el cual es la equivalencia presente de los ingresos netos futuros y presentes de un proyecto 51, la

50 51

Ibid, p. 189 - 198 MOKATE, Karen. Evaluacin financiera de proyectos de inversin. Segunda Edicin. Ediciones Unianes. p. 138.

61

relacin beneficio/costo teniendo en cuenta el costo de oportunidad y la tasa interna de retorno (TIR) que representa la tasa de rentabilidad del proyecto con la reinversin a la tasa de inters de oportunidad52.

La evaluacin financiera tambin contar con los conceptos de inflacin (segn las previsiones del Banco de la Repblica) y su impacto en la rentabilidad de los proyectos y el costo de oportunidad con base en otras opciones que tendr de inversin53.

2.2.4 VIABILIDAD LEGAL54

Para la constitucin legal en primer lugar hay que definir el tipo de empresa, ya sea natural o jurdica. Dentro del tipo jurdica encontramos la sociedad limitada, empresa unipersonal, sociedad annima, sociedad colectiva, sociedad comandita simple, sociedad comandita por acciones y empresa asociativa de trabajo. La opcin a escoger para el proyecto sera Sociedad Limitada.

52 53

MOKATE, Karen. Op. Cit. Cap. 6. MOKATE, Karen. Op. Cit. Cap. 8 54 http://www.crearempresa.com.co/General/home.aspx, recuperado el 05/10/08

62

Sociedad Limitada Se constituye mediante escritura pblica entre mnimo dos socios y mximo veinticinco, quienes responden con sus respectivos aportes, y en algunos casos segn el Cdigo de Comercio artculos 354, 355 y 357, se puede autorizar la responsabilidad ilimitada y solidaria, para alguno de los socios. Los socios deben definir en la escritura pblica el tiempo de duracin de la empresa y podrn delegar la representacin legal y administracin en un gerente, quien se guiar por las funciones establecidas en los estatutos. El capital se representa en cuotas de igual valor que para su cesin, se pueden vender o transferir en las condiciones previstas en la ley o en los respectivos estatutos. Cualquiera que sea el nombre de la sociedad deber estar seguido de la palabra "Limitada" o su abreviatura "Ltda" que de no aclararse en los estatutos har responsable a los asociados solidaria e ilimitadamente55.

Posteriormente se debe realizar la inscripcin del nombre de la empresa una vez verificado que este no lo posee ninguna otra empresa. Se recomienda registrar el nombre lo ms diferente posible a otros ya inscritos. Una vez registrado el nombre se procede a inscribir la marca, de acuerdo a la clasificacin Niza teniendo en cuenta que no existan otras marcas iguales o que puedan generar confusin. Se debe definir la actividad econmica y hacer una consulta de uso de suelo para establecimientos comerciales.

55

http://www.crearempresa.com.co/Consultas/TiposEmpresa.aspx#Limitada, recuperado el 19/10/08

63

Finalmente, se debe describir la forma de repartir utilidades, de constitucin de la junta directiva, los motivos de disolucin, las actividades y el organigrama de la organizacin.

3. DESARROLLO DE LA VIABILIDAD TCNICA OPERATIVA

La globalizacin, el mercado cada vez ms competitivo y los retos del siglo XXI obligan a las empresas a aumentar su competitividad como factor clave de supervivencia y de xito. Entre las distintas estrategias para generar valor en las organizaciones se encuentra la capacitacin al Talento Humano siendo la educacin experiencial una de las opciones ms innovadoras y efectivas para lograr los mejores resultados56.

En el actual apartado se hace una descripcin del servicio, detallando su importancia, necesidad, objetivo y mercado. Posteriormente, se plantean los elementos que

componen el servicio y la forma de usarlos para lograr buenos resultados. Una vez

56

GRAMIGNA, Mara Rita. La educacin experiencial, una opcin para el crecimiento organizacional. Revista Internacional Magisterio. Ed. 17, El aprendizaje Experiencial, p 55.

64

descritas las etapas, se procede a plantear las materias primas necesarias junto con los posibles sitios para la operacin.

Finalmente, se enuncian los requerimientos de talento humano para la organizacin a partir del organigrama de sta, los costos fijos y variables asociados al proyecto, junto con la identificacin de proveedores, terminando con unas conclusiones.

3.1DESCRIPCIN

El aprendizaje experiencial, objetivo del OT, se logra a partir de involucrarse en actividades nuevas, experimentar nuevos pensamientos, sentimientos, acciones y conductas, analizar los resultados e implementarlos en la vida diaria. Por medio del Outdoor Training (OT) se busca mejorar en el menor tiempo posible, capacidades de trabajo en equipo, liderazgo y planeacin estratgica en el talento humano de las organizaciones.Usando el riesgo controlado, asumido personalmente por el participante, como herramienta para llevarlo a la zona de incomodidad se busca que cada persona enfrente sus miedos y posteriormente pase a la zona de crecimiento, buscando generar sensaciones de superacin, competencia y control (Ver grfico 7).

65

Grfico 7 Zonas de Aprendizaje

57

El proceso de aprendizaje debe empezar por autoevaluarse segn unas actividades inciales y sencillas donde se debe identificar las debilidades y fortalezas propias. Darse cuenta.

Posterior al proceso de identificacin se debe aceptar la situacin y luego experimentar como cambiar positivamente las debilidades y mejorar las fortalezas finalizando con una etapa de validacin de los resultados y retroalimentacin propia y del equipo participante.

57

http://www.funlibre.org/EE/MRios.html, recuperado el 23/10/08.

66

3.2 ETAPAS DEL SERVICIO

Dentro de los procesos de capacitacin Werther y Davis resaltan la importancia de seleccionar correctamente al personal y los temas con base en el mximo atractivo, valor estratgico y las necesidades de la organizacin para realizar actividades de entrenamiento teniendo en cuenta los altos costos que representan.

Cambios tecnolgicos, sociales, demogrficos y polticos, nuevos lanzamientos, altas tasas de rechazo, de accidentes y de desperdicio, son elementos que constituyen necesidades de capacitacin. Sin embargo, se debe ser cuidadoso en el proceso de evaluacin pues una sola fuente de informacin como por ejemplo reportes de supervisores puede ser incompleta. Es necesario apoyarse en encuestas, entrevistas, informes de desempeo, foros e investigaciones para diagnosticar de manera adecuada la necesidad de capacitacin.

Con una buena evaluacin de las necesidades se debe realizar un adecuado planteamiento del enfoque y los objetivos de la capacitacin de manera cuantitativa (medible) y

67

enumerando los medios que se van a usar para lgralos. Finalmente se estructura el contenido del programa.

A continuacin se plantean las etapas del servicio desde su diseo hasta la correspondiente evaluacin y seguimiento.

3.2.1 VALORAR DIAGNOSTICO

Inicialmente, con base en lo planteado por BOHLANDER, SNELL & SHERMAN respecto a la capacitacin empresarial y cuyos principios son aplicables en la metodologa OT, se analiza las necesidades de capacitacin en la empresa partiendo de un anlisis organizacional con base en el entorno (econmico, social, poltico, tecnolgico, etc), sus estrategias y sus recursos.

Igualmente se realiza un anlisis de las tareas y competencias basado en la descripcin y las especificaciones del puesto en conjunto con las habilidades necesarias para el puesto. Luego se hace la enumeracin de las tareas y sus procedimientos para que combinado con el entorno presente y un anlisis de las condiciones a futuro se planteen las competencias

68

necesarias para el cargo en el corto y mediano plazo buscando lograr mayor flexibilidad y acoplamiento por parte de las personas.

Finalmente se realiza un anlisis de las personas que van a ser objeto de la capacitacin teniendo como criterios las habilidades, los conocimientos y las motivaciones. El objetivo final es definir quin necesita y quien no necesita de un proceso de capacitacin.

3.2.2 DISEAR - PLANEAR

En esta etapa se tendrn cuatro variables crticas y son, los objetivos de la capacitacin, el deseo y motivacin de la persona, los principios de aprendizaje y las caractersticas de los instructores.

Los objetivos de la capacitacin surgen de la etapa del diagnostico y pueden estar focalizados en la adquisicin de un nuevo conocimiento o habilidad o en el mejoramiento del desempeo de los mismos. El planteamiento de los objetivos se convierte el momento ms crtico para la consecucin de resultados positivos en el proceso de capacitacin.

69

Tambin se debe crear un ambiente propicio para la capacitacin, es decir, generar buena disposicin por parte del participante teniendo en cuenta sus condiciones, conocimientos y habilidades previas a la capacitacin. Del mismo modo, se puede generar motivacin por parte de los participantes con un diseo de capacitacin flexible, interesante, libre de amenazas y castigos, acorde a las metas y aspiraciones personales y sin obstculos fsicos o psicolgicos de aprendizaje.

En el proceso de diseo de capacitacin se deben tener en cuenta los principios de aprendizaje como lo son: el establecimiento de metas para ofrecer una base y un enfoque solido a la capacitacin, la ejemplificacin de lo nuevo (lo que se va a aprender) a partir de lo antiguo (conocimientos ya adquiridos), la modelacin ms aproximada a la realidad (aprender por medio del hacer), la condicin de los participantes (velocidad de aprendizaje, edad, contextura fsica, motivacin), el soporte para facilitar la puesta en prctica de lo aprendido, la retroalimentacin y comunicacin del avance logrado en conjunto con un sistema de recompensa y refuerzo a la exitosa implementacin de los resultados del programa de capacitacin.

70

Se debe decidir cules son las actividades de inicio (abrebocas motivacin), las actividades centrales y las de cierre; los tiempos de las actividades, el nmero de personas participantes y la informacin que se les ofrecer a los participantes58.

3.2.2.1 Los mediadores

Para el proceso de planear y disear las actividades se tendr como base la metodologa planteada por BOHLANDER, SNELL & SHERMAN que propone realizar la bsqueda de los instructores que cumplan con caractersticas como conocimiento del tema, adaptabilidad, sinceridad, sentido del humor, inters, instrucciones claras, asistencia individual y entusiasmo como elementos que maximicen de la productividad de stos.

58

BOHLANDER, SNELL, SHERMAN Op. Cit. Pag 176-180

71

3.2.3 EXPERIMENTAR HACER

Inicialmente se propondrn actividades sencillas, divertidas, motivadoras, que generen confianza y auto-reconocimiento del grupo. Se deben crear los espacios para que los participantes se sientan cmodos, confiados y dispuestos a participar de la actividad.

Posteriormente, entendiendo que los seres humanos por naturaleza crean barreras de defensa contra nuevos cambios en las conductas y pensamientos, se implementarn las actividades centrales que deben generar incertidumbre, desequilibrio e inseguridad en el participante con el doble objetivo de derribar las mencionadas barreras mentales generadoras de conductas inadecuadas y crear escenarios de nuevo aprendizaje. El objetivo es motivar al sujeto a realizar acciones que normalmente no hara por s solo, llevarlo a una denominada frontera que separa lo cmodo y seguro de lo nuevo, incierto y desconocido, y es ah donde se debe analizar las reacciones antes de la decisin de romper con dicha frontera, motivada por un eventual xito basado en el cambio, o de regresar a la zona de comodidad. Es necesario tambin analizar la decisin en s misma y posteriormente, los resultados de sta59 (ver grfico 8).

59

http://www.funlibre.org/EE/MRios.html, recuperado el 23/10/08

72

Grfico 8 Fronteras del aprendizaje60

Entre los distintos elementos a analizar se encuentran:

Las defensas y patrones de comportamientos tpicos,

definidos como los

elementos que surgen de la persona para contrarrestar el entorno inseguro en el que se est incursionando.

Los sentimientos que surgen durante los momentos de intensidad donde se puedan identificar, aceptar y comunicarlos: (ver cuadro 3)

60

http://www.funlibre.org/EE/MRios.html, recuperado el 23/10/08

73

Cuadro 3 Procesos del aprendizaje

Identificar y conocer los sentimientos Qu estas sintiendo? Permanezca con sus sentimientos ms que abolirlos. Mire las emociones profundas

Realzar y aceptar sus sentimientos Esta bien sentir. Es saludable sentir. No es necesario explicarlo o buscar la causa. Vive con tus sentimientos, como si ellos vinieran en una ola.

Entregarlo, experimentarlos y comunicar sentimientos as mismo y a otros Cuando se expresan, los sentimientos pueden ser cambiados. Los momentos de intensidad son limitados. Usted puede manejarlos.

La fisiologa. Factores como la taquicardia, sudoracin, enrojecimiento. Las creencias. (Mapas mentales, premisas o supuestos que se obtienen a partir de la familia, amigos o la sociedad)

Una vez se haya

culminado cada actividad se debe indagar sobre los resultados.

Preguntas como qu se buscaba?, cul fue el resultado?, Por qu?, qu se debe cambiar?, se deben formular buscando que el grupo aprenda por si solo

3.2.4 EVALUAR APLICAR SEGUIR

En el proceso de evaluacin de la capacitacin se tendrn en cuenta las siguientes variables crticas.

74

Reaccin: Donde se evalan las reacciones (pensamientos y expresiones) de los participantes desde la perspectiva de utilidad, calidad, interaccin de las personas, entretenimiento y relacin con el trabajo.

Aprendizaje: Donde se evalan los conocimientos adquiridos, con base en la comparacin del momento antes de la capacitacin y el momento despus de la capacitacin. Se puede hacer una comparacin paralela con un grupo de personas similares pero que no recibieron capacitacin.

Comportamiento: Donde se evala el nivel de transferencia de los resultados de la capacitacin al trabajo, es decir, si el comportamiento de los participantes cambio a las nuevas prcticas del proceso de capacitacin. Para lograrlo hay que asegurarse de que el clima de transferencia sea ptimo (eliminando resistencias de compaeros, jefes o subordinados con patrones de comportamiento anteriores).

Resultados: Con base en las reas previamente seleccionadas para el proceso de capacitacin, se definen los canales y medios por los cuales se va a recolectar la

informacin para medir el cambio (antes y despus de la capacitacin) y se planea el

75

proceso de clculo del impacto de los nuevos resultados (encuestas a stakeholders, focus group, entrevistas, observacin directa). Posteriormente se realiza la comprobacin usando resultados de desempeo interno para finalmente establecer las metas y los cambios que se llevarn a cabo dentro de la organizacin con base en los nuevos resultados de la capacitacin61.

Se podra resumir el ciclo de una actividad de capacitacin con base en la metodologa OT en las siguientes etapas. (Ver grfico 9) 62

Grfico 9 Ciclo de las actividades OT

Experimentando

Aplicando

Compartiendo

Ampliando

Interpretando

61

BOHLANDER, SNELL, SHERMAN. Op Cit. Pag 194-197. http://www.funlibre.org/EE/MRios.html, recuperado el 23/10/08.

62

76

3.3 TIPOS DE SERVICIO

Se enuncia la oferta de servicios que va a ofrecer el proyecto.

3.3.1 TRABAJO EN EQUIPO

Objetivos:

Crear equipos de alto rendimiento en la organizacin Maximizar el rendimiento de equipos ya establecidos en la organizacin

Descripcin:

Por medio del aprendizaje experiencial al aire libre (Outdoor training) se reconocen los papeles dentro de un equipo, su importancia y la interdependencia de sus individuos. Se genera sinergia y se identifican las fortalezas y su forma de maximizarlas junto con las debilidades y la manera de minimizarlas.
77

3.3.2 LIDERAZGO ORGANIZACIONAL

Objetivos: Identificar lderes efectivos a partir de la comunicacin, la confianza, la inspiracin en los dems, el ejemplo y el trabajo en equipo. Optimizar la relacin lder seguidor, para maximizar los buenos resultados en la organizacin.

Descripcin:

A partir de las relaciones y reacciones que se generan en actividades problmicas y retadoras (Outdoor Training), cuyo diseo implique una solucin organizada y conjunta se reconocen las clases y los resultados de habilidades del liderazgo y apoyo de los

participantes; con base las consecuencias, se disean e implementan mejores maneras de liderar y apoyar los procesos en las organizaciones.

78

3.3.3 ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Objetivos:

Identificar qu es estrategia y cmo funciona. Desarrollar pensamiento estratgico Implementar estrategia en la organizacin

Descripcin:

Las relaciones causa efecto, en conjunto con las distintas soluciones posibles a los problemas planteados y los resultados en actividades outdoor, hacen que la metodologa sea muy adecuada y pertinente para desarrollar el pensamiento estratgico. Se debe entender el qu?, el por qu?, el cmo? y el para qu? de cada situacin junto las relaciones y consecuencias que tiene con el contexto en el que se desenvuelve, de manera multilateral y constante en el tiempo.

79

Se desarrolla un pensamiento estratgico que tenga clara relacin con la accin; de tal forma que se pueda aplicar a todos las reas de la empresa.

3.3.4 APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL Y PENSAMIENTO SISTMICO

Objetivos:

Crear organizaciones que aprenden Comprender el entorno de manera sistmica Mejorar el rendimiento del talento humano de la organizacin, a partir de un pensamiento sistmico

Descripcin: La inmensa cantidad de relaciones, reacciones, hechos, causas y efectos que se generan en actividades outdoor permiten entender de manera ms clara el dinamismo del entorno y la forma en la que los participantes hacen parte e influyen en l. A partir de la obra de Peter Senge, se identifica la lgica del pensamiento actual de los participantes del servicio,
80

se modifica y desarrolla una nueva manera de pensar que genere organizaciones que estn en constante aprendizaje, por medio de una visin compartida, la identificacin de los aportes individuales en la empresa, los ciclos virtuosos y viciosos, y la compresin de las acciones y las reacciones organizacionales.

3.4MATERIAS PRIMAS (DESCRIPCIN)

Entendiendo que para lograr el objetivo del aprendizaje experiencial, se deben llevar a los participantes a la zona de incomodidad por medio del riesgo controlado y de lo desconocido, con base en el diagnostico previo tendremos como materias primas los elementos necesarios para crear la mencionada zona de incomodidad donde se logran derribar las defensas internas contra el cambio. Algunos elementos propuestos son cuerdas altas, equipo de paintball, materiales de construccin, entre otros.

81

3.4.1 CAPACIDAD INSTALADA

Con base en estudios del sector, la disposicin de consultores y mediadores, y la cantidad equipos y materiales, el proyecto contar con una capacidad mxima de 30 personas por da.

3.4.2 TRANSPORTE Y UBICACIN

La estrategia de flexibilidad en las localidades de operacin de los programas que permitan reducir costos de transporte y aumentar el nicho de mercado, hacen que la ubicacin de los centros de aprendizaje al aire libre queden a disposicin del cliente. Sin embargo, a continuacin se enuncian unos lugares inciales como propuesta para los departamentos de Boyac, Cundinamarca y Casanare.

El campo de entrenamiento base se ubicara en el municipio de Guateque, departamento de Boyac, debido a la relativa cercana a la ciudad de Bogot (Una hora y cuarenta minutos desde el norte de la ciudad), las condiciones topogrficas de la regin y los reducidos costos del terreno (ver Mapa 1).

82

Mapa 1

Un segundo campo de entrenamiento quedara en el municipio de Tauramena en el departamento del Casanare. La ventaja de esta opcin se basa en las empresas establecidas en la regin debido a las regalas del petrleo, a las arroceras y a ganaderas. El municipio se encuentra a 45 minutos de la capital del departamento (Yopal) y a 7 horas de la ciudad de Bogot. Se resalta la desventaja de la distancia entre el principal mercado (Bogot) y el sitio (ver Mapa 2).

83

Mapa 2

84

3.5 REQUERIMIENTO DE TALENTO HUMANO63

A continuacin se enuncia el organigrama inicial necesario para el proyecto.

Cuadro 4 Organigrama del proyecto

Consultor

Gerente General

Director rea Financiera

Director rea de Mercadeo y Relaciones

Director rea de productos y servicios

Contador

Profesional de Mercadeo y Ventas

Profesional de Talento Humano Mediadores

Nota: Los recuadros azules corresponden a reas tercerizadas.

Apoyo logstico del servicio

63

Visita empresarial al proyecto Cisne, La calera, 11/10/08

85

1. Nombre del cargo: Gerente General: Encargado de dirigir la empresa teniendo en cuenta la interaccin de sta con el entorno (proveedores, competencia, canales, clientes y gobierno), la situacin presente y futura para disear, alinear, dirigir y controlar estrategias que aseguren la viabilidad econmica y social de la organizacin en el corto, mediano y largo plazo. 2. Posicin del cargo en el organigrama a) Subordinacin: (Indique si en este cargo tiene o no personal subordinado, cuntos son y cul es el nivel del cargo de los subordinados) b) Supervisin: (Indique si el cargo tiene supervisin de alguien, a quin le corresponde este rol indicando el cargo). c) Comunicaciones colaterales: (Indique con qu estamentos de la organizacin se relaciona para que las funciones de este cargo sean exitosas, detallando el nivel de dependencia y relacin). 3. Contenido del cargo Elabore una relacin de las Principales Tareas que corresponden a este cargo y el porcentaje de tiempo laboral que estima dedica a cada una de ellas. % Tiempo Laboral Tarea Principal Planeacin estratgica Direccin estratgica Evaluacin estratgica Innovacin, Investigacin y Desarrollo Bienestar del Recurso Humano 20% 20% 20% 20% 20% Tiene como subordinados todos los empleados de la organizacin.

Tiene que presentar un informe trimestral a la junta directiva de la organizacin.

Debe liderar la planeacin y direccin estratgica de la empresa en conjunto con los directores de rea y los integrantes de la junta directiva.

4. Responsabilidades Cules son las responsabilidades que se encuentran adscritas al cargo?. Cul es el peso relativo que tiene cada una de ellas? (marque con una X).

86

Peso Relativo64 Responsabilidad Uso de materiales y equipos Supervisin del trabajo de otras personas Manejo de dinero, ttulos o documentos afines Responsabilidad de manejo de informacin Responsabilidad en relaciones pblicas Responsabilidad en la confidencialidad de la informacin Responsabilidad acadmica Responsabilidad administrativa X X X X X X X X Primaria Secundaria

1. Nombre del cargo: Director Financiero: Encargado de analizar, dirigir y controlar los recursos financieros de la organizacin con el objetivo de apoyar las estrategias de la empresa que aseguren la viabilidad econmica y social en el corto, mediano y largo plazo. 2. Posicin del cargo en el organigrama a) Subordinacin: (Indique si en este cargo tiene o no personal subordinado, cuntos son y cul es el nivel del cargo de los subordinados) b) Supervisin: (Indique si el cargo tiene supervisin de alguien, a quin le corresponde este rol indicando el cargo). c) Comunicaciones colaterales: (Indique con qu estamentos de la organizacin se relaciona para que las funciones de este cargo sean exitosas, detallando el nivel de dependencia y relacin). 3. Contenido del cargo Elabore una relacin de las Principales Tareas que corresponden a este cargo y el porcentaje de tiempo laboral que estima dedica a cada una de ellas. No tiene subordinados

Es supervisado por el Gerente General

Estrecha relacin con el contador, los Directores de reas y el Gerente General.

64

Las responsabilidades de peso relativo primario implican un nivel directo de incidencia en su

adecuado funcionamiento, las de peso relativo secundario, un nivel indirecto de incidencia.

87

% Tiempo Laboral Tarea Principal Anlisis financiero Presupuestos Compras Inversiones Anlisis de riesgo de negocios 30% 15% 15% 20% 20%

Elabore una relacin de las Tareas Secundarias que corresponden a este cargo y el porcentaje de tiempo laboral se estima dedica a cada una de ellas. % Tiempo Laboral Tarea Secundaria Planeacin estratgica Direccin estratgica Evaluacin estratgica Innovacin, Investigacin y Desarrollo Bienestar del recurso humano 4. Responsabilidades Cules son las responsabilidades que se encuentran adscritas al cargo?. Cul es el peso relativo que tiene cada una de ellas? (marque con una X). 20% 20% 20% 20% 20%

Peso Relativo Responsabilidad Uso de materiales y equipos Supervisin del trabajo de otras personas Manejo de dinero, ttulos o documentos afines Responsabilidad de manejo de informacin Responsabilidad en relaciones pblicas Responsabilidad en la confidencialidad de la informacin Responsabilidad acadmica Responsabilidad administrativa X X X X X X X X Primaria Secundaria

88

Director rea de Mercadeo y Relaciones 1. Nombre del cargo: Director de mercadeo y relaciones: Encargado de maximizar la satisfaccin del cliente interno (empleados) y externo (consumidores) con el objetivo de lograr el mayor nivel de productividad, fidelidad y rentabilidad de stos. 2. Posicin del cargo en el organigrama a) Subordinacin: (Indique si en este cargo tiene o no personal subordinado, cuntos son y cul es el nivel del cargo de los subordinados) b) Supervisin: (Indique si el cargo tiene supervisin de alguien, a quin le corresponde este rol indicando el cargo). c) Comunicaciones colaterales: (Indique con qu estamentos de la organizacin se relaciona para que las funciones de este cargo sean exitosas, detallando el nivel de dependencia y relacin). 3. Contenido del cargo Elabore una relacin de las Principales Tareas que corresponden a este cargo y el porcentaje de tiempo laboral que estima dedica a cada una de ellas. % Tiempo Laboral Tarea Principal Publicitar los servicios Vender los servicios Consecucin de Clientes Investigacin de mercados Bienestar del recurso humano 15% 15% 20% 20% 10% Tiene como subordinado al profesional de Mercadeo

Es supervisado por el Gerente General

Debe estar en permanente comunicacin con el profesional de mercado, el profesional del talento humano y el Gerente General.

Elabore una relacin de las Tareas Secundarias que corresponden a este cargo y el porcentaje de tiempo laboral se estima dedica a cada una de ellas. % Tiempo Laboral Tarea Secundaria Planeacin estratgica Direccin estratgica Evaluacin estratgica Innovacin, Investigacin y Desarrollo Bienestar del Recurso Humano 20% 20% 20% 20% 20%

89

4. Responsabilidades Cules son las responsabilidades que se encuentran adscritas al cargo? Cul es el peso relativo que tiene cada una de ellas? (marque con una X).

Peso Relativo Responsabilidad Uso de materiales y equipos Supervisin del trabajo de otras personas Manejo de dinero, ttulos o documentos afines Responsabilidad de manejo de informacin Responsabilidad en relaciones pblicas Responsabilidad en la confidencialidad de la informacin Responsabilidad acadmica Responsabilidad administrativa X X X X X X X X Primaria Secundaria

1. Nombre del cargo: Director rea de Productos y Servicios: Encargado de disear, prestar, evaluar y hacer soporte de los servicios OT de la organizacin con el objetivo de maximizar la calidad y efectividad del impacto de los programas. 2. Posicin del cargo en el organigrama a) Subordinacin: (Indique si en este cargo tiene o no personal subordinado, cuntos son y cul es el nivel del cargo de los subordinados) b) Supervisin: (Indique si el cargo tiene supervisin de alguien, a quin le corresponde este rol indicando el cargo). c) Comunicaciones colaterales: (Indique con qu estamentos de la organizacin se relaciona para que las funciones de este cargo sean exitosas, detallando el nivel de dependencia y relacin). 3. Contenido del cargo Elabore una relacin de las Principales Tareas que corresponden a este cargo y el porcentaje de tiempo laboral que estima dedica a cada una de ellas. % Tiempo Laboral Tarea Principal Disear y desarrollar los servicios 25% Tiene como subordinados a los mediadores y el personal de apoyo logstico.

Es supervisado por el Gerente General

Estrecho contacto con los directores de las dems reas, con el gerente general, los mediadores y el personal de apoyo logstico.

90

Prestar los servicios Evaluar los servicios Soportar y hacer seguimiento a los servicios

25% 25% 25%

Elabore una relacin de las Tareas Secundarias que corresponden a este cargo y el porcentaje de tiempo laboral se estima dedica a cada una de ellas. % Tiempo Laboral Tarea Secundaria Planeacin estratgica Direccin estratgica Evaluacin estratgica Innovacin, Investigacin y Desarrollo Bienestar del Recurso Humano 20% 20% 20% 20% 20%

4. Responsabilidades Cules son las responsabilidades que se encuentran adscritas al cargo?. Cul es el peso relativo que tiene cada una de ellas? (marque con una X).

Peso Relativo Responsabilidad Uso de materiales y equipos Supervisin del trabajo de otras personas Manejo de dinero, ttulos o documentos afines Responsabilidad de manejo de informacin Responsabilidad en relaciones pblicas Responsabilidad en la confidencialidad de la informacin Responsabilidad acadmica Responsabilidad administrativa X X X X X X X X Primaria Secundaria

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1. Nombre del cargo: Contador: Encargado de llevar la contabilidad de la organizacin y asegurar el cumplimiento de todos requisitos legales. 2. Posicin del cargo en el organigrama a) Subordinacin: (Indique si en este cargo tiene o no personal subordinado, cuntos son y cul es el nivel del cargo de los subordinados) b) Supervisin: (Indique si el cargo tiene supervisin de alguien, a quin le corresponde este rol indicando el cargo). c) Comunicaciones colaterales: (Indique con qu estamentos de la organizacin se relaciona para que las funciones de este cargo sean exitosas, detallando el nivel de dependencia y relacin). 3. Contenido del cargo Elabore una relacin de las Principales Tareas que corresponden a este cargo y el porcentaje de tiempo laboral que estima dedica a cada una de ellas. % Tiempo Laboral Tarea Principal Llevar la contabilidad de la organizacin Cumplir con los requerimientos legales de la empresa 4. Responsabilidades Cules son las responsabilidades que se encuentran adscritas al cargo?. Cul es el peso relativo que tiene cada una de ellas? (marque con una X). 60% 40% No tiene subordinados

No es supervisado por nadie (Contratacin por Outsorcing)

Director Financiero y Gerente General

Peso Relativo Responsabilidad Uso de materiales y equipos Supervisin del trabajo de otras personas Manejo de dinero, ttulos o documentos afines Responsabilidad de manejo de informacin Responsabilidad en relaciones pblicas Responsabilidad en la confidencialidad de la informacin Responsabilidad acadmica Responsabilidad administrativa X X X X X Primaria X X X Secundaria

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1. Nombre del cargo: Profesional de Mercadeo y Ventas: Encargado de apoyar la labor del director de Mercadeo y Relaciones para maximizar los resultados positivos del departamento. 2. Posicin del cargo en el organigrama a) Subordinacin: (Indique si en este cargo tiene o no personal subordinado, cuntos son y cul es el nivel del cargo de los subordinados) b) Supervisin: (Indique si el cargo tiene supervisin de alguien, a quin le corresponde este rol indicando el cargo). No tiene subordinados

Es supervisado por el director de Mercadeo y Relaciones

c) Comunicaciones colaterales: (Indique con qu estamentos Debe mantener contina comunicacin con los Directores del rea de la organizacin se relaciona para que las funciones de financiera, de mercadeo y relaciones y de productos y servicios. este cargo sean exitosas, detallando el nivel de dependencia y relacin). 3. Contenido del cargo Elabore una relacin de las Principales Tareas que corresponden a este cargo y el porcentaje de tiempo laboral que estima dedica a cada una de ellas. % Tiempo Laboral Tarea Principal Desarrollar planes de mercadeo Desarrollar planes de comunicacin interna Desarrollar planes de comunicacin externa Disear publicidad 25% 25% 25% 25%

Elabore una relacin de las Tareas Secundarias que corresponden a este cargo y el porcentaje de tiempo laboral se estima dedica a cada una de ellas. % Tiempo Laboral Tarea Secundaria Planeacin estratgica Direccin estratgica Evaluacin estratgica Innovacin, Investigacin y Desarrollo 20% 20% 20% 20%

4. Responsabilidades Cules son las responsabilidades que se encuentran adscritas al cargo?. Cul es el peso relativo que tiene cada una de ellas? (marque con una X).

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Peso Relativo Responsabilidad Uso de materiales y equipos Supervisin del trabajo de otras personas Manejo de dinero, ttulos o documentos afines Responsabilidad de manejo de informacin Responsabilidad en relaciones pblicas Responsabilidad en la confidencialidad de la informacin Responsabilidad acadmica Responsabilidad administrativa X X X X X Primaria X X X Secundaria

1. Nombre del cargo: Profesional del Talento Humano: Encargado de seleccionar el personal de mejor y ms adecuado rendimiento para las necesidades de la organizacin. 2. Posicin del cargo en el organigrama a) Subordinacin: (Indique si en este cargo tiene o no personal subordinado, cuntos son y cul es el nivel del cargo de los subordinados) b) Supervisin: (Indique si el cargo tiene supervisin de alguien, a quin le corresponde este rol indicando el cargo). c) Comunicaciones colaterales: (Indique con qu estamentos de la organizacin se relaciona para que las funciones de este cargo sean exitosas, detallando el nivel de dependencia y relacin). 3. Contenido del cargo Elabore una relacin de las Principales Tareas que corresponden a este cargo y el porcentaje de tiempo laboral que estima dedica a cada una de ellas. % Tiempo Laboral Tarea Principal Seleccin de personal Anlisis Psicolgico de los participantes 30% 70% No tiene subordinados

Reporta al director de mercadeo y relaciones y al director de producto y servicio.

Estrecho contacto con el director de mercadeo y relaciones.

94

4. Responsabilidades Cules son las responsabilidades que se encuentran adscritas al cargo?. Cul es el peso relativo que tiene cada una de ellas? (marque con una X).

Peso Relativo Responsabilidad Uso de materiales y equipos Supervisin del trabajo de otras personas Manejo de dinero, ttulos o documentos afines Responsabilidad de manejo de informacin Responsabilidad en relaciones pblicas Responsabilidad en la confidencialidad de la informacin Responsabilidad acadmica Responsabilidad administrativa X X X X X X X X Primaria Secundaria

1. Nombre del cargo: Mediador: Encargado de realizar los programas OT y comunicar su utilidad con la empresa. Debe apoyar al Director de Producto y Servicio buscando maximizar la calidad y utilidad de los servicios de la organizacin. 2. Posicin del cargo en el organigrama a) Subordinacin: (Indique si en este cargo tiene o no personal subordinado, cuntos son y cul es el nivel del cargo de los subordinados) b) Supervisin: (Indique si el cargo tiene supervisin de alguien, a quin le corresponde este rol indicando el cargo). c) Comunicaciones colaterales: (Indique con qu estamentos de la organizacin se relaciona para que las funciones de este cargo sean exitosas, detallando el nivel de dependencia y relacin). 3. Contenido del cargo Elabore una relacin de las Principales Tareas que corresponden a este cargo y el porcentaje de tiempo laboral que estima dedica a cada una de ellas. Tiene como subordinados al personal de apoyo logstico

Depende de la direccin de productos y servicios

Mercadeo y Ventas

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% Tiempo Laboral Tarea Principal Dirigir las actividades al aire libre Relacionar las actividades con el objetivo laboral 50% 50%

Elabore una relacin de las Tareas Secundarias que corresponden a este cargo y el porcentaje de tiempo laboral se estima dedica a cada una de ellas. % Tiempo Laboral Tarea Secundaria Desarrollo de nuevas actividades Desarrollo de nuevos materiales Desarrollo de nuevos procesos y procedimientos Publicidad y promocin 25% 25% 25% 25%

4. Responsabilidades Cules son las responsabilidades que se encuentran adscritas al cargo?. Cul es el peso relativo que tiene cada una de ellas? (marque con una X).

Peso Relativo Responsabilidad Uso de materiales y equipos Supervisin del trabajo de otras personas Manejo de dinero, ttulos o documentos afines Responsabilidad de manejo de informacin Responsabilidad en relaciones pblicas Responsabilidad en la confidencialidad de la informacin Responsabilidad acadmica Responsabilidad administrativa X X X X X X X X Primaria Secundaria

96

1. Nombre del cargo: Apoyo logstico del servicio: Encargado de operar los equipos necesarios para los programas OT velando por la total seguridad de los participantes. Debe apoyar al Director de Producto y Servicio en el diseo de las actividades para maximizar su calidad y efectividad. 2. Posicin del cargo en el organigrama a) Subordinacin: (Indique si en este cargo tiene o no personal subordinado, cuntos son y cul es el nivel del cargo de los subordinados) b) Supervisin: (Indique si el cargo tiene supervisin de alguien, a quin le corresponde este rol indicando el cargo). c) Comunicaciones colaterales: (Indique con qu estamentos de la organizacin se relaciona para que las funciones de este cargo sean exitosas, detallando el nivel de dependencia y relacin). 3. Contenido del cargo Elabore una relacin de las Principales Tareas que corresponden a este cargo y el porcentaje de tiempo laboral que estima dedica a cada una de ellas. % Tiempo Laboral Tarea Principal Velar por la seguridad de los participantes Operar los equipos 50% 50% No tiene personal subordinado

Depende de la direccin de producto y servicio. Es supervisado directamente por los mediadores

No tiene

Elabore una relacin de las Tareas Secundarias que corresponden a este cargo y el porcentaje de tiempo laboral se estima dedica a cada una de ellas. % Tiempo Laboral Tarea Secundaria Diseo de nuevas rutas Diseo de nuevos servicios y productos Diseo de nuevos materiales 4. Responsabilidades Cules son las responsabilidades que se encuentran adscritas al cargo?. Cul es el peso relativo que tiene cada una de ellas? (marque con una X). 34% 33% 33%

Peso Relativo Responsabilidad Uso de materiales y equipos X Primaria Secundaria

97

Supervisin del trabajo de otras personas Manejo de dinero, ttulos o documentos afines Responsabilidad de manejo de informacin Responsabilidad en relaciones pblicas Responsabilidad en la confidencialidad de la informacin Responsabilidad acadmica Responsabilidad administrativa X

X X X

X X X

1. Nombre del cargo: Consultor: Encargado de asesorar en el diseo, la implementacin, la evaluacin, la comunicacin y el seguimiento de los servicios de la organizacin al equipo de Producto y Servicio buscando maximizar su calidad y efectividad. 2. Posicin del cargo en el organigrama a) Subordinacin: (Indique si en este cargo tiene o no personal subordinado, cuntos son y cul es el nivel del cargo de los subordinados) b) Supervisin: (Indique si el cargo tiene supervisin de alguien, a quin le corresponde este rol indicando el cargo). c) Comunicaciones colaterales: (Indique con qu estamentos de la organizacin se relaciona para que las funciones de este cargo sean exitosas, detallando el nivel de dependencia y relacin). 3. Contenido del cargo Elabore una relacin de las Principales Tareas que corresponden a este cargo y el porcentaje de tiempo laboral que estima dedica a cada una de ellas. % Tiempo Laboral Tarea Principal Disear los programas OT Dirigir los programas OT Evaluar los programas OT Retroalimentar a los clientes sobre los resultados de los programas OT 25% 25% 25% 25% Tiene como subordinados a los mediadores y apoyo logstico del servicio

Depende de la direccin de producto y servicio.

Debe estar en constante comunicacin con el Director del rea de productos y servicios, los mediadores y el personal de apoyo logstico del servicio.

98

4. Responsabilidades Cules son las responsabilidades que se encuentran adscritas al cargo?. Cul es el peso relativo que tiene cada una de ellas? (marque con una X).

Peso Relativo Responsabilidad Uso de materiales y equipos Supervisin del trabajo de otras personas Manejo de dinero, ttulos o documentos afines Responsabilidad de manejo de informacin Responsabilidad en relaciones pblicas Responsabilidad en la confidencialidad de la informacin Responsabilidad acadmica Responsabilidad administrativa X X X X X X X Primaria X Secundaria

3.6FLUJO DEL SERVICIO

Diagnostico

Diseo de la combinacin de actividades

Adecuacin del ambiente

Seguimiento y retroalimentacin a la empresa

Transporte

Trasporte al sitio de origen

Presentacin terica e introduccin

Desmonte de la actividad

Retroalimentacin

Ejecucin de las actividades

99

3.7COSTOS ASOCIADOS

Respecto a los costos variables se tiene en primer lugar la visita cuya documentacin (encuestas): tiene un costo de $20.000, posteriormente se hace la entrevista (Psiclogo) cuyo pago se realiza por honorarios (expedir certificado de retencin en la fuente (11%))

El Transporte tiene un costo de $300.000, (10 personas, ida y regreso) segn las cotizaciones hechas en Terratur, Flota Macarena, Cootrachica y BIED-Q. Alojamiento cuesta $40.000 (Persona fin de semana) en los hoteles locales El Refugio, Central y Cacique Guatoc. La alimentacin segn cotizaciones hechas en los Restaurantes: La sexta y Doa Mercedes tiene un valor de $3.000 por desayuno, $4.000 por almuerzo y $3.000 por Cena.

El seguro tiene un costo de $30.000 persona fin de semana, el Psiclogo (Profesional del Talento Humano) contratado por das se estima el pago en $600.000 fin de semana. El Consultor igualmente contratado por das con un contrato de pago con honorarios tiene un costo aproximado de $600.000 fin de semana. Los mediadores (Actividad realizada por los directores de las reas financiera, mercadeo y servicios) tendrn un pago de $250.000 fin de semana. Los operarios de las cuerdas e instrumentos contratados por das con un contrato de pago con honorarios de $100.000 fin de semana y los materiales usados en la actividad (Papel, marcadores, etc) tienen un costo de $20.000 por da.
100

De los Costos Fijos de la empresa se identifica el arriendo de la oficina (Local con 80 metros cuadrados) ubicado en la Cll 12 No 5-49. Guateque (Boyac) por $150.000 mensual, el hosting de la pgina web en Colombia Hosting65 por $220.000 anual. Arriendar el lugar de la actividad tiene un costo aproximado de $300.000 mensual. Los pagos fijos de nomina son representados por el contador con un contrato de tercerizacin por $400.000 mensual, el personal de planta por $9.956.268 mensual. Los servicios pblicos (Agua, Luz y telfono) se estiman en $120.000 por mes y los servicios generales en $100.000 por mes (reparacin de equipos, aseo).

3.7.1 POTENCIALES PROVEEDORES

Para la adquisicin de equipos, los proveedores ms adecuados con base en precio, ubicacin, disponibilidad y marca, se han identificado por internet en el portal.

65

(http://www.colombiahosting.com.co/hosting.php#ordenar

101

3.7.1.1 Transporte

Las principales ofertas de transporte a la regin son Flota la Macarena, Flota Arimena, flota Valle de Tenza y Terratur66.

3.7.1.2 Seguros

Las empresas de seguros que pueden cubrir las operaciones del proyecto son Seguros Liberty, Seguros Mapfre y Seguros AIG67.

3.7.1.3 Alimentacin

Los restaurantes de mayor y mejor capacidad en Guateque son restaurante doa Mercedes, restaurante La Sexta, Surtidora de Aves y Arrieros.

66

Investigacin de proveedores Guateque Investigacin de proveedores Bogot

67

102

3.7.1.4 Hospedaje

Como opcin de hospedaje en Guateque se encuentra el Hotel Cacique Guatoc, Hotel Central, Hotel Refugio, Juntas de accin comunal (Hospedaje rural), Alcaldas (Inicialmente Guateque, Guayata, Sutatenza y Somodoco), Gremios y asociaciones de campesinos.

3.7.1.5 Recursos Humanos

Se reclutar personal de Universidades, SENA e Instituciones educativas locales (Tcnicos). Con base en las distintas entrevistas realizadas con consultores del sector (Germn Pilonieta, Germn Snchez, Jaime Sarmiento), adems de la visita empresarial de un da al proyecto Cisne68, se propone el anterior diseo tcnico operativo que teniendo como base un talento humano apropiado y unas estrategias que permitan la reduccin de costos para lograr una diferenciacin por medio de mercado, se lograr la viabilidad del proyecto.

68

www.cisne.org

103

4. DESARROLLO VIABILIDAD ADMINISTRATIVA ORGANIZACIONAL

Se presenta la viabilidad Administrativa Organizacional del proyecto. Parte con la definicin del concepto de negocio, planteando la misin y visin, soportados en unos valores organizacionales.

Posteriormente, se realiza un anlisis situacional de factores estratgicos externos (EFAS) y factores estratgicos internos (IFAS), para estructurar la matriz de resumen de factores estratgicos (SFAS), basados en unos estudios de casos y encuestas de elaboracin propia junto con unas entrevistas hechas a consultores del sector.

A partir de la matriz SFAS, se proponen unas estrategias en una matriz tipo DOFA, discriminadas por los cuadrantes; Fortalezas Oportunidades que buscan aprovechar las oportunidades a partir de las fortalezas; Debilidades Oportunidades, con el objetivo de aprovechar las oportunidades superando las debilidades; Fortalezas Amenazas, que buscan eliminar las amenazas a partir de las fortalezas y; Debilidades Amenazas, en funcin de eliminar las amenazas y superar las debilidades.
104

Los objetivos estratgicos se plantean en base a la matriz SFAS y, la combinacin de stos, con las estrategias propuestas en la matriz DOFA da paso al diseo de las metas estratgicas y los planes de operacin del proyecto.

El organigrama y la descripcin de las funciones principales se presentan a continuacin del plan operativo, junto con los gastos de nomina y administrativos, y las empresas de soporte. El documento finaliza con unas conclusiones del anlisis.

4.1CONCEPTO DE NEGOCIO

Ser una exitosa empresa de consultora que por medio de las metodologas experienciales aumente la productividad del talento humano en las Pymes colombianas, generando mayor rentabilidad.

105

4.2MISIN

Aumentar la rentabilidad de las pymes colombianas por medio de un incremento en el aprendizaje organizacional (talento humano), que gener una mayor productividad en todas las reas funcionales de la empresa.

4.3VISIN

Ser la consultora de mayor reconocimiento nacional por sus altos estndares de efectividad en alternativas de aprendizaje organizacional ms veloces y de mejor calidad en diez aos.

4.4VALORES

Se plantean los valores que sern gua de las actuaciones de la Organizacin.

106

4.4.1 TICA

Todas las acciones de la organizacin se realizarn con base en criterios ticos, soportados en el bienestar comn y en la decisin correcta.

4.4.2 RESPONSABILIDAD SOCIAL

Riesgo Natural tendr como bandera promover, para todos sus stakeholders, bienestar y riqueza social por medio de variedad de proyectos, programas y polticas.

4.4.3 COMPROMISO Y PERSEVERANCIA

Todo proyecto iniciado por RN deber ser terminado. Nuestros clientes pueden tener plena confianza en nuestra mayor dedicacin para el logro de los objetivos propuestos.

107

4.4.4 INNOVACIN Y CREATIVIDAD

El proyecto se diferenciar por la implementacin constante de nuevas ideas y proyectos con el objetivo de mejorar nuestra calidad y efectividad del servicio.

4.4.5 INTELIGENCIA Y APRENDIZAJE

El proyecto ser una organizacin inteligente, en continuo proceso de aprendizaje, que disee y ofrezca los mejores servicios de su sector

4.4.6 RESPONSABILIDAD AMBIENTAL

Los problemas ambientales del mundo son preocupacin prioritaria del Proyecto, donde se busca apoyar a la causa de desarrollo sostenible para nuestras sociedades y las venideras.

108

4.5 ANLISIS SITUACIONAL69

A continuacin se presenta una matriz del resumen de anlisis de factores estratgicos (SFAS). El decisor para dar las calificaciones a cada factor fue la combinacin del estudio de casos, la encuesta a pymes y las entrevistas de elaboracin propia.

4.5.1 MATRIZ EFAS

Factor Estratgico (Oportunidades) Mercado amplio70 Mercado explotado71 poco Valor 0.125 0.125 Calificacin 4.5 4.0 Calificacin Ponderada 0,562 0,5 Comentarios El tamao del mercado es significativamente mayor al del mercado actual del sector. Debido a la naturaleza de las pymes, la participacin de empresas del sector en este mercado ha sido menor. Las empresas del sector no han incursionado en el mercado de manera importante debido a los altos costos de operacin. La mayora de las empresas del sector se ubican en Bogot.

Bajo nivel competencia72

de

0.10

4.0

0.4

Alto nivel concentracin de competencia73.

de la

0.075

3.5

0,262

Empresarios jvenes74.

0.075

3.5

0,262

La mayora de empresarios Pyme se ubica entre los 25 y 44 aos.

69

WHEELEN, Thomas L. HUNGER, J. David. Administracin estratgica y poltica de negocios. Conceptos y Casos. Decima Edicin, p. 138 - 161 70 Tomado de: La Pyme Evoluciona, http://www.dinero.com/wf_InfoArticulo.aspx?idArt=48941, 06/06/2008, recuperado el 08/09/2008 71 Encuesta de elaboracin propia. 72 Tabla de competencia. Elaboracin propia. 73 Ibid. Tabla de competencia. 74 GENOVEVA RODRIGUEZ, Op. Cit., p. 20

109

Factor Estratgico (Amenazas75) Altos costos operacin

Valor de 0.10

Calificacin 4.5

Calificacin Ponderada 0.45

Comentarios Los costos de operacin del sector son elevados.

Alto poder negociacin proveedores.

de de

0.09

3.5

0,315

Especialmente los propietarios de las tierras donde se pueden realizar las actividades.

Experiencia y el reconocimiento en el sector.

0.10

0.4

En el sector de consultora uno de los factores ms relevantes a la hora de consumir el servicio es la experiencia y reconocimiento del oferente. Las pymes invierten pocos recursos en capacitacin empresarial.

Baja inversin en capacitacin por parte de las Pymes76 Crisis mundial econmica

0.075

0,3

0.06

0,18

Reducida oferta de cursos de capacitacin e informacin sobre el tema en el pas.

0.075

3.5

0,262

Crisis financiera mundial que ya empieza a causar estragos en la economa mundial, puede afectar inicialmente a exportadores y luego al resto del sector empresarial colombiano. La oferta de capacitacin de aprendizaje experiencial y organizacional es mnima.

4.5.2 MATRIZ IFAS

Factor Estratgico (Fortalezas) Precio Valor Calificacin Calificacin Ponderada 0,7 Comentarios

0.15

3.5

Flexibilidad del servicio

0.10

4.0

0,6

Ubicacin ideal para nuevos mercados

0.10

4.5

0,675

El precio es un factor fundamental para la decisin de adquisicin del servicio con base en los reducidos gastos en capacitacin empresarial. Se busca ofrecer un servicio flexible que se pueda desagregar para cumplir con requisitos especficos del cliente y reducir costos. Ofrecer un servicio cercano a nuevos consumidores puede reducir costos y crear una mejor posicin y relacin para soporte. Nuestro servicio orientado a los resultados y la generacin de productividad y rentabilidad ofrecer una mayor percepcin de valor.

Percepcin de valor del servicio

0.15

4.0

0,6

75 76

Anlisis Sectorial. Elaboracin propia SILVA PUYANA, David Guillermo. Las pymes en Colombia. P. 24.

110

Factor Estratgico (Debilidades) Nivel de experiencia

Valor

Calificacin

Calificacin Ponderada 0,875

Comentarios

0.275

3.5

Nuestra experiencia en el sector real es muy baja debido a nuestra edad. Los recursos inciales con que podemos contar para el desarrollo del proyecto son comparativamente inferiores.

Recursos fijos y econmicos inferiores a los de la competencia

0.10

4.0

0,4

Capacidad de inversin

0.125

4.5

0,562

Nuestra capacidad de inversin es reducida.

4.5.3 MATRIZ SFAS Duracin (Corto plazo (CP menos de un ao), Mediano Plazo (MP entre tres y cinco aos), Largo plazo (LP ms de 5 aos)
Factor Estratgico Valor Calificacin Calificacin Ponderada 0,54 Duracin Comentario

(O)Mercado amplio

0,12

4,5

CP, MP, LP

(O)Mercado poco explotado

0,07

0,28

CP, MP

(A)Costos de operacin

0,08

4,5 4

0,36 0,48

CP, MP CP

(A)Experiencia y el reconocimiento en el 0,12 sector

(F)Ubicacin ideal para nuevos mercados

0,09

4,5

0,405

CP

(F)Precio

0,12

3,5

0,42

CP,MP, LP

(F)Percepcin de valor del servicio

0,15

0,6

MP, LP

El tamao del mercado es significativamente mayor al del mercado actual del sector. Debido a la naturaleza de las pymes, la participacin de empresas del sector en este mercado ha sido menor. Los costos de operacin del sector son elevados. En el sector de consultora uno de los factores ms relevantes a la hora de consumir el servicio es la experiencia y reconocimiento del oferente. Ofrecer un servicio cercano a nuevos consumidores puede reducir costos y crear una mejor posicin y relacin para soporte. El precio es un factor fundamental para la decisin de adquisicin del servicio con base en los reducidos gastos en capacitacin empresarial. Nuestro servicio orientado a los resultados y la generacin de productividad y rentabilidad ofrecer una mayor percepcin de valor.

111

(F)Flexibilidad del servicio

0,09

0,36

CP, MP

(D)Nivel de experiencia

0,09

3,5

0,315

CP

0,07 (D)Capacidad de inversin

4,5

0,315

CP

Se busca ofrecer un servicio flexible que se pueda desagregar para cumplir con requisitos especficos del cliente y reducir costos. Nuestra experiencia en el sector real es muy baja debido a nuestra edad. Nuestra capacidad de inversin es reducida

4.6ESTRATEGIA

Liderazgo en costos a partir de enfoque de mercado.

4.6.1 MATRIZ DOFA

Una vez presentadas las fortalezas-debilidades y oportunidades-amenazas de ms relevancia para el proyecto, se plantean las siguientes estrategias segn el escenario.

112

Matriz DOFA Oportunidades

Fortalezas Ampliar participacin de mercado Generar estndares en los servicios que permitan controlar costos y maximizar beneficios. Programas posventa de fidelidad del cliente Facilidades de pago y adquisicin del servicio. Programas constante. de capacitacin

Debilidades Alianzas estratgicas proveedores y canales distribucin con de

Amenazas

Alianza estratgica con competencia Desarrollo de nuevos servicios Desarrollo de nuevos campos de entrenamiento

4.6.2 Objetivos Estratgicos a mediano plazo (5 aos)

Aumentar el ROI y ROE a una tasa del 40% anual. Reducir el costo de operacin de los servicios en 20% anual. Aumentar los ndices de efectividad del servicio en 40% anual. Sostener el precio de venta constante durante los primeros 5 aos de operacin.

113

4.6.3 Metas Estratgicas

Crecer el nmero de organizaciones consumidoras de nuestro servicio en un 50% anual.

Aumentar las ciudades de operacin en un 25% anual. Implementar un nuevo servicio de capacitacin por ao. Aumentar alianzas estratgicas con canales de distribucin y proveedores en un 30% anual.

Ampliar los campos de entrenamiento en 3 por ao. Asociarse con una de las cinco empresas ms grandes y de mejor reconocimiento del sector.

Capacitar dos consultores de aprendizaje experiencial por ao. Desarrollar procesos y procedimientos 10% ms efectivos que la competencia. (Medidos en la evaluacin de antiguos clientes de otras empresas)

114

4.7PLAN OPERATIVO

Reducir los desperdicios de los recursos fsicos de la empresa. o Fomentar programas de ahorro de servicios pblicos o Disear programas de beneficios mutuos para los dueos de los terrenos buscando reducir el precio de alquiler de la tierra. o Generar 5 cotizaciones de transporte, hospedaje y alimentacin con objetivo de reducir costos.

Vincular jvenes practicantes como apoyo logstico para reducir costos de nomina. o Entablar relaciones con las instituciones de educacin local para vincular practicantes. Horas Sociales - Prctica

o Aprovechar las ventajas de contratacin del SENA. Estudiar nuevas teoras administrativas para la implementacin por medio de aprendizaje experiencial. o Iniciar procesos de capacitacin sobre pensamiento sistmico para los directores y mediadores de la organizacin. Desarrollar servicios de precio segn resultado a partir del costo de produccin.
115

o Disear programas de orientacin a los resultados en todos los niveles de la empresa. o Ofrecer participacin de la organizacin a los nuevos jvenes vinculados segn un proceso de seleccin, buscando una mayor motivacin y efectividad en el trabajo Disear facilidades de pago segn las etapas del servicio. o Implementar programas de generacin de sentido de pertenencia hacia la organizacin. Asociarse con las cmaras de comercio de ciudades intermedias. Disear servicios experienciales portables o Entablar relaciones con empresas de turismo aventura o Alianzas estratgicas con asociaciones de campesinos o Alianzas con alcaldas locales

Este anlisis permite observar que con una estrategia correctamente implementada, junto con unas metas, polticas y acciones consecuentes, el servicio se hace viable y efectivo. El potencial de mercado es inmenso, y las posibilidades de desarrollo son variadas y numerosas.

116

Si se logra explotar adecuadamente las oportunidades del tamao de mercado, diseando un servicio efectivo y a bajo costo (soportado en reducidos costos de nomina y actividades de apoyo), cuyo valor sea claramente percibido por el consumidor, y adems se superan las amenazas del servicio que, debido a su naturaleza, es de un elevado costo y que exige una experiencia y trayectoria previa bien significativa, con la que no contamos(por medio de alianzas estratgicas y arduo trabajo creativo e innovador), el proyecto ser viable y rentable, en el corto, mediano y largo plazo.

5. DESARROLLO DE LA VIABILIDAD LEGAL

Diagrama de pasos para la constitucin de la empresa:

77

77

http://www.crearempresa.com.co/General/GuiaVisual.aspx, recuperado el 28/10/08

117

5.1 TIPO DE EMPRESA

La organizacin se constituir como sociedad limitada, debido a:

Exige menos trmites legales lo cual hace reduce el costo de administracin y constitucin.

Los socios responden hasta con el monto de sus aportes.

5.2APORTES

Los aportes se dividirn en tres:

En dinero, abonado a la cuenta de cada socio. En especie a partir de la definicin del valor de da/consultor, da/mediador y da/apoyo logstico.

En maquinaria y equipo, avaluada al valor comercial actual del aporte.

118

5.3DIVISIN DE UTILIDADES

Con el objetivo de crecimiento y consolidacin de la empresa las utilidades se reinvertirn en el proyecto durante los primeros 3 aos de operacin, excluyendo el 10% obligatorio para la reserva legal78.

A partir del tercer ao, hasta el quinto, se completar con un 10% anual lo base necesaria del 50% sobre el capital suscrito exigido por ley acerca de reserva legal. Del resto de las utilidades, entre el tercer y quinto ao se repartir un 40% y el restante 50% se reinvertir en la organizacin.

Desde el quinto ao en adelante las utilidades se repartirn en base al porcentaje de aporte de los socios, pudiendo cambiar si la junta lo decide as para nuevos proyectos de inversin o expansin.

78

http://www.gerencie.com/reserva-legal.html, recuperado el 30/10/08

119

Cuadro 5 (Reparticin de utilidades) Ao 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Reserva Legal 10% 10% 10% 10% 10% 0% 0% 0% 0% 0% Inversin 90% 90% 90% 50% 50% 20% 20% 20% 20% 20% Reparto 0% 0% 0% 40% 40% 80% 80% 80% 80% 80%

120

5.4JUNTA DIRECTIVA

La compondrn los socios fundadores que aporten con capital. Nombrar un gerente y decidir sobre la ingreso de nuevos socios en la sociedad. Tomar decisiones de inversin.

6. DESARROLLO DE LA VIABILIDAD DEL MERCADO

El estudio de la viabilidad del mercado para el proyecto Riesgo Natural se basar en el anlisis del entorno, teniendo en cuenta las posibilidades de crecimiento de la demanda. El anlisis del sector, buscando observar oportunidades y amenazas. El anlisis de la competencia para identificar posibles fortalezas y debilidades del proyecto, y con base en lo anterior disear un servicio adecuado a la demanda, con una ventaja competitiva sostenible y oportuna apoyada en una estrategia de mercadeo acorde al proyecto.

121

6.1 ANLISIS DEL ENTORNO Y SECTOR

Con base en las investigaciones de la gua del marco contextual se concluye un entorno en proceso de transicin. Despus de una fuerte tendencia de crecimiento del pas, en la actualidad se observa un estancamiento en la dinmica positiva de las principales variables macroeconmicas del pas (PIB, empleo, inversin), apoyados adems por el inicio de una significativa crisis financiera de nuestro principal socio comercial (Estados Unidos) y de las economas de la zona Euro, lo cual podra llegar a tener serias implicaciones en nuestras exportaciones y a su vez en el desempeo de la economa en general. De seguro las tasas de crecimiento econmico no sern igual de buenas a las de los ltimos 3 aos trayendo a su vez una reduccin de la demanda que afectar de manera negativa al sector.

Del sector se observa que tiene importantes barreras de entrada segn la naturaleza del consumidor (que en su mayora son grandes corporaciones) y del servicio pues stas exigen que el oferente de capacitacin, en especial de las metodologas de aprendizaje experiencial, posea amplia experiencia no solo en la prestacin del servicio, sino en el sector empresarial en general lo cual limita la incursin de nuevos actores sin experiencia y sin acceso al cerrado circulo empresarial colombiano. Teniendo en cuenta lo anterior, el
122

nmero de empresas en el sector de capacitacin empresarial por medio de metodologas de aprendizaje experiencial en el pas (Outdoor Training) es pequeo, y con base en los costos de implementacin del servicio las empresas consumidoras son pocas. La mayora de las empresas de capacitacin empresarial que usan metodologas experienciales se encuentran en Bogot y cuentan con campos de entrenamiento propios de tamao reducido donde concentran todas las actividades de capacitacin79.

La inversin necesaria para implementar capacitaciones empresariales con metodologas experienciales es grande en comparacin con otras metodologas debido a los costos de los equipos, las adecuaciones del terreno, los costos adicionales de transporte y seguridad y los elevados honorarios de consultores especializados en el tema80.

6.2ANLISIS DEL CONSUMIDOR (MERCADO)

Los consumidores de servicios de capacitacin por medio de metodologas experienciales son principalmente grandes empresas debido al alto costo del servicio. Respecto a las

79

Los campos de entrenamiento de Colsubsidio, P&D Asociados son de menos de 10 hectreas. Entrevista Germn Snchez, consultor T&P team Colombia. 10/09/08

80

123

pymes, segn la investigacin de mercados, invierten entre 2% y 4% en capacitacin empresarial.

Nuestro estudio de mercados nos muestra una tendencia de capacitacin principalmente a los niveles directivos de las empresas. El rango de edad de las personas que trabajan en las organizaciones encuestadas est en su mayora entre 36 y 45 aos, lo que limita el tipo de actividades que se puede desarrollar en ambientes outdoor, teniendo en cuenta que muchas de stas pueden exigir niveles de actividad fsica y mental inapropiados para la mencionada edad.

Las organizaciones encuestadas consideran que el equilibrio es lo ms importante entre supervisin y autonoma. Por lo cual se podra considerar que un servicio de capacitacin de excesiva autonoma y liderazgo podra ser poco asimilado, se deben entender y respetar los niveles jerrquicos de las empresas.

Talleres y seminarios de corta duracin son el tipo de capacitaciones ms populares en las empresas de la muestra, debido, probablemente al menor tiempo y costo que requieren. Se resalta, sin embargo, que los Talleres y Seminarios de corta duracin no se perciben como los ms efectivos dentro de las opciones de capacitacin, al contrario de cursos intensivos que si son percibidos como tal. (Ver anexo 5)
124

Aunque existe un vago conocimiento de las metodologas de aprendizaje experiencial y se valora su efectividad, su uso es incluso ms reducido. Se entiende que hay que desarrollar el mercado como se plantea en algunas estrategias de la viabilidad administrativa.

La forma ms eficiente de vender servicios de capacitacin empresarial es por recomendacin de alguien que ya los haya contratado. Con lo que se valida que en este tipo de mercado, para ser exitoso se debe contar con un reconocimiento previo por parte de los consumidores, basado en la experiencia en el servicio del oferente. Lo anterior para las empresas que tercerizan el servicio de capacitacin porque la encuesta tambin muestra que existe un importante nmero de organizaciones que realizan la capacitacin por s mismos.

Las principales necesidades que consideran las empresas encuestadas se deben satisfacer son: Trabajo en equipo, clima organizacional seguido de competencias de liderazgo, trabajo bajo presin, administracin de recursos escasos y comunicacin. Se debe resaltar que los deportes extremos no se consideran de utilidad en la capacitacin empresarial.

De otro lado, se resalta, que segn lo argumentado en el marco contextual, las ventajas con las que cuenta el pas para el desarrollo de empresas de servicios, donde el recurso humano tiene un valor an mayor, son grandes, por lo anterior se puede concluir que
125

existen condiciones favorables para el crecimiento de potenciales consumidores de servicios de capacitacin empresarial.

6.3EL CONCEPTO DEL SERVICIO

Ser una exitosa empresa de consultora que por medio de las metodologas experienciales aumente la productividad del talento humano en las Pymes colombianas, generando mayor rentabilidad.

6.4SELECCIN DEL NICHO DE MERCADO (PLAZA)

Pymes de Bogot, Boyac, Santander y Casanare debido a la reducida oferta del tipo de servicio en el mercado, a las facilidades de transporte y el conocimiento de la zona.

126

6.5CANALES (ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIN)

Con base en el anlisis de los canales de distribucin de la competencia y nuestro mercado, los canales a utilizar sern los siguientes por medio de un contacto va correo electrnico y telefnico para acordar una cita y negociar la implementacin del servicio con su correspondiente apoyo.

Cmaras de Comercio: Tienen conocimiento de los empresarios de la regin. Organizan ferias, seminarios y diplomados para Pymes.

Alcaldas: Tienen conocimiento de la zona, sus habitantes y empresas. Cajas de Compensacin: Tienen un estrecho vnculo con los empresarios pyme. Internet: Facilidades de comunicacin, bajos costos, amplia cobertura y ventajas en la transferencia de datos.

Para apoyar la estrategia de distribucin se deben disear actividades que puedan ser portables a cualquier regin del pas y proyectos de soporte virtuales que reduzcan costos y permitan mantener comunicacin continua con el cliente.

127

6.6ESTRATEGIA DE PRECIO

Liderazgo en costos, por medio de desarrollo de mercado (de mayor volumen), para ofrecer un precio bajo de acceso a los recursos de la empresa pyme.

6.7MATERIAL PUBLICITARIO

El servicio se basa en posicionar el nombre de la marca (letras) y eslogan. Brochure Pagina Web Tarjetas de presentacin Membretes

Planteado lo anterior y reconociendo que existe una necesidad creciente por metodologas de capacitacin ms efectivas81, la estrategia a desarrollar consiste en

81

Estudio de mercados de elaboracin propia

128

ofrecer el menor precio del sector, con base en un mayor volumen de ventas. (Liderazgo en costos por medio de desarrollo de mercado)

Con la estrategia de liderazgo en costos se busca masificar el servicio y por medio de un alto volumen, reducir los mrgenes de utilidad. Las pymes son un interesante mercado para el desarrollo de esta estrategia teniendo en cuenta el nmero de empresas en esta categora. Para lograrlo habra que buscar una mayor eficiencia en el proceso logstico, reduciendo los costos de transporte, alimentacin, hospedaje, equipos y consultora. Es vital conseguir el apoyo de los canales de distribucin y disear servicios que se puedan trasladar a los lugares de mayor cercana al cliente. Finalmente se debe implementar una plataforma de soporte virtual efectiva.

7. DESARROLLO DE LA VIABILIDAD FINANCIERA

Para el anlisis financiero del proyecto se tienen como supuestos un crecimiento de la demanda del 50% anual, con base a la meta inicial de ventas de 48 empresas por ao (Una por fin de semana aproximadamente); cada empresa es conformada por diez personas, de
129

igual manera, se estima que la reduccin de costos ser del 20% anual, que la tasa impositiva ser constante del 34% y una inflacin promedio de 4.5% anual.

Es necesario un presupuesto inicial de $25.590.000 para cubrir los gastos de inversin, en los que se incluyen los equipos necesarios para la operacin de la empresa y su adecuada gerencia.

Cuadro 6 Inversin del proyecto

Inversin Equipo de paintball Equipo de Escalada Linternas para cabeza Cascos Guantes Sistema Administrador online Equipos de Oficina Sitio Web Material didctico Costo unitario $ 370.000 $ 1.000.000 $ 12.000 $ 160.000 $ 10.000 $ $ $ $ 3.000.000 4.000.000 4.000.000 100.000 Cantidad requerida 15 5 20 10 20 1 1 1 20 Total $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ Fuente Mercadolibre Mercadolibre Mercadolibre Cave & Crag Tienda local Ingeniero independiente Mercadolibre Ingeniero independiente Tienda local

5.550.000 5.000.000 240.000 1.600.000 200.000 3.000.000 4.000.000 4.000.000 2.000.000 25.590.000

La operacin del proyecto implica de alrededor de $57 y $18 millones en el primer y segundo ao, respectivamente, para luego generar ganancias de ms de $170 millones en el quinto ao. Los anteriores resultados corresponden a la implementacin de la estrategia, que consiste en afianzar el servicio en los nuevos consumidores, para aumentar exponencialmente la demanda y reducir los costos en base a la experiencia de
130

los primeros aos. Para financiar las operaciones, se va a adquirir deuda amortizada en dos crditos.

El primero se debe realizar en el ao uno por $71.000.000 y el segundo por $35.000.000 ambos a una tasa aproximada del 34% E.A. Con base en esta situacin de apalancamiento financiero necesaria para la operacin del proyecto y la adecuada implementacin de la estrategia, el riesgo se elevar.

La proyeccin del Estado de Resultados de los primeros cinco aos de operacin del proyecto muestra una considerable prdida los dos primeros de alrededor de $80.000.000, sin embargo, a partir del tercer ao y hasta el quinto, las ganancias tendrn un significativo incremento llegando a ser superiores a los $150.000.000 millones de pesos. Lo anterior sera posible de lograr si se cumplen los objetivos de reduccin de costos debido a la experiencia obtenida en los primeros aos y al desarrollo de nuevos procesos y procedimientos, y adems se logra la meta de aumentar la demanda a razn del 50% cada ao.

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Cuadro 7 Estado de Resultados del proyecto

Estado de Resultados Ao Ingresos Valor encuestas Transporte Alojamiento Alimentacin Seguros Psiclogo Consultor Mediador Operario Material Total Gastos Operativos Utilidad Bruta Arriendo oficina Arriendo lugar actividad Mercadeo Sueldos Contadura Servicios pblicos Servicios generales Aprendizaje, Innovacin y desarrollo Depreciacin Total Gastos Administrativos Utilidad Operacional Servicio de la deuda Utilidad antes de impuestos Impuestos Utilidad Neta 1 $ 144.000.000 $ $ $ $ 960.000 9.600.000 4.800.000 7.200.000 2 $ 216.000.000 $ 1.152.000 3 $ 324.000.000 $ 1.728.000 4 $ 486.000.000 $ 2.592.000 5 $ 729.000.000 $ 3.888.000

$ 14.400.000

$ 17.280.000 $ 11.520.000 $ $ 5.760.000 8.640.000

$ 25.920.000 $ 17.280.000 $ 8.640.000 $ 12.960.000 $ 25.920.000 $ 25.920.000 $ 10.800.000 $ 4.320.000 $ 1.728.000 $ 135.216.000 $ 188.784.000 $ $ $ $ $ $ $ 1.965.645 3.931.290 7.393.009 5.241.720 1.572.516 1.310.430 4.318.000

$ 38.880.000 $ 25.920.000 $ 12.960.000 $ 19.440.000 $ 38.880.000 $ 38.880.000 $ 16.200.000 $ 6.480.000 $ 2.592.000 $ 202.824.000 $ 283.176.000 $ $ $ $ $ $ $ 2.054.099 4.108.198 7.725.695 5.477.597 1.643.279 1.369.399 4.318.000

$ 58.320.000 $ 38.880.000 $ 19.440.000 $ 29.160.000 $ 58.320.000 $ 58.320.000 $ 24.300.000 $ 9.720.000 $ 3.888.000 $ 304.236.000 $ 424.764.000 $ $ $ $ $ $ $ 2.146.533 4.293.067 8.073.351 5.724.089 1.717.227 1.431.022 4.318.000

$ 14.400.000 $ 14.400.000 $ $ $ 6.000.000 2.400.000 960.000

$ 17.280.000 $ 17.280.000 $ $ $ 7.200.000 2.880.000 1.152.000

$ 75.120.000 $ 68.880.000 $ $ $ $ $ $ $ 1.800.000 3.600.000 6.770.000 4.800.000 1.440.000 1.200.000 4.318.000

$ 90.144.000 $ 125.856.000 $ $ $ $ $ $ $ 1.881.000 3.762.000 7.074.650 5.016.000 1.504.800 1.254.000 4.318.000

$ 91.213.764

$ 95.318.383

$ 99.607.711

$ 104.090.058

$ 108.774.110

$ 10.000.000 $ 125.141.764 $ (56.261.764) $ $ $ (56.261.764) $ (56.261.764)

$ 10.450.000 $ 130.578.833 $ (4.722.833) $ 19.596.960 $ (24.319.794) $ $ (24.319.794)

$ 10.920.250 $ 136.260.571 $ 52.523.429 $ 27.909.820 $ 24.613.609 $ 8.368.627 $ 16.244.982

$ 11.411.661 $ 142.197.987 $ 140.978.013 $ 25.710.327 $ 115.267.687 $ 39.191.013 $ 76.076.673

$ 11.925.186 $ 148.402.586 $ 276.361.414 $ 22.812.932 $ 253.548.482 $ 86.206.484 $ 167.341.998

Los recursos del proyecto se obtendrn por financiamiento en su mayor parte. Se obtendrn dos crditos, el primero por $71.000.000 en el ao uno y el segundo por $35.000.000 en el ao dos.

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Cuadro 8 Financiamiento del proyecto

Financiamiento Deuda

Ao 1 $ 71.000.000

Ao 2 $ 35.000.000

Del balance general del proyecto se destaca el riesgo que se asume debido al alto nivel de pasivos durante los tres primeros aos. Sin embargo se espera que se reduzca el nivel de deuda en los aos cuatro y cinco. Al principio no se espera generar utilidades debido a que se deben llevar a cabo ambiciosos programas de mercadeo, optimizacin de procesos y procedimientos e inversin para que en el largo plazo el proyecto sea rentable.

Cuadro 9 Balance general del proyecto

Ao Activos Activos corrientes Efectivo Activos no corrientes Propiedad planta y equipo Total Activos Pasivos Pasivos de Corto plazo Pasivos de largo plazo Total pasivos Patrimonio Capital Social Utilidades del ejercicio Utilidades retenidas Total Patrimonio Total Pasivo + Patrimonio $ (6.590.000) $ 12.466.236 $ 23.635.217 $ 37.266.312 $ 108.529.605 $ 268.160.829 $ $ 268.160.829 74.078.733 74.078.733 0 1 2 3 4 5

$ 21.590.000 $ 15.000.000

$ 17.272.000 $ 29.738.236 $ 71.000.000 $ 71.000.000 $ 15.000.000 $ (56.261.764) $ (56.261.764) $ (41.261.764) $ 29.738.236

$ $

12.954.000 36.589.217

$ $ 8.636.000 4.318.000 $ 45.902.312 $ 112.847.605 $ 95.238.888 $ 95.238.888 $ 15.000.000 $ 16.244.982 $ (64.336.576) $ (49.336.576) $ 45.902.312 86.107.508 86.107.508 15.000.000 76.076.673 11.740.097 26.740.097

$ $ 15.000.000

$ 102.170.775 $ 102.170.775 $ 15.000.000 $ (24.319.794) $ (80.581.558) $ (65.581.558) $ 36.589.217

$ $ $ $ $ $

$ $

$ 15.000.000 $ 15.000.000

$ 15.000.000 $ 167.341.998 $ 179.082.095 $ 194.082.095 $ 268.160.829

$ 112.847.605

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Cuadro 10 Anlisis de costos de capital

Calculo de CPPC Porcentaje de pasivos Costo de los pasivos Porcentaje de patrimonio Costo de patrimonio CPPC anual 1 0,0% 31,7% 100,0% 20,0% 20,0% 238,7% 31,7% -138,7% 20,0% 48,0% 2 279,2% 31,7% -179,2% 20,0% 52,8% 3 207,5% 31,7% -107,5% 20,0% 44,3% 4 76,3% 31,7% 23,7% 20,0% 29,0% 5 27,6% 31,7% 72,4% 20,0% 23,2%

CPPC promedio

36,2%

La relacin costo/beneficio nos muestra que los dos primeros aos de operacin por cada peso que gana el proyecto existe un costo de 1.39 y 1.11 pesos respectivamente, sin embargo y continuando la tendencia del estado de resultados los aos tres, cuatro y cinco son de ganancias considerables.

El valor presente neto del proyecto ofrece un valor positivo de la inversin, soportado por una TIR del 43%, que con base en el descuento de la tasa de oportunidad demuestra una rentabilidad alta del proyecto.

Cuadro 11 Indicadores financieros de rentabilidad

1 Relacin Costo Beneficio VPN TIR 1,39 $ 9.799.432,56 43% 1,11

2 0,92

3 0,76

4 0,65

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El flujo de caja del proyecto muestra la fuerte dependencia en la deuda inicial cuyo costo es significativo pero necesario para la sostenibilidad y alta rentabilidad del proyecto en el mediano y largo plazo. Se decidi obtener recursos por medio de financiamiento y no de aportes a capital debido al alto costo de estos ltimos representados en la distribucin de utilidades. Cuadro 12 - Flujo de Caja
0 $ (21.590.000) 1 2 3 4 5

Inversin Ingresos Ventas Crditos Total ingresos Egresos Costos Gastos Deuda Total egresos

$ 144.000.000 $ 71.000.000 $ 215.000.000 $ 75.120.000 $ 125.141.764 $ 200.261.764

$ 216.000.000 $ 35.000.000 $ 251.000.000 $ 90.144.000 $ 130.578.833 $ 23.426.185 $ 244.149.019

$ 324.000.000 $ 324.000.000 $ 135.216.000 $ 136.260.571 $ 34.841.707 $ 306.318.278

$ 486.000.000 $ 486.000.000 $ 202.824.000 $ 142.197.987 $ 34.841.707 $ 379.863.694 $ 4.318.000

$ 729.000.000 $ 729.000.000 $ 304.236.000 $ 148.402.586 $ 34.841.707 $ 487.480.293

Depreciacin Utilidad antes de impuestos

4.318.000

$ 4.318.000 4.318.000

4.318.000

19.056.236

$ $ $

11.168.981

21.999.722

$ 110.454.306

$ 245.837.707

Impuestos Flujo Neto EVALUACION FINANCIERA Flujo Neto proyecto Deuda en el ltimo periodo Flujo neto a evaluar ndices Tasa de descuento CPPC TIR VPN $ (21.590.000) $ (21.590.000)

$ $ 19.056.236

$ 8.368.627 11.168.981 $ 13.631.095

$ $

39.191.013 71.263.293

86.206.484

$ 159.631.223

19.056.236

11.168.981

13.631.095

71.263.293

$ 159.631.223 $ $ 74.078.733 85.552.490

(21.590.000)

19.056.236

11.168.981

13.631.095

71.263.293

36,2% 98% $31.388.818,40

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8. CONCLUSIONES

Con este trabajo me propuse entender la metodologa Outdoor Training para empresas, su utilidad e importancia, sus usos y posibles aplicaciones, sus caractersticas y su diseo. Con base en los conocimientos adquiridos durante los estudios de mi carrera de pregrado en Administracin y Finanzas, busqu los elementos necesarios para probar la viabilidad de la aplicacin de las metodologas Outdoor Training por medio de una empresa de consultora a Pymes.

Los resultados fueron muy positivos y productivos. Desde el punto de vista de mercadeo se evidencio la necesidad de la metodologa por medio de la encuesta realizada (ver anexo 5) que mostr la insuficiencia de medios de capacitacin de mayor efectividad a los tradicionales (seminarios, conferencias y talleres). Adicionalmente alrededor del 40% de los empresarios pyme en Colombia considera que la falta de Talento Humano capacitado es un problema crtico en el buen desempeo empresarial. Finalmente, y apoyado en casos de estudio de autores como Werther y Davis, Bohlander, Sherman y Snell, se demostr el valor fundamental e imprescindible que tiene, para cualquier organizacin, un talento humano capacitado. Pilonieta y Reinoso, con sus trabajos sobre Outdoor Training comprobaron la efectividad y eficiencia de la metodologa y la versatilidad como medio de capacitacin de competencias especificas.
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Igualmente, se reconocieron elementos vitales para el diseo de la mezcla de mercadeo, conociendo su lugar de ubicacin y el de la competencia, concentrada principalmente en las tres ciudades ms grandes del pas (Bogot, Medelln y Cali) as como los medios de publicidad y distribucin de mayor impacto, la reducida inversin en capacitacin de las Pymes y los costos de implementacin de programas OT se identificaron estrategias claras de precio, distribucin y publicidad.

Conceptualmente se logr demostrar la utilidad y pertinencia del servicio con base en los estudios del National Training Laboratories de Estados Unidos y de la Universidad de Lancaster del Reino Unido.

Desde la perspectiva estratgica, se puede solucionar el problema e implementar el proyecto con base en las acciones administrativas y financieras de bajo precio y flexibilidad diseadas en el plan operativo, adems de contar con un ptimo equipo humano de contratacin propia y tercerizado orientado a los resultados, innovador, joven y aventurero. Es necesario, igualmente, un capital importante para ser invertido de manera escalonada con base en el tiempo y los resultados. Finalmente escoger los proveedores adecuados y una amplia red de comunicacin con canales y entidades de apoyo como alcaldas, gremios, asociaciones es un factor crtico para el xito del proyecto.

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8.1 VENTAJAS

Respecto al anlisis del mercado, pude concluir que su grado de explotacin es mnimo. La encuesta aplicada a Pymes arrojo un bajo nivel de conocimiento e implementacin de programas Outdoor Training (OT), conclusin soportada adems, por las entrevistas hechas a consultores de empresas del sector en las que, argumentando los costos de operacin y la naturaleza del empresario pyme (el cual invierte bajos recursos en capacitacin empresarial y normalmente la efecta el mismo), evidencia un nivel casi inexistente de programas Outdoor Training en el mercado.

El tamao del Mercado es grande; as lo demuestran los datos recopilados sobre el nmero de Pymes en Colombia. Generan una importante porcin del empleo en Colombia, por lo que son fundamentales en la economa del pas.

Con la encuesta de elaboracin propia se logro evidenciar claramente la necesidad de formas de aprendizaje organizacional de mayor efectividad. Aunque existe un vago conocimiento sobre los programas OT, las formas de capacitacin empresarial ms usadas siguen siendo los Talleres, Seminarios y Conferencias. Los empresarios entrevistados respondieron sobre la necesidad de formas de aprendizaje que tengan mayor nivel de efectividad y sean cuantificables en resultados concretos. Es de resaltar, el inters que mostraron los entrevistados en la metodologa.

138

El Servicio propuesto para el mercado es Innovador. Durante la etapa de desarrollo del trabajo no encontr ninguna empresa que tenga el mercado objetivo propuesto por el proyecto, y que adems cumpla con todos los requerimientos necesarios del ciclo de los programas OT, dndole el valor agregado del bienestar social que busca ofrecer el proyecto.

Una de las estrategias ms interesantes surgidas del trabajo es la de ubicacin flexible del proyecto con base en servicios portables pues genera una interesante ventaja competitiva en comparacin con la mayora de empresas del sector, que, aunque prestan sus servicios en distintas ciudades, en su mayora cuentan con un centro de entrenamiento fijo, lo cual limita geogrficamente las posibilidades de mercado.

Teniendo en cuenta que el proyecto ofrece un servicio y con el fin de desarrollar el mercado, una de las estrategias ms importantes surgidas del trabajo es la Percepcin de valor del servicio que se va a generar en el cliente debido a las operaciones orientadas a resultados positivos en menor tiempo cuantificables en rendimiento y productividad del talento humano. El valor que se logre sea percibido por el cliente es un factor vital para el xito del proyecto.

Finalmente, la Estrategia de liderazgo en costos, es de vital importancia para el xito del proyecto y se argumenta como factible con base en la oferta laboral de los jvenes de las regiones de operacin que al no contar con fuentes laborales de ingreso alto, la
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posibilidad de obtener un vinculo profesional con el proyecto, donde se le ofrezcan posibilidades de crecimiento, educacin y seguridad se convierte en atractiva. De la misma forma, el desarrollo de servicios portables que reduzcan costos de transporte, junto con el desarrollo de canales novedosos como alcaldas y cmaras de comercio con los que se pueda trabajar de manera conjunta y coordinada para aumentar el mercado y reducir costos de publicidad, mercadeo y operacin, estructuran la propuesta de ofrecer un precio adecuado a la capacidad de inversin de las Pymes.

Del tema financiero se observa un interesante comportamiento de la TIR y el VPN, que despus del segundo ao de operacin demuestran la alta rentabilidad generada por el proyecto con base en las estrategias de crecimiento y control de costos. Sin embargo, para lograr cumplir con los costos de inversin y operacin de los dos primeros aos el nivel de apalancamiento financiero es bien elevado, haciendo que los pasivos de la empresa sean grandes y aumentando as el riesgo del proyecto.

8.2 DESVENTAJAS

Para una empresa del sector el reconocimiento y experiencia previa son de inmenso valor debido a la naturaleza del servicio. Los empresarios demandan los programas OT y servicios de consultora con base en la experiencia y reconocimiento del oferente, los logros alcanzados, los estudios realizados de los consultores, etc, lo cual se convierte en
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una de las principales barreras de entrada al sector, teniendo en cuenta mi condicin de recin graduado sin experiencia.

Una de los principales factores desfavorables para el desarrollo del proyecto son sus elevados costos de operacin, para ofrecer un servicio efectivo y de calidad. Los altos honorarios cobrados por los consultores y mediadores, junto con los costos de materiales, equipos, terrenos, transporte y seguros, hacen de la metodologa, una de las ms costosas de implementar. La anterior es una desventaja considerable teniendo en cuenta el bajo presupuesto de las Pymes para capacitacin empresarial.

De otro lado, el riesgo y la dependencia de factores externos como el clima y las condiciones del terreno, asociado a las actividades al aire libre, son una de las principales dificultades que generan el rechazo de algunos consumidores y participantes que temen por su seguridad fsica y emocional.

El Intrusismo (Recreacionistas queriendo prestar servicios de consultora) , tambin ha generado una imagen negativa sobre la metodologa. Muy difcilmente una persona que no conozca sobre el tema puede relacionar las actividades OT con las labores de la organizacin, lo cual genera un fuerte negativismo hacia los programas OT debido a los malos resultados. En Colombia, al igual que el resto del mundo, muchas empresas de recreacin o de turismo aventura, aprovechando los materiales con los que cuentan para su operacin, han querido incursionar en programas OT para empresas crendole una
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imagen muy negativa a la metodologa. Hay que entender que las actividades al aire libre son un medio y no un fin.

Otra desventaja importante que se logro identificar con base en los requerimientos fsicos para el proyecto es la reducida capacidad de inversin e ingreso, que puede conllevar a la dificultad de acceso al financiamiento y por consiguiente a la consecucin de materiales, equipos y recursos econmicos necesarios para la operacin del proyecto.

Finalmente, la falta de investigacin en el pas sobre el tema OT dificulta la elaboracin de cualquier estudio relacionado. Queda entonces bastante por investigar, temas como las nuevas competencias que se pueden desarrollar por medio de la metodologa OT, lugares ideales para su prctica en Colombia, materiales alternativos de menor costo para su implementacin, nuevos mercados, entre otros.

9. RECOMENDACIONES

El desarrollo de este trabajo ha sido muy positivo debido a los slidos conocimientos adquiridos sobre el tema y a la oportunidad de poner en prctica todo lo aprendido durante la carrera. Del Outdoor Training, puedo concluir que ms que ser una metodologa importante, es necesaria para muchas organizaciones en este pas. La
142

conclusin de este trabajo no es nada distinto al inicio de un detallado estudio sobre las posibilidades del OT en el pas y a la implementacin de la metodologa de una manera ms asequible a ms personas y organizaciones, por lo que quiero manifestar mi profundo deseo de hacer este proyecto una realidad.

Sobre las posibilidades de investigacin de mercados del OT, es de resaltar la dificultad para conseguir informacin. Las empresas son muy renuentes a llenar encuestas, ya sea por falta de tiempo o voluntad, lo que hace que la recopilacin de datos sea una de las partes ms complicadas del desarrollo del trabajo. Es necesario en esta etapa conseguir un canal para aplicar encuestas efectivo, preferiblemente que cuente con algn tipo de asociacin o vnculo con empresarios.

Respecto a las posibilidades de obtener informacin sobre la parte conceptual del OT, la informacin se encuentra en su mayora en internet. Libros, revistas y dems medios impresos son de difcil acceso en el pas e incluso en espaol debido a que la mayora de la temtica se ha desarrollado en pases angloparlantes (Estados Unidos y Reino Unido), sin embargo un documento obligado para los que tengan intensiones de investigar sobre el tema es la tesis doctoral del seor Miguel ngel Reinoso de la Universidad de Granada. Los expertos sobre el tema, aunque pocos, son muy amables y estn dispuestos a colaborar en el desarrollo de nuevos estudios sobre el tema. Resalto en especial el

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importante apoyo del Proyecto Cisne82 liderado por el doctor Germn Pilonieta, el cual le dio un especial apoyo al desarrollo de este trabajo.

Un buen inicio para los que quieran conocer ms a fondo sobre el OT es empezar por entender la metodologa (es un medio y no un fin), de donde viene y que es lo que busca. Posteriormente se debe comprender sus usos y aplicaciones, muy distintos al turismo aventura o a un simple fin de semana de recreacin. Hay que conocer los elementos necesarios para el diseo y la implementacin de actividades efectivas con base en un diagnostico adecuado y un seguimiento pertinente. Finalmente, es necesario observar de primera mano la forma en que se desarrolla un programa OT, lo cual solo se consigue por medio de una asistencia directa las actividades.

El riesgo siempre ser un factor de gran consideracin en cualquier programa OT, por lo que es necesario, para el diseo e implementacin de las actividades, hacer pruebas experimentales, conocer los materiales, el terreno, las personas y los objetivos, adems de contar con un talento humano plenamente conocedor de lo que se hace.

Es de resaltar la importancia del diseo y la implementacin de la estrategia para cualquier proyecto sobre programas OT, que en su mayora tendr el elemento de desarrollo de mercado teniendo en cuenta el reducido nivel de difusin y conocimiento de

82

www.cisne.org

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las metodologas serias, en la mayora de las organizaciones del pas. Es un factor de vital importancia determinar el nicho de mercado, el precio y los respectivos canales de distribucin.

De la etapa financiera recomiendo la constancia en la inversin y buen manejo de capital, teniendo en cuenta que los elevados costos de operacin hacen que el proyecto inicialmente no sea rentable, pero que con un buen plan de inversiones y una serie de estrategias bien implementadas en uno relativo cort periodo de tiempo sea muy productivo.

Resta bastante por investigar dentro del tema OT, materiales de menor costo, herramientas de diagnostico, mercados, resultados en el largo plazo, seguimiento a los programas, entre muchos otros, hacen del OT una metodologa poco explorada y estudiada dentro del pas, pero con grandes oportunidades de desarrollo.

Finalmente, es mi deseo motivar a cualquier persona que est interesada en el OT a que mantenga sus deseos de conocimiento, investigue y desarrolle nuevos adelantos sobre el tema. Las aplicaciones y usos son inmensos, ya sea en una empresa, en un colegio, en un hospital o en una junta comunitaria, considero firmemente que en este pas y en esta sociedad necesitamos de muchos de los valores que nos ofrece el OT, no solo para ser mejores trabajadores, sino mejores personas.

145

10.
Tabla de Contenido

ANEXOS

Anexo 1 Tabla de Anlisis de la Competencia..147 Anexo 2- Clientes Competencia..152 Anexo 3 Datos financieros de los principales competidores directos.156 Anexo 4 Indicadores financieros del sector161 Anexo 5 Encuesta a Pymes en Bogot164 Anexo 6 - Desempeo macroeconmico de Colombia..179

146

ANEXO 1 - Tabla Anlisis de Competencia Tabla competencia:

Empresa T&P team. www.tpteam.com Ubicacin Bogot Mercado Corporativo Servicios Liderazgo Trabajo en equipo Coaching Proceso de Ventas Convenciones Transformacin Organizacional Formacin Direccionamiento estratgico Epopeya www.epopeyacolombia.co m Bogot Panam Familiar Institucional, Corporativo Personal Gestin de Cambio Innovacin Servicio al cliente Metodologa Outdoor Visin y alineacin de equipos. Formacin de equipos Comunicacin en equipos. Desarrollo de actitudes seguras en HSE Azimut Zero www.azimutzero.com Bogot Colegios Empresas Familias Liderazgo Estratgico Competencias Servicio al cliente Clima Organizacional Coaching Seleccin de personal Si Si Campo propio No

147

Parra y Duque Asociados www.pdacol.com Bogot Colegios Empresas Ernesto Yturralde & Asociados www.yturralde.com Argentina Bolivia Brasil Colombia Centro Amrica Caribe Corporativo (Empresas) -

Trabajo en equipo Liderazgo Resolucin de conflictos Adaptacin al cambio Comunicacin efectiva Interiorizacin de valores Ventas Escuela de padres Serviteca Matrimonial Proyecto de vida Prevencin de adicciones Innovacin Equipos Estratgicos Si

Capacitacin Corporativa Consultora Seminarios Estudios de Mercado Desarrollo de proyectos Charlas motivacionales Equipos de Trabajo

Si

Equipo Cisne www.cisne.org

Bogot

Colegios (Especial enfoque en Pedagoga a Colegios)

Competencias comunicativas y de confianza

Si

Trabajo en equipo, retos. Sensibilidad al cambio Resolucin de problemas y conflictos

Empresas

Liderazgo Pedagoga Formacin y aprendizaje

148

para maestros VIP Market Consultores www.vipmarketconsultore s.com Bogot Empresarial Orientacin al Logro - Desarrollo de Equipos de Alto Desempeo - Formacin de Formadores - Comunicacin Efectiva - Manejo del Tiempo - Liderazgo - Resistencia al cambio - Inteligencia Emocional - Trabajo en Equipo - Coaching Organizacional - Negociacin Efectiva - Reuniones Inteligentes - Solucin de Conflictos - Toma de Decisiones - Empoderamiento y Delegacin Coaching de Equipos Comerciales Prospeccin y Focalizacin de Mercados Gerencia Estratgica del Servicio Herramientas Modernas de Ventas Entrevista de Ventas Psicologa del Consumidor Mercadeo Estratgico Plan de Negocios Si

149

 Servicio al Cliente como Ventaja Competitiva Venta Consultiva en Mercados Altamente Competidos Estrategias de Acercamiento a travs Telemercadeo y Correo Directo In Marketing Taller del Cargo y Desarrollo por Competencias. Plan de vida y Orientacin al Logro. Manejo de Estrs. Bogot High Bureu (HB) Consultores www.hbconsultores.com.c o Empresarial Seleccin Efectiva de Personal Desarrollo de Equipos Efectivos Coaching Sistema de riesgos PsicoSocial Desarrollo de Competencias Medicin del clima organizacional Generacin de cultura de servicio CMG Asesores www.cmgasesores.com Bogot Empresarial Habilidades de direccin Gestin del cambio Competencias No

150

gerenciales Gestin de Ventas Gestin Humana Desarrollo y aplicacin de competencias Investigaciones en cultura y clima organizacional Estudios entre satisfaccin entre clientes y proveedores Desarrollo de procesos de cambio de fusin y culturas corporativas. Consultora en procesos de planeacin estratgica. Consultora en procesos de desvinculacin asistida Consultora en procesos de seleccin y evaluacin del talento humano. Asesora mediante coaching ejecutivo. Organizacin de convenciones y encuentros corporativos Azul Recreativa www.azulrecreativa.com Cali Colegios Empresarial Turismo Especializado Talleres sobre Calidad de Vida: Desarrollo Humano a travs de la Inteligencia Emocional y la Si

151

Programacin Neurolingustica PNL, con el empleo de la Educacin Experiencial. Retos y Talentos www.retosytalentos.com Formativa http://www.formactiva.co m/ Maximizar Consultores www.maximizar.com Bogot Empresarial Consultora No hay informacin Bogot Empresarial Consultora No hay informacin Bogot Empresarial Consultora Si

ANEXO 2 - Clientes Competencia

Clientes T&P

152

Clientes CMG Asesores

153

Clientes VIP Market Consultores

Clientes Ernesto Yturralde & Asociados

154

Clientes HB Consultores

Multinacionales American Airlines B.J. Services Baker Hughes Cementos Boyac (Holcing) Cemex Chilgener (Chile) Chivor s.a. Exxon Colombia Media Planning Olivetti Colombiana Phillip Morris Unisys de Colombia Sector Salud ARP Bolvar Cli. de la Mujer Cli San Sebastin Colmena Riesgos Profesionales Hos de Sop Hos de Usaquen Hos del Carmen Hos Garcs Navas Hos Juan XXIII Hos S Rafael (Gdot.) Hos San Ignacio ISS Laboro IPS

Sector Pblico Direccin Nacional Estupefacientes Fiscala Gral de la Nacin INPEC Min Hacienda Min Justicia Min Relaciones Ext Plan Colombia (Jvenes en Accin) Procuradura Gral de la Nacin SENA Instituto Distrital de Cultura y Turismo Secretaria de Educacin Distrital Secretaria de Hacienda Secretaria de Transito y Transportes Alcalda Mpal de Facatativa Alcalda Mpal de Inz Alcalda Mpal de Nimaima Alcalda Mpal de Soacha Sector Financiero Bancafe Banco de Bogot Banco Popular Caja Agraria Casa de Bolsa Colmena CAV. Corfivalle Leasing del Valle Megabanco

Empresas Nacionales Alpina Avianca Colsubsidio Compunet Disa fruco Estuplas Fondo Rotatorio. Ejercito Grival Grupo Chia Industrias del Riofrio Humanos ltda. Ind alimenticias Noel Intermemory Intraplas ltda Porvenir Proeducar ltda Psea ltda Sitelsa Sonygraf Tampa Textiles Heliot ltda Grunenthal Laboratorios Roche Instituciones Educativas Colegio John Dewey Colegio Lorencita Villegas de Santos Colegio Nuevo Gimnasio UNAD. Uni Nal Abierta y a Distancia

155

ANEXO 3 Datos financieros de los principales competidores directos

Epopeya
Activos Corriente Fijo neto Otros Valorizaciones Activo total con A.I. Activo total sin A.I. 2008 $ 326.539.495 $ 180.817.411 $ 190.681.908 $ 236.775.274 $ 934.814.088 $ 927.104.493 2007 $ 492.870.260 $ 87.755.316 $ 4.201.928 $ 236.775.274 $ 821.602.778 $ 821.602.778 2006 $ 327.437.895 $ 25.222.099 $0 $0 $ 352.659.994 $ 345.203.739 2005 $ 369.489.062 $ 24.451.934 $ 7.210.467 $0 $ 401.151.463 $ 392.407.120 2004 $ 237.909.407 $ 19.556.034 $ 3.055.822 $0 $ 260.521.263 $ 254.871.052

Pasivos y patrimonio Pasivo corriente Largo plazo Pasivo total Patrimonio total Pasivo + patrimonio

2008 $ 326.504.191 $0 $ 326.504.191 $ 608.309.897 $ 934.814.088

2007 $ 362.039.922 $0 $ 362.039.922 $ 459.562.856 $ 821.602.778

2006 $ 241.999.587 $0 $ 241.999.587 $ 110.660.407 $ 352.659.994

2005 $ 256.093.294 $0 $ 256.093.294 $ 145.058.169 $ 401.151.463

2004 $ 178.658.520 $0 $ 178.658.520 $ 81.862.743 $ 260.521.263

Prdidas y Ganancias Ingresos operacionales Gtos. operacionales ventas Gtos. operacionales admon Utilidad / prdida operacional Utilidad / prdida neta Cantidad de personal ocupado

2008 $ 1.502.519.032 $ 120.429.676 $ 459.958.494 $ 285.666.009 $ 145.096.454 11

2007 $ 1.489.300.036 $ 832.777.648 $ 478.672.382 $ 85.061.907 $ 177.850.006

2006 $ 942.645.530 $ 846.066.899 $0 $ 48.863.039 $ 96.578.631

2005 $ 1.028.153.143 $0 $ 912.482.107 $ 115.671.036 $ 80.620.325

2004 $ 676.123.027 $0 $ 629.601.223 $ 46.521.804 $ 6.368.409

PARRA Y DUQUE ASOCIADOS

Activos Corriente Fijo neto Otros 2008 $504,738,000 $180,794,358 $0 2007 $671,293,510 $186,273,318 $0 2006 $510,133,799 $183,106,849 $0 2005 $407,494,503 $182,756,866 $0 2004 $271,068,209 $183,328,137 $0

156

Valorizaciones Activo total con A.I. Activo total sin A.I. $685,532,358 $638,406,437

$0 $857,566,828 $755,992,645

$0

$0 $693,240,648 $569,026,236 $590,251,369 $579,487,824

$0

$0 $454,396,346 $441,759,212

Pasivos y patrimonio Pasivo corriente Largo plazo Pasivo total Patrimonio total Pasivo + patrimonio $98,735,955 $98,735,955

2008

2007 $289,669,919

2006 $194,588,029

2005 $270,854,322 $0 $270,854,322 $319,397,047 $590,251,369

2004 $7,319,715 $0 $7,319,715 $447,076,631 $454,396,346

$0 $289,669,919 $567,896,909 $857,566,828

$0

$0 $194,588,029 $498,652,619 $693,240,648

$586,796,403 $685,532,358

Prdidas y Ganancias Ingresos operacionales Gtos. operacionales ventas Gtos. operacionales admon Utilidad / prdida operacional Utilidad / prdida neta Cantidad de personal ocupado

2008 $1,467,179,208 $937,318,373 $122,570,065 $407,290,770 $246,080,360 $ 20

2007 $1,415,279,982

2006 $1,170,078,395

2005 $1,198,963,608 $0 $908,303,361 $290,660,247 $163,748,765

2004 $846,713,794 $0 $532,774,251 $313,939,543 $304,955,121

$ 0 $183,915,392 $133,723,694 $198,926,664 $362,175,664 $699,740,081 $162,993,259 $286,422,922

VIP Market Consultores Ltda.

Activos Corriente Fijo neto Otros Valorizaciones Activo total con A.I. Activo total sin A.I. $7,739,647 $7,739,647 $7,739,647 $0 $0 $0 $1,000,000 $1,000,000 2.008 $1,000,000 $0 $0 $0 2.007

Pasivos y patrimonio Pasivo corriente Largo plazo Pasivo total Patrimonio total Pasivo + patrimonio

2.008 $7,238,457 $0 $7,238,457

2.007 $0 $0 $0 $ 501 $1,000,000

$7,739,647

$1,000,000

Prdidas y Ganancias Ingresos operacionales

2.008 $15,415,556

2.007 $0

157

Gtos. operacionales ventas Gtos. operacionales admon Utilidad / prdida operacional Utilidad / prdida neta

$2,986,662 $12,729,796 ($ 499) ($ 499)

$0 $0 $0 $0

Cantidad de personal ocupado

H B CONSULTORES ORGANIZACIONALES CIA LTDA

Activos Corriente Fijo neto Otros Valorizaciones Activo total con A.I. Activo total sin A.I. $11,666,000 $11,666,000 $11,666,000 2008 $87,809,046 $ 0 $4,282,082 $ 0 $2,689,848 $0 $64,780,976 $63,725,661 $0 $64,810,822 $22,583,371 2007 2006 $57,888,201 $4,350,314 $2,572,307 $0 $28,922,000 $28,922,000 2005 $23,896,648 $3,243,157 $1,782,306 $0 2004 $20,017,262 $2,949,739 $1,782,305 $0 $24,749,306 $24,443,306

Pasivos y patrimonio Pasivo corriente Largo plazo Pasivo total Patrimonio total Pasivo + patrimonio $11,666,000 $11,666,000

2008 $ 0 $9,215,558 $0 $ 0 $9,215,558 $55,565,418 $64,780,776

2007

2006 $3,407,081

2005 $0

2004 $0 $0 $0 $24,749,306 $24,749,306

$0 $3,407,081 $61,403,741 $64,810,822

$0

$0 $0 $28,922,000 $28,922,000

Prdidas y Ganancias Ingresos operacionales Gtos. operacionales ventas Gtos. operacionales admon Utilidad / prdida operacional Utilidad / prdida neta

2008 $ 0 $81,104,549 $ 0 $51,050,079 $ 0 $24,966,778 $ 0 $4,805,292 $ 0 $4,805,292

2007

2006 $95,733,556 $94,340,762

2005 $29,510,379 $17,244,774

2004 $84,063,457 $96,769,661 $0 $12,706,203 $0

$ 0 $16,758,089 $ 0 -$4,492,484 $1,392,794 -$14,364,095

Cantidad de personal ocupado

RETOS & TALENTOS LTDA

Activos Corriente Fijo neto Otros 2008 $195,975,865 $2,628,866 $0 2007 $114,891,374 $ 190 $0 2006 $90,089,015 $ 189 $0 2005 $118,926,000 $0 $0 2004 $9,675,000 $0 $0

158

Valorizaciones Activo total con A.I. Activo total sin A.I. $198,604,731 $198,604,731

$0 $115,081,447 $115,071,447

$0 $90,378,223 $90,089,015

$0 $118,926,000 $118,926,000

$0 $9,675,000 $9,675,000

$0

Pasivos y patrimonio Pasivo corriente Largo plazo Pasivo total Patrimonio total Pasivo + patrimonio $72,210,250 $72,210,250

2008 $26,246,172 $0 $26,246,172 $88,835,274

2007

2006 $29,023,935

2005 $81,554,000

2004 $ 360

$0 $29,023,935 $61,354,288 $90,378,223

$0 $81,554,000 $37,372,000 $118,926,000

$0

$0 $ 360 $9,315,000 $9,675,000

$126,394,481 $198,604,731

$115,081,447

Prdidas y Ganancias Ingresos operacionales Gtos. operacionales ventas Gtos. operacionales admon Utilidad / prdida operacional Utilidad / prdida neta

2008 $648,189,392 $226,594,693 $254,475,520 $167,119,178 $100,594,190

2007 $510,292,888 $137,633,457 $239,968,614 $132,690,817 $69,353,650

2006 $347,413,966 $266,281,784

2005 $383,307,264 $0

2004 $7,010,000 $0 $5,192,000 $1,818,000 $1,173,000

$ 0 $308,271,156 $81,132,181 $47,464,571 $75,036,108 $27,506,288

Cantidad de personal ocupado

$0

CMG ASESORES LTDA

Activos Corriente Fijo neto Otros Valorizaciones Activo total con A.I. Activo total sin A.I. $26,018,000 $23,232,000 $8,944,000 $17,074,000 2008 $6,720,000 $7,141,000 $ 0 $19,350,000 $0 $33,211,000 $31,021,000 $0 $22,654,000 $20,486,000 2007 2006 $ 0 $6,276,000 $ 0 $7,838,000 $0 $0 $14,114,000 $12,598,725 $0 $0 2005 2004 $4,476,000 $7,838,000 $0 $0 $12,314,000 $10,799,000

Pasivos y patrimonio Pasivo corriente Largo plazo Pasivo total Patrimonio total Pasivo + patrimonio $2,884,000 $23,134,000 $26,018,000 $2,884,000

2008 $11,738,000 $0 $11,738,000 $21,473,000 $33,211,000

2007

2006 $ 0 $3,455,000

2005

2004 $3,455,000

$0

$0 $ 0 $3,455,000 $ 0 $10,659,000 $ 0 $14,114,000

$0 $3,455,000 $8,869,000

$0

$12,314,000

159

Prdidas y Ganancias Ingresos operacionales Gtos. operacionales ventas Gtos. operacionales admon Utilidad / prdida operacional Utilidad / prdida neta $63,024,000 $1,244,000 $57,915,000 $3,865,000 $3,865,000

2008 $23,931,000

2007

2006 $0

2005 $0 $0 $ 481.000 $ 481.000 $ 481.000

2004 $0 $0 $ 94.000 $ 94.000 $ 94.000

$0 $20,741,000 $3,190,000 $3,190,000

$0 $0 $0 $0

Cantidad de personal ocupado

AZIMUT ZERO LTDA

Activos Corriente Fijo neto Otros Valorizaciones Activo total con A.I. Activo total sin A.I. $15,964,000 $15,964,000 $13,574,000 $2,215,000 $ 175 $0 $20,193,589 $20,193,589 2008 $17,804,037 $2,389,552 $0 $0 $14,972,000 $14,972,000 2007 2006 $14,972,000 $0 $0 $0 $8,010,000 $8,010,000 $8,010,000 $0 $0 $0 $3,000,000 $3,000,000 2005 2004 $3,000,000 $0 $0 $0

Pasivos y patrimonio Pasivo corriente Largo plazo Pasivo total Patrimonio total Pasivo + patrimonio $12,190,000 $3,774,000 $15,964,000 $12,190,000

2008

2007

2006

2005 $0

2004 $0 $0 $0 $3,000,000 $3,000,000

$ 151 $4,590,000 $0 $0 $ 150.749 $4,590,000 $20,042,840 $20,193,589 $10,382,000 $14,972,000 $8,010,000 $8,010,000 $0

$0 $0

Prdidas y Ganancias Ingresos operacionales Gtos. operacionales ventas Gtos. operacionales admon Utilidad / prdida operacional Utilidad / prdida neta $25,857,000 $26,740,000

2008 $40,258,966 $ 0 $9,060,881 $30,066,295 $ 883 $1,131,789 $0

2007

2006 $38,016,000 $5,072,000 $26,354,000 $6,590,000

2005 $29,302,000 $0 $23,987,000 $5,315,000 $0

2004 $0 $0 $0 $0 $0

$ 999.639 $6,590,000

Cantidad de personal ocupado

160

ANEXO 4 - INDICADORES FINANCIEROS DEL SECTOR

Tasa de crecimiento en Ventas Creci hasta el 25.2 desde 2004 14.5% en el 2004

TASA DE CRECIMIENTO EN VENTAS

30,0 25,0 25,2

Porcentaje

20,0 15,0 10,0 5,0 0,0 2.002 2.003 2.004 2.005 12,0 8,9 14,5

Fuente: BPR Rentabilidad Margen operativo: decreci ligeramente hasta 5.1% desde 5.2% del ao 2004.

161

Margen

neto:

creci

hasta

9.3%

desde

6.9%

del

ao

2004

10,0 9,0 8,0 9,3 8,2 6,9 5,3 4,2 5,2 5,1

Procentaje

7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 2.002 2.003
RENTABILIDAD SOBRE VENTAS

1,9

2.004

2.005

UTILIDAD OPERATIVA / VENTAS (RENTABILIDAD OPERATIVA)

Fuente: BPR Tasa de crecimiento en Activos Creci hasta -0.2% desde -3.3% del ao 2004

TASA DE CRECIMIENTO EN ACTIVOS

10,0 0,0 -10,0 4,6 -3,3 -0,2

Porncentaje

-20,0 -30,0 -40,0 -50,0 -60,0 -70,0 2.002 2.003 2.004 2.005 -58,0

Fuente: BPR Endeudamiento Disminuy hasta 47.6% desde 50.4% en el 2004.

162

Tasa de Endeudamiento
ENDEUDAMIENTO
52,0 50,0 48,0 46,0 44,0 42,0 40,0 38,0 36,0 50,4 47,6

Porcentaje

42,1

42,0

2.002

2.003

2.004

2.005

Fuente: BPR Rentabilidad

Sobre activos: creci hasta 5.5% desde 4.5% en el 2004. Sobre patrimonio: creci hasta 10.5% desde 9.0% en el 2004 Rentabilidad sobre Activos y Patrimonio
12,0 10,0 9,0
Porcentaje

10,5

8,0 6,0 5,0 4,0 2,9 2,0 0,0 2.002 2.003 2.004 2.005
RENTABILIDAD SOBRE ACTIVOS RENTABILIDAD SOBRE PATRIMONIO (porcentaje)

5,5 4,5 2,3 1,4

Fuente: BPR

163

Eficiencia Rotacin de Cartera Pas a 73.2 das desde 62.8 das en el 2004. Rotacin de Inventarios Pas a 85.5 das desde 115 en el 2004

ANEXO 5 Encuesta a Pymes

ESCUELA COLOMBIANA DE INGENIERA JULIO GARAVITO (Investigacin de Mercados).

RIESGO NATURAL Integrantes: Sebastin Ricardo Vargas; Sebastin Neira Santisteban

1. De los empleados de la empresa, califique la importancia que tienen para la consecucin de los objetivos, donde 1 es de mayor importancia y 3 de menor. a. Operarios. _______________ b. Supervisores. _______________ c. Directores _______________ d.

164

pregunta 1
importancia en la organizacion
4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 numero de encuestas a b c

2. Califique el nivel de autonoma que tienen sus empleados para la toma de decisiones. (Donde 5 completamente autnomo y 1 es nada autnomo)

a. 1___ 2___

3___

4___5___

pregunta 2
nivel de autonomia
5 4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 # de encuestas Serie1

3. Cul considera que es el clima organizacional ptimo para el rendimiento ideal de sus trabajadores?

a. b. c. d.

Intensamente Supervisado ___ Supervisado ___ Autnomo ___ Completamente autnomo ___ 165

preunta tres
4 3

clima

2 1 0 a c b d # de encuestas

Serie1

4. Se aproxima el clima organizacional actual de su empresa al ideal? (Donde 5 es completamente aproximado y 1 es nada aproximado)

a. 1___2___3___4___5___
pregunta 4
5

clima actual

4 3 2 1 0 1 2 3 4 5 6 # de encuetas Serie1

5. Qu tipo de actividades realiza su organizacin como incentivo a sus empleados? (Se pueden responder varias opciones)

a. b. c. d. e.

Fiestas de integracin y celebracin de das especiales. ___ Regalos y bonos. ___ Polticas de exaltacin. (Empleado del mes) ___ Actividades de integracin al aire libre. ___ Otras. Cules? ____________

166

pregunta 5
6 5 4 3 2 1 0 a c actividades b d

# de encuestas

Serie1

6.

Qu tipo de capacitacin ofrece a sus empleados? (Se pueden responder varias opciones)

a. b. c. d. e.
6 5 4 3 2 1 0 a

Conferencias ___ Talleres, Seminarios de corta duracin ___ Cursos intensivos, tcnicos y profesionales. ___ Al aire libre, vivencial. ___ Otros. Cules?__________________________________________
pregunta 6

# de encuestas

Serie1

b opciones

7. Anualmente, cunto tiempo invierte su empresa en las actividades de capacitacin?

a. b. c. d.

Menos de 1 semana ___ Entre 1 y 3 semanas ___ Entre 3 y 5 semanas ___ Ms de 5 semanas ___

167

pregunta 7
4

cantidad

3 2 1 0 a b opciones c d Serie1

8.

Califique la efectividad de las actividades de capacitacin que realiza su empresa, respecto a los objetivos de la organizacin:

a. b. c. d.
2,5 2

Entre 0% y 30% ___ Entre 31% y 50% ___ Entre 51% y 80%___ pregunta 8 Ms de 80%___

valor

1,5 1 0,5 0 a b opciones c d

Serie1

Anlisis: Se observa uniformidad en el resultado de las capacitaciones empresariales divididas en 25% en nivel deficiente, 25% en nivel aceptable, 25% nivel bueno y 25% nivel excelente.

9. Cul considera que es la forma de capacitacin empresarial ms efectiva?

a. b. c. d. e.

Conferencias ___ Talleres y Seminarios ___ Cursos Intensivos, tcnicos, profesionales ___ Outdoor, vivencial. ___ Otras. Cules?_____________________________________________

168

pregunta 9
4
numeroo de respuestas

3 2 1 0 a b respuestas c d Serie1

10.

Califique los siguientes tems de 9 a 1 segn su importancia en lograr, una vez su organizacin decide implementar la capacitacin empresarial, donde 9 es de mayor importancia y 1 de menor.

Mejor clima organizacional Desarrollo de competencias de trabajo en equipo Desarrollo de competencias de empoderamiento Mejorares relaciones interpersonales Desarrollo de competencias de manejo de recursos escasos Desarrollo de competencias de trabajo bajo presin Pasarla bien Disciplina en el seguimiento de instrucciones Pasear Otro, Cul? RTA.

169

que quiere hacer la C.E.

60

50

40

opciones

30

Serie1

20

10

Desarrollo de competencias de manejo de recursos escasos

Desarrollo de competencias de empoderamiento

Mejorares relaciones interpersonales

Desarrollo de competencias de trabajo bajo presin

Pasarla bien

Desarrollo de competencias de trabajo en equipo

puntaje

Anlisis: El clima organizacional y el trabajo en equipo son unos de los temas que donde se evidencia mayor necesidad de cambio positivo. Es de notar que, en segundo plano existe un deseo de mejorar el rendimiento de competencias de liderazgo (empoderamiento), comunicacin (relaciones interpersonales), trabajo bajo presin y manejo de recursos escasos. 11. Seleccione el rango de edad en el que se encuentra la mayora de los empleados de la organizacin fuerza laboral de su organizacin: a. 18 a 25 ___ b. 26 a 35 ___ c. 36 a 45 ___ d. Ms de 46 ___
rango de edad
6 5 4 3 2 1 0 a b opciones c d

# de respuestas

Serie1

170

Disciplina en el seguimiento de instrucciones

Mejor clima organizacional

Pasear

12.

Desde su punto de visa, indique la prioridad de los siguientes grupos en los programas de capacitacin empresarial. (Donde 4 es el ms importante y 1 el menos importante) a. b. c. d. Operarios____ Supervisores____ Ejecutivos____ Directivos____
prioridad en capacitacion

17

calificacion

16 15 14 13 Operarios Supervisores Ejecutivos Directivos gupos Serie1

13. Qu porcentaje los ingresos invierte la empresa en capacitacin de sus empleados?

a. b. c. d.

Menos de 1% ___ Entre 1% y 3% ___ Entre 3% y 5% ___ Mas del 5% ___

cuanto invierten?
# de respuestas
4 3 2 1 0 a b opciones c d Serie1

14.

Anualmente, cunto tiempo invierte su empresa en las actividades de capacitacin?

a. Menos de 1 semana ___ 171

b. Entre 1 y 3 semanas ___ c. Entre 3 y 5 semanas ___ d. Ms de 5 semanas ___

15. Las actividades de capacitacin a sus empleados las realiza:

a. b. c. d.

La misma Empresa. ___ Consultores profesionales. ___ Universidades (Instituciones de Educacin Superior). ___ Empresas proveedoras de servicios de capacitacin. ___

Las actividades de capacitacin a sus empleados las realiza:

c 14% d 7% a 43%

b 36%

16. Cules son las empresas que contrata con mayor regularidad de capacitacin de empresarial? Colsubsidio Camara de Comercio Cidetexco Proyenesis Consultores independientes Fenalco CESA - Incolda 172

Fitac DIAN Rym JMB Creemos Universidades

17.

Cmo conoci las empresas que le prestan el servicio de capacitacin empresarial? a. Por Internet ___ b. Por Correo Directo ___ c. Por Televisin, Radio. ___ d. Por Revistas, peridicos, medios impresos. ___ e. Por visita directa de la empresa. ___ f. Por un conocido ___ g. Otra, Cul? _______________

como conocio a las anteriores empresas?

# de respuestas
4 3 2 1 0 a b c d opciones e f g Serie1

18. Cunto tiempo lleva trabajando con la empresa que le presta los servicios de capacitacin empresarial? a. Menos de 1 Mes ___ b. Entre 1 y 3 Meses ___ c. Entre 3 y 7 Meses ___ d. Entre 7 y 12 Meses ___ e. Ms de 12 Meses ___

173

T. trabajando con la empresa de Cap.

4
# de respuetas

3 2 1 0 a b c opciones d e Serie1

19.

Por qu medio le gustara recibir informacin acerca de servicios de Capacitacin Empresarial?

a. b. c. d.

Virtual ___ Personal ___ Por Correo ___ Por medios audiovisuales masivos (Radio, Televisin, Peridico, Revistas) ___

tipo de medio de informacion deseado

8
calificacion.

6 4 2 0 a b opciones c d Serie1

20. Cuando contrata servicios de capacitacin empresarial, existe: a. Una fase previa de anlisis: Si___ No___ Durante cunto tiempo? 1. Menos de 1 Semana ___ 2. Entre 1 y 3 Semanas ___ 3. Ms de 3 Semanas ___

El 100% de las empresas encuestadas respondieron afirmativamente

174

servicio previo de analisis

# de respuestas

4 3 2 1 0 1) 2) opciones 3) Serie1

b. Una fase posterior de seguimiento y anlisis de resultados: Si___ No___ Durante cunto tiempo? 1. Menos de 1 Semana ___ 2. Entre 1 y 3 Semanas ___ 3. Ms de 3 Semanas ___

El 66.6% de las empresas contesto que SI.

servicio posterior de analisis
4

# de respuetas

3 2 1 0 1) 2) opciones 3) Serie1

21.

Ha desarrollado capacitaciones al aire libre? Si______ No______

Con que frecuencia las realiza? a. b. c. d. e. Semanal ___ Mensual ___ Trimestral ___ Semestral ___ Anual ___

El 100% de las empresas encuestadas dijeron que NO

175

22. Califique los siguientes tems de acuerdo con la efectividad que pueden tener en el desarrollo de capacidades laborales: (Donde 5 es muy efectivo y 1 nada efectivo)

Actividad/Calif Juegos de Destreza Juegos de Estrategia Militar Juegos de Rol Deportes Extremos Actividades de Desarrollo mental Juegos de Integracin

efectividad del Item

25

20

15

calificacion

Serie1 10

0 Juegos de Destreza Juegos de Estrategia M; Juegos de Rol Deportes Extremos Actividades de Desarrollo M Juegos de integracion

tipo de actividad

23. Mencione tres elementos que considere necesarios en la capacitacin empresarial: Solucin de Problemas 176

Compatibilidad capacitacin persona Manejo de Tiempo Conocimiento del Tema Uso adecuado de recursos Trabajo en Equipo Cumplimiento de Metas Procesos Satisfacer necesidades Cuantificable Objetivos Claros Consultor Creativo Temas Definidos Conocimiento Cliente Conocer Perfil del grupo Identificar objetivos

Anlisis.

Anlisis general de la investigacin.

Con esta investigacin de mercados tenamos como objetivos: Identificar dentro de la jerarqua de la empresa, cual es el nivel ms importante al momento de implementar capacitacin empresarial Analizar las edades de personas que trabajan en las organizaciones encuestadas (Pymes), buscando observar la pertinencia de actividades al aire libre. Observar comportamientos de las organizaciones respecto a la toma de decisiones Identificar el tipo de capacitaciones de mayor uso y percepcin de efectividad 177

Valorar el grado de conocimiento que tienen las organizaciones sobre servicios de outdoor training y la percepcin de efectividad Analizar el comportamiento ms habitual al momento de adquirir servicios de capacitacin (Canales) Entender quienes capacitan a las empresas Identificar las necesidades que debe satisfacer la capacitacin empresarial respecto a objetivos, tiempo y fases.

El estudio nos muestra una tendencia de capacitacin principalmente a los niveles directivos de las empresas. El rango de edad de las personas que trabajan en las organizaciones encuestadas est en su mayora entre 36 y 45 aos, lo que limita el tipo de actividades que se puede desarrollar en ambientes outdoor, teniendo en cuenta que muchas de stas pueden exigir niveles de actividad fsica y mental inapropiados para la mencionada edad.

Las organizaciones encuestadas consideran que el equilibrio es lo ms importante respecto al nivel de autonoma o supervisin de los subalternos. Por lo cual se podra considerar que un servicio de capacitacin de excesiva autonoma y liderazgo podra ser poco asimilado, se deben entender y respetar los niveles jerrquicos de las empresas.

Talleres y seminarios de corta duracin son el tipo de capacitaciones ms populares en las empresas de la muestra, debido, probablemente al menor tiempo y costo que requieren. Se resalta, sin embargo, que los Talleres y Seminarios de corta duracin no se perciben como los ms efectivos dentro de las opciones de capacitacin, al contrario de cursos intensivos que si son percibidos como tal.

Aunque existe un vago conocimiento de las metodologas de aprendizaje experiencial y se valora su efectividad, su uso es incluso ms reducido. Se entiende que hay que desarrollar el mercado (estrategia).

La forma ms eficiente de vender servicios de capacitacin empresarial es por recomendacin de alguien que ya los haya contratado. Con lo que se valida que en este tipo de mercado, para ser exitoso se debe contar con un reconocimiento previo por parte de los consumidores, basado en la experiencia en el servicio del oferente. Lo anterior para las empresas que tercerizan el servicio de 178

capacitacin porque la encuesta tambin nos muestra que existe un importante nmero de organizaciones que realiza la capacitacin por s mismos.

Finalmente, las principales necesidades que consideran las empresas encuestadas se deben satisfacer son: Trabajo en equipo, clima organizacional seguido de competencias de liderazgo, trabajo bajo presin, administracin de recursos escasos y comunicacin. Se debe resaltar que los deportes extremos no se consideran de utilidad en la capacitacin empresarial.

ANEXO 6 Desempeo macroeconmico de Colombia

PIB per Capita Colombia

2,500,000 2,000,000 1,500,000 1,000,000 500,000 0 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (p) 2007 (p) PIB per Capita Colombia

179

Variacion PIB per Capita Colombia

8.00 6.00 4.00 2.00 0.00 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 (p) (2.00) (4.00) (6.00) (8.00) 2007 (p) Variacion PIB per Capita Colombia

Tasa de Desempleo Colombia

20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0 May. Oct. Feb. Jul. Dic. Abr. Sep. Ene. Jun. Nov. Mar. Ago. Ene. Jun. Nov. Mar. Ago. May.

Axis Title

Tasa de Desempleo 3/

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007 2008

180

Fuente: DANE

Variacion por Sectores Fuente: DANE

30.00
AGROPECUARIO, SILVICULTURA, CAZA Y PESCA

20.00

EXPLOTACION DE MINAS Y CANTERAS

Tasa de Crecimiento

10.00

ELECTRICIDAD, GAS Y AGUA

INDUSTRIA MANUFACTURERA

0.00 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
CONSTRUCCION

-10.00
COMERCIO, REPARACION, RESTAURANTES Y HOTELES

-20.00
TRANSPORTE, ALMACENAMIENTO Y COMUNICACION

-30.00

PIB por Sectores Colombia Precios Corrientes Ao 1994

80,000,000 70,000,000 60,000,000 50,000,000 40,000,000 30,000,000 20,000,000 10,000,000 0 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

AGROPECUARIO, SILVICULTURA, CAZA Y PESCA EXPLOTACION DE MINAS Y CANTERAS ELECTRICIDAD, GAS Y AGUA INDUSTRIA MANUFACTURERA CONSTRUCCION COMERCIO, REPARACION, RESTAURANTES Y HOTELES TRANSPORTE, ALMACENAM. Y COMUNICACIONES ESTABLECIMIENTOS FINANCIEROS, SEGUROS, INMUEBLES Y SERVICIOS A LAS EMPRESAS SERVICIOS SOCIALES, COMUNALES Y PERSONALES

181

11.

BIBLIOGRAFA

Libros y Tesis

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185

Investigaciones, entrevistas y casos de estudio

Caso de estudio Universidad Pedaggica Nacional. Guateque Boyac. 22/10/08 Caso de observacin proyecto Cisne. La calera Cundinamarca. 11/10/08 Encuesta Pymes en Bogot. 11/05/08 Entrevista: PILONIETA, Germn. Proyecto Cisne Entrevista: SANCHEZ, Germn. T&P Consultores Entrevista: SARMIENTO, Jaime. Proyecto Cisne Investigacin de proveedores en Bogot. 25/10/08 Investigacin de proveedores en Guateque. 20/10/08

186