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nmero
AO IV
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E-LEARNING QUARTERLY Q
Retos para el aprendizaje corporativo en tiempo de redes
Procesos de la Gestin del Conocimiento en una organizacin
Editorial
Pablo Navarro Socio Director de Raccoon pablo.navarro@raccoon.es
Un cambio purificador
ecir que los actuales son momentos de cambio para el mbito del E-Learning parecen palabras gastadas de tanto usarlas; sin embargo, no podramos definirlos de mejor forma. Y es que es cierto que, como cualquier otro, nuestro sector est sujeto a enormes transformaciones, dificultades y readaptaciones debidas a la famosa crisis econmica, pero tambin lo est a causa de su pleno crecimiento, dinamismo y progresin tecnolgica y conceptual.
En efecto, hemos constatado en los ltimos meses notables novedades en el mercado de la oferta de productos y servicios de E-Learning tanto en Espaa como en los pases donde operamos, y en cada uno de ellos las situaciones son diversas, segn sus particularidades culturales, econmicas y empresariales. Hace poco comentaba a travs de Twitter esta apreciable y particular evolucin en Espaa. En realidad, me recuerda enormemente a la situacin que vivi hace unos aos el sector de desarrollo de proyectos web, en el que las bajas barreras de entrada facilitaron una saturacin de proveedores que llev a descensos de precios, proyectos mediocres y descuido de la calidad, as como a la desaparicin de jugadores de gran peso especfico a causa de su sobredimensionamiento. En aquel entonces, slo sobrevivieron un par de actores con nombre que acabaron integrados en multinacionales, como en el caso de Crazy Labs, que pas a formar parte de Nurun. Son, por tanto, momentos interesantes los que nos est tocando vivir. Probablemente el sector E-Learning sufrir una depuracin similar, en la que finalmente solo quedarn los ms valiosos, los verdaderos expertos, los que proporcionan servicios y productos de calidad, aquellos que saben lo que estn tratando y estn orientados al negocio del cliente, no del propio. Se tratar, en cierta medida, de un cambio purificador que esclarecer el sector. Precisamente un verdadero especialista, profesional donde los haya, se nos ha marchado para siempre en el ltimo trimestre. Hace unas semanas conocamos la triste prdida de uno de nuestros colaboradores, igo Babot, quien particip en el nmero 9 de este querido Quarterly con un excelente artculo acerca del Plan Director de Formacin Corporativa. Estaba preparando un nuevo texto que debamos haber disfrutado en el presente nmero, pero esta vez no pudo ser. Se ha ido uno de los mejores expertos en formacin del mercado espaol e internacional, y a buen seguro le echaremos de menos, tanto personal como laboralmente. Vaya desde aqu un fuerte abrazo y nuestras condolencias para su mujer e hijas.
RACCOON E-LEARNING QUARTERLY
E-LEARNING QUARTERLY
Edita: Iberian Raccoon, S. L. Jos Bardasano Baos 9, 3 planta 28016 Madrid. Telfono: +34 91 563 02 36 Director: Pablo Navarro pablo.navarro@raccoon.es Coordinacin: Noelia Lavara Direccin de arte: Mnica Grtzmann Colaboradores: Gerard Vlez, Cristina Cid Cartes, Silvia Martn Hernndez, Javier Lpez Rodrigo, Pilar Adriana Lagos, ngel Luis Garca Plaza, Ignacio Tapia y ELIG (European Learning Industry Group). Impresin: Villena Artes Grficas Periodicidad: Trimestral
CONTENIDO
Retos para el aprendizaje corporativo en tiempo de redes Por Gerard Vlez
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Metodologa de diseo de contenidos para aportar valor al negocio Por Cristina Cid Cartes
Realidad Aumentada como nueva tendencia formativa Por Silvia Martn Hernndez y Javier Lpez Rodrigo
Raccoon E-Learning Quarterly est siempre abierta a nuevas colaboraciones y puntos de vista. Si desea enviar un artculo o quiere plantear un tema de anlisis, dirija sus escritos a Noelia Lavara, nlavara@thepressfactory.es
Procesos de la Gestin del Conocimiento en una organizacin Por Pilar Adriana Lagos Generacin de entornos inmersivos de aprendizaje en el contexto de la empresa Por ngel Luis Garca Plaza Nycomed: Paradigma de una slida Comunidad de Aprendizaje Por Ignacio Tapia A snapshot of the Learning Industry in 2011 By ELIG (European Learning Industry Group) Marketplace Working Group
Retos para el aprendizaje corporativo en tiempo de redes

A estas alturas, son innegables los cambios que nuestro entorno ha sufrido en los ltimos aos, algunos de ellos con gran influencia en nuestra realidad laboral, muy distinta por cierto de la de las generaciones que nos han precedido. Algunos de estos cambios con importante incidencia en la actividad de organizaciones y profesionales son el impacto de la digitalizacin, la rpida obsolescencia del producto y el incremento de la competencia.
Gerard Vlez
Consultor. Rocasalvatella
Social Learning
Social Learning
El impacto de la digitalizacin. Internet ha cambiado innumerables aspectos de nuestra vida personal: nos informamos, aprendemos, nos relacionamos, nos comunicamos y consumimos de forma diferente. Claro est, difcilmente algo puede cambiar la vida de las personas y no afectar a las organizaciones en mayor o menor grado. Por ello encontramos algunas organizaciones que se han visto obligadas a redefinir su producto y su propio modelo de ingresos (como el sector musical), otras que estn cambiando en profundidad sus mecanismos de relacin con el usuario (como el sector audiovisual) y otras que se han visto impactadas con fuerza en sus procesos, vindose obligadas a redisearlos (como el sector financiero). La rpida obsolescencia del producto. Hace poco comentaba un miembro del equipo directivo de una empresa del sector automocin que el nmero de modelos de coche en tienda se ha triplicado en los ltimos dos aos. Esto no es exclusivo de este sector, sino que se puede generalizar a casi todos ellos. Qu decir de los productos financieros o de gran consumo? Y es que ahora todo va muy deprisa. La capacidad de innovar y adelantarse en el lanzamiento de un producto o servicio es fundamental para su xito. La competencia es feroz y gran parte de los productos que salen al mercado hoy sern remplazados por los siguientes en un breve plazo de tiempo. El incremento de la competencia. Adicionalmente, hace unos aos nuestra competencia estaba directamente relacionada con nuestro mbito geogrfico de actuacin. Hoy, el terreno de juego es el mundo. Numerosos negocios han visto cmo Internet ampliaba sus posibilidades de acceder a mercados lejanos pero, simultneamente, daba entrada a sus competidores a sus clientes ms prximos. As las cosas, los Departamentos de Formacin y Desarrollo de nuestras organizaciones tienen un papel clave en el acompaamiento de los profesionales con el objetivo de obtener su mximo rendimiento en este entorno que cambia de manera acelerada. Conseguirlo es un reto: adaptarse a esta nueva realidad implica reformular las tareas que tradicionalmente han realizado estos departamentos, los modelos de aprendizaje en que se han apoyado e incluso el propio concepto de formacin corporativa. Adems, este reto coincide en el tiempo con un momento de importantes recortes econmicos que, en general, han afectado con especial virulencia a los
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departamentos de Recursos Humanos, cuyas tareas ms habituales actualmente estn ms prximas a las relaciones laborales que a la formacin. En bastantes organizaciones se vive la paradoja del rbol que no permite ver el bosque: la formacin pasa a un segundo plano justo en el momento en el que es un factor fundamental para mejorar nuestra competitividad. El modelo tradicional. Durante muchos aos, el xito del modelo de aprendizaje en las organizaciones estaba ligado a las horas de formacin anuales realizadas por cada empleado y a la satisfaccin del mismo con esta formacin. Es evidente que esto no es suficiente. Segn los datos de la Fundacin Tripartita, durante 2010 cada empleado de una gran empresa ha recibido como media aproximadamente 35 horas de formacin. Esto equivale al 2% de su jornada laboral anual. Es decir, cada trabajador ha invertido el 2% de su tiempo en la empresa en recibir formacin formal, frecuentemente bajo la forma de cursos, jornadas, talleres, seminarios presenciales y, en menos ocasiones, online. Pero no parece realista pensar que el desempeo profesional depende de este reducido nmero de horas espaciadas en el tiempo en el que la empresa ha planificado de manera minuciosa los conocimientos que un trabajador requiere y ha generado una situacin controlada para proporcionrselos. Parece ms realista pensar que el 98% restante del tiempo ese trabajador tambin ha aprendido cosas, es decir, que tambin se ha producido un aprendizaje no formal. Este aprendizaje no formal bebe de diversas fuentes, desde las ms individuales, como el uso de la red para mantenerse actualizado (a travs de la lectura de blogs, del visionado de vdeos, del uso de Twitter para monitorizar a personas de referencia en un determinado tema, etc.) hasta las ms grupales, basadas esencialmente en el networking presencial u online con compaeros de trabajo o colegas del sector. La siguiente imagen (Ver figura 1) refleja esta realidad organizativa: slo el 10% del aprendizaje relacionado con el puesto de trabajo se adquiere a travs de la formacin estructurada y formal. El 90% restante es una combinacin entre nuestra propia experiencia y los conocimientos que compartimos de manera informal con nuestros compaeros de trabajo y/o personas de referencia en nuestra compaa. Esta proporcin 10%-90% no invalida ni cuestiona la necesidad de la formacin formal en las compaas, sino que la hace especialmente relevante en algunos momentos concretos. El equilibrio entre lo
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Figura 1.
Aprendizaje no formal
10%
LEARN & DEVELOP THROUGH STRUCTURED COURSES & PROGRAMS
70%
LEARN & DEVELOP THROUGH EXPERIENCE
20%
90%
= EXPERIMENTAL LEARNING & DEVELOPMENT
LEARN & DEVELOP THROUGH OTHERS
Charles Jennings, http://www.jarche.com/wp-content/uploads/2011/02/70-20-10.png
formal y lo informal no se mantiene constante durante toda nuestra vida, sino que cambia conforme avanzamos en nuestra trayectoria profesional: As, en las etapas ms tempranas de la misma requerimos ms de esas acciones formales que nos permitan conocer los rudimentos de nuestro trabajo, tareas, procesos, procedimientos, etc. Pero conforme vamos acumulando experiencia, nuestras necesidades en el puesto de trabajo son ms complejas, ms especficas, y nuestra capacidad de resolverlas depende ms de poder encontrar analogas con situaciones que nosotros mismos o nuestro entorno profesional ha vivido previamente. (Ver figura 2) La formacin corporativa formal en la actualidad. Por tanto, la formacin formal ocupa un lugar fundamental en nuestras organizaciones, si bien el entorno cambiante que hemos descrito anteriormente ha obligado a reflexionar acerca de algunas de sus premisas fundamentales. El perfil del formador Tradicionalmente la imparticin de la formacin se haba delegado en formadores externos, con un importante dominio tanto del contenido a impartir como de los aspectos ms didcticos de la sesin, aunque a menudo fueran poco conocedores y estuvieran menos implicados en la realidad y necesidades especficas del grupo al que se dirigan.
High Formal Learning Methods
Value Informal Learning Methods
Low Novice Practitioner Negocio Expert +
Figura 2. Clarck Quinn, http://gramconsulting.com/wp-content/ uploads/2009/04/formal_-_informal_learning.png
En los ltimos aos hemos vivido un auge de los formadores internos que, aunque en ocasiones puedan requerir el apoyo del equipo de formacin para realizar sesiones formativas realmente didcticas, tienen un dominio de la casustica concreta a la que debe dar respuesta la formacin y un conocimiento previo de los asistentes que puede compensar los aspectos ms pedaggicos.
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El papel de los participantes en la formacin En el modelo tradicional, el lder de la accin formativa es el formador: es quien ha conceptualizado la imparticin y acude a la misma con el contenido que se utilizar y la planificacin de las dinmicas que en ella tendrn lugar. A menudo la interaccin entre los participantes y ese formador es bidireccional, un t a t entre cada uno de los miembros del grupo y ese formador. O, en el peor de los casos, unidireccional, del formador hacia cada uno de los participantes. El grupo es, a menudo, un mero complemento a esas relaciones individuales. El intento de aproximar la accin formativa a las necesidades del da a da de los participantes sita al grupo en el centro de la accin formativa: nadie mejor que ese conjunto en concreto conoce las necesidades y problemticas que debe contribuir a solucionar la sesin. El grupo acta como interlocutor, convirtiendo al formador en uno ms, en un facilitador de las dinmicas que permitirn extraer el conocimiento de ese grupo y un content curator capaz de facilitarles informaciones externas que les permitan la transferencia de aprendizajes ajenos a su realidad. El contenido de la formacin De manera habitual, el contenido que da una accin formativa presencial u online es previo a su imparticin y aportado por la persona que lidera esta imparticin: el formador. Pero, en la actualidad, con el papel nuclear que ha adquirido el grupo en las acciones formativas, cabe esperar que cada vez con mayor frecuencia el contenido sea generado con posterioridad a la propia imparticin de la sesin y no por el formador, sino como resultado del trabajo conjunto de todos los participantes en la misma. Esto permitir que ese contenido no sea terico y alejado de las necesidades del da a da, sino que se concrete en flujos de proceso, seleccin de buenas prcticas, procedimientos mejorados, preguntas ms frecuentes... Documentos de uso prctico para la mejora de la eficiencia y la productividad y de aplicacin en la propia organizacin, en definitiva. La evaluacin de la formacin Mayoritariamente, la evaluacin de la formacin corporativa se ha identificado con la valoracin de la satisfaccin de los participantes en la misma. Slo de manera muy ocasional se han evaluado tambin los conocimientos adquiridos (casi nunca las habilidades
y menos an los cambios actitudinales producidos por la accin formativa). La necesidad de aproximar las acciones formativas a negocio impacta no slo en el foco de evaluacin (que pasa de la satisfaccin al impacto en negocio) sino tambin en el momento en que se puede evaluar (el impacto de la formacin en objetivos de negocio nunca es inmediato, sino que se difiere en el tiempo) y, especialmente, en el sujeto ms adecuado para realizar esta evaluacin. Mientras tradicionalmente la evaluacin de las acciones formativas quedaba a cargo del equipo de formacin con el apoyo del formador concreto que haba impartido la accin, actualmente es imprescindible la implicacin de los responsables de los participantes en esta evaluacin. Ellos sern los que, pasado el periodo de tiempo necesario, podrn decir si las iniciativas formativas puestas en marcha han cambiado maneras de hacer y/o actitudes en su equipo y si, consecuencia de esto, se han producido mejoras en la consecucin de objetivos de negocio.
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La necesidad de aproximar las acciones formativas a negocio influ- ye no solo en el foco de evaluacin -que pasa de la satisfaccin al impacto en negocio- sino tambin en el momento en que se puede evaluar. La repercusin de la formacin en objetivos de negocio nunca es inmediata, es decir, difiere en el tiempo y, especialmente, en el sujeto ms adecuado para realizar esta evaluacin
Intentamos ver un ejemplo de ambos planteamientos? - Modelo 1. Se define un curso para dar respuesta a una necesidad del negocio. Un formador externo prepara los contenidos e imparte el itinerario formativo con un formato de clase magistral (presencial, online o blended). Una vez finalizado el itinerario, se realiza una valoracin de los conceptos que los participantes han adquirido y de su satisfaccin con el itinerario formativo propuesto. - Modelo 2. El product manager de un producto concreto de un laboratorio farmacutico tiene un problema de negocio. Para resolverlo, lidera un espacio (presencial, online o blended) en el que plantea el problema al equipo y entre todos comparten informacin e ideas con el objetivo de solucionar la cuestin y mejorar el reto del negocio. Semanas ms tarde, se valora si se ha producido alguna mejora en el reto de negocio en el que se esperaba que impactase esta iniciativa.
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Parece claro que el segundo modelo se apoya en un aprendizaje menos formal y ms social que el primero. Y que para contribuir al mismo las tareas del Departamento de Formacin tendrn poco que ver con las que estaban realizando de manera tradicional. La contribucin de la formacin corporativa no formal. Todo este aprendizaje ms social que tiene lugar en el seno de nuestras organizaciones difcilmente puede ser liderado por el Departamento de Formacin: es difcil de planificar y es muy contextual. Sin ir ms lejos, algn departamento de formacin del sector bancario era capaz de predecir con suficiente margen para elaborar un plan de formacin formal la importancia que la venta de inmuebles iba a tener en la consecucin de los objetivos de sus profesionales? Pero esto no significa que el Departamento de Formacin no tenga un papel clave en esta transmisin de conocimiento ms social que se requiere de los profesionales en la actualidad. Los equipos de formacin son los responsables de: 1. Conocer las necesidades de negocio de su compaa, a fin de orientar su actividad a aquellos temas que tendrn ms impacto en los objetivos personales y profesionales de la misma. 2. Fomentar la existencia de espacios y situaciones (presenciales o virtuales) donde se produzca este intercambio de conocimientos entre profesiona-
les en respuesta directa a necesidades del da a da, a necesidades de negocio. 3. Insertar a cada profesional de la compaa en todos aquellos flujos de conocimiento que le mantengan actualizado y en relacin con las personas de la organizacin que estn contribuyendo a mejorar aspectos relevantes para su da a da. 4. Gestionar el conocimiento generado en estos espacios y situaciones, a fin de asegurar que es accesible para todos los profesionales que puedan requerirlo, que no se pierde cuando determinadas personas abandonan la organizacin y que retroalimenta y mejora sus propias acciones formativas formales. En esta lnea, las organizaciones estn apostando por la introduccin de Redes Sociales Corporativas que ayudan a canalizar y recoger este conocimiento. Con ellas, la organizacin genera un espacio para resolver dudas, solucionar problemas de negocio, generar networking entre los empleados, recibir feedback sobre productos, servicios, etc. Redes sociales corporativas. Las redes sociales corporativas podran considerarse la versin 2.0 de las intranets, que evolucionan hacia espacios que facilitan la comunicacin y colaboracin entre los miembros de la organizacin, poniendo en relacin tres aspectos clave: tecnologa, informacin y personas. (Ver figura 3)
Figura 3.
Redes sociales corporativas.
HABILIDADES
PERSONAS
ACTITUDES
TECNOLOGA
INFORMACIN
HERRAMIENTAS
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Las redes sociales corporativas contienen en ellas todas aquellas herramientas o funcionalidades que pueden contribuir a un entorno de trabajo ms colaborativo y social, como foros, blogs, documentos compartidos, directorio de miembros, etc. Pero todos hemos podido comprobar alguna vez como solamente por poner a disposicin de las personas las herramientas para conseguir algo el resultado no se produce de manera directa: requiere que estas personas dispongan de las habilidades necesarias para sacar el mximo partido a estas herramientas y tambin que tengan una actitud positiva tanto hacia su uso como hacia la propia idea de colaborar y compartir informacin. Por ese motivo, en muchas organizaciones la puesta en marcha de una red social corporativa no es un proyecto meramente tecnolgico, sino que va ms all, convirtindose en un proyecto de cambio cultural. Para funcionar, adems de la puesta a disposicin de los trabajadores de funcionalidades que permitan el acceso sencillo al conocimiento de la organizacin y que promuevan el aprendizaje y la generacin de nuevos son necesarios otros elementos: 1. La existencia de una cultura organizativa que apoye, promueva y premie las actitudes de comparticin. Slo las organizaciones que reconocen a aquellas personas que comparten y divulgan el conocimiento, que fomentan el trabajo en equipo, sea departamental o interdepartamental, y que convierten los errores que puedan producirse en fuentes de aprendizaje tendrn xito en la implementacin de proyectos de gestin del conocimiento. 2. El compromiso de los miembros de la organizacin en este proceso. Ningn proceso de aprendizaje en la organizacin ser exitoso sin la implicacin de las personas, que son quienes renen los conocimientos y experiencias y quienes pueden contrastarlos y mejorarlos con su actividad diaria. 3. La definicin de mtodos, procesos y procedimientos giles que faciliten la generacin, ordenacin y la difusin del conocimiento y su posterior acceso. La gestin del conocimiento en la empresa implica tiempo y esfuerzo. Para que los participantes hagan esta inversin deben estar convencidos de que posteriormente la recuperarn. Es decir, deben estar seguros de que el resto de la organizacin tambin pondr informacin a su disposicin y
que sus tareas cotidianas se vern facilitadas a travs de un acceso eficaz a esta informacin compartida. 4. La presencia en los participantes de las competencias digitales necesarias para sacar el mximo partido a estas iniciativas. Garantizar que los profesionales de la organizacin disponen de las competencias necesarias para que su desempeo mejore de manera continua, aplicando lo digital en todos aquellos aspectos en los que pueden contribuir, es una de las mayores contribuciones que pueden hacer a negocio los Departamentos de Formacin y Desarrollo de hoy en da.
En muchas organizaciones la puesta en marcha de una red social corporativa no es un proyecto meramente tecnolgico, sino que va ms all, convirtindose en un cambio cultural. As, es fundamental la existencia de una cultura organizativa que apoye, promueva y premie las actitudes de comparticin
Competencias digitales. Conectando con una de las primeras ideas expuestas en este artculo, las consecuencias que la digitalizacin ha supuesto tanto en nuestras actividades personales como en las profesionales ha impactado de manera clara en las competencias que actualmente requerimos cada uno de nosotros en nuestro puesto de trabajo. Es evidente que la dimensin digital ha modificado los requerimientos de la mayor parte de los perfiles profesionales, no tanto por la aparicin de nuevas competencias como por la modificacin de los comportamientos en que se concretaban algunas de las competencias ms tradicionales. En este momento, ya existen algunas empresas que estn teniendo en cuenta estas competencias digitales a fin de ajustar sus polticas de gestin y desarrollo de personas. Estas competencias suponen
Social Learning
COMPETENCIAS DIGITALES
COMPETENCIAS DIGITALES
NUEVAS COMPETENCIAS - CULTURA DIGITAL - GESTIN DE LA INFO
NUEVOS COMPORTAMIENTOS - COMUNICACIN - TRABAJO EN RED - ORIENTACIN CLIENTE - APRENDIZAJE CONTINUO - LIDERAZGO - VISIN ESTRATGICA
NUEVAS COMPETENCIAS
NUEVOS COMPORTAMIENTOS - COMUNICACIN - TRABAJO EN RED - ORIENTACIN CLIENTE - APRENDIZAJE CONTINUO - LIDERAZGO - VISIN ESTRATGICA
- CULTURA DIGITAL - GESTIN DE LA INFO
Figura 4. Competencias digitales.
nuevos conocimientos, habilidades y actitudes que se tendrn que desarrollar y posteriormente ser evaluados en cada profesional en funcin de su perfil y de su impacto en la realizacin de sus tareas. Ocho son las competencias en las que lo digital ha influido con ms fuerza, dando lugar a dos nuevas: Cultura digital: Capacidad de desenvolverse profesional y personalmente en la sociedad del conocimiento. Gestin de la informacin: Capacidad para obtener, evaluar y organizar informacin en formatos digitales. Y modificando los comportamientos en que se concretan las seis restantes: Comunicacin. Trabajo en red. Orientacin a cliente. Aprendizaje continuo. Liderazgo. Visin estratgica. En suma, el desarrollo de competencias digitales en todos los miembros de la organizacin, de manera adaptada a su perfil y necesidades, el mantenimiento de una cultura que invite a colaborar y compartir y premie estas actitudes, y la apuesta por las herramientas tecnolgicas que permitan hacerlo de manera gil y flexible son las claves para que nuestras organizaciones aprovechen la gran potencia que las formas de aprendizaje no formal, basadas en lo social, pueden tener en la realizacin de sus retos de negocio.
Gerard Vlez
Consultor en RocaSalvatella, especializado en redes sociales corporativas y competencias digitales. Durante diez aos desarroll distintas funciones en el mbito de Recursos Humanos y fue responsable de Social Learning en laCaixa, desarrollando entornos colaborativos y espacios de aprendizaje informal y hacindose cargo de Virtaula, la plataforma de aprendizaje y colaboracin on-line de laCaixa. Firme convencido de los beneficios que estos tiempos de redes pueden aportar a las empresas, ha demostrado con su tarea que los procesos de inteligencia colectiva en el seno de las organizaciones permiten desarrollar el negocio y aportar resultados medibles. Diplomado en estadstica por la Universitat Politcnica de Catalunya (UPC), ha cursado un Master en Direccin Avanzada de Recursos Humanos en ESADE y un Posgrado en Negocio Bancario en la Universitat Pompeu Fabra (UPF).
Metodologa de diseo de contenidos para aportar valor al negocio
El presente artculo es reflejo de una larga experiencia en consultora de formacin para empresas plasmada a lo largo de los aos en colaboraciones con diferentes compaas y proyectos con clientes espaoles. En las siguientes lneas analizaremos la actual situacin del sector de la formacin online y, en concreto, las dificultades, posibles pasos y aspectos clave a tener en cuenta en la determinante fase de diseo de contenidos.
Cristina Cid Cartes
Experta en consultora de E-Learning y procesos de RRHH vinculados a la formacin con apoyo tecnolgico
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n los ltimos cuatro aos he tenido oportunidad de analizar y, por ende, reflexionar, sobre la praxis de la consultora de formacin y en particular sobre la fase de diseo de contenidos. Actualmente, dadas mis actuales responsabilidades como Gerente de Proyectos, he podido dedicar ms tiempo a observar y gestionar el trabajo de equipos de consultores. Para ponernos en situacin me gustara plantear un escenario: Participamos con un equipo de consultores en un proyecto que est orientado a crear un programa formativo a 3 aos poniendo en prctica todas las fases de un proyecto. Uno de los entregables es el contenido desarrollado para la imparticin on line. Es extrao -y de ah mi inters por escribir este artculo- que en encuentros con algn cliente constato que sus expectativas no son cubiertas en modo alguno y por ello nos encontramos en un momento de insatisfaccin: necesitamos proporcionar a nuestros empleados un contenido que aporte ms valor, demandan. Aunque el programa formativo diseado tiene un enfoque de negocio, el contenido producido para la fase de implantacin no llega a cubrir esa necesidad, pues est desarrollado a partir de una metodologa ms alienada con una perspectiva de aprendizaje que con la visin del proyecto. La formacin de valor. El enfoque de la formacin de valor tiene como premisa bsica el planificar y desarrollar las fases de un proyecto orientadas principalmente a cubrir la problemtica de negocio. El GAP identificado en la deteccin de necesidades se puede cubrir con formacin diseada para distintos canales (online, presencial, blended, etc.), siempre que el seguimiento a posteriori est alienado con los objetivos de la compaa. No obstante, en muchos proyectos de gestin de la formacin se produce una ruptura cuando se inician las tareas para preparar los entregables propuestos para la imparticin. Una de las causas de esta ruptura es que el mayor esfuerzo de los equipos de trabajo se centra en la preocupacin por disear un producto que se supone aporta valor. Esta percepcin viene dada porque se apuesta por un diseo con recursos multimedia de alta calidad para que el nivel de satisfaccin del usuario sea elevado.
Sin embargo, no conseguimos llegar ms all de la mera esttica orientada al usuario, con el inconveniente aadido de que los esfuerzos estimados del proyecto se suelen agotar en esa fase. En este punto cabe detenerse a pensar que esta esttica orientada al usuario no es ms que una parte de su experiencia. sta se debe consolidar de manera coherente, de tal forma que se facilite la comprensin de todo el conjunto de recursos. Es evidente que cuando hablamos de formacin de valor, si nuestro inters es desarrollar un trabajo de consultora coherente, una de las tareas de los responsables de proyecto se inicia con la creacin de un equipo de consultores con alta motivacin. Estos equipos iniciarn las tareas de transformacin de los contenidos en recursos tiles para modificar la experiencia y el conocimiento. Por tanto, desde la direccin de proyectos debemos emplearnos en que estos equipos sean capaces de conseguir que los productos desarrollados estn realmente pensados para cubrir aquel GAP de conocimientos requeridos para contribuir al desarrollo del negocio de nuestros clientes. Esto quiere decir que el trabajo de diseo pedaggico debe centrarse principalmente en desarrollar un producto formativo que facilite el ejercicio de adquisicin de conocimiento, es decir, una accin efectiva en un determinado entorno del negocio. Superando el copy & paste. Como observadora habitual de las actividades en la fase de diseo pedaggico, sostengo que hay que definir un antes y un despus en la prctica de los equipos de consultores. El trabajo de tratamiento pedaggico ha consistido durante mucho tiempo en copy & paste y en dar vueltas a la informacin que nos proporciona el cliente, sin realizar por ello una propuesta creativa e innovadora orientada a los objetivos que verdaderamente nos deben ocupar. Esto ocurre muchas veces porque es fcil confundir el alcance del objetivo de aprendizaje versus objetivo de negocio. El resultado de este trabajo acaba por someter a los usuarios a largas sesiones de trabajo online, muy atractivas en las formas, pero no en el ejercicio de conocer, sino en una progresiva saturacin de informacin. El cambio de paradigma que estamos viviendo en estos aos, en el que el usuario tiene todo el poder
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sobre sus acciones en un entorno online, nos obliga a ser capaces de aportar soluciones tan prcticas como creativas en las que su experiencia sea tenida en cuenta. De hecho, con la incorporacin de las estrategias 2.0 a la formacin ya estamos observando que la construccin de conocimiento se produce de manera espontnea en entornos sociales e informales. Es evidente que tenemos que aprender a superar alguna mala praxis y es cierto que en muchos casos ya se est dando un salto de calidad en la ejecucin de proyectos de diseo de contenidos. En las siguientes lneas hago una puesta en comn de unas pautas de trabajo de diseo aplicadas en proyectos de gestin de escuelas. Podemos, pues, compartir estas ideas con nuestros equipos de consultores y despus incorporarlas a la prctica habitual de diseo pedaggico que facilitar los beneficios de esta fase a la globalidad de un proyecto, obteniendo el impacto positivo esperado. Cmo trabajar con los equipos de diseo pedaggico. A continuacin, relatamos una serie de recomendaciones que permiten que el trabajo de los consultores pedaggicos tenga la orientacin a resultado esperada y definida en cada proyecto. Fase cero. Empezar a trabajar en un Kickoff. La primera recomendacin est dirigida al momento de creacin del equipo de proyecto que trabajar en la fase de diseo de los entregables de formacin. Es clave realizar las primeras actividades con acciones que involucren a estos profesionales en el contexto completo del proyecto. Ser altamente productivo y eficiente, a la postre, realizar una reunin de planificacin conjunta y que se ejecute una puesta en comn para: Presentar los antecedentes del cliente. Comunicar expectativas generadas y gestionadas. Comunicar riesgos y sus mtodos de gestin. Presentar los stakeholders del proyecto y un role map. Obtener una visin del negocio y sus aspectos clave. Revisar fuentes de informacin que nos ayuden a manejar con ms fluidez el lenguaje del cliente. Es fundamental tener conocimiento sectorial. Principalmente: identificar el objetivo concreto que se quiere conseguir en la formacin del usuario.
El cambio de paradigma que estamos viviendo en estos aos, en el que el usuario tiene todo el poder sobre sus acciones en un entorno online, nos obliga a ser capaces de aportar soluciones tan prcticas como creativas en las que su experiencia sea tenida en cuenta
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Manos a la obra: fases a seguir para realizar un diseo pedaggico orientado al valor
Estos 4 pasos, nada difciles de poner en prctica, nos permitirn valorar lo esencial del trabajo de diseo. Poco a poco la complejidad del mtodo nos la dar la experiencia acumulada. Fase 1. Anlisis inicial y objetivos El cliente y el equipo del proyecto tienen que dar visibilidad sobre expectativas, objetivos y mtricas de xito. Es importante que se respondan todas las dudas respecto de la metodologa seleccionada para construir la formacin y, en ese caso concreto, qu beneficios aporta el E-Learning. En esta fase de anlisis, el equipo de diseo pedaggico debe realizar una revisin detallada del contenido del proyecto y adems tener acceso al material de apoyo que se ha proporcionado. Este anlisis debe servir para identificar con claridad cules son los aspectos clave del contenido que realmente van a ayudar a conseguir el objetivo. Validar objetivos En esta fase se concreta el eje sobre el cual se ejecutarn el resto de tareas; esto es, el objetivo de negocio sobre el que vamos a construir el contenido. Sobra decir que el objetivo de negocio (nuestro reto) debe ser planteado de tal forma que permita medir resultados y observar comportamientos. Por ejemplo: - Aumentar en un 5% las ventas del producto ABZ a partir del segundo semestre. - Aumentar en un 8% la up selling en clientes antiguos durante la campaa de verano. - Reducir en un 20% la media de tiempos de espera en puntos de venta. Evitar definiciones tan ambiguas como: - Dominar el portfolio de productos. - Conocer y aplicar la BBDD de argumentos de venta. - Conocer la normativa de calidad de los procesos internos. La concrecin del objetivo es imprescindible para disear las actividades del producto formativo, identificar y discriminar la informacin relevante que de16 RACCOON E-LEARNING QUARTERLY
bemos proporcionar a los usuarios, y obtener resultados coherentes con la formacin de un determinado cuadro de mando de negocio. Fase 2. Identificar las acciones efectivas Teniendo en cuenta la definicin anterior de adquisicin de conocimiento como accin efectiva en el entorno, y teniendo el objetivo como punto de partida, realizaremos un listado de acciones, tareas y actividades que esperamos que los usuarios realicen para alcanzar dicho propsito. Este modelo nos dar la pauta para aprender a evaluar el impacto de la adquisicin del conocimiento. Estas acciones concretas no son otras que las determinadas por un modelo de desempeo con sus correspondientes evidencias. Por ejemplo: - Escuchar activamente y preguntar lo necesario para detectar necesidades. - Identificar productos y explicar sus ventajas. - Comunicar a los responsables evidencias en fallos de calidad. A modo de mapa conceptual, estableceremos de manera visual los conectores entre el objetivo y estas evidencias. Fase 3. Disear las actividades vinculadas al desempeo Una vez que hemos identificado las acciones que permitirn evaluar el impacto en el negocio, podemos proceder a disear las actividades. Como estamos orientando todo el diseo a resultados de negocio, lo recomendable en este punto es disear casos prcticos realistas (en los cuales se hace necesario que el consultor conozca el negocio del cliente y su lenguaje), de tal forma que el usuario final sienta una empata con la situacin que se le plantea. Es importante que cada actividad diseada est soportada por las acciones efectivas que hemos identificado. Si no hay conexin entre una actividad y una accin es mejor no incorporarla. Continuando con el mapa conceptual, aadiremos las actividades conectadas con las acciones. Fase 4. Informacin de apoyo a las actividades En este momento, es recomendable olvidar los recursos extensos: descartemos el pdf de apoyo de 50 pginas o el podcast de 30 minutos.
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Figura 1.
Fases a seguir para realizar un diseo pedaggico orientado al valor
RETO DE NEGOCIO
IDENTIFICAR IDENTIFICAR ACCIN 1 ACCIN 2 DEFINIR ACTIVIDAD 1 DEFINIR DEFINIR ACTIVIDAD 1.1 ACTIVIDAD 2 DEFINIR ACTIVIDAD 3 INCLUIR DOC SOPORTE ACCIN 3 IDENTIFICAR
APORTAR
RELACIONAR
DOC APOYO
JOB AID
1. Idea clave de la fase 1: objetivo-reto 2. Identificacin de acciones y comportamientos 3. Definicin de actividades 4. Seleccin de material de apoyo
El cliente y el equipo del proyecto tienen que dar visibilidad sobre espectativas, objetivos y mtricas de xito. Es importante que se respondan todas las dudas respecto de la metodologa seleccionada para construir la formacin y, en ese caso concreto, qu beneficios aporta el E-Learning
En esa fase del diseo lo que debemos seguir haciendo es mantener el criterio prctico en la seleccin de la informacin: seremos exclusivos en determinar qu informacin es realmente relevante como apoyo a las actividades diseadas. Esta informacin sirve de refuerzo a las actividades y puede ser utilizada como material de consulta o de feedback en su ejecucin. En el mapa conceptual, por su parte, identificaremos recursos de apoyo conectados solo para las actividades que requieran una mayor profundizacin. Estas cuatro fases nos ayudan a estructurar un contenido cuyo valor pone de relieve el objetivo de negocio. En la medida en que seamos ms sistemticos en seguir los pasos anteriormente recomendados podremos consolidar una buena metodologa de
Contenidos
diseo de contenidos y reforzar las capacidades del equipo de consultores. De esta manera, stos conseguirn: Estar ms orientados a cliente, porque la forma de trabajar les lleva a integrarse mejor en su negocio. Ser ms creativos, porque cada nuevo proyecto supone un reto y una problemtica a resolver. Estar ms orientados al negocio, porque las soluciones permiten ayudar al cliente a conseguir sus propios objetivos y fidelizar la relacin. Gestionar mejor los resultados, ya que la visin prctica de la metodologa de trabajo delimita claramente lo que se debe conseguir. Mejorar la eficiencia en el trabajo de los equipos, en particular para necesidades de desarrollo de productos formativos que requieren dar respuestas rpidas al cliente. Hay algunas fuentes en la red que podemos buscar para profundizar ms en el enfoque anteriormente presentado. El tag action mapping nos proporciona informacin de autores, herramientas y recursos que facilitar el trabajo de los consultores. Este mapa conceptual se puede utilizar en la prctica como ndice estructurado de un curso. La clave a la hora de disear el producto formativo de esta manera es que podemos detectar que todos los elementos tienen entidad suficiente como para contribuir al objetivo. La tecnologa actual nos permite proporcionar esta estructura formativa de manera flexible con el fin de que sea cada usuario el que finalmente adapte contenido, orden y tiempo de estudio a sus necesidades. Con este modelo de navegacin flexible no lineal podemos actuar de manera ms coherente con los estilos personales de aprendizaje. En resumen, fijemos las ideas presentadas en los 4 pasos que conforman esta sistemtica de trabajo: Identificacin del objetivo: reto del negocio. Identificacin de las acciones efectivas que podemos observar para alcanzar el reto (desempeo). Diseo de las actividades basadas en la empata con el usuario: casos prcticos. Aportacin de la informacin que realmente es requerida. Apoyo a la funcin de formacin. En el momento en que los equipos de consultores que participan en el diseo de los contenidos se alineen con los objetivos identificados, conseguirn producir contenidos
En el momento en que los equipos de consultores que participan en el diseo de los contenidos se alineen con los objetivos identificados conseguirn producir contenidos realmente eficaces. As, el proyecto en su globalidad tendr una dimensin coherente con la funcin de formacin en las empresas: la mejora del desempeo vinculada con la estrategia
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realmente eficaces. As, el proyecto en su globalidad tendr una dimensin coherente con la funcin de formacin en las empresas: la mejora del desempeo vinculada con la estrategia. Los stakeholders identificados podrn participar con fluidez de las tareas de validacin de los diseos previos a la produccin, ya que el material presentado estar totalmente adaptado a las particularidades del negocio. En la prctica, hemos puesto en marcha trabajos de esta naturaleza cuyo objetivo ha sido dar respuesta rpida y eficaz a la formacin en nuevos productos y servicios. Las fases de lanzamiento de nuevas soluciones requieren cubrir un canal con alta capilaridad en tiempos reducidos, adems de alineados con las estrategias de marca, marketing y ventas. La apuesta por un trabajo de diseo pedaggico de esta naturaleza ha simplificado los procesos de produccin y validacin de los productos formativos antes de poner en marcha las convocatorias a usuarios finales. La incorporacin de esta metodologa de trabajo ha permitido mejorar la imagen interna de los departamentos de formacin, ya que se evidencia un notable aumento en la interaccin con otros dentro de las empresas. Adems, el hecho de involucrar diferentes reas y que stas sean capaces de percibir las ventajas del poder de convocatoria de la formacin E-Learning ha aumentado la demanda para desarrollar acciones de formacin vinculadas a campaas de negocio. En conclusin, el beneficio de un cambio en las formas de trabajar no solo se manifiesta en la gestin del propio proyecto, sino en la riqueza de relaciones que se pueden establecer en algunas fases de proyecto que en muchas ocasiones han estado aisladas. La posibilidad de establecer una red de colaboracin entre equipos de proyecto y diferentes reas de cliente vinculadas al mismo otorgan una mayor calidad al contenido y, como resultado, mejora ampliamente la eficacia del canal de comunicacin con los profesionales que se van a formar. La apuesta clave de la formacin es favorecer el ejercicio del conocimiento como accin efectiva en un entorno especfico. Y esta experiencia de conocer se construye en la medida en que todos los roles involucrados sean capaces de coordinar sus actuaciones y permitan que los consultores les apoyen en la tarea de alinear una eficaz y satisfactoria formacin con la estrategia corporativa: lograr el xito en la ejecucin de los planes de negocio.
Cristina Cid Cartes

Experta en consultora de E-Learning y procesos de RRHH vinculados a la formacin con apoyo tecnolgico Cristina Cid Cartes se ha dedicado a proyectos de incorporacin de las TIC en el currculo escolar en LATAM y en los ltimos 12 aos ha trabajado en consultora para clientes corporativos en empresas como IBM, Accenture, Raccoon, GEC y logos. Actualmente es Gerente de Operaciones en logos.
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Nuevas Tendencias
Realidad Aumentada como nueva tendencia formativa

La realidad aumentada (RA) es el trmino que se usa para definir una visin directa o indirecta de un entorno fsico del mundo real cuyos elementos se combinan con elementos virtuales para la creacin de una realidad mixta en tiempo real. Consiste en un conjunto de dispositivos que aaden informacin virtual a la informacin fsica ya existente, es decir, aunan una parte sinttica virtual con lo real (Wikipedia, 2012).
Silvia Martn Hernndez Javier Lpez Rodrigo
Investigadores en E-Learning y colaboradores de SCOPEO
l leer esta definicin de realidad aumentada, parece que nos estemos refiriendo a un trmino novedoso y muy reciente. Sin embargo, no es del todo as. Como casi siempre, el cine nos anticip hace dcadas lo que ahora conocemos como realidad aumentada: Todos recordaremos la pelcula Quin enga a Roger Rabbit?, en la que se mezclan escenas en las que aparecen personas reales junto a dibujos animados. Igual ocurra en Space Jam o Robocop.
Y quin no recuerda en la saga Star Wars cmo varios personajes se aparecen en forma de hologramas en 3D. As pues, la realidad aumentada es una idea relacionada con la ciencia ficcin que se ha convertido en una realidad palpable. Eso es la Realidad Aumentada (en adelante RA): mezclar en 3D un mundo irreal y virtual con otro real y tangible. La realidad aumentada suena hoy en da a ciencia ficcin. Pero realmente no es as. La mayora de las tecnologas de este tipo ya existen, no obstante todava
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no se han popularizado, aunque lo harn en los prximos aos. Cuando esto ocurra los sistemas de formacin cambiarn para siempre, afirma Marcello Rinaldi, Social Learning Manager de la empresa Avanzo Learning Progress. (AmericaLearningMedia, 20111) As pues, la RA empieza a ser una realidad en varios mbitos de la sociedad y la formacin no iba a ser menos. En este sentido, y de acuerdo con el Informe Horizon 20102, en un perodo de entre dos y tres aos, la RA ser un hecho en el mbito universitario, y de entre cuatro y cinco aos, en el preuniversitario. De acuerdo con este mismo informe, hasta hace poco las herramientas en RA estaban destinadas principalmente a un uso comercial, de marketing u ocio, y se basaban en la localizacin. Sin embargo, ya estn surgiendo nuevas experiencias que fomentan el aprendizaje. Por ejemplo, y como veremos ms adelante, el uso de libros con realidad aumentada o juegos educativos. En este informe se sita a la RA como una tcnica que al ser usada en diferentes mbitos educativos mejorara las metodologas y los procesos de evaluacin y adems fomentara el trabajo colaborativo entre estudiantes y/o empleados de una empresa. Cada vez estn surgiendo ms y ms aplicaciones3 de RA; ya incluso existen aplicaciones que reconocen directamente imgenes u objetos, lo que permite obtener informacin multimedia de cualquier lugar o cuerpo. Adems, facilitan dar vida a libros o manuales y transformar una realidad de dos dimensiones en otra tridimensional y multimedia. De este modo, los materiales formativos pueden cobrar vida. Por otra parte, y gracias a la geolocalizacin, se pueden encontrar objetos virtuales alrededor del usuario. Los avances son muy importantes y en pocos aos incluso se podr llevar a cabo sin necesidad de ningn aparato externo4. Para su desarrollo5, la realidad aumentada nicamente requiere de: Un dispositivo vlido (smartphone, tablet, video consola, PC, netbook, eReader, etc.), con un sistema operativo compatible y un software
Usada en diferentes mbitos educativos, la Realidad Aumentada es una tcnica que mejorara las metodologas y los procesos de valoracin y adems fomentara el trabajo colaborativo entre empleados
grfico potente, GPS, cmara, conexin a Internet y las aplicaciones de RA que generarn la capa virtual de realidad aumentada (textos, imgenes, objetos en 3D, etc.). Esta capa virtual se activa en funcin del tipo de aplicacin que estemos usando (marcadores en papel que la aplicacin reconoce a travs de la cmara, y un NFT Natural Feature Tracking- en el que el marcador es cualquier imagen u objeto, o un cdigo QR). Adems, se utiliza un navegador especfico (Wikitude, Layar, Junaio, etc.), un sistema de GPS para detectar la localizacin, una brjula que indica la orientacin y un acelermetro que detecta el movimiento. Como vemos, cualquier smartphone puede disponer de todo ello. En el Monogrfico de Scopeo n36, se plantea cmo la realidad aumentada puede usarse para llevar a cabo aprendizajes visuales y muy interactivos y supone la interactividad total de la prctica formativa. De esta manera, el aprendizaje dejara de ser pasivo para convertirse en otro, ms prctico e interactivo. El objetivo es fomentar los aspectos ms ldicos y prcticos de la formacin. En efecto, la RA puede llevar la formacin a un nivel superior gracias a que permite la posibilidad de un aprendizaje en tres dimensiones en procesos que hasta ese momento slo se podan ver en las dos dimensiones del libro, ofreciendo la posibilidad de ver el mundo desde el punto de vista del alumno o del empleado que se est formando.
http://www.americalearningmedia.com/component/content/article/63-tendencias/246-realidad-aumentada-su-impacto-en-la-formacion http://recursostic.educacion.es/blogs/europa/media/blogs/europa/informes/Resumen_ITE_Informes_Horizon_2010.pdf 3 http://www.elpais.com/articulo/Pantallas/realidad/aumentada/crece/aplicaciones/elpepirtv/20111113elpepirtv_2/Tes 4 http://www.xataka.com/otros/realidad-aumentada-en-lentes-de-contacto-primeras-pruebas-con-conejos 5 http://recursostic.educacion.es/observatorio/web/es/cajon-de-sastre/38-cajon-de-sastre/1020-realidad-aumentada-mejora-de-la-capacidad-espacial 6 http://scopeo.usal.es/sites/all/files/scopeom003.pdf

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Gracias a la visin espacial, y al mostrarse el objeto en 3D, aumenta la comprensin, y ello deriva en un aprendizaje ms intuitivo7. La RA puede cambiar el concepto de material formativo para siempre. Asimismo, puede ser utilizado como un potenciador de la comunicacin y del aprendizaje social, e igualmente fomenta la interaccin entre personas y lugares y objetos, pues puede ser utilizada tanto dentro como fuera del aula. En resumen, se trata de un complemento perfecto para la formacin, tanto para la presencial como para la no presencial, que fomenta la curiosidad y la motivacin en el alumno desarrollando el lado ms ldico de la formacin. Potenciador de los cursos y de las plataformas LMS Los usuarios consideran ya la RA como un potenciador del E-Learning, como demuestra una encuesta llevada a cabo por la consultora elearning 24/78 . Ms de la mitad de las personas encuestadas (un 52%) buscan ya la RA en los procesos formativos, y ofrecen una gran credibilidad a aquellos que la incluyen. No se trata slo de mejorar el aprendizaje en la escuela, sino tambin la formacin en los mbitos organizacionales: las empresas automovilsticas o aeronuticas ya utilizan esta tecnologa para la formacin en el montaje de piezas, motores, etc. Lo que nunca podemos olvidar es que estamos hablando de un canal ms para llevar a cabo el aprendizaje, es decir, la tecnologa tiene que ponerse al servicio del aprendizaje y no al revs. Lo importante es utilizar el canal adecuado a los contenidos, los objetivos del aprendizaje y los recursos de los que se dispone. Es una parte ms dentro de un todo. El futuro est en el aprendizaje mixto, el blended learning (Babot, 2012). A continuacin, vamos a exponer una serie de experiencias que se han llevado a cabo con RA en formacin. No todas ellas pertenecen al mbito de la formacin corporativa, pero s son fcilmente extrapolables, al menos en una gran parte: En el nmero 5 de la revista Amrica Learning & Media, se presenta una Gua de proyectos de Realidad Aumentada9. Aparecen un gran nmero de casos prcticos, en todos los mbitos: tanto del sector pblico como del privado; tanto en el mbito educativo, como organizacional; tanto de Amrica Latina como de Europa.
Bibliografa y Webgrafa:
BABOT, I. (2012). El futuro no es Mobile Learning: es Blended Learning. El Blog de Iigo Babot. En lnea en [http://babot.info/ index.php/2012/01/el-futuro-no-es-mobile-learning-es-blendedlearning/]. Consultado el 21/01/2012. BONGIOVANNI, P (2011). Qu Aumenta la Realidad Aumentada en Educacin? Presentacin Prezi. En lnea en [http://www.educomunicacion.com/2011/11/que-aumenta-la-realidad-aumentadaen.html] Consultado el 01/02/2012. INFORME HORIZON (2010). Competencia Digital. Instituto de Tecnologas Educativas. En lnea en [http://recursostic.educacion. es/blogs/europa/index.php/2011/03/29/informe-competenciadigital]. Consultado el 13/01/2012. LIPPENHOLTZ, B (2008). La realidad aumentada. Educacin e inmersin. Una buena dupla para reflexionar sobre las posibilidades de las nuevas tecnologas. En lnea en Portal.Educ.Ar [http://portal.educ.ar/debates/educacionytic/inclusion-digital/la-realidadaumentada-educacio.php] Consultado el 28/01/2012. MARTN, S. (2012). El Futuro del Aprendizaje Aumentado. Blog CUED. En lnea en [http://blogcued.blogspot.com/2012/01/el-futuro-del-aprendizaje-aumentado.html] Consultado el 31/01/2012. SCOPEO (2011). M-learning en Espaa, Portugal y Amrica Latina. Monogrfico SCOPEO, n 3. En lnea en [http://scopeo.usal.es/ investigacion/monograficos/scopeom003]. Consultado el 30/01/2012.
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En este caso, vamos a destacar los proyectos llevados a cabo por el Instituto Tecnolgico de Castilla y Len (ITCL) que pueden consultarse en su web http://www.itclimasd.org10. Manuales interactivos, guas para formacin, reconstruccin de patrimonio, publicidad y marketing, etc., son algunos de los campos donde el ITCL est investigando. En el mbito formativo podemos destacar: - Environmental Management with Augmented Reality11. Uso de nuevas metodologas formativas con realidad aumentada para trabajar la dinamizacin de grupos de formacin. - Augmented Reality para PC12 y PDA13. Utilizar la RA aprovechando las ventajas de potencia que ofrece un PC o de movilidad que ofrece una PDA. Por otro lado, el ganador del premio EducaRed2011, Ral Cadillo Len (de Per) nos present en su blog Redes Sistemas Educacin14, algunos de sus proyectos premiados: - Probador Virtual. Uso de Realidad Aumentada15: Herramienta de Software que busca desarrollar a travs de la Realidad Aumentada y la Visin Artificial conceptos de clasificacin, seriacin y correspondencia por color, forma, tamao y ubicacin con nios de 6 y 7 aos como primer avance. - Pintura Virtual para la Realidad Aumentada16: Proyecto que busca desarrollar las habilidades quinestsicas y de reconocimiento de colores en los nios haciendo uso de conceptos de Realidad Aumentada, visin artificial y estrategias didcticas. - Uso de la Realidad Aumentada en la Comprensin del Proceso Histrico: Libro Conociendo el Museo Arqueolgico de Ancash17. Este proyecto busca desarrollar contenidos de Realidad
Aumentada sobre las Culturas del Antiguo Per a travs de la Visita al Museo Regional de Ancash. El producto final es un libro destinado a ser usado por nios que aborda la temtica desarrollada por el Museo Regional de Ancash. Ral Reinoso, profesor de Tecnologa y coordinador TIC en el IES Juan Jos Gmez Quintana de Cantabria es especialista en Realidad Aumentada. Su proyecto AumentaMe18 tiene como objetivo acercar la Realidad Aumentada a las Aulas. En esta presentacin19 explica toda su investigacin. Jos Luis Gamboa, profesor de Lengua y Literatura del IES La Rosaleda de Mlaga hace dos propuestas de actividades en el aula con cdigos QR20: 1. Para una biblioteca, club de lectura, etc.: Se crea un blog y un post por cada libro ledo o que se vaya a leer y a cada lector se le pide que, en la entrada correspondiente, escriba un comentario sobre la obra. Se introduce un cdigo QR con el enlace permanente de la entrada y se pega dentro del libro. As se puede consultar el parecer de otros y decidir si nos interesa adentrarse en el resto o no. 2. Crear un cdigo QR con Unitag (generador de cdigos QR) que contenga los datos ms importantes de una obra, un breve comentario, una Web de referencia y el correo electrnico de la persona que la ha creado, para hacerle sugerencias de mejoras o comunicarle que el trabajo est bien hecho. Tambin mencionaremos aqu la experiencia desarrollada en la Universidad de La Laguna, en Tenerife21, donde se experiment la RA con alumnos que incrementaron 10 puntos su habilidad espacial o, lo que es lo mismo, todos superaron la media obtenida por la poblacin espaola en habilidad espacial. Nuestros alumnos tienen
http://www.americalearningmedia.com/component/content/article/71-innovacion/328-realidad-aumentada-ique-tiene-que-ver-con-el-e-learning http://www.americalearningmedia.com/component/content/article/57-indicadores/203-los-usuarios-de-e-learning-hablan-la-industria-escucha 9 http://www.americalearningmedia.com/component/content/article/66-casos-de-estudio/250-guia-de-proyectos-de-realidad-aumentada 10 http://www.itclimasd.org/Realidad-Virtual/Realidad-Aumentada/ 11 http://www.itclimasd.org/Virtual-Reality/Augmented-Reality/environmental-management.asp 12 http://www.itclimasd.org/Virtual-Reality/Augmented-Reality/augmented-reality-pcs.asp 13 http://www.itclimasd.org/Virtual-Reality/Augmented-Reality/augmented-reality-pdas.asp 14 http://conocimientoysistemas.wordpress.com/

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una media de entrada de 29 puntos. Despus del curso han conseguido 39 puntos de media, sobre 50 mximos, indicaron los responsables de la iniciativa. Por ltimo, no podemos dejar de mencionar la experiencia REALITAT22, llevada a cabo por el Grupo de Investigacin LabHuman-I3BH de la Universidad Politcnica de Valencia -pioneros en el desarrollo de este tipo de tecnologas en Espaay la Conselleria de Educacin de Valencia. Estas instituciones impulsaron un proyecto precursor en Espaa, que introduce en el sistema educativo la tecnologa de la Realidad Aumentada. Los libros de texto van acompaados de unas fichas de cartulina que incorporan un cdigo asociado a una imagen en tres dimensiones. Cuando se acerca a la cmara Web de un ordenador, aparece una imagen de realidad virtual en 3 dimensiones. Con este sistema, resulta ms fcil para los nios estudiar astronoma o conocer el cuerpo humano, por ejemplo. Cinco colegios de la Comunidad Valenciana ya han puesto en marcha este mtodo diseado para alumnos de tercero y cuarto curso de primaria. Y los alumnos se muestran encantados, ya que con la ayuda de un ordenador y unos auriculares pueden ver imgenes tridimensionales de sus lecciones. Para finalizar este artculo, recordaremos la idea fundamental con la que comenzamos. Esta tecnologa proporciona revolucin y cambios en la formacin y es una buena manera de facilitar mediante tecnologa 3D la explicacin de cosas que son complicadas de exponer o entender con una imagen bidimensional. Estamos ante una de las tendencias futuras de la formacin, tanto presencial como online y tanto en el mbito acadmico como en el de la empresa.
Silvia Martn Hernndez

Silvia Martn es diplomada en Educacin Primaria y cuenta con un Mster de las TIC en Educacin, con mencin a estudios de Escuela 2.0. Ha trabajado como investigadora del Observatorio SCOPEO en labores de bsqueda de informacin, investigacin y difusin del E-Learning en 4 mbitos: preuniversitario, universitario, Administracin Pblica y empresa. Es igualmente autora de diferentes artculos, enfoques, ponencias, informes y monogrficos de temtica E-learning y TIC en Educacin. Asimismo, es Community Manager de las redes sociales del Servicio de Innovacin y Produccin Digital de la Universidad de Salamanca y usuaria activa de redes sociales (@silvia___TIC) -donde difunde el ELearning y herramientas relacionadas con el aprendizaje a travs de las tecnologas- adems de autora del blog TIC, pedagoga y educacin.
Javier Lpez Rodrigo

Javier Lpez Rodrigo es licenciado en Sociologa por la Universidad de Salamanca, adems de ttulo propio de la Universidad Complutense de Madrid en Sociologa del Consumo e Investigacin de Mercados. En los ltimos aos ha ejercido como consultor tcnico en el desarrollo integral de proyectos de consultora y tcnico investigador en estudios de carcter socioeconmico y de mercado y/o opinin. Asimismo, es especialista en el tratamiento informtico y estadstico de los datos, tanto en el mbito cuantitativo como en el cualitativo. Paralelamente, es tcnico investigador en la implantacin, aplicacin y uso de las Tecnologas de la Comunicacin TIC- y Community Manager encargado de generar, hacer crecer, gestionar y dinamizar comunidades virtuales, defendiendo las relaciones de la empresa con los clientes en el mbito digital.
http://probadorvirtualra.wordpress.com/ 16 http://swparapinturavirtualra.wordpress.com/ 17 http://realidadaumentadaenlaescuela.wordpress.com/ 18 http://www.aumenta.me/ 19 http://www.slideshare.net/proyectoheda/realidad-aumentada-8811608 20 http://cerrodelaslombardas.blogspot.com/2011/08/propuestas-de-actividades-con-codigos.html 21 http://www.americalearningmedia.com/component/content/ article/71-innovacion/328-realidad-aumentada-ique-tiene-quever-con-el-e-learning 22 http://www.upv.es/entidades/CTT/noticia_753433c.html

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PLANTANDO UN BAMB
Procesos de la Gestin del Conocimiento en una organizacin

En 2011, asist a un congreso de actualizacin sobre las nuevas tendencias y las mejores prcticas en la Gestin del Conocimiento Empresarial. Al igual que en otros eventos, se celebraba en paralelo una muestra comercial de entidades dedicadas al desarrollo de las personas en los contextos organizacionales. En uno de tantos stands me obsequiaron con un palito de la felicidad o bamb (bambusoideae); me pareci un regalo diferente y lo recib con entusiasmo.
Pilar Adriana Lagos
Responsable de Capacitacin y Seleccin de Asobancaria (Colombia)
a planta no tena ms de 20 centmetros de alto y cuatro hojas cuando me la entregaron. Estaba en un recipiente de vidrio, con piedras blancas y agua cubriendo la raz. El lugar destinado para esta nueva adquisicin fue el escritorio de mi oficina. Con el paso del tiempo, mes y medio aproximadamente, note que el palito de la felicidad no mostraba ningn cambio, no crecan ni brotaban de l hojas nuevas, a pesar de haberlo regado juiciosamente de acuerdo a las instrucciones. Contempl la posibilidad de que la jardinera no fuera una de mis habilidades naturales; sin embargo, decid indagar respecto a estas plantas y su crecimiento. En realidad, me negaba a aceptar que yo fuera poco hbil para este tipo de labores. En el proceso de investigacin, me encontr con un interesante dato acerca de cmo se desarrollan las bambusoideaes: cuando se planta una semilla de bamb en los primeros meses no sucede nada apreciable. Es ms, durante el primer ao parece que no ocurre nada, tampoco durante el segundo ni en el tercero. De hecho, a lo largo de los primeros 7 aos no se evidencia absolutamente nada en relacin al crecimiento de esa semilla.
En cambio, durante el sptimo ao, y en un periodo de 6 semanas, la planta de bamb crece ms de 30 metros. La razn es que durante estos primeros siete aos de inactividad el bamb desarrolla un complejo sistema de races que le permitir mantener el crecimiento rpido y masivo que tendr a lo largo de su vida. Esta informacin me llev a fijarme detenidamente en las races de mi palito de la felicidad. Ya no era el postizo de cinco pelillos blanquecinos que tena cuando me lo entregaron, sino un gran penacho de
Case Study
Case Study
largos y enredados pelambres cafs; un descanso para m: era cuestin de paciencia y dedicacin poder ver mi planta robusta, bella, y en constante crecimiento. Pero cul es la relacin entre mi bamb y mi labor profesional? En este punto es importante que el lector sepa que actualmente soy responsable del rea de Capacitacin y Seleccin en una entidad de carcter gremial de mi pas Colombia-, que hasta 2008 no tena un rea de capacitacin establecida. Es evidente que en las organizaciones donde los procesos de gestin del conocimiento son incipientes o no existe un rea responsable de la formacin se debe realizar un proceso de implantacin, que manteniendo las debidas distancias vendra a ser similar al proceso del crecimiento del bamb. En un primer momento, cuando se siembra la semilla, el proceso debe orientarse a entender la dinmica de la organizacin y la manera en que hasta el momento han venido realizndose los procesos de formacin, sin entrar a evaluar la pertinencia o no de los mismos. Se trata de un pequeo avance, pues es la tierra en la que se sembrar la semilla. Entender la dinmica implica, por supuesto, conocer claramente los objetivos del negocio y la forma en que en esta organizacin concreta se hacen las cosas, los procedimientos comunicativos y los procesos internos (compras o contratacin, segn el caso), para poder gestionar adecuadamente y a tiempo lo necesario, y para tener xito en los diferentes procesos. Esto, adems, le permitir al responsable del rea de Capacitacin o Formacin establecer su gestin con el fin de dar lo que la organizacin necesita, lo que los funcionarios esperan y, por supuesto, lo que convertir a la empresa en lder de su sector. Sin embargo, en los afanes cotidianos y propios de los procesos de gestin del conocimiento, familiares para todos, omitimos ese aspecto tan importante: de la siembra depende la cosecha. Una vez ms, se preguntar entonces el lector por qu intento relacionar la gestin del conocimiento con el crecimiento del bamb?
Por supuesto, no puedo pretender que una organizacin tarde el mismo tiempo en implementar sus procesos de capacitacin y formacin que un bamb sus races; siete aos para obtener resultados es una peticin alocada. No obstante, s quiero dejar claro que definitivamente plantar la semilla es importante, pero si bien tiene ms contundencia el segundo momento: el crecimiento de las races. Una vez plantada la semilla -en el momento de conocimiento de la organizacin y los procedimientos- los primeros ejercicios del rea deben dirigirse a establecer la formacin, capacitacin y gestin del conocimiento como una herramienta imprescindible para el crecimiento de la organizacin a travs del fortalecimiento de las habilidades de las personas que all trabajan. Los responsables de capacitacin debemos intentar que nuestra gestin no sea responder lo que la gente quiere, sino generar estrategias de crecimiento, cerrar brechas de conocimiento y, por supuesto, permitir mediante nuestra gestin que la organizacin logre ser la mejor, entender la forma en que nuestros compaeros aprenden, y tratar de que conviertan ese aprendizaje en herramientas ptimas para el desarrollo de su labor. El enraizamiento debe ser pensado y analizado, orientado por la estrategia corporativa, y debe asimismo propiciar que el rea o departamento de capacitacin sea visto como un ente facilitador de procesos. Para ello, cada una de las acciones emprendidas debe tener un objetivo claro y una metodologa acorde a nuestro pblico. Igualmente, es fundamental generar credibilidad en los procesos realizados, esto es, que el empleador y los empleados comprendan la importancia de la capacitacin, que la formacin no es solo transmitir conocimientos o realizar actividades para mejorar competencias. Que al fin y a la postre, entiendan que la capacitacin es una herramienta de mejora, no una actividad aislada ni separada del trabajo diario. Cuando las races estn lo suficientemente fuertes y los procesos de capacitacin son comprendidos como el medio para lograr objetivos, surge el tercer momento: El crecimiento de la planta, en este caso del rea. Esto no significa que necesariamente aumente la cantidad de personas que forman parte del equipo de trabajo responsable de la gestin del conocimiento, sino que el crecimiento se relaciona con el hecho de que todos los miembros de la organizacin compren-
Case Study
den la capacitacin como un medio que les permite alcanzar objetivos y aumentar la productividad. Crecer es lograr que las personas estn estimuladas para aprender algo nuevo cada da, y ese nuevo aprendizaje puede estar relacionado con una competencia personal, profesional o tcnica. Llegar a este punto requiere de un portfolio de capacitacin con temas coherentes y pertinentes respecto a lo que se encontr en la primera fase, y con amplias posibilidades de acceso a la formacin (presencial, virtual y blended). Adems, deber ser acorde a las necesidades y estilo de la empresa, a los procedimientos y procesos de la organizacin, a la manera en que aprenden sus personas, y a los intereses personales, profesionales, laborales y empresariales. Pero poder tener este amplio portfolio no es tarea fcil, porque no solamente implica contar con excelentes proveedores de capacitacin y con recursos fsicos y tecnolgicos que lo soporten, sino que adems requiere tener el apoyo absoluto de los expertos de la organizacin. Y stos no son ms que personas dentro de la empresa con inters y necesidad de transmitir su experiencia y conocimiento a otros compaeros de la entidad. Son personas, en definitiva, que comprenden que transmitir su experiencia a otros no es poner en riesgo su cargo dentro de la organizacin, sino que les permite lograr un nivel ms alto de especializacin dentro del grupo que conforman sus compaeros de trabajo. El lograr tener expertos internos es para m el cuarto momento: El primer brote de hojas, porque en este momento ya se ve la planta de manera distinta y en la organizacin se considera la capacitacin como un elemento indispensable para el logro de objetivos. Incluso ser considerado como experto de la organizacin es una satisfaccin personal para quien ostenta este ttulo. El quinto momento sera el cuidado y la dedicacin que se tiene con la planta para que siga creciendo. Si continuamos con la comparacin, este perodo en el proceso de la Gestin del Conocimiento es el de mantener la innovacin en el rea de capacitacin, y estar atento a los cambios de la organizacin, del contexto social y econmico, as como de las necesidades personales de nuestro pblico objetivo. De esta manera, podramos llegar a ser el aliado estratgico de la organizacin, dejando de ser la tpica rea que solo se ve como la que invierte una buena porcin del presupuesto en un cmulo de actividades a las que nadie ve retorno.
Hoy en da, mi planta ya tiene ms o menos 25 centmetros de alto y nueve hojas. Ha crecido -aunque no tanto como espero que lo haga- y el rea de capacitacin que lidero se encuentra culminando el segundo momento, o sea, terminando de fortalecer sus races. Esperamos en 2012 lograr el crecimiento necesario para convertirnos en ese aliado estratgico que queremos ser; para ello, hemos implementado la plataforma E-Learning como un medio importante para gestionar y transmitir conocimiento. Actualmente estamos trabajando de la mano de un excelente grupo de proveedores con el fin de establecer la cultura de la autogestin del conocimiento. Tambin producimos nuestros propios cursos para que todo el conocimiento de nuestros funcionarios se ponga a disposicin de la organizacin. Naturalmente, no es algo sencillo, pues hemos tenido que luchar con la sensacin de: si entrego mi conocimiento, pierdo estatus una plaga para la planta-. Pero el secreto reside en la dedicacin y la constancia, que seguro nos llevar hasta la meta.
Pilar Adriana Lagos

Pilar Adriana Lagos es psicloga, Mster en Direccin de Recursos Humanos, y Especialista en Desarrollo de Entornos Virtuales de Aprendizaje. Actualmente trabaja como profesional de Capacitacin en Asobancaria, gremio representativo del sector financiero colombiano.
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Generacin de entornos inmersivos de aprendizaje en el contexto de la empresa

El uso de juegos para el aprendizaje ya es una realidad en EE.UU., y desde hace ms de cinco aos, en pases europeos como Francia y Reino Unido, numerosas instituciones promueven el uso de los juegos para la educacin. Por tanto, esta innovacin en el aprendizaje est empezando a extenderse y generar investigacin, resultados y clientes satisfechos. Un ejemplo muy claro es el Serious Games Institute.
ngel Luis Garca Plaza
Director del rea de Training Empresarial de Virtualware
Serious Games
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Serious Games
n noviembre del pasado ao Bilbao se convirti en la capital de los videojuegos gracias a la primera edicin de Fun & Serious Games Festival. Este encuentro acogi durante dos das un Ciclo de Conferencias Internacionales, dividido en diferentes bloques (simulacin, cultura, educacin y salud) donde expertos de reconocido prestigio internacional profundizaron sobre la situacin actual de los serious games. Virtualware colabor activamente en la organizacin de estas conferencias y estamos convencidos de que 2012 va a ser el ao en que veremos un cambio fundamental en Espaa en lo referente al uso de la mecnica del juego para la cualificacin, entrenamiento y formacin continua de los trabajadores. Que son los serious games? La denominacin serious games nace como respuesta a una nueva generacin de estudiantes inmersa en una sociedad tecnolgica, en la que la utilizacin de los videojuegos va ms all del puro entretenimiento, aprovechando su carcter ldico y atractivo con objetivos pedaggicos y formativos. Los juegos serios se asocian con la educacin y el aprendizaje de nuevos conceptos y habilidades, aunque tienen otras muchas aplicaciones: desde fines comerciales hasta concienciacin, denuncia social o poltica. La utilizacin de los videojuegos en sectores como la formacin es creciente. El aprendizaje basado en juegos favorece la creatividad, la imaginacin, facilita el mejor entendimiento de conceptos y aporta entornos estimulantes donde se pueden cometer errores y aprender haciendo, porque mediante los juegos multijugador se desarrollan capacidades como la competitividad y la colaboracin. Los estudiantes dejan de ser meros espectadores y pasan a tener un papel activo en su aprendizaje. A nuestro entender, es necesario realizar una labor de difusin y promocin de los valores positivos de estas aplicaciones y de las ventajas que supone su utilizacin. Es necesario luchar, todava, contra ciertas reticencias y barreras que podemos encontrarnos en determinados mbitos de la sociedad respecto al uso de videojuegos y medios digitales. El reto es combatirlas aportando argumentos de valor y promocionando los buenos resultados derivados de las experiencias ya realizadas. La utilizacin de los serious games en la Formacin Empresarial. Es indudable el papel formativo del jue-
Figura 1. Imagen de los generadores elctricos.
Figura 2. Imagen de prevencin de riesgos laborales.
El aprendizaje basado en juegos favorece la creatividad, la imaginacin, facilita el mejor entendimiento de conceptos y aporta entornos estimulantes donde se pueden cometer errores
go, ya que permite la experimentacin, la exploracin e incluso el fracaso. La sensacin de trabajar hacia una meta/objetivo, la posibilidad de lograr xitos, la capacidad para resolver problemas, la colaboracin con los dems, la interaccin social, etc., son caractersticas del juego que pueden ser transferidas al mundo de la capacitacin laboral y formacin continua de los trabajadores.
Serious Games
El juego permite que stos adquieran las habilidades y competencias profesionales necesarias basndose en la experiencia del aprendizaje, es decir, el aprender haciendo o learning by doing, y facilitando que se trabaje en un estado de mxima concentracin, creatividad y produccin. Todo esto ha demostrado que los juegos se pueden aplicar de manera muy eficaz en muchos contextos de aprendizaje y con resultados altamente positivos. En esta lnea de formacin innovadora y de creacin de experiencias de aprendizaje hemos desarrollado serious games dirigidos al sector industrial. Los resultados obtenidos -tanto con las valoraciones realizadas por los expertos consultados como las de los trabajadores que han experimentado y puesto en prctica sus conocimientos a travs de serious gameshan sido altamente satisfactorios y podemos llegar a afirmar que este tipo de herramientas innovadoras: Cuentan con gran capacidad para captar la atencin del trabajador. Son altamente motivadoras para el aprendizaje.
Tienen una relacin directa con el desempeo profesional, ya que estn directamente relacionadas con la competencia profesional que desarrollan. Favorecen la puesta en prctica de los contenidos, actividades y recursos didcticos de todo tipo. Bien diseado, lo vivido en un serious game se recuerda y se disfruta. Estas conclusiones cobran gran relevancia y aplicabilidad en los Programas de Formacin para el Empleo, dadas las caractersticas del pblico objetivo al que van dirigidos: trabajadores y profesionales de distintos sectores empresariales. Sin duda, continuar en esta lnea de productos formativos innovadores contribuir a la mejora en el desarrollo de competencias profesionales desde un punto de vista ms aplicado y prctico. Caso de xito Iberdrola. El presente caso est basado en una simulacin inmersiva 3D desarrollada para Iberdrola, grupo energtico espaol y uno de los mayores del mundo y lder mundial en energa elica. Apoyada en la investigacin sobre nuevas y avanzadas tecnologas de aprendizaje, la simulacin inmersiva
Figura 3.
Grfico de visin con el esquema de entrenamiento e integracin en plataforma de formacin

E-TRAINING
PLATAFORMA E-LEARNING ADAPTACIN A LA PLATAFORMA ACCESO A LAS PLDORAS DE ENTRENAMIENTOS DISEO ENTRENAMIENTOS PERSONALIZADOS ESCENAS SEGUIMIENTO Y CONTROL DE LA FORMACION DE CADA USUARIO CERTIFICADO DE CONSECUCIN DE OBJETIVOS
ESCENARIO 3D EQUIPO DE TRABAJO VARIABLES PROCESOS
SIMULADOR DE ENTRENAMIENTOS
UNITY 3D
PLDORAS. ENTRENAMIENTOS ESPECFICOS
MOTOR. CREACIN DE ENTRENAMIENTOS
ENTRENAMIENTOS ESPECFICOS
DISEO SEGN NECESIDADES
MATERIALES
DOCUMENTOS
COMBINACIN
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Serious Games
Cada trabajador tendr la oportunidad de entender no solo cmo hacer las cosas, sino por qu han de hacerse de esa manera. Esto se consigue por la posibilidad de realizar diferentes acciones durante la simulacin, realizando pruebas y comprobando las consecuencias
3D atrae al trabajador al proceso de aprendizaje, adems de favorecer la construccin del conocimiento deseado. Cada trabajador tendr la oportunidad de entender no solo cmo hacer las cosas, sino por qu han de hacerse de esa manera. Esto se consigue por la posibilidad de realizar diferentes acciones durante la simulacin, realizando pruebas y comprobando las consecuencias, recibiendo feedback y pudiendo repetirlas tantas veces como sea necesario. Iberdrola quera crear un sistema capaz de formar y entrenar a sus trabajadores en ciertos procesos de trabajo diarios en el mbito de la manipulacin de un generador electrnico industrial (figura 1). El objetivo final ha sido integrar este sistema como un mtodo de validacin que certifique el proceso de entrenamiento de los tcnicos. Virtualware ha desarrollado un sistema de entrenamiento con tecnologa multiplataforma (Unity 3D) para ayudar a los trabajadores a llevar a cabo una serie de operaciones de riesgo elctrico (figura 2). Para ello, se han tenido en cuenta una definida serie de variables, incluyendo condiciones desfavorables o varios aspectos que pueden influir en el proceso de trabajo (figura 3). El sistema de entrenamiento permite la generacin de itinerarios formativos en funcin del perfil y proceso de trabajo que tenga que realizar cada trabajador. Todos los entrenamientos estn integrados en la plataforma de formacin online, cumplen las especificaciones SCORM, y cuentan con un completo sistema de informacin del seguimiento de cada usuario, como porcentaje de consecucin de objetivos, errores cometidos, etc.
ngel Luis Garca Plaza

Director del rea de Training Empresarial de Virtualware Especialista en tecnologas emergentes en Educacin, Mster en Educacin y Aprendizaje Abierto y a Distancia por la UNED. Ha desarrollado su carrera profesional en la empresa espaola de formacin blended-learning Master-D, actualizando sus sistemas de entrenamiento, implantando su sede en Brasil y gestionando el rea de I+D+i. Actualmente es director del rea de Training Empresarial de Virtualware, donde se encarga de la estrategia para la incorporacin de los serious games y simuladores en la empresa como instrumentos de certificacin y acreditacin de las competencias profesionales de los trabajadores. Creada en 2004, Virtualware es una compaa especializada en tecnologas inmersivas que crea, disea, desarrolla y comercializa productos, soluciones y servicios de alto valor aadido para sus clientes de forma global. Virtualware aplica estas tecnologas en cuatro unidades de negocio: formacin, educacin, cultura y salud. Aunque su sede central se sita en Basuri (Vizcaya), desde septiembre de 2011 cuenta con oficina en Londres.
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Case Study
Nycomed: Paradigma de una slida Comunidad de Aprendizaje

En la industria farmacutica la formacin de la red comercial es absolutamente primordial no slo por motivos de capacitacin profesional, sino porque la ley obliga a que los delegados conozcan perfectamente todos los aspectos tcnicos relacionados con los productos en promocin. Ante esta necesidad de formacin continua, los laboratorios Nycomed optaron por el E-Learning como la alternativa idnea en cuanto a coste-eficacia. Tres aos despus de la instalacin de la plataforma, cuentan en su haber con un gran logro: todo un paradigma de slida Comunidad de Aprendizaje.
Ignacio Tapia, responsable del Departamento de Formacin de Altana/Nycomed
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Case Study
os delegados comerciales de los laboratorios farmacuticos espaoles necesitan disponer de un buen bagaje de habilidades comerciales, pues se encuentran en un sector altamente competitivo en el que los interlocutores cuentan con un elevado nivel de formacin. A diario tratan con mdicos, farmacuticos o gestores hospitalarios, por lo que deben disponer de un altsimo conocimiento tcnico, dado el producto sensible que manejan. Para complicar ms las cosas, nos encontramos en una situacin econmica negativa, en la que es difcil generar negocio en medio de recortes de gastos por parte de las diferentes administraciones de las comunidades autnomas. El Plan de Capacitacin de Nycomed, por todo lo anterior, se ha basado en la formacin continuada, algo que cobra su verdadero significado en el mbito del sector farmacutico. Debemos tomar en consideracin que el desarrollo de un frmaco no finaliza cuando ste se lanza al mercado, sino que posteriormente se siguen efectuando estudios comparativos de eficacia y seguridad o dirigidos a la bsqueda de nuevas indicaciones. La transmisin de estos nuevos estudios, as como su manejo tcnico y comercial, necesita de un entrenamiento continuo por parte de nuestros equipos comerciales. Si tuviramos que sacarlos del campo con frecuencia para realizar este tipo de entrenamiento tendramos un coste elevadsimo derivado no slo de un menor tiempo dedicado a la actividad comercial, sino de los costes logsticos. Por ello, se adopt la opcin E-Learning por su idoneidad en cuanto a costeeficacia y por su adecuacin a la poltica de formacin continua adoptada por la compaa. En realidad, se trata de una formacin blended, si bien la formacin presencial se limita a la capacitacin inicial para los delegados nuevos en el momento de su incorporacin a la compaa o para el lanzamiento de nuevos productos. En nuestra empresa todos los trabajadores han sido usuarios de la plataforma E-Learning, ya que sta no slo ha sido utilizada por el departamento de Formacin, sino que tambin RR.HH. y Farmacovigilancia han generado documentos formativos. Especficamente, en la aplicacin a la formacin de la red comercial, los usuarios eran delegados y gerentes con un perfil medio de entre 30 y 40 aos, con formacin superior, y acostumbrados a emplear diferentes herramientas informticas en su trabajo habitual. Por tal motivo no se necesit formacin
Conseguir que los delegados tuvieran inters y perdieran el pudor para preguntar, aportar ideas, compartir experiencias o dudas no fue sencillo, pero se consigui a travs de la generacin de un clima de confianza y respeto, unido a ciertas tcnicas de motivacin
previa para el manejo de la plataforma, ya que es muy intuitiva. A grandes rasgos, las grandes lneas que conforman el Plan Director de Formacin Corporativa de Nycomed son las siguientes: Desarrollo de proyectos dirigidos a la formacin actualizada en conceptos tcnicos de producto. Una segunda lnea de trabajo orientada a incrementar la participacin del equipo comercial de una forma activa. No slo deban ser alumnos, sino que buscbamos la interaccin con todos los participantes en el proyecto, con el fin de enriquecer la formacin con la informacin proporcionada por los delegados, la tutora y el fomento de mecanismos similares al de las redes sociales. Una vez que los delegados estaban enganchados al programa debamos abordar el tercer proyecto, ms complejo para este sistema de formacin, que no fue otro que el de trabajar y entrenar habilidades comerciales a travs del desarrollo de un ambicioso Curso de Tcnicas de Venta. La metodologa vari en funcin de cada fase del proyecto. La segunda fue la ms compleja, pues necesit de mucha implicacin por parte del Departamento de Formacin. Conseguir que los delegados tuvieran inters y perdieran el pudor para preguntar, aportar ideas, compartir experiencias o dudas no fue sencillo, pero se consigui a travs de la generacin de un clima de confianza y respeto, unido a ciertas tcnicas de motivacin. Una vez superada esta fase, se inici la tercera Tcnicas Comerciales- que result mucho ms sencilla, pues ya contbamos con cierta experiencia previa.
Case Study
El objetivo era aportar a los delegados un sistema de formacin continua tanto en conocimientos como en habilidades que no fuese unidireccional, sino que lograse una participacin global de todo el colectivo
En ese momento la dificultad estrib en conseguir abordar los conceptos que interesaban a los delegados con un lenguaje claro y realista. En todo momento el escenario u objetivo final era el de aportar a los delegados un sistema de formacin continua tanto en conocimientos como en habilidades, que no fuese unidireccional, sino que lograse una participacin global de todo el colectivo. Ahora bien, tampoco debamos perder de vista una meta paralela: que todo este caudal de informacin, conocimientos y destrezas pudiera ser controlado, dirigido y enfocado hacia los intereses globales de la organizacin. El papel de la plataforma. En principio, seleccionamos una plataforma que se ajustaba de manera perfecta al Plan de Formacin y Desarrollo que nos habamos marcado: era capaz de generar canales individualizados de formacin para cada delegado en base a la lnea que se asignara. Adems, era muy flexible a la hora de incorporar casi cualquier tipo de documento formativo, no slo por parte de los administradores, sino de cualquier delegado que necesitara hacerlo. Esto, sin duda, permita la participacin bidireccional y horizontal que buscbamos en la segunda fase. A mi entender, el fuerte de esta plataforma son todas las funcionalidades relacionadas con la comunicacin entre sus usuarios, por lo que aporta de feedback continuo en cualquier direccin entre todos los seguidores de la formacin. Asimismo, fue de mucha ayuda el poder tener estructurados todos los materiales de formacin y desarrollo por lneas y de esta manera ser capaces de hacer un seguimiento del proceso formativo de cada usuario. Esto redund notablemente en nuestra capacidad de organizacin y en aplicar eficazmente cada uno de los planes de formacin. El proyecto comenz con la imparticin de cursos tcnicos de producto, coincidiendo con un lanzamiento de un nuevo frmaco, as como con el desarrollo de documentos relativos al manejo de materiales de promocin.
Los usuarios, como ya hemos comentado anteriormente, fueron delegados y gerentes comerciales, que habitualmente dedican muchas horas a su actividad diaria. No nos pareca adecuado cargarles con una carga extra de dedicacin exhaustiva en procesos formativos. An as, cada uno de ellos ha realizado a lo largo del ao dos cursos de formacin, como media. El nmero total de mdulos son unos diez, aproximadamente, entre ambos cursos, y el tiempo medio de dedicacin para cada mdulo- viene a ser de entre 90 y 120 minutos. Esto supone que -siempre hablando en trminos genricos- realizaban un mdulo al mes, al que dedicaban entre una hora y media y dos horas. No se hicieron diferencias entre cada participante segn criterios, necesidades, disponibilidades o competencias especficas por dos motivos: el primero era la dificultad que supona adaptarse a cada delegado por medio de una formacin online; en segundo lugar, solemos optar por otro tipo de formacin (generalmente presencial, y con una estructuracin diferente) cuando consideramos oportuno proporcionar capacitacin especial, bien por carencias o por planes de carrera. Una slida Comunidad de Aprendizaje. Varios colegas y expertos en E-Learning, analizando los ms que notables resultados de participacin de los empleados, han expresado su admiracin por la Comunidad de Aprendizaje que hemos logrado crear en Nycomed a partir de esta experiencia. En efecto, el peso especfico del aprendizaje colaborativo que facilitaba la plataforma basado en foros, contactos con expertos, otros alumnos, etc.- ha sido clave en el xito del proyecto. La tendencia actual es convertir las compaas en lo que los anglosajones denominan LTO (Learning and Teaching Organizations), es decir, organizaciones en las que todo el mundo aprende y a su vez ensea a los dems, y en este aspecto nuestra plataforma facilit en gran medida el cambio a este modelo de funcionamiento.
Case Study
Cules han sido las claves de este camino?

- La implicacin de los responsables de la gestin de la plataforma en la creacin de documentos y programas tiles para los delegados ha sido un hecho fundamental. El xito no llega en ningn programa de formacin si los empleados no le encuentran utilidad, y eso slo se logra a travs de un excelente contenido. Asimismo, es crucial contar con la agilidad necesaria para que toda la documentacin llegue justo en el momento previo a su utilizacin en una actividad promocional concreta. - Las habituales reticencias que en todo grupo humano, y ms en el mbito laboral, se suelen producir cuando se solicita su colaboracin (en cuanto a supuesta prdida de conocimiento y, consecuentemente, peligro para el puesto de trabajo) se trataron de solventar teniendo en cuenta el perfil personal de cada usuario. Sin duda, este es un tema complejo y al que muchos responsables de Formacin deben enfrentarse a la hora de articular una Comunidad de Aprendizaje; sin embargo; no fue este, precisamente, el caso de Nycomed. Nuestros delegados de la red comercial tienen un perfil joven y con limitada experiencia en el sector. Adems, en los procesos de seleccin siempre se han buscado profesionales con inters por el desarrollo, la autoformacin y la colaboracin con el equipo, por lo que ya tenamos bastante ganado para conseguir la participacin en el Plan y poder as vencer cualquier posible resistencia. En nuestro caso, los perfiles jvenes se han mostrado siempre dispuestos a aprender, preguntar, e incluso aportar su experiencia y opinin. - Por otra parte, trabajamos la motivacin a travs de la formacin en aspectos de aplicacin directa en el trabajo del da a da, as como en el reconocimiento de la colaboracin y participacin en foros, aportando ideas o experiencias. Para ello, lgicamente, el Departamento de Formacin colabor de manera estrecha con los de Ventas, Marketing y RR.HH, detectando carencias y necesidades diarias de los delegados. - Asimismo, cada proyecto tena un responsable especfico que se encargaba de todos los aspectos fundamentales, desde el diseo de materiales o cursos hasta el seguimiento y animacin a la participacin de los usuarios. Estos coordinadores o moderadores fueron todos y cada uno de los integrantes del Departamento de Formacin, unos con una clara orientacin hacia la Formacin Tcnica, y otros encargados de las reas de Habilidades y Tcnicas Comerciales. - El funcionamiento idneo de la plataforma, es decir, el que no se quede colgada o el que su manejo sea sencillo e intuitivo -ms incluso que el diseo atractivo- es fundamental para que los empleados no se desmotiven. Lo que ms puede frustrar a un delegado es tener la sensacin de que est perdiendo el tiempo por temas tcnicos. - Por ltimo, contar con una suficiente capacidad de respuesta cuando los empleados demandan muchos servicios es clave si se pretende avanzar y obtener xito. En este sentido, en los primeros tiempos de la instalacin de la plataforma sufrimos problemas de coordinacin que ms tarde logramos subsanar. Quiz ninguno esperbamos que la herramienta tuviese tanto xito y los empleados demandaron numerosos servicios por parte de Nycomed, frente a los cuales nuestro proveedor tuvo que readecuar su capacidad. Sin embargo, hoy en da, los servicios de este proveedor han mejorado considerablemente y unidos logramos una buena coordinacin y respuestas concretas ante las necesidades que se nos plantean en cada momento.
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Case Study
La plataforma colaborativa nos ha permitido incorporar muchos contenidos ya existentes en nuestra compaa previamente, fundamentalmente cursos de formacin E-Learning diseados y realizados con otras empresas. Adems, en estos tres aos de uso y experiencia con la plataforma hemos generado e incorporado un amplio porfolio documental propio (word, ppt, pdf). Paralelamente, tambin a travs de la plataforma inauguramos algunos foros especialmente relacionados con la aceptacin de las argumentaciones comerciales en algunos nuevos productos o acerca del uso de productos quirrgicos por parte de los clientes. Naturalmente, tambin ha habido lugar para las pldoras formativas. De hecho, es una de las herramientas ms habituales de uso: en este trienio hemos incorporado ms de 150 documentos formativos de diferentes temas. Pero, sin duda, el curso diseado conjuntamente con nuestro proveedor -el de Tcnicas de Venta, an36 RACCOON E-LEARNING QUARTERLY
El peso especfico del aprendizaje colaborativo que facilitaba la plataforma -basado en foros, contactos con expertos, otros alumnos, etc.- ha sido clave en el xito del proyecto. La tendencia actual es convertir las compaas en LTO (Learning and Teaching Organization)
tes mencionado- ha sido en toda nuestra trayectoria uno de los proyectos ms ambiciosos por su dificultad y amplitud, aunque tambin uno de los ms exitosos por la alta participacin y valoracin que hizo de l la red comercial.
Case Study
Ignacio Tapia
Ignacio Tapia -conocido como Pancho Tapia entre sus amigos y contactos profesionales- es Licenciado en Biologa por la Universidad Autnoma de Madrid y desde hace 8 aos es responsable del Departamento de Formacin de Altana/Nycomed. Su trayectoria ha estado siempre vinculada al mbito farmacutico, y ha ocupado durante 23 aos diversos puestos en el rea de Ventas de distintas compaas (Antibiticos, SA, Pharmacia, Altana, Nycomed...). Tiene 57 aos, est casado, tiene dos hijas y le gusta disfrutar de sus aficiones personales: la montaa (trekking), la naturaleza (especialmente la micologa), viajar, la lectura, la msica y la gastronoma.
Evaluacin final. La valoracin global de la puesta en marcha de este proyecto formativo para delegados comerciales basndonos en la plataforma E-Learning Betrained ha sido muy positiva, y no slo por parte de la compaa, sino por la red de ventas. De hecho, siempre hay una constante solicitud de incorporacin de actualizaciones, foros, etc., por los diferentes departamentos implicados, como Ventas, Marketing, Medical o RR.HH., entre otros. En cualquier caso, y a mi entender, valorar el resultado de una formacin siempre entraa gran dificultad, aunque me inclino a pensar que si el inters y la participacin de los usuarios es tan elevada como en este caso es de suponer que la valoracin ser muy positiva. Las evaluaciones realizadas en los diferentes cursos siempre estuvieron claramente por encima del estndar de la compaa en nuestro caso, el mnimo aceptable es de 7 sobre 10- pero un dato fundamental, ms que la propia evaluacin interna, fue la va-
loracin que los gerentes regionales hicieron sobre el nivel de conocimientos alcanzado por sus delegados, que en la mayora de los casos consideraron bueno o muy bueno. Personalmente, no creo que sea posible medir el ROI exacto de una formacin; se trata ms de un concepto de calidad en el trabajo y de qu pasara si esta capacitacin no se impartiese. En cualquier caso, el sentido comn nos dice que una red bien formada es mucho ms rentable que otra con carencias formativas. An as, la transferencia positiva de aprendizajes y competencias ha sido fcilmente constatable, pues en las visitas conjuntas que gerentes y formadores han realizado con los delegados han analizado el manejo de los conocimientos y las habilidades comerciales adquiridas desde la herramienta de formacin. En este sentido, los responsables de ventas ratificaron que el objetivo se haba logrado con creces.
Learning Abroad
A snapshot of the Learning Industry in Europe in 2011

A complex interplay between a countries economic structure, government polices and funding, language and skills base and pull from key industries together can create the right environment for pan-European learning market uplift.
ELIG (European Learning Industry Group) Marketplace Working Group
Executive Summary
At the very end of the millennium and the early years of the twenty-first century we experienced a minor eLearning gold-rush with developments and shake-downs that bore all the characteristics of an early forming industry sector. Many early paradigms of large scale distance learning and wide-spread instruction via computer screens have, with the exception of certain niche and specialized sectors, proven disappointing. Meanwhile much more intelligent and nuanced approaches to learning with technology have emerged. The strong role of technology as the key tool for the knowledge worker and as a key tool for learning process management, together with effective and authentic assessment management has emerged. Additionally a large open content, solution and service industry has emerged to be a powerful segment of this industry and an important piece of the competitive environment to be considered in all industry strategies. The social networking phenomenon has also burst
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Learning Abroad
forward with many people always on and active in networks day and night. This phenomenon is producing many more new great opportunities and false hopes for businesses to navigate. A complex interplay between a countrys economic structure, government polices and funding, language and skillbase and a pull from key industries together can create the right environment for panEuropean learning market uplift. Europe and the wider Europe, Middle East and Africa region (EMEA) is a unique region of the world with the worlds most diverse range of language and cultures creating an outstanding opportunity and strength for eLearning, knowledge and community solutions providers. The right strategies, policies, courage and risk-taking from industry leaders and political leaders in the region can create a vibrant industry sector.
The structure, scale and position of the European Learning Industry

A summarising framework for the European Learning Industry One of the original drivers for the ELIG industry summary was the recognition of the complexity of the Learning Marketplace in the early 21st century and how this has led to difficulty in understanding the market as a single dynamic ecosystem. Without being able to see the market in overview it is harder to understand where an organisation or cluster of suppliers stands within the industry or the full extent of activity around the different market components. The learning market comprises a rich diversity of supplier types from pure technology companies to traditional publishers and on through service and solution vendors meeting the needs of an equivalent diversity of purchasers (spanning public and private organisations and the entire education system). The ELIG marketplace group has devised a simple mechanism, the ELIG Industry framework, to provide a way of looking at the industry structure and to support a segmentation and analysis of the industry to help industry members build more effective strategies. With this framework and its component definitions ELIG hopes to create a common language that supports consistent industry analysis and illuminates future possibilities with new insights. In the framework ELIG has taken the view that to understand the market it has to be looked at from the perspective of both purchaser [] and suppliers
from the learning delivery industries and the learning supporting industries []. The framework is however an empty vessel until other elements of the Learning Industry are mapped onto it as is illustrated later in the document. The annotated version of the framework includes ELIGs definitions of the delivery and supporting industries. The framework is freely available for use or modification which ELIG encourages. [] There has never been a comprehensive analysis of the entire Learning market globally or in Europe. In the last pan-European study of the elearning market (Danish technological institute 2004) the authors recognised the difficulty of categorising trade activity in learning. However with support from ELIG members, collaborators and partners [] it has been possible to piece together some metrics on the size and scale of key components of the learning market in Europe and set them into the context of other large markets. ELIG cannot claim the data from different sources are exactly comparable and therefore the material presented is for guidance only. []
Scale of Global Learning Market

Most analytical reports break the market up into vertical (purchasing) categories or horizontal (delivery or supporting supply industry) categories with scale and value being attributed to these individual sections. At one time this probably reflected the way organisations looked at themselves and their customers. But this approach does not reflect the complexity of current trading activity where companies are likely to span market segments and also operate outside the learning market too. It seems likely though that the entire learning ecosystem covered by the ELIG framework is larger than $50Bn and smaller than $100Bn globally. To set this in context the global learning industry is three times smaller than the global software industry ($303.8 Bn in 2008 according to DataMonitor) and three times larger than the global digital music industry ($3.7Bn according to IFPI). Projections indicate the learning market is expected to grow globally at a rate somewhere between 5% and 25% CAGR. The variance reflects some technology-driven parts of the market, such as mobile, which are considered to be on a particularly steep growth curve. []
Learning Abroad
Scale of the European Learning Market

Based on data from the Learning Lights estimation of individual European national markets for 2009-2010 [D. Patterson, G. Jung, G. Broadhead & R. Halton 2010] the European eLearning market is in the region of $3.2Bn. It is likely then that the European Learning Market is less than 10% of the global market. See Figure 1 for European market size by country.
Figure 1.
Scale of European Learning Market by Country - Learning Light

Country Austria Belgium Czech Denmark Finland France Germany Greece Hungary Ireland Italy Luxembourg Netherlands Norway Poland Portugal Slovakia Spain Sweden United Kingdom Estimated valuation in s millions 2009-10 20 55 18 109 94 375 242 14 6.3 21 35 7.7 113 139 18.1 8.1 3.0 91.4 178 472 Growth projected 3.5% 4.08% 8.6% 7.96% 8.28% 7.64% 7.75% 1.04% 9.02% -2.35% 1.46% 4.47% 7.96% 6.25% 9.55% 3.3% 9.87% 1.85% 8.70% 4.79%
Source: D. Patterson, G. Jung, G. Broadhead & R. Halton 2010. The UK e-learning market 2010 David Patterson, Glynn Jung, Gill Broadhead and Renate Halton, Published by Learning Light Limited
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Learning Abroad
Scale of European eLearning Market Learning Light

Learning Light have analysed the European eLearning market using a financial model first developed for the UK market in 2010. Where data has been available they built comparable forecasting models for many European countries allowed market size and growth forecasts for most EU countries. Figure 2 below shows the comparable numbers of e-learning development companies across EuroFigure 2.
pe. While the Kompass listing is not a guarantee of complete accuracy, and almost certainly underestimates the development capacity of many countrites - especially the Netherlands, it does offer a meaningful comparison of development capacity and consequently market size.
E-Learning Companies listed on Kompass

0 50 100 150 200 250 300 350
Austria Belgium Bulgaria Czech Republic Germany Denmark Spain Estonia Finland France Greece Hungary Ireland Italy Latvia Lithuania Luxembourg Malta Netherlands Norway Poland Portugal Romania Sweden Slovenia Slovakia United Kingdom
Source: D. Patterson Learning Light 2011 Note - In their analysis Learning Light noted hugely varying attitudes toward skills and training, technology usage and availability, the role of the public sector and the development capability of EU member countries. These factors along with economic performance and economic make up are reflected in their forecasts. These have in some cases been validated by research interviews. They also note that the attitude and resources allocated toward training and development varies from country to country.
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Learning Abroad
The operation of the European Learning Industry in 2011

A commonly held view of the supplier side of the market is that Europe consists of a few large organisations and a long tail of small and medium sized organisations (in education and training the top 10 companies revenues account for 43.5% of the total industry revenue Outsell 2010). Consistent with this view is the picture of Europe as a conglomeration of largely independent sub-markets which map to the national, cultural or language boundaries of Europe. There are indications that even the larger European sub-markets (excluding UK) are dominated by large national learning suppliers see for instance the top 10 German elearning suppliers in Figure 3
Figure 3.
which also contains a summary of the German eLearning market. The UK market sees a greater contribution to market size from large global organisations (Outsell 2010). Within this fragmented market the belief is that the majority of trading activity is National and not pan-European. With so many small organisations the barriers to entry into the market in Europe are low which drives more small entrants to the market and many me-too companies. For these smaller organisations there are many local winners who succeed but may never move beyond national boundaries but also many small organisations who struggle from year to year to make a living. []
The German eLearning market MMB Institute for Media and Competence Research
Branch data
E-Learning companies: 205 (estimated) Turnover in 2009: 346 million euros (extrapolation) Turnover in 2008: 329 million euros (extrapolation) Growth rate between 2008 and 2009: 5.3%
Market share
Production = Production of E-Learning Providing = Providing of E-Learning Tools = Selling/leasing of tools for E-Learning and knowledge management Hardware = Selling of hardware for E-Learning and knowledge management Adaption = Adaption services for content and software Consulting = Consulting services Others = Other services (e.g. usability tests, training for E-Learning software)
350 300 250 200 150 100 50 0
329 Mill. Euro
346 Mill. Euro Growth 5.3%
2008
2009
Others 2.8% Adaption 6.5% Consulting 11.3%

3,570
Hardware 1.9% Tools 32.4% Production 33.0% Providing 12.3%
Labour market
Permanent employees in 2009: 3,600 Permanent employees in 2008: 3,500 Freelance in 2009: 1,800 Freelance in 2008: 1,500
3,530
4000 3500 3000 2500 2000 1500 1000 500 0
1,800 1,500 Growth 1.3% Growth 20.6% 2008 2009 2008 2009
Source: The German e-learning economy is still growing - MMB Branch Monitor I/2010
This article is a brief extract from the original `A snapshot of the Learning Industry in Europe in 2011, and is republished with permission from ELIG (European Learning Industry Group). Full report can be downloaded in www.elig.org. For further information, Dr. Lin Squires, lin.squires@elig.org
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High Formal Learning Methods

Value Informal Learning Methods

Low Novice Practitioner Negocio Expert +

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Redes sociales corporativas.

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E-Learning Companies listed on Kompass

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The operation of the European Learning Industry in 2011

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