Por qu la mayor parte de las compaas pequeas usan departamentos organizados funcionalmente?

Por ser pequeas y que todo lo pueden controlar muy bien, y lo pueden organizar de manera que obtengan los resultados esperados. Pero si se trata de una empresa grande es un poco difcil que los departamentos estn organizados ya que por la misma magnitud de su personal se hace un poco laborioso y costoso hacerlo. Pero sin duda alguna esto es importante para toda empresa. No solo las pequeas empresas, las grandes tambin. Dividir la empresa por funcin permite tener un grupo de personas en un departamento con actividades similares o con un mismo objetivo; estos no solo son ms fciles de administrar, sino que el personal se identifica ms rpidamente con las actividades, los colegas y es ms fcil y efectivo el entrenamiento.

Por qu la mayor parte de las grandes tiendas de departamentos y cadenas de supermercados organizan sus establecimientos sobre una base territorial y despus organizan las unidades internas de las tiendas por producto?

La departamentalizacin basada en factores territoriales es comn en empresas que operan en regiones geogrficas extensas. Un claro ejemplo es Carrefour, cadena que opera en decenas de pases de Amrica y Europa principalmente. Puede ser importante que las actividades que se realizan en un rea o territorio determinado se agrupen y asignen a, por ejemplo, un administrador. Muchas veces se organizan las unidades internas de las tiendas por productos. La agrupacin de actividades con base en productos o lneas de productos ha cobrado creciente importancia en empresas de gran escala y multiplicidad de lneas de productos.

Cules son los tipos de poder?

Segn lo comunicado en la exposicin, existen tres tipos principales de poder: A) Poder por pericia: Tiene que ver precisamente con la pericia o habilidad (un "saber-hacer"): por ejemplo, el poder del ingeniero que es capaz de disear

una mquina o el poder de un abogado para sobrellevar un caso penal difcil. Est otorgado por el conocimiento que se tiene sobre un rea especfica. B) Poder por reconocimiento: Como su nombre lo indica, este tipo de poder se caracteriza porque quien lo posee lo ha ganado por algn hecho o contribucin de inters de gran magnitud. Por ejemplo, Martin Luther King, lo adquiri por su labor crucial en Estados Unidos frente al Movimiento pos los derechos civiles de los afroamericanos. Principalmente tiene que ver con la influencia que pueden ejercer personas o grupos dado que los dems creen en ellos y sus ideas. C) Poder de recompensa: Este depende de la capacidad del lder de otorgar recompensas materiales; se refiere a cmo el individuo puede dar a otros como recompensa algn tipo de beneficios, como: tiempo libre, regalos, promociones, incrementos de sueldo o de responsabilidad. Un ejemplo claro es el de un profesor; quien tiene este poder al tener la capacidad de dar notas a sus estudiantes por su particular desempeo.

Qu es descentralizacin de la autoridad?

La autoridad en una organizacin es sencillamente la discrecionalidad conferida a los individuos para aplicar su propio juicio a la toma de decisiones y el giro de instrucciones. La DESCENTRALIZACIN es la tendencia a distribuir la autoridad de toma de decisiones en una estructura organizada. Este es un aspecto fundamental de la delegacin: en la medida en que no se delega autoridad, se le centraliza. Bien podra darse la centralizacin absoluta de la autoridad en una sola persona, lo que implicara sin embargo la inexistencia de administradores subordinados y por lo tanto de una organizacin estructurada. En todas las organizaciones existe cierto grado de descentralizacin. Por otro parte, no puede haber descentralizacin absoluta ya que si delegan toda su autoridad, los administradores perderan su condicin como tales, sus puestos seran eliminados y tambin en este caso la organizacin desparecera. Mencione las 5 pautas prcticas que facilitan la superacin de una delegacin dbil.

1) Defina asignaciones y delegue autoridad en vista de los resultados esperados. O, para decirlo de otra manera, otorgue suficiente autoridad para permitir el cumplimiento de las metas asignadas. 2) Seleccione a cada persona de acuerdo con el trabajo por realizar. Aunque el buen organizador debe abordar la delegacin de autoridad fundamentalmente desde el punto de vista de la tarea por cumplir, en ltima instancia no puede ignorarse la integracin de personal como parte del sistema general de delegacin. 3) Mantenga abiertas las lneas de comunicacin. Puesto que el superior no delega toda autoridad ni abdica de su responsabilidad y dado que por lo tanto la independencia administrativa no existe, la descentralizacin no debe conducir al aislamiento. Entre superior y subordinado debe haber un libre flujo de informacin, a fin de que este ltimo reciba la informacin para tomar decisiones y pueda interpretar correctamente la autoridad que se le ha delegado. En consecuencia, la delegacin depende de la situacin. 4) Establezca los controles adecuados. Debido a que ningn administrador puede rehuir su responsabilidad, la delegacin de autoridad debe acompaarse de tcnicas que aseguren el uso apropiado de la autoridad. Pero para que los controles favorezcan realmente a la delegacin, deben ser relativamente amplios y estar diseados para mostrar irregularidades en el cumplimiento de los planes, no para interferir en las acciones rutinarias de los subordinados.

5) Recompensar la delegacin eficaz y la exitosa asuncin de autoridad. Los administradores deben estar permanentemente atentos a los medios para premiar tanto la delegacin como la asuncin de autoridad eficaces. Aunque muchas de estas recompensas pueden ser de carcter monetario, el otorgamiento de mayor discrecionalidad y prestigio (tanto en un puesto dado como por medio de un ascenso a un puesto ms alto) es a menudo un incentivo ms apreciable.