Instituto Universitario de Gerencia y Tecnologa IUGT- Caracas

TRABAJO:
ALUMNOS:

DESARROLLO ORGANIZACIONAL DEGLIS LPEZ C.I. 18910.359 LUIS FIGUERAS C.I. DAIRON MONCAYO C.I.

PROFESOR: JULIO OSUNA MATERIA: FECHA: SECCION: ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS 18-09-2012 GERENCIA TRIBUTARIA

ndice

Introduccin.2 Contenido La organizacin .. 3 La organizacin como sistema 3 Elementos permanentes que permiten las organizaciones.....3, 4 Breve historia del desarrollo organizacional.4, 5 Desarrollo organizacional5, 6 Objetivos bsicos del desarrollo organizacional.....6, 7 Finalidad del desarrollo organizacional.. 8 Importancia y necesidad del desarrollo organizacional.8 Punto de partida del desarrollo organizacional 8 El aprendizaje organizacional.9, 10 Investigacin y desarrollo..11, 12 Clima organizacional..13 Cultura organizacional.......13, 14, 15, 16 Desarrollo organizacional y marketing..16, 17, 18 El gerente en el desarrollo organizacional 18

 Desarrollo organizacional y la crisis..19 Individuos en la organizacin...19, 20 Conclusin..21 Bibliografa.22

Introduccin

Todas las organizaciones estn constituidas principalmente por personas, estas se necesitan entre si para cubrir sus necesidades bsicas y buscan alcanzar sus objetivos con un mnimo de costo, de tiempo, de esfuerzo y de conflicto. Por lo general los objetivos personales y organizacionales usualmente entran en conflicto.

Para disminuir estos efectos negativos de esta relacin se necesita del estudio y aplicacin del desarrollo organizacional as como la administracin de recursos humanos ya que sin esta cooperacin entre ellos no podrn alcanzar los objetivos trazados. El desarrollo organizacional es una estrategia que ayuda a dirigir el cambio planeado en una organizacin tomando en cuenta los valores, las actitudes, las relaciones, el cual se toma como punto de partida a las personas dirigindolas hacia la misin y los objetivos que la organizacin quiere lograr por medio de ellos.

Especficamente el desarrollo organizacional abarcara los problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, direcciones y/o jefaturas, llevando as el mensaje de trabajo en equipo que desea la organizacin para satisfacer las necesidades y requerimientos del personal, transmitiendo as a la organizacin la eficiencia y cumplimiento de todos los objetivos trazados.

La organizacin Es un sistema formal porque es un ente creado para un objeto, es diseada artificialmente para que cumpla la meta. Lo primero y fundamental de una organizacin debe ser el grupo de personas que la conforman. La organizacin tambin es un conjunto de roles que s interactan y que se entrelazan.

La organizacin como sistema Un sistema es un conjunto de partes y objetos (elementos) que interactan y que forman un todo o que se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relacin definida. Toda organizacin es un sistema ya que esta hace posible la interrelacin de un conjunto de elementos que permiten que estos sistemas se den. Estos pueden ser abiertos y cerrados. (Organizaciones)

La organizacin como ente autnomo e independiente esta basada en principios corporativos que la definen e identifican entre los cuales encontramos:

Deber ser: Esto nos responde al interrogante, porque existe la organizacin? Deber hacer: Misin, nos dice para que existe la organizacin. Deber estar: Visin, nos orientar para saber hacia donde vamos, con que y como llegamos.

Todo deber est fundamentado en una ventaja nuclear (es aquello que solo la empresa puede brindar, es el conocimiento tcito de la empresa, el now how organizacional), la ventaja nuclear la crea la organizacin, esto nos da el principio de la realidad que corresponde al principio de la organizacin.

Elementos permanentes que permiten las organizaciones Conceptos: hace referencia a QUE S. (La organizacin) Valores: Nos indica el QUE QUIERO HACER. Es el ideal que yo tengo con cada concepto, y cada concepto genera un valor. Los valores se convierten en fundamento para la organizacin. Percepciones: En este aspecto abordamos el QUE DEBO SABER. Nos muestran si los valores se pueden cumplir o no. Practica: Se analiza QUE PUEDO HACER. Es lo que yo puedo hacer sin cometer errores.

Toda organizacin funciona sobre 4 causas:

Causa material: se entiende como el radio de operacin de la organizacin y sobre que trabaja la organizacin y con que trabaja la organizacin.

Causa eficiente: Se aborda el interrogante Quien trabaja sobre eso? Se pregunta y se da respuesta al perfil de las personas adecuadas para trabajar sobre la causa material.

Causa formal: Resultado que se prevn con estos, se responde al interrogante Qu suceder con los radios operacionales organizacionales?

Causa final: Se plantea y se responde al interrogante para qu se hizo eso? Es necesario saber que lo que se hizo se va a aplicar en algn momento.

En las organizaciones l para qu es el uso que se les va a dar a los resultados, y que ese uso sea el mejor.
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Breve historia del Desarrollo Organizacional Un bosquejo histrico del desarrollo organizacional explicar la evolucin del trmino, as como algunos de los problemas y la confusin que lo rodea. Tal como se utiliza hoy, el desarrollo organizacional tiene cinco grandes precedentes (races):

- Entrenamiento en el laboratorio: Esta raz del desarrollo organizacional fue la pionera en utilizar el entrenamiento en el laboratorio, llamado tambin grupo T: un grupo pequeo e inestructurado cuyos miembros aprenden de su interaccin personal y de una dinmica en evolucin respecto a cosas como las siguientes: relaciones interpersonales, crecimiento personal, liderazgo y dinmica de grupos.

- Investigacin de la accin/Retroalimentacin por encuesta: Kurt Lewin particip adems en este segundo movimiento que condujo al nacimiento del desarrollo organizacional como un campo prctico de la sociologa. Este segundo precedente se refiere a la investigacin de la accin y a la retroalimentacin por encuesta.

- Enfoques normativos: Los avances intelectuales y prcticos del entretenimiento en el laboratorio y la retroalimentacin/ investigacin de la accin son antecedentes que se acompaaron con la conviccin de que el enfoque de relaciones humanas constitua "una forma ptima" de administrar las empresas.

Segn el programa de administracin participativa, las empresas tienen uno de los cuatro tipos de sistemas de administracin, los cuales son: Sistemas autoritarios explotadores Sistemas autoritarios benevolentes Sistemas consultivos Sistemas de grupos anticipados

- Calidad de la vida laboral: La aportacin de este precedente al desarrollo organizacional puede explicarse en dos fases. La primera corresponde a los proyectos diseados en Europa durante la dcada
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de los cincuenta y a su aparicin en Estados Unidos una dcada despus de los cincuenta. Con base en la investigacin de Eric Trist y sus colegas en el Tavistock Institute of Human Relations de Londres, los pioneros de Gran Bretaa e Irlanda, de Noruega y Suecia prepararon diseos de trabajo tendientes a integrar mejor la tecnologa y las personas.

Generalmente requera la participacin conjunta de sindicatos y directivos para el diseo del trabajo; los diseos finales daban a los empleados gran discrecionalidad, diversidad de tareas y retroalimentacin acerca de los resultados. Acaso su caracterstica distintiva de la calidad en el trabajo fue el descubrimiento de la modalidad de los grupos autodirigidos de trabajo. En la segunda definicin se le considera como enfoque o mtodo, es decir, se parte de las tcnicas y procedimientos con que se mejora el trabajo. Era un sinnimo de mtodos como los siguientes: enriquecimiento del trabajo, equipos autodirigidos y comits de administracin del trabajo. Tal orientacin tcnica provena principalmente de la creciente publicidad dada a los proyectos de calidad de la vida laboral.

- Cambio estratgico Este precedente ha influido recientemente en la evolucin del desarrollo organizacional. A medida que las empresas con su ambiente tecnolgico, poltico y social se han vuelto ms complicadas e inciertas, lo mismo ha sucedido con la magnitud y la complejidad del cambio organizacional. Es una tendencia que requiere una perspectiva estratgica y que alienta a ese nivel los procesos del cambio planificado.

Desarrollo organizacional El campo del Desarrollo organizativo trata acerca del funcionamiento, desarrollo y efectividad de las organizaciones humanas. Una organizacin se define como dos o ms personas reunidas por una o ms metas comunes.

Se concibe el Desarrollo Organizacional como el esfuerzo libre e incesante de la gerencia y todos los miembros de la organizacin en hacer creble, sostenible y funcional a la Organizacin en el tiempo, ponindole nfasis en el capital humano, dinamizando los procesos, creando un estilo y sealando un norte desde la institucionalidad.

El Desarrollo Organizacional se puede ver tambin como una herramienta que, por medio del anlisis interno de la organizacin y del entorno que le rodea, le permita obtener informacin que lo gue en adoptar un camino o estrategia hacia el cambio, hacia una evolucin, conforme a las exigencias o demandas del medio en el que se encuentre, logrando la eficiencia de todos los elementos que la constituyen para obtener el xito de organizacin.

Esto se requiere para que una organizacin se encuentre en capacidad o tenga los elementos necesarios para entrar a competir en el mundo actual, convirtindose por tanto el DO en una necesidad. Para utilizar esta herramienta se emplea o se hace uso de un proceso fundamental como lo es el aprendizaje, que es la va por la cual se accede al conocimiento adquiriendo destrezas y habilidades produciendo cambios en su comportamiento (es un eje para el D.O.), es por esta razn que hay que tener en cuenta los aspectos que influyen en el rendimiento de los elementos que constituyen la organizacin.

Objetivos bsicos del desarrollo organizacional Aunque cualquier esfuerzo del D.O. deba surgir de objetivos especficos, procedentes de un diagnstico sobre la situacin que se desee modificar, existen objetivos ms generales.

Tales objetivos bsicos que pueden no ser aplicados obligatoriamente en todas las situaciones que sean objetos de esfuerzos del D.O. son principalmente los siguientes: Obtener o generar informaciones objetivas y subjetivas, vlidas y pertinentes, sobre las realidades organizacionales, y asegurar la retroinformacin de esas informaciones a los participantes del sistema-cliente. Crear un clima de receptividad para reconocer las realidades organizacionales, y de abertura para diagnosticar y solucionar problemas. Diagnosticar problemas y situaciones insatisfactorias. Establecer un clima de confianza, respecto a que no haya manipulacin entre jefes, colegas y subordinados. Desarrollar las potencialidades de los individuos, en las reas de las tres competencias: tcnica, administrativa e interpersonal.

 Desarrollar la capacidad de colaboracin entre individuos y grupos, que conduce a la sinergia de esfuerzos y al trabajo - en equipo. Buscar nuevas fuentes de energa, liberar la energa bloqueada en individuos y grupos, o retenida en los puntos de contacto e interaccin entre ellas. Compatibilizar, viabilizar, armonizar e integrar las necesidades y objetivos de la empresa y de quienes forman la empresa. Estimular las emociones y sentimientos de las personas. Siempre que el riesgo lo permita, poner los conflictos, fricciones y tensiones "sobre la mesa" y tratarlos de modo directo, racional y constructivo. Despertar o estimular la necesidad de establecer objetivos, metas y fines que, siempre que sea posible, estn cuantificados y bien calificados que orienten la programacin de actividades y evaluacin de los desempeos de sectores, grupos e individuos. Despertar la conciencia para que existan valores y concepciones sobre el comportamiento de los hombres en las organizaciones, por parte de la alta gerencia, ejecutivos y administradores. Examinar el cmo, cundo, dnde y cunto, tales valores concepciones y cultura influyen sobre los objetivos, mtodos, procesos, comportamientos, desempeos y resultados obtenidos. Analizar la adaptacin del funcionamiento de la organizacin en relacin con las caractersticas Procurar asociar la autoridad legal y el "status" funcional, a las "tres competencias" Localizar las responsabilidades de solucin y la toma de decisiones, lo mas prximo posible de las fuentes de informacin en el nivel adecuado al tipo de solucin. Desarrollar la organizacin a travs del desarrollo de los individuos. Compatibilizar y optimizar metas, procedimientos y comportamientos. Perfeccionar comunicacin el sistema y los recursos, de estructuras, y

procesos

informacin

Identificar puntos de bloqueo o prdida de energas y recursos de varios tipos: fsicos, humanos, materiales, de informacin, etc.

Finalidad de un programa de desarrollo organizacional

Su finalidad es que la organizacin aprenda como sistema y pueda tener un sello distintivo de hacer las cosas con excelencia a partir de sus propios procesos. El DO se apega porque haya un mejoramiento continuo, efectividad para funcionar y responder al cambio. En este aspecto adquiere relevancia el concepto de Mendoza Fung (2000,UPB) cuando plantea: "Las organizaciones exitosas son aquellas que su adaptacin y capacidad para asumir los cambios los encaran de forma positiva y proactiva, las organizaciones que aprenden, son aquellas que estn dispuestas a asumir nuevos roles y responsabilidades y que tcnicamente estn en continuo avance y capacitacin".

Importancia y Necesidad del D.O. La importancia que se le da al Desarrollo Organizacional se deriva de que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin. En consecuencia su manejo es clave para el xito empresarial y organizacional en general, comenzando por adecuar la estructura de la organizacin (organigrama), siguiendo por una eficiente conduccin de los grupos de trabajo (equipos y liderazgo) y desarrollando relaciones humanas que permitan prevenir los conflictos y resolverlos rpida y oportunamente cuando se tenga indicios de su eclosin.

Especficamente el Desarrollo Organizacional abordar, entre otros muchos, problemas de comunicacin, conflictos entre grupos, cuestiones de direccin y jefatura, cuestiones de identificacin y destino de la empresa o institucin, el como satisfacer los requerimientos del personal o cuestiones de eficiencia organizacional.

Esta estrategia educativa busca utilizar los efectos de la accin a travs de la retroalimentacin la que se constituir en la base para la accin planificada ulterior. Sin embargo, es necesario tener presente que la nica forma de cambiar las organizaciones es a travs de cambiar su "cultura", es decir, cambiar los sistemas de vida, de creencias de valores y de formas aceptadas de relaciones entre las personas. Adems de lograr que las personas tengan una conciencia de pertenencia, de ser efectivamente miembros de la institucin.

Punto de partida del desarrollo organizacional El punto de partida del desarrollo organizacional es la credibilidad, la organizacin debe propender por una condicin en la cual llegue a ser creble en sus procesos, en sus productos y servicios. Creble para sus

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clientes externos e internos; una credibilidad que no se agota en la puesta en marcha y terminacin de un proceso, sino que pervive con la continuidad de la empresa, y se acrecienta en el tiempo.

El aprendizaje organizacional Es el testimonio del cambio organizacional, puesto que las organizaciones reflejan en su interior una serie de transformaciones y renovaciones, lo cual es resultado, muy seguramente de: la adquisicin de conocimientos, cultura y valores entindaseaprendizaje de las personas que integran la organizacin.

La organizacin est llamada a promover un aprendizaje adaptativo y al mismo tiempo un aprendizaje generativo. El primero busca que la organizacin se adapte a la realidad actual. El segundo mira a la organizacin como un ente que en la cual debe emerger la tensin creativa para alcanzar la visin, adopta estrategia para cambiar la realidad. En este proceso de aprendizaje se busca:

1. Saber ms de s, de los otros y del mundo. 2. Poder hacer algo que antes no podamos 3. Tener una nueva habilidad o destreza. 4. Dejar de ser el tipo que uno era.

En este aspecto se toma la idea de aprender a aprender, de desaprender y reaprender, pues el mundo en constante cambio nos pone ante complejidades que es necesario afrontar con modelos mentales capaces de mirar a la organizacin con una visin sistmica, los modelos tradicionales de aprehender la realidad, de hacer lecturas del entorno y la de la organizacin quedan rezagados, es necesario que la gerencia aprenda a decodificar desde una perspectiva sistmica, eso requiere un aprendizaje generativo de sistema. Esto implica una visin macroscpica, la cual permite ver la realidad sin descomponer el todo, ver l todo para sabernos situar entender mejor y ser ms eficientes.

Es necesario: 1. Tomar distancia

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2. Filtrar detalles 3. Destacar grande componentes 4. Mirar muy profundamente las interrelaciones

Esto dar como resulta una organizacin que su gerencia se equipare a un analista simblico, capaz de hacer lectura de los cdigos que emite la sociedad contempornea.

Visin Macroscpica es la forma holstica, visin sistmica como se mira, se concibe, se piensa en la organizacin. El instrumento con que se mira, es decir el macroscopio es el MODELO MENTAL. Este es uno de los objetos de estudio del aprendizaje organizacional. Como lo comenta. Geus, el holands que supo ser el principal planificador de Shell, lo define como "el proceso por el cual los equipos de gerencia cambian los modelos mentales de su compaa, sus mercados y sus competidores". En una organizacin es preferible contar con Sistemas abiertos; son los sistemas que presentan relaciones de intercambio con el ambiente, a travs de entradas (insumos) y salidas (productos). Estos intercambian materia y energa regularmente con el medio ambiente, suelen ser eminentemente adaptativos, ya que para sobrevivir deben reajustarse constantemente a las condiciones del medio. Mantienen un juego recproco con las fuerzas del ambiente y la calidad de su estructura es ptima cuando el conjunto de elementos del sistema se organiza, aproximndose a una operacin adaptativa (proceso de aprendizaje y de auto-organizacin).

Los sistemas abiertos no pueden vivir aislados, porque estos "mantiene as mismo, un continuo flujo de entrada y salida, un mantenimiento y sustentacin de los componentes, no estando a lo largo de su vida en un estado de equilibrio qumico y termodinmico, obtenido a travs de un estado firme llamado homeostasis", por lo que "evitan el aumento de la entropa y pueden desarrollarse en direccin a un estado decreciente orden y organizacin" (entropa negativa).

A travs de la interaccin ambiental, los sistemas abiertos" restauran su propia energa y reparan prdidas en su propia organizacin". El concepto de sistema abierto puede ser aplicado a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, al nivel del grupo, al nivel de la organizacin y al nivel de la sociedad, yendo desde un microsistema

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hasta un supra sistema en trminos ms amplios, va de la clula al universo (R.J. Aguado)

El aprendizaje organizacional implica lo que es el aprendizaje per se, asociado con el compromiso de asegurarse de que el organismo puede seguir aprendiendo gracias a sus propias experiencias. Esto requiere de actuaciones y tcticas que faciliten a las unidades operatorias comprobar sus propias operaciones, compararlas con otras opciones y facilitar planes para el perfeccionamiento futuro Tambin implica un proceso de recopilacin sistemtica de informes, de retroalimentaciones y de formulacin de planes basados en la informacin. Para esos fines deber dividirse a la organizacin en grupos de aprendizaje.

En el estudio del aprendizaje organizacional hay que tener claro que la prioridad no es el aprendizaje individual, sino el aprendizaje de la organizacin, el aprendizaje sistmico, lo que se mide es la organizacin que aprende. Si bien es cierto que los integrantes de la organizacin deben aprender, crecer y desarrollarse, no es menos cierto que este aprendizaje debe estar asociado (en relacin directamente proporcional) al aprendizaje del "sistema" que se llama "empresa". Investigacin y desarrollo

Este mide la modernidad de una empresa, una organizacin investiga sobre 2 elementos permanentes:

1. Entorno: Al fin de establecer la viabilidad. Todo entorno presenta un FODA: Anlisis de Fortalezas, Oportunidad, Debilidades y Amenazas, ya que este cambia de acuerdo a lo que se presente cada da. 2. El mercado: Es el lugar de las transacciones. Se mueve de manera emocional.

Se analiza desde el punto de vista de 6 variables: a. Oferta y demanda b. Aspectos macroeconmicos c. Orden pblico

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d. Los conocimientos que la gente tiene e. La legislacin f. Que pasa con el producto interno bruto.

Las organizaciones no son lo que pretende ser, sino lo que la gente cree que son. Por eso hay que mirarse permanentemente a travs de la competencia y mirarse en situaciones extremas, plantearse interrogantes, tales como: Qu pasara si existiera una empresa que hace lo mismo que usted?, lo importante en este aspecto es como responde la empresa a esas situaciones extremas.

Investigar quien es el usuario : A travs de bases de datos del usuario, pues las organizaciones empiezan a perder clientes cuando no saben quien es el usuario. Hoy da muchas compaas trabajan con tendencias que privilegian el desarrollo para el cliente.

Investigar sobre tendencias: La tendencia es parte de lo que pasa y puede seguir pasando. La misma se desarrolla d acuerdo con las capacidades que tenga la organizacin.

Investigacin Bsica. Comprende todos aquellos trabajos originales que tienen como objetivo adquirir conocimientos cientficos nuevos sobre los fundamentos de los fenmenos y hechos observables. En este tipo de trabajos se analizan propiedades, estructuras y relaciones, y su objetivo consiste en formular hiptesis, teoras y leyes. Sus resultados generalmente no pretenden lograr ningn objetivo lucrativo en concreto y se publican en revistas especializadas.

Investigacin Aplicada. Consiste en trabajos originales que tienen como objetivo adquirir conocimientos cientficos nuevos pero orientados a un objetivo prctico determinado. Est muy ligada a la investigacin bsica a causa de que utiliza posibles resultados de ella y estudia mtodos y medios nuevos para lograr su objetivo concreto. Los resultados que se obtienen son una gama de productos nuevos o incluso un nmero limitado de operaciones, mtodos y sistemas. Los resultados son susceptibles de ser patentados.

Desarrollo Tecnolgico. Abarca la utilizacin de diferentes conocimientos cientficos para la produccin de materiales,
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dispositivos, procedimientos, sistemas o servicios nuevos, o mejoras sustanciales. Realiza trabajos sistemticos basados en conocimientos existentes, procedentes de la investigacin aplicada o de la experiencia prctica. Su primer objetivo es lanzar al mercado una novedad o una mejora concreta. Para realizar los ensayos, se hacen pruebas con prototipos o en una planta piloto, sin embargo hoy, se recurre cada vez ms a la simulacin por ordenador.

El proceso innovador

El proceso que ocurre desde la produccin de una invencin hasta colocarla en el mercado ha llevado a varios autores a construir una serie de modelos que van desde presentar el proceso de la manera ms simple como un proceso lineal, hasta proponer un modelo que refleje mejor la complejidad del proceso innovador, y que permiten comprender el camino seguido y las distintas etapas que intervienen en el mismo.

El proceso innovador es una actividad compleja, diversificada, con muchos componentes en interaccin, que actan como fuentes de las nuevas ideas, siendo muy difcil descubrir las consecuencias que un hecho nuevo puede llegar a ofrecer.

Clases de innovacin

La palabra innovacin tiene un alcance muy amplio. Casi todo cabe, desde la penicilina o el transistor hasta una pequea modificacin en el envase de un producto. Es decir estamos colocando todas las innovaciones en un mismo cesto aunque no tengan la misma importancia, cuando podemos diferenciarlas:

Innovaciones principales o radicales. Son las que suponen un rompimiento sbito respecto al estado anterior. Producen mejoras estructurales en los resultados sin que lo sean en los costos.

Innovaciones incremntales. Son formadas por las mejoras en procesos o productos ya conocidos. Se concreta sobre todo en la reduccin de costos.

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Clima organizacional

Est constituido por las condiciones, las situaciones y la dinmica que se genera al interior de una organizacin que ya sea para bien o para mal inciden en el crecimiento, desempeo y desarrollo de la persona o la institucin.

El clima organizacional es tambin "la medida receptiva de los atributos organizaciones. Es el estado relativamente duradero del ambiente interno de una organizacin y el cual es experimentado por los miembros de esta, influencia en el comportamiento de quienes lo conforman y puede ser descrito en trminos de percepciones de un cierto de grupo de caractersticas de la organizacin" (Maria Elena Mendoza Fung, 2000, UPB).

El clima de una organizacin debe facilitar la realizacin de la persona (empleados) como individuo irrepetible, sujeto original, causa dinmica de s, capaz de afirmarse con autonoma, con derechos y con responsabilidades individuales y sociales. Propender por un escenario donde la realizacin personal haga posible la realizacin de la empresa.

Donde los empleados vean la organizacin como parte de ellos, su mundo, su historia. Que sus vivencias estn ligadas a esa institucin, hablamos de un clima que si bien es cierto debe propender por el crecimiento y desarrollo de la organizacin, tambin privilegia el crecimiento de la persona objeto y fin ultimo de las instituciones.

Un buen clima organizaciones va mas all de las buenas condiciones fsicas en el sitio de trabajo; pues este abarca aspectos emocionales, espirituales, morales.

El concepto holstico de salud y bienestar, donde la salud no es nicamente ausencia de dolor, sino que es el estado general de bienestar de la persona. Fsico, espiritual, moral y emocional. No puede haber buen clima organizacional, si el individuo est enfermo moralmente, si la persona es excluida, estigmatizado, es subvalorado.

No puede haber buen clima organizacional para un individuo que se le vulnera sus fundamentos religiosos, en tanto que, diariamente hace
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un aporte significativo a la empresa. No puede haber clima organizacional en un escenario donde la persona no ve posible un mundo de realizaciones acorde con sus expectativas de existencia. (Entendidas en el sano criterio de la racionalidad)

Cultura organizacional

La cultura es la forma acostumbrada o tradicional de pensar y hacer las cosas, compartida en mayor o menor medida por los miembros de la organizacin, y que todos los miembros entrantes tienen que aprender y aceptar para ser aceptados como servidores de la empresa. Cultura es un conjunto integrado de pautas de comportamiento que comprometen nuestra manera de relacionarnos y nuestra manera de hacer las cosas. Que es propio e un grupo social, que se aprende dentro del grupo y se transmite las generaciones futuras.

La cultura tambin se define como el sistema de creencia que tiene el hombre para entender el mundo, ese sistema de creencias se determina a travs de 6 puntos:

La mitologa: Es lo que el hombre sostiene ser, sin poder comprobar. Entre ellos figuran mitos sociales, religiosos, raciones, nacionales, regionales. A partir de estos mitos muchas veces se crean imaginarios colectivos.

La forma de hablar: La forma de hablar dice mucho de las personas, en cuanto a su formacin, proyeccin. En la forma de hablar algunas veces es posible leer el origen de la persona, su personalidad entre otros aspectos.

La comida: El hombre es lo que come y como lo come, esto determina costumbres.

Vestuario: Aqu se define que tan conservadora o liberal es la persona en trminos conductuales y comporta mentales.

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Vivienda: A partir de all se determina cual es la construccin que hace una cultura de su mundo.

Sociabilisacin que tienen las personas: Es la forma como comunican las cosas cotidianas, en donde las comunican, en la casa, en la familia, en la calle, en las esquinas-cuadras, en el trabajo.

La cultura puede abordarse desde dos aspectos:

Cultura objetiva: Hace referencia al historial de la empresa, sus fundadores y hroes, monumentos y hazaas, ritos, ceremonias, artefactos, colores, smbolos arquitectura, seales, instituciones.

Cultura subjetiva: Esta dado por:

A. Supuestos compartidos como pensamos aqu B. Valores compartidos En que creemos aqu C. Significados compartidos como interpretamos las cosas D. Entendidos compartidos como se hacen las cosas aqu E. Imagen corporativa compartida - como nos ven

Otros autores consideran la cultura como "un conjunto de valores y creencias comnmente aceptados, conscientes o inconscientemente, por los miembros de un sistema cultural. Y un sistema cultural es aquel que se integra por el conjunto de valores y creencias que comparten las personas que pertenecen a l, y por las mltiples formas que se manifiestan dichos valores y creencias".(Maria Elena Mendoza Fung).

Pero qu son las creencias? Son todas aquellas proposiciones o ideas reconocidas como verdaderas por los miembros de un sistema cultural, independientemente de su validez objetiva. Lo que las personas aceptan como cierto.

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No se ha logrado alcanzar uniformidad absoluta en las creencias, pero si ideas compartidas por la mayora de sus miembros y sern estas las que dominen su cultura y le den el sello distintivo.

Los valores constituyen los ideales que se comparten y aceptan, explicita o implcitamente, lo integrantes de un sistema cultural y que por consiguiente influyen en su comportamiento. Se refieren a pautas deseables de conducta individual y colectiva, proporcionando parmetros que determinan que conductas deben ser premiadas, y cuales castigadas. En el sistema cultural tenemos que la cultura se constituye por los valores y creencias de las personas que forman parte de l, y un conjunto de manifestaciones culturales.

Las manifestaciones culturales son las expresiones o productos de un sistema cultural que reflejan las creencias y los valores bsicos de sus miembros.

Las manifestaciones culturales se clasifican as:

Manifestaciones conceptuales simblicas: Son todas las maneras con las que se pretende explicar o representar, objetiva o subjetivamente, al hombre, al mundo, a lo suprasensible, y a las relaciones que se generan entre ellos. La ideologa, la filosofa, la ciencia, el arte, el mito y la religin se ubican en esta categora. Manifestaciones conductuales: Son las pautas de comportamiento y de interaccin de los miembros del sistema cultural.

Manifestaciones estructurales: Son aquellas que se dan de manera directa y pretenden asegurar el cumplimiento de los objetivos del sistema cultural. Incluyen el marco normativo, las relaciones de produccin, la estructura de poder, las formas de operacin y la estructura social.

Manifestaciones materiales: Comprenden todos los recursos econmicos, fsicos y tecnolgicos necesarios para la productividad y el bienestar de los miembros del sistema cultural.

Cuando entran en accin la cultura y las manifestaciones culturales, emerge una dinmica de realimentacin, dado que la cultura se releja
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en las manifestaciones culturales y las manifestaciones culturales a su vez nutren y enriquecen a la cultura.

En una organizacin reviste importancia el fortalecimiento de la cultura y sobretodo la cultura acadmica, en razn a que esta es una supercultura que respeta todas las subculturas y permite una discusin racional de los problemas y la aplicacin de la inteligencia y el conocimiento para solucionar conflictos. Esta cultura por su parte presenta unas pautas de comportamientos que responde a:

Un modelo cientfico Cultura de la medicin Concibe las teoras como hiptesis provisionales sometidas a la prueba del tiempo. Una buena teora es aquella que se mantiene lo suficiente para conducir a otra teora mejor.

Desarrollo organizacional y marketing El desarrollo organizacional toca un aspecto medular de la organizacin a saber el Marketing. Para el desarrollo organizacional el marketing no es una tarea de un departamento en la organizacin, es un estilo de accionar institucional. La organizacin se entiende entonces como un engranaje de individuos todos enfocados al marketing, todos escuchan, todos piensan, todos hablan, todos ven, todos venden en todo lo que hacen. Para las empresas que propenden por un desarrollo en su rea de marketing, es conveniente no presentar a los diferentes pblicos de la organizacin, las acostumbradas Oficinas de Quejas y Reclamos, pues da la sensacin de una empresa, a la que es menester reclamarle muy a menudo por sus fallas y poco avance en la excelencia y calidad de sus productos y servicios. Resultara mejor hablar de un Centro de Relaciones con el Cliente o un Centro de Atencin al Cliente.

El marketing como sistema tiene dimensiones:

1. Ideologa: Tiene que ver con la filosofa del negocio. El marketing depende del enfoque del dueo del negocio es:

*- La filosofa es el marco estratgico del negocio

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*- La visin estratgica del negocio *- La cultura organizacional se vuelve parte de la filosofa

2. Pensamiento: El marketing estratgico. Es el que piensa, detecta las posibilidades de negocio, es el que define a que segmento del mercado nos vamos a dirigir, detecta reas potenciales del mercado para el negocio, evala puntualmente al cliente. Piensa antes de vender. 3. Accin. Se corresponde con el marketing operativo. Es el show del marketing estratgico, es el show de la publicidad, el show del punto de venta, el empaque, precio, publicidad y promocin.

El marketing propugna por una cultura de competitividad, esto se constituye en lo primero que la empresa debe asegurar. En este sentido conviene mencionar 14 principios de competitividad, a saber:

1. Capacidad de anticipacin a: la competencia, expectativas del cliente. 2. Capacidad de adaptacin adaptabilidad externa 3. Flexibilidad interna: adaptacin interna. Adaptabilidad interna, capacidad de

4. Gestin integral: Liderazgo y tica, la gestin de la direccin y el cuadro directivo. 5. Gestin del cambio 6. Tecnologa al da 7. Know How (integral) total del negocio 8. Claridad en la estrategia segmentacin del mercado. 9. Eficiencia y productividad 10. Eficacia 11. Procesos claramente instalados e incorporados en el negocio 12. Cultura organizacional de valores. 13. Comunicacin fluida y compartida en todas las reas. 14. Talento humano cualificado y calificado

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En marketing entendemos que en la empresa la red de valor est integrada por el servicio integral, el punto de origen de la cadena de valor de una empresa es el cliente.

La organizacin que llamamos empresa tiene:

Su mundo interno y su mundo externo. En la dinmica que se genera al operar estos dos mundos la organizacin est llamada a generar una conducta emergente que propicie valor agregado al cliente y valor margen a la empresa.

Para abordar el mundo interno de la organizacin hablaremos del back Office y para los procesos externos hablaremos del Front Office.

Todos los procesos creadores de valor al cliente y margen para la empresa se generan en la sumatoria del back Office y del front Office.

El back Office es lo que el cliente no ve, y el front Office es lo que cliente ve.

Que no ve el cliente? Back Office Gestin de aprovisionamiento Gestin de fabricacin (procesos) Gestin de tecnologa Gestin humana Gestin de costes y financiera Gestin gerencial y administrativa

En el mundo interno de la organizacin entendemos que la competitividad se genera desde adentro.

Que es lo que ve el cliente? Front Office Productos y marcas

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 Precios Comercializadores vendedores Comunicacin Servicios (postventas)

El gerente en el desarrollo organizacional

Es un profesional que conoce la filosofa de la empresa, tiene visin de futuro, pasin por el aprendizaje. Este ejecutivo cuenta con una capacidad extraordinaria de liderar procesos, una gran capacidad de transferir del conocimiento, una facultad de extraordinaria de integrar personas. Todo lo anterior buscando la el mejoramiento y la excelencia continua que les permita responder proactivamente a los cambios del entorno y ser competitivos.

La organizacin debe tener un Gerente o un Ejecutivo de Desarrollo Organizacional que seale el derrotero, desde el mundo interno de la organizacin, coordine y cree nuevos procesos, instrumente acciones para garantizar que la empresa pueda sobrevivir, crecer y ser competitiva. El debe planear, instrumentar, e implementar el sistema de desarrollo organizacional en la empresa.

El gerente DO, es un ejecutivo que maneja sincronizacin de procesos orientados al crecimiento, avance y desarrollo de la organizacin; l maneja los 5 saberes de una organizacin El desarrollo organizacional no debe ser manejado por consultora externa, debe ser un accionar proveniente de la alta gerencia para direccionar los destinos de la organizacin que pretende estar vigente en el tiempo.

Debe involucrar toda la organizacin envolvindola en una cultura de aprendizaje, generacin de procesos propios a partir de su institucionalidad que les permitan crecer, generar valor agregado al cliente interno(los empleados) y al cliente externo (usuarios y compradores) y presentar una empresa que genera margen de valor permanente, y que se renueve a partir de su aprendizaje, retroalimentacin y continuo mejoramiento, el mejoramiento continuo busca que la empresa cree respuesta adelantadas a las situaciones del entorno. La Pro actividad es la virtud del Desarrollo organizacional.
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Desarrollo organizacional la crisis

Cuando abordamos la crisis es necesario tener en cuenta:

Tarde o temprano su empresa entrar en crisis. Las crisis se incuban durante las bonanzas Toda crisis es relativamente pasajera Toda crisis s autoalimenta, s auto acelera y hace metstasis. Se agudiza, sola, pero no se resuelve sola. Toda crisis que no aniquila al gerente y a la empresa los hace crecer. Los gerentes tienden a perder en control en la crisis. El responsable de la crisis as como de su solucin, es el gerente. l ltimo que acepta la crisis es el gerente, mientras no la acepte, hace parte del problema. La crisis siempre es mas profunda de lo que el gerente cree. No existe crisis sin solucin. La solucin a la crisis siempre es menos traumtica de lo que el gerente se imagina. La solucin a la crisis tiene unos costos que alguien tiene que pagar. La crisis no se resuelve trabajando ms. Toda crisis debi haberse enfrentado hace varios aos.

La crisis es un fenmeno que tarde o temprano har presencia a la puerta de nuestra organizacin, el desarrollo organizacional es la respuesta anticipada a este fenmeno, de modo que cuando llegue la turbulencia el gerente de DO halla desarrollado un sistema que le permita capear la tempestad, pues, de eso se trata la gerencia, es la disciplina que implementa mecanismos, crea conductas emergentes para reestablecer los equilibrios perdido en el sistema.

Existe una amenaza permanente a la existencia de la empresa en un mundo turbulento, en donde los cambios acelerados cambian el
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equilibrio en inestabilidad, generando crisis en las organizaciones, El sistema de desarrollo organizacional est llamado a anticiparse a esas situaciones, aprender de ellas cuando se presenten, generar sus procesos a partir de la experiencia, crear cultura lectora del entorno para descifrar los cdigos que emite la sociedad contempornea. La empresa esta llamada a travs de sus procesos desarrollo organizacional a ver en las crisis oportunidades y derivar fortalezas.

Individuos en la organizacin

Cuando se piensa en el individuo pilar y esencia de las organizaciones, es necesario partir de la premisa fundamental: El ser humano es un ente eminentemente complejo. Esta complejidad crea un imperativo en la organizacin, de modo que esta no pueda sustraerse de las necesidades e intereses de los individuos que la conforman.

El hombre es un ser biolgico, psicolgico y eminentemente social, con una serie de necesidades que reclaman ser satisfechas, a efectos de que el individuo logre la realizacin en la vida; segn el estudioso del tema Abrahn Maslow, las necesidades bsicas que el hombre debe satisfacer son cinco, a saber:

Necesidades fisiolgicas. Comprenden hambre, sed, vivienda, sexo y otras necesidades corporales.

Necesidades de seguridad. Incluye seguridad y proteccin contra dao fsico y emocional.

Necesidad de amor. Abarca afecto, pertenencia, aceptacin y amistad.

Necesidad de estima. Incluye factores internos de estimacin como respeto de s mismo, autonoma y logro, y comprende tambin factores de estima como estatus, reconocimiento y atencin.

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Necesidad de autorrealizacin. Est representada por el impulso de llegar a ser lo que puede ser, comprende crecimiento, realizacin del propio potencial y la autorrealizacin.

Dado que cada persona constituye una realidad diferente de los dems, estas necesidades no son siempre satisfechas de igual modo en todos los individuos, pero indiscutiblemente estn presentes en todo ser humano. La satisfaccin de la mayora de estas necesidades depende de agentes externos, por lo que supone en el hombre el establecimiento de relaciones de tipo social con el medio que lo rodea, y con el cual tendr que interactuar diariamente.

El proceso de socializacin en el hombre comienza desde muy temprana edad, y no se detiene hasta que el hombre muere. Dependiendo de cmo sea ese proceso de socializacin a lo largo de la vida ser ms fcil o ms difcil la adaptacin del hombre a cualquier ambiente en el cual debe desenvolverse a lo largo de su existencia, que sin duda alguna incluyen las organizaciones que no es otra cosa que (segn Chester I. Bernard) " un sistema de actividades o fuerzas conscientemente coordinadas de dos o ms personas".

En el aspecto de coordinacin consciente de esta definicin estn incorporados cuatro denominadores comunes a todas las organizaciones: la coordinacin de esfuerzos, un objetivo comn, la divisin del trabajo y una jerarqua de autoridad. Lo que generalmente denominan estructura de la organizacin.

Conclusin

El desarrollo organizacional destaca la importancia de la conducta humana, el clima de colaboracin para dirigir estrategias organizacionales dirigidas a la satisfaccin de los clientes. La organizacin y las personas son base fundamental de la administracin de recursos humanos, esta surgi con el desarrollo y crecimiento de las organizaciones. El desarrollo organizacional busca el logro eficiente de todas las actividades que se realizan en la organizacin ya que la alta demanda en el mercado y la competencia a nivel nacional e internacional.

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La importancia que tiene el desarrollo organizacional surge a travs de que el recurso humano es decisivo para el xito o fracaso de cualquier organizacin, su manejo adecuado es primordial para lograr los objetivos trazados, comenzando por adaptar la estructura de la organizacin (organigrama), una eficiente conduccin de los grupos de trabajo (equipos) y promover las relaciones personales en armona, buscando prevenir conflictos futuros que rompan la unin laboral.

Esta estrategia busca a travs de la retroalimentacin tener varias soluciones a distintos conflictos que se presenten, sin embargo la manera mas acorde de cambiar las organizaciones es a travs de su cultura es decir cambiar los sistemas de vida, de valores, aceptar las distintas relaciones entre las personas. Adems de incentivar a las personas a sentirse miembros indispensables de la organizacin.

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