CAMBIO & LIDERAZGO

Pedro Gioya

Introducción
Vídeo 13 días y análisis de la Situación desde los procesos de cambio.
Empezar a ver que el cambio no es algo tan estructurado como puede parecer
y que es un hecho fundamentalmente humano. Esto, que aparentemente es
redundante, se suele olvidar cuando hablamos de “La gestión del cambio”, “la
reestructuración”, etc.
Análisis del Almirante y la situación de cambio que ha de vivir. Su manera de
entender y dar sentido a la realidad, su manera de entenderse a sí mismo y a
lo que le rodea ya no es útil para el contexto en el que vive y ha de cambiar
R. MacNamara no gestiona adecuadamente la situación desde una perspectiva
de cambio ya que da por hecho que el Almirante debe entender el mundo
desde otra perspectiva y no trabaja sobre la Transición.

Cambio
 Poner los fundamentos de Transición y Cambio (Slides 3-4-5-6)

 Ejemplos recientes de Cambios en los que el tema de la transición ha sido

fundamental: El Plan de Rescate de la Economía Norteamericana. El
presidente de EE UU, George W. Bush, ha insistido este martes en la
necesidad de que sea aprobado el plan de rescate financiero elaborado por
su Administración valorado en 700.000 millones de dólares (casi medio
billón de euros), rechazado el lunes en la Cámara de Representantes.
Es más, cree que sin él, la situación, ya "urgente" será aún peor y el daño
para la economía será "doloroso y duradero". Por ello, no se rinde: En un
intento de calmar la agitación de los mercados -ayer Wall Street tuvo la
caída más importante de su historia-, ha dicho que su Gobierno sigue
trabajando con los representantes del Congreso estadounidense para
sacar el plan adelante: el 'no' de ayer en la Cámara Baja "no es el final del
proceso". La decisión del Congreso tuvo un efecto dramático en los
mercados. El Dow Jones, el índice de referencia de la bolsa neoyorquina,
cerró con una pérdida del 6,98%, la mayor caída en puntos en toda su
historia. (Tema de la confianza, el riesgo moral y el riesgo sistémico).
Vínculo a un proceso de Liderazgo Adaptativo

 Reforzar el tema de la importancia de la Transición viendo el gráfico de

los principales elementos de fracaso del cambio (Slide 7) y de las fases por
las que pasan los individuos durante el cambio. Hacer hincapié en la
impaciencia del Líder antes estas situaciones. En la necesidad que este
tiene de que las personas asuman el cambio de inmediato, cuando él lleva
meses trabajándolo y haciendo la transición, etc.

 Pasamos a la Clave del cambio: Ser capaz de liderar transiciones y

cambios. ¿Cómo? (Slide 8). Enfoque en generar Confianza y conducir a
las personas a través de situaciones adaptativas

www.jaimepereira.es Página 1
Liderazgo y Cambio
 La Slide 9 da paso al punto principal de la conferencia. ¿Cómo se puede
desde el liderazgo promover con éxito los cambios difíciles?
Hincapié en que lo que vamos a hablar no es de pequeños cambios, sino
de cambios que generan Desarrollo en los individuos. Desarrollo en el
sentido de tener que reconstruir sus marcos de referencia y de significados
para hacer frente a las nuevas situaciones (volver al ejemplo del Almirante)
Hacer referencia también que en entornos directivos, el fracaso en la
implementación de cambios supone acelerar el propio descarrilamiento, y
en entorno sociales supone ahondar en las crisis, fracasos, etc. Por ello
dejamos la frase de la Slide 11 un rato y reflexionamos sobre ella.
Contar una historia sobre esta frase como el tema de la inmigración o el de
la seguridad (claros ejemplos de temas adaptativos)
“En los años 90 el alcalde de Nueva York, R. Giuliani y su jede de Policía
W. Braxton, afrontaron el problema del delito en NY. Estaban haciendo lo
que muchos en la comunidad querían que hicieran, y lo que ellos,
implícitamente, estaban autorizados a hacer. Se esperaba de ellos que
acabaran con el delito sin obligar a la comunidad a aceptar ningún cambio
que la policía pudiera dictar en términos de restricciones de la libertad. La
mayoría de los habitantes de la ciudad pretendía que el problema del delito
se resolviera sin comprometer otros valores. De acuerdo con las
expectativas del público y con su autorización informal, Giuliani y Braxton
lograron reducir dramáticamente el porcentaje de delitos. El alcalde fue
premiado por un público satisfecho que le reeligió en 1997 por una
aplastante mayoría. Poco antes de su reelección, en Abril de 1997, unos
oficiales de policía reprimieron brutalmente a un individuo (Abner Louima)
golpeándole con un desatascador. El incidente se difundió muy
rápidamente y la controversia hizo que la comunidad se centrar en las
concesiones que la comunidad había hecho hasta ese momento. El
problema de la discriminación racial de la policía ya se había insinuado
como una señal de que la erosión de algunas libertades era el precio que
había que pagar por reducir la delincuencia. Año y medio más tarde, un
inmigrante africano desarmado (Amadou Diallo) recibió 41 disparos de 4
agentes de policía blancos que buscaban a un supuesto violador. Fue un
terrible error. Los 4 oficiales fueron exonerados de todos los cargos. Pero el
hecho planteó más dudas acerca del alcance en forma de costes humanos
y sociales de las exitosas medidas contra el delito.
El tema es complejo. ¿Habría sido un ejercicio de Liderazgo si Giuliani
hubiera preguntado a la población: ¿Debe la policía actuar con más
contundencia y rigor a expensas de la libertad individual y de una mayor
brutalidad o de la muerte de inocentes por error? Si hubiera hecho esto,
seguramente Giuliani hubiera sido atacado por la prensa, el público, la
policía, la oposición, etc. Pero sin embargo también habría inducido a las
personas a asumir la responsabilidad de las decisiones como ciudadanos.
Además podría haber conducido a otras posibilidades y opciones que otros
departamentos de policía de otros estados habían ya implementado y que
producían una reducción del delito sin esos costes. También podría haber
conducido a la parálisis.
Se plantea entonces la situación como un Desafío adaptativo.

www.jaimepereira.es Página 2
 El mismo esquema se puede plantear en España para temas de esenciales
de cambio adaptativo: la negociación con los terroristas, el caso del Juez
Tirado y el asesinato de Mari Luz, el problema de la inmigración, la entrada
de Turquía en la UE, o el propio proceso de construcción de la UEetc.

 Damos paso a la clave del liderazgo en tiempos de Cambio (Slide 12).

Hincapié en el tema de evitar convertirse en el líder heroico y salvador
(Carta de K. Annan en la ONU, buscando Líderes para resolver el problema
de la paz mundial o de la prensa hablando del fracaso del proceso de la
Unión Europea y diciendo que es un problemas de liderazgo, por lo que
necesitamos líderes que nos salven La mayoría de los entrevistados en un
estudio sobre el tema destacan la necesidad de que emerja una figura, un
líder fuerte, carismático, que canalice el proceso y lo lleve a un buen
puerto. De hecho se oye con relativa frecuencia frases y titulares del tipo
“en Europa necesitamos líderes”. Esta perspectiva, aunque seductora, es
poco realista y además preocupante. Parece que, en estos momentos,
cuando surge la crisis se echa de menos la aparición de un nuevo
Schumann, alguien capaz de impulsar y poner en movimiento los
engranajes detenidos)

 Breve aclaración de lo que no es Liderazgo para Heifetz (Slide 13): no

profundizo mucho porque hago referencia a que Juan va a tocar este tema
en profundidad durante la tarde. Pero si hacer referencia a que se puede
liderar con o sin autoridad (ya que el liderazgo es una actividad). Lo único
que liderar sin autoridad es siempre más arriesgado.
Resaltar también el tema de que liderazgo no se puede disociar del
componente ético y de valores. No introducir este elemento permite decir
por ejemplo que el liderazgo de Hitler y el de Gandhi es lo mismo.

 Conceptos Clave (Slides 16-20). Centrarnos en detallar los conceptos

clave de liderar en tiempos de cambio: Autoridad, Evasión del trabajo
(vincularlo al tema de desarrollo de la persona, no hay desarrollo cuando
no se produce un “Movimiento de desarrollo”, un cambio en las estructuras
fundamentales de la persona que le haga cambiar su modelo mental y su
sistema de autoprotección, el paso de sujeto a objeto. Los cambios
meramente conductuales no conducen al desarrollo) y Problemas
técnicos y adaptativos (ejemplos del 11S para un problemas adaptativo o
de la cirugía diaria para un problema técnico. No es que uno sea mejor
que otro, es que será más o menos apropiado y efectivo dependiendo de la
situación que enfrente). Pero lo que está claro es que los procesos reales
transformacionales van de la mano de las situaciones adaptativas.
Slide 20. Recalcar que además de la dificultad que conlleva el desafío
adaptativo un tema clase si se quiere llevar a cabo el cambio es mantener
el desafío en un límite aceptable para generar transformación. Por encima
de ese punto la presión es tanta que se abandona el cambio, y por debajo
es tan escasa que no se genera ningún aprendizaje (si acaso algunos
pequeños cambios conductuales que no conducen a nada o que generan
evasión del trabajo)

www.jaimepereira.es Página 3
 Slides 21-22-23. Recapitulación gráfica de lo explicado hasta este
momento. La Slide 23 es donde hay que centrarse más ya que refleja de
manera evidente la complejidad que conllevan los cambios adaptativos.
Poner el ejemplo de la violencia de género con el gráfico y ver cómo todos
los actores juegan un papel fundamental en el hecho de hacer cambiar a la
mujer maltratada, pero esta ha de hacer frente a un desafío adaptativo
clave. Ha de trascender su realidad y dar un salto, un movimiento de
desarrollo que le haga pasar de sujeto a objeto y le permita reflexionar
sobre temas que hasta este momento no era posible porque simplemente
son su manera de ver la realidad

 Slide 24. Reglas básicas. Verlas sin demasiado detalle ya que es mucho
más importante el tema de cómo hacer frente a los peligros adaptativos

 Slide 25. Peligros y riesgos del liderazgo. Centrarnos aquí y analizar el por
qué debemos ejercer el liderazgo como actividad cuando puede conllevar
toda esta serie de peligros. El componente clave es ético y axiológico. En
realidad merece la pena porque las sociedades, las organizaciones
avanzan, evolucionan y progresan gracias al empuje que supone el que
personas o colectivos ejerzan ese papel y den respuesta y sentido a las
situaciones con las que nos enfrentamos. Pero aún así, la pregunta clave
es: ¿Merece la pena?. Esta pregunta ha de responderla cada uno
contando con que el liderazgo no se enseña, se aprende y se aprende a
base de experiencias que decidimos vivir.

 Slides 26-31.Enfoque en cómo hacer frente a los desafíos adaptativos. No

entrar demasiado en cada uno de ellos, pero hacer referencia a que es lo
que nos puede hacer afrontar los cambios adaptativos con una mayor
probabilidad de éxito

www.jaimepereira.es Página 4