PRODUCTOS ACTUALESPRODUCTO N U E V O S MERCADOSACTUALESE strategia de penetracinen el mercadoEstrategia de desarrollodel producto NUEVOSMERCADOSEstrategia de desarrollodel mercadoEstrategia dediversificacin Estrategia de penetracin en el mercado.

La administracin considera si podra captar mayor participacin en el mercado con sus productos recientes en sus mercados actuales. Existentres formas principales de hacerlo. Tratar de estimular a sus clientes actuales. Atraer a los clientesde la competencia. Tratar de convencer a los no consumidores.Estrategia de desarrollo del mercado. Considera si puede encontrar o desarrollar nuevosmercados para sus productos actuales. Debera tratar de identificar grupos de usuarios potenciales.Buscara canales de distribucin adicionales. Considerara nuevos lugares.Estrategia de desarrollo del producto. Considera si puede desarrollar nuevos productos deinters potencial para sus mercados actuales.Estrategia de diversificacin. Revisara las oportunidades para desarrollar nuevos productos para nuevos mercados.CRECIMIENTO INTEGRAL. Podra adquirir uno o mas de sus proveedores (estrategia deintegracin regresiva), podra adquirir los negocios de algunos mayoristas (estrategia de integracin progresiva), podra adquirir los negocios de uno o mas competidores (estrategia de integracinhorizontal).CRECIMIENTO MEDIANTE LA DIVERSIFICACION. El crecimiento de ladiversificacin se justifica cuando pueden encontrarse buenas oportunidades fuera de los negociosactuales. Una buena oportunidad es aquella en la cual la industria es altamente atractiva y laempresa tiene la combinacin de aptitudes favorables en los negocios que se requieren para alcanzar el xito.Pueden considerarse tres tipos de diversificacin. La empresa podra buscar nuevos productos que tuvieran sinergia de mercadotecnia y/o tecnolgica con las lneas de productosexistentes, aun cuando los productos pudieran atraer a un nuevo tipo de cliente (estrategia dediversificacin concntrica).Segundo, la empresa podra buscar nuevos productos que resulten atractivos para susclientes actuales, aunque estos productos no estuvieran tecnolgicamente relacionados con su lneaactual de productos (estrategia de diversificacin horizontal).Por ultimo, la empresa podra buscar nuevos negocios no relacionados con su tecnologa, productoso mercados actuales (estrategia de diversificacin conglomerada). PLANEACION ESTRATEGICA DE LOS NEGOCIOSEl proceso de planeacin estratgica de negocios consta de ocho pasos: MisinDe laCompaaAnlisisdelEntornoExterno einternoFormulacinDeMetasFormulacinDeestrategiasFormulacinDe programasi n s t r u m e n t a c i n R e t r o a l i m e n t a c i n Ycontrol Misin de Negocios

Cada unidad de negocios necesita definir su misin especifica dentro del contexto aun masamplio de a corporacin. Tiene que definir sus metas y polticas especificas como un negocioindependiente.Anlisis del Entorno Externo (Oportunidades y Riesgos)En general, la unidad de negocios debe hacer un seguimiento de las fuerzas clave delmacroambiente (demogrficas/econmicas, tecnolgicas, polticas/legales y socioculturales) que puedan afectar su negocio, y de los actores microambientales importantes (clientes, competidores,canales de distribucin, proveedores), que afecten su capacidad para obtener utilidades en sumercado. La unidad de negocios debe establecer un sistema de inteligencia en mercadotecnia paradetectar tendencias y desarrollos importantes. La administracin necesita identificar lasoportunidades y los riesgos implcitos en cada tendencia o desarrollo.OPORTUNIDADES. Una oportunidad de mercadotecnia es un rea de necesidades en laque una compaa puede alcanzar un desempeo rentable.Estas oportunidades pueden enumerarse y clasificarse de acuerdo con su grado de atractivoy las probabilidades de xito que la compaa tendra con cada oportunidad.RIESGOS. Un riesgo ambiental es un reto planteado por una tendencia o desarrollodesfavorable en el entorno, que conducira, en ausencia de una accin de mercadotecnia dirigida aldeterioro en las ventas o en las utilidades.Los diferentes riegos identificados deben clasificarse de acuerdo con su gravedad y probabilidad de ocurrencia.Hay cuatro resultados posibles. Un negocio ideal es el que cuenta con grandesoportunidades importantes y pocos o nulos riesgos significativos. Un negocio especulativo ofrecemuchas oportunidades y presenta riesgos considerables. Un negocio maduro cuenta con pocasoportunidades y riesgos de consideracin y, por ultimo, un negocio conflictivo presenta pocasoportunidades y numerosos riesgos.Anlisis del Entorno Interno (Fuerzas y Debilidades)Todo negocio necesita evaluar peridicamente sus fuerzas y debilidades. La administracinrevisa la competencia del negocio en mercadotecnia, finanzas, produccin y organizacin. Cadafactor se evala como si se tratara de una fuerza principal, una fuerza menor, un factor neutral, unadebilidad menor o una debilidad mayor.La pregunta a formularse es si el negocio debe limitarse a aquellas oportunidades en lascuales posee actualmente las fuerzas requeridas, o si debe considerar a posibilidad de mejoresoportunidades donde quiz tendra que adquirir o desarrollar determinados atributos.Formulacin de MetasUna vez que la unidad de negocios ha definido su misin y examinado su entorno interno yexterno, esta preparada para establecer sus metas y objetivos especficos para el periodo de planeacin. A esta etapa se la llama formulacin de metas.La mayor parte de las unidades de negocios persiguen una mezcla de objetivos quecomprenden rentabilidad, crecimiento de las ventas, incremento de la participacin en el mercado,contencin de riesgos, innovaciones, renombre y dems. La unidad de negocios fija estos objetivosy administra por objetivos. Para que este sistema funcione, los diversos objetivos de la unidad denegocios deben ser jerrquicos, cuantitativos, realistas y consistentes.Los directivos emplean el termino meta para describir objetivos muy especficos conrespecto a la magnitud y el tiempo.Una compaa debe establecer metas realistas. Los objetivos de la compaa deben ser consistentes.Formulacin de EstrategiasLas metas indican que pretende lograr una unidad de negocios; mientras que la estrategiaofrece la respuesta en cuanto como llegar a ellas.Liderazgo total en costos: aqu la compaa trabaja con intensidad para obtener los menorescostos de produccin y distribucin; por tanto, esta en posibilidad de fijar precios mas bajos que suscompetidores y captar una mayor participacin en el mercado. Aquellas compaas que propugnan por esta estrategia deben tener una gran capacidad en ingeniera, compras, fabricacin ydistribucin y requieren de menos conocimientos de la

mercadotecnia. La clave consiste en lograr los costos mas bajos entre aquellos competidores que adoptan una diferenciacin similar u objetivode la estrategia.Diferenciacin. En este caso el negocio se concentra en alcanzar un desempeo superior enalguna rea importante en beneficio del cliente, valuada por el mercado como un todo. La empresacultiva aquellos atributos que le darn una ventaja diferente de desempeo en alguna lnea de beneficio.Enfoque. En este tipo de estrategia el negocio se concentra en uno o mas segmentosestrechos del mercado, mas que pugnar por participar en todo el mercado. La empresa llega aconocer las necesidades de estos segmentos y pone en practica alguna forma de diferenciacindentro del segmento meta.Segn Porter, las compaas que practican la misma estrategia, encaminada al mismomercado, constituyen u grupo estratgico. Aquella empresa que instrumente la mejor estrategiatendr las mayores utilidades.Formulacin de ProgramasUna vez que el negocio ha desarrollado sus estrategias principales, debe instrumentar programas de apoyo.InstrumentacinLa estrategia no es mas que uno de los siete elementos que las empresas mejor administradas presentan. El marco de las 7-S. Los primeros tres elementos (estrategia, estructura ysistemas) se consideran el hardware del xito.El primer elemento del software, el estilo, significa que los empleados de la compaacomparten una forma comn de pensar y de comportarse. El segundo elemento es la habilidad ocapacidad, lo que quiere decir que el personal domina las habilidades que se requieren para llevar acabo la estrategia de la empresa. El tercer elemento es la seleccin de personal, por lo cual significaque la empresa ha contratado gente capaz, que la ha capacitado y le ha asignado las funcionesadecuadas. El cuarto elemento son los valores compartidos mediante los cuales los empleadoscomparten los valores y misiones que los guan. Cuando estn presentes estos elementos desoftware, las compaas tienen por lo regular mas xito al instrumentarlos.Retroalimentacin y ControlSegn se instrumente su estrategia, la compaa necesita hacer un seguimiento de susresultados y de los nuevos desarrollos en su medio.