INTRODUCCIN: Seis calves para liberar el potencial de los supervisores Los tiempos de cambios presentan desafos para las

empresas, especialmente para los supervisores de primera lnea cuyo personal es el responsable de implementar el cambio. La presin por desempearse bien es intensa, al igual que las emociones y se espera que todos hagan ms con menos. los efectos de una mala gestin en la primera lnea puede ser especialmente perjudicial para las empresas de servicio ,donde se detecta permanentemente una relacin causal entre actitud y conducta del empleado que da la cara al cliente ,por un lado y la percepcin del cliente de la calidad del servicio , por el otro. Segn la investigacin, se han identificado 3 factores que impulsan el desempeo: el clima laboral, la manera de los equipos de trabajar juntos y hacer las cosas; y el compromiso y satisfaccin de los empleados. El liderazgo especialmente la calidad de supervisin y las relaciones entre supervisores y sus equipos es crucial para el desempeo en cada una de estas reas. Este hecho nos motiv a identificar seis claves para liberar el potencial de supervisores de primera lnea: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Identifique empleados con capacidad e inters para ser buenos supervisores. Ayude a sus supervisores a clarificar los objetos y roles de sus equipos. Ayude a sus supervisores a entender a su personal. Ayude a sus supervisores a entenderse a s mismos y como impactan en su gente. No suponga que sus supervisores saben cmo y cundo hacer coaching. Minimice el trabajo administrativo para dar ms tiempo a sus supervisores para desarrollar a su gente.

NOTA: Cerca del 60% de supervisores de primera lnea no se desempean bien en sus primeros dos aos, y ms del 50% preferira no supervisar personas. 1. IDENTIFIQUE EMPLEADOS CON CAPACIDAD E INTERES PARA SER BUENOS SUPERVISORES No suponga que un empleado con excelente desempeo ser un gran supervisor. Todos conocemos la historia de la empresa que promueve a su mejor vendedor a una posicin de supervisin solo para que fracase miserablemente y despus renuncie. Seamos francos, no todos somos capaces de gestionar personas para lograr un objetivo colectivo en vez de hacerlo directamente como individuo. y adems est la carga administrativa de controlar asistencia y tiempos, aprobar informes de gastos ,interactuar con los mandamases en la implementacin de una nueva poltica que caer como bomba en su equipo ,adems , por supuesto , de todos los dramas personales. Aunque el anterior ejemplo es comn, muchas veces la misma situacin se aplica tambin a personas creativas, tcnicas y profesionales .el mejor diseador, programador o abogado de su

empresa muy raramente se convertir en el mejor supervisor. No todos son aptos para este cargo; no todos quieren este cargo. Usted necesita identificar estos raros personajes y despus contar con un plan claro para desarrollarlos .lamentablemente, segn nuestras investigaciones, dos de cada tres organizaciones no tienen un proceso para esto (ver investigacin de seguimiento AMPC). Acciones para identificar empleados con capacidad e inters para ser buenos supervisores Use las evaluaciones para identificar a los empleados que muestran conductas e intereses que los harn buenos supervisores. Ayude a sus supervisores a entender las conductas, capacidades y preferencias de las personas que supervisan de manera que puedan adaptar su estilo de comunicacin y gestin para obtener el mximo de su gente. Ayude a sus supervisores a desarrollar el enfoque de que tendrn ms xito si su personal tiene xito. Esto ayuda al supervisor a involucrarse en el xito de cada persona.

2. AYUDE A SUS SUPERVISORES A ENTENDER LOS OBJETIVOS Y ROLES DE SUS EQUIPOS Piense en grande Aun el supervisor ms dispuesto y capaz no tendr xito si no sabe alinear su personal y sus esfuerzos con los objetivos de la empresa. Para todo es difcil y frustrante dar en el blanco de un objetivo mvil. Uno de los pasos ms productivos es ayudar a sus supervisores a desarrollar un claro entendimiento de los resultados deseados y como alcanzarlos. Esto les ayuda a alinear su gente y actividades con los resultados ms importantes para la empresa. Adems genera una base para discutir recursos, prioridades y tiempos .cuando hay claro entendimiento de lo que se espera por parte de todos, el supervisor puede comunicarlo y asegurar que todos se enfocan en lo mismo. En lo posible, trabaje con su supervisor para fijar hitos y objetivos razonables que sean indicadores de su xito. Esto adems crea un buen punto de partida para discusiones de avance y desempeo. Acciones para ayudar a su supervisor a entender los objetivos y role de su equipo.

Use estas metas para crear un panel de control que ayude al supervisor a fijar sus propias prioridades de los resultados deseados. Pdale que actualice sus metas semanalmente y use su avance para facilitar conversaciones de coaching. Finalmente, revselo peridicamente con el supervisor para asegurar que sus prioridades estn alineadas. Genere herramientas para ayudarle a comunicar estos requerimientos y monitorear el avance. Busque el input de sus empleados de primera lnea a travs de encuestas y evaluaciones de 360 para ver si el mensaje est siendo recibido. Finalmente, estimule la comunicacin abierta entre empleados y supervisores para aclarar los requerimientos del cargo y eliminar tareas que no agreguen suficiente valor.

3. AYUDE A SUS SUPERVISORES A ENTEDER A SU PERSONAL Ninguna ley o reglamento es ms poderosa que el entendimiento. Platn Definir objetivos y cargos es importante, pero que el supervisor y la empresa tengan xito las personas en esos cargos necesitan desempearse bien. Cada uno tiene su propio estilo y preferencia, y esto influye en como respondemos a nuestro supervisor. Cuando un supervisor entiende a su personal, tambin est consciente de potenciales conflictos o problemas de qumica entre l/ella y los otros miembros de su equipo .as el supervisor puede estar ms consciente y ser ms proactivo en el manejo de los asuntos que puedan impactar en el desempeo. Adems, casi una de tres personas encuestadas piensa que su empresa no usa bien sus habilidades. Esto representa un importante potencial al que se puede recurrir para mejorar la productividad. Las personas tienen mejor desempeo cuando se sienten valoradas y disfrutan de su trabajo. Acciones para ayudar a sus supervisores a entender a su personal: Los seres humanos somos criaturas complejas que pueden ser difciles de leer por el supervisor promedio, especialmente en las primeras etapas de la relacin laboral. Irnicamente, es aqu cuando el supervisor necesita ms apoyo. Un proceso de evaluacin puede ayudar a desarrollar un entendimiento ms profundo y objetivo de su personal. Al ayudar a un supervisor a entender las habilidades, conductas e intereses de su personal, se le ayuda a estimular las fortalezas y a mitigar las debilidades. Ayudar al supervisor a comunicarse mejor con su subordinado lo concentra en sus necesidades de desarrollo ms crticas y focaliza tanto dialogo informal del coaching como la inversin formal en entrenamiento y desarrollo para el empleado.

4. AYUDA A SUS SUPERVISORES A ENTENDERSE A SI MISMOS Y COMO IMPACTAN EN SU PERSONAL. Un hombre es lo que piensa todo el da. RALPH WALDO EMERSON Auto conocimiento significa estar consciente de lo que uno hace bien y a la vez lo que le falta aprender. Esto incluye el admitir que no se tiene todas las respuestas y el hacerse cargo de los errores. Esto es especialmente cierto respecto al estilo de comunicacin y liderazgo de un supervisor. Muchas veces los supervisores no saben que no saben. Por ejemplo, si un supervisor aparece como un insensible o distante, mustrele esa conducta y aydele a mejorar. Es importante para l/ella entender su propio estilo de gestin y cmo impacta en su personal, tanto positiva como negativamente. No puede esperarse que alguien mejore si nunca recibe feedback concreto. Ayudarle a tomar conciencia de sus actitudes negativas (Yo soy solo otro empleado cuando voy a la tienda, y Mi trabajo es asegurar que las tareas se hagan ) facilita al supervisor aceptar los cambios y desarrollar las habilidades y competencias necesarias. Al aprender a manejar estos pensamientos y adoptando otros ms positivos (doy feedback y comentarios constructivos a mis empleados, y Mi trabajo es asegurar que las tareas se hagan y que los clientes sean bien

atendidos), el supervisor se har consciente de conductas ms adecuadas y mejorara su desempeo. Acciones para ayudar a sus supervisores a entenderse a s mismos y como impactan en su gente. Gestionar tiene que ver con manejar personas, y esto requiere alto grado de autoconocimiento. Los supervisores deberan someterse a la misma evaluacin que sus empleados para entender como sus propias conductas, intereses y habilidades complementan u obstaculizan las interacciones personales. Para un supervisor es tambin muy valioso recibir feedback de su gerente, pares y subordinados para ilustrar necesidades de desarrollo, malos alineamientos y otros temas difciles de comunicar en circunstancias complicadas.

5. NO SUPONGA QUE SUS SUPERVISORES SABEN COMO Y CUANDO HACER COACHING.

La confianza es contagiosa. Tambin lo es la falta de ella. Vince Lombardi A menudo los supervisores no dan coaching a la primera lnea. Dems de 100 empresas encuestadas, solo la mitad dijo recibir coaching de su supervisor para ayudar a mejorar su desempeo. Un estudio McKinsey de supervisores de retail, por ejemplo, mostro que mucho del tiempo ocupado con el personal de primera lnea tena que ver con verificacin de cumplimiento de normas o resolucin de problemas inmediatos. No de por sentado que sus supervisores saben cmo y cuando dar coaching aunque tengan mucha experiencia en sus cargos. Dar coaching requiere entrenamiento y mejoramiento continuo si la idea es que el supervisor alcance y mantenga altos niveles de efectividad. Cuando usted desarrolla las habilidades fundamentales de coaching en sus supervisores, tambin est desarrollando una cultura de coaching. Acciones para ayudar a sus supervisores a saber cmo y cundo hacer coaching. Ayude a su supervisor a entender a su propio estilo de liderazgo y su motivacin. Muchos de nosotros tenemos una serie de habilidades de liderazgo, pero aun as necesitamos feedback para desarrollar nuestras fortalezas y fortificar nuestras debilidades. En aquellos casos donde es claro que un supervisor no est listo para liderar, este proceso puede ayudar a identificar otras opciones de carrera que encajen mejor con su estilo y habilidades. De feedback desde muchas fuentes .para un supervisor es muy valioso recibir feedback de su gerente, pares y subordinados para identificar las necesidades de entrenamiento, malas alineaciones y otros temas difciles de comunicar abiertamente bajo circunstancias complicadas. Desarrolle las habilidades bsicas de coaching de sus supervisores y habr desarrollado una cultura de coaching.

6. MINIMICE LA CARGA ADMINISTRATIVA PARA MS TIEMPO A SUS SUPERVISORES PARA DESARROLLAR A SU PERSONAL. El tiempo es dinero; maximice su retorno sobre la inversin. El tiempo es un comodity valioso, y el tiempo en que no se gestiona debe mantenerse al minimo. De acuerdo a un reciente estudio McKinsey transversal de la industria, los supervisores de primera lnea gastan 30 60% de su tiempo en trabajo administrativo y reuniones, y 10 50% en tareas no gerenciales (viajes, capacitaciones, proyectos especiales, o asumiendo ellos servicios o ventas directas a clientes). Solo usan realmente 10 40% gestionando a sus empleados de primera lnea, por ejemplo, dando coaching. Un mal manejo del tiempo es muy desafortunado para la empresa, el supervisor y los empleados. El tiempo invertido en desarrollar a personas multiplica la productividad de la fuerza laboral y enva el mensaje que cada trabajador es respetado y valorado. Y el tiempo que no se ocupa en desarrollar a otros pone enorme carga y presin en el supervisor que se da cuenta que nunca podr salir del hoyo que se le ha creado. Acciones para minimizar la carga administrativa y dar ms tiempo a supervisores para desarrollar gente. Considere cuidadosamente cada tarea administrativa que asigna a sus supervisores de primera lnea y asegrese que agregue suficiente valor. Considere tener menos indicadores per ms esenciales. Haga que la informacin sea fcil de obtener para no deban gastar tiempo desarrollando y formateando planillas y preparando lindas presentaciones. De apoyo administrativo e invierta en herramientas, o mantngalo simple para que pueda hacerse en poco tiempo. Minimice las reuniones formales e interrupciones de naturaleza administrativa.