Orientacin al cliente como enfoque de gestin

Queridos todos, El foro de esta semana, sobre la poltica de cliente en Dell ha resultado animado e interesante. Adems, como suele suceder casi siempre cuando se abre este foro, algunos de vosotros habeis aportado otras experiencias valiosas como clientes de esta marca. Yo, por mi parte, he adoptado esa posicin de abogado del diablo que pretende servir de estmulo para vuestra propia reflexin, pero que en algn momento puede parecer poco cordial. Ya sabeis, sin embargo, que no es esa mi intencin pues aprecio mucho todos vuestros comentarios.

Nota previa: Sois dos los grupos que estis siguiendo simultneamente el mismo mdulo. Por ello no os extrae que haga alguna mencin a intervenciones procedentes de uno y otro foro, aunque nada de ello distorsionar la correcta interpretacin de estas conclusiones.
En ambos foros hemos hablado de muchsimas cosas, todas ellas vinculadas con la Orientacin al cliente. Hemos hablado de reduccin de costes, de cercana con el cliente, de atencin a sus necesidades particulares, de calidad real y calidad percibida, del servicio postventa, de la ventaja de conocer de primera mano las opiniones y expectativas de los clientes, de las funciones desempeadas por el canal intermediario, Todo, en definitiva, nos ha ayudado a ver como eso que llamamos Orientacin al Cliente tiene que materializarse en actuaciones concretas. Muy bien todos vosotros! Como digo, lo importante es que hayamos reparado en tantas actuaciones concretas que hacen que la Orientacin al Cliente sea una realidad y no una teora. Esta es pues la primera de las conclusiones: La Orientacin al Cliente no es una filosofa, sino que se ha de materializar en actuaciones concretas de varias reas que, en consecuencia, debern estar muy interrelacionadas entre s. En la segunda parte del debate os preguntaba yo cual era, a vuestro juicio, el factor clave del modelo de negocio de Dell. Cuando os peda que os situarais mentalmente en los inicios de la aventura de Michael Dell, no os estaba pidiendo una adivinanza, sino una reflexin lgica que nos llevara a entender mejor su modelo de negocio y el origen de su Orientacin al Cliente Puede que no haya una clave, sino muchas, una conjuncin de todas las que habeis descrito. Hacia el final de ese foro yo hice una ltima intervencin en la que recoga una pequea estadstica de las razones que habais citado como principales en la decisin original de Michael Dell, all por los principios de los 90. Casi todas esas razones son igualmente probables como origen de su decisin y, en cualquier caso, no tenemos oportunidad de entrevistar a Michael para que nos desvele lo que pas por su cabeza en aquella poca. Pero es el momento de afinar un poco ms nuestras observaciones y me corresponde a m dar una ltima opinin que coincide en buena parte con la expresada por alguno de vosotros. (Es as; es una opinin con cierto valor, pero es una opinin) Antes de expresar mi opinin, quiero referirme a un comentario que hizo Juan Manuel Riao, un compaero del otro grupo, y que puede ayudarnos a entenderse esas claves. Deca as Juan Manuel: Cuenta la historia que igualmente por all en el ao 1993 intent comercializar sus productos a travs de cadenas minoristas como tales como CompUSA, Staples y Sams Club en EUA y justamente fue ese su primer ao en el que tuvo prdidas operativas aun cuando su nivel de ventas creci el 40%. Yo le pregunt que intentara explicarnos esa paradoja de vender ms y tener prdidas, a lo que l contest: Considero que las prdidas operativas que se le presentaron fueron debidas al incremento de los gastos objeto de tener stocks en los minoristas, por comprometer parte de sus utilidades .

Algunos de vosotros tambin habeis apuntado en esta lnea, por supuesto. Y esa es, a mi juicio, la razn para que Michael Dell se volcara hacia otro modelo de negocio. Consider que esta minimizacin de inventarios no era una conveniencia, sino una absoluta necesidad. A partir de esta necesidad, la eliminacin del canal indirecto de intermediacin, no fue un beneficio buscado por s mismo, sino una consecuencia forzada de la necesidad de reducir unos costes brutales de inventarios e invendidos Qu quiero decir con ese forzosamente? Intentar explicarlo. El gran reto de la industria informtica es el control de costes, porque se trata de un mercado muy competitivo, con productos bastante homogneos y, por lo tanto, regido por el precio. Adems, la evolucin tecnolgica es muy rpida, por lo que los nuevos modelos se hacen obsoletos en muy poco tiempo... y dejan de venderse. Una manera de ajustar los costes es forzar la negociacin con los proveedores de componentes, orientales en su mayora. O producir series ms grandes para obtener mayores economas de escala. Esta es la filosofa de la mayor parte de los fabricantes. Sin embargo, el mayor de los costes es uno que no es explcito: los inventarios obsoletos e invendidos. Equipos que rpidamente pasan de moda y que las marcas suelen liquidar a precios de coste o inferiores, lo que merma sustancialmente el margen bruto del negocio. Dell lo entendi as y puso su empeo en deshacerse de este lastre. Pero, cmo evitar los stocks y los riesgos de inmovilizados invendidos? La respuesta es aparentemente fcil: Eliminando los stocks, produciendo sobre pedidos. Os daris cuenta, sin embargo, de que no es posible tener conocimiento rpido de los pedidos si se tiene que recibir informacin a travs de los mayoristas regionales, que a su vez la reciben de los detallistas locales y estos a su vez de los clientes. Este canal intermediario no es suficientemente gil y rpido para informar en tiempo real de los pedidos que se estn produciendo. La mayor parte de vosotros tambin habeis aludido a que la eliminacin de filtros intermedios mejora la informacin recibida del consumidor. Para poder producir sobre demanda (que como he dicho es la poltica obligada para no incurrir en inventario superfluo) a Dell no le qued ms remedio (es un modo de hablar) que prescindir de estos intermediarios y hablar directamente con el cliente, escuchar directamente sus necesidades. Podramos decir que lleg a la Orientacin al Cliente por un camino indirecto, forzado por la necesidad de ser competitivo mediante la supresin de inventarios. En otras palabras. La venta directa en Dell no surge slo como consecuencia de un deseo de enfocarse mejor al cliente y darle productos ms acordes con sus necesidades, sino como una consecuencia obligada del deseo de producir sobre pedidos para eliminar stocks. Todo ello, sin embargo, no resta mritos a la excelente poltica global de Dell en su Orientacin al Cliente. En el fondo, no nos interesa demasiado saber cmo lleg a esta excelente relacin bidireccional con el cliente. Lo que nos interesa es sacar conclusiones y aprendizajes que nos ayuden a mejorar nuestra relacin con el cliente. Antes, durante y despus de la venta de producto. Como lo hacen Dell y otros fabricantes de xito. Podramos decir que la conclusin es la siguiente: Para que una poltica de Orientacin al cliente sea verdaderamente eficaz, tiene que aportar beneficio a ambas partes. Beneficio para el cliente, que se beneficia de mejores costes o productos ms personalizados. Beneficios para la empresa, que minimiza los costes de inventario. Para acabar estas consideraciones sobre Dell, os adjunto un anexo en el que se hace referencia a la prehistoria de esta marca, informacin que fue aportada hace unos meses por un antiguo alumno de estos cursos. Hasta pronto y continuad con esa animosa participacin en todas las herramientas del curso. Abrazos, Ricardo

Anexo: El Marketing en las ONGs La semana pasada tambin abrimos un foro sobre la orientacin al cliente en las ONGs, siguiendo una lnea de debate que habais abierto en la primera clase. Vemos que no nos debe escandalizar (antes al contrario!) utilizar conceptos de Marketing para referirnos a las ONGs. La funcin de marketing no atenta contra la misin filantrpica de estas organizaciones, sino que le ayuda a establecer una mejor relacin con sus clientes. Clientes?. S, por qu no? Algunos se muestran reticentes a utilizar el trmino cliente para referirse a los beneficiados de una ONG. Como ya expliqu, mi intencin no es cambiar la terminologa al uso, sino reflexionar sobre el sentido que damos a las palabras y, sobre todo, sobre la forma en que se relaciona la ONG con esos beneficiados. Varios de vosotros habeis utilizado esta terminologa y, lo que es mejor, la habeis aplicado correctamente a los dos tipos de clientes de una ONG, los que prestan ayuda y los que la reciben. Si entendemos como clientes (en el sentido ms noble de la palabra) a las personas a las que una ONG presta servicio, la organizacin o servicio pblico del que se trate deber enfocarse a las necesidades reales de tales clientes. No podemos decidir desde nuestros despachos qu es lo mejor para ellos. Ellos, los destinatarios de la ayuda, son personas con decisin y expectativas propias, tan nobles como las de nuestros clientes de productos de consumo. Yo tengo preferencia por la palabra cliente frente a la usual beenficiario, porque la primera me parece ms digna y ms respetuosa con la dignidad de los receptores de ayuda. Son cada vez ms numerosas las ONGDs que no disean proyectos, sino que se prefieren apoyar proyectos surgidos de las propias comunidades. La madurez y el perfeccionamiento de las ONGs requiere adoptar estos enfoques dirigidos a entender y servir mejor a los clientes. Y esto es Marketing. Marketing del bueno. Hay otra dimensin del concepto cliente en las ONGs, las personas a las que se quiere captar para solicitar su colaboracin, econmica o de trabajo. Tambin en este campo hay terreno para mejorar. Para mejorar en las relaciones con la sociedad, con los socios y con los que se quiere atraer como colaboradores. Con una comunicacin ms franca y transparente, que explique mejor los objetivos y realizaciones, que sea verdaderamente atractiva y que sepa apelar a las motivaciones que mueven a los hombres y mujeres de hoy. Las razones por las que una persona colabora hoy en una accin filantrpica no son las mismas que las que movan a la gente hace veinte aos. Adems, hay tantas ONGs con las que se puede colaborar y que tienen objetivos parecidos, que a los ciudadanos se les hace difcil decantarse por unas o por otra. Normalmente, preferimos colaborar con organizaciones cuyos principios y valores estn ms cerca de los nuestros. En consecuencia, es necesario que las ONGs nos muestren sus principios, que busquen esa afinidad con una parte de la ciudadana. Aprender a coincidir con la gente, entenderles y convencerles. Esto tambin es Marketing. Observo, por ltimo, que bastantes comentarios se han desviado hacia la falta de honestidad en algunas o muchas ONGs. Es la cara triste de un movimiento mundial solidario. Quizs sean pocas las ONGs que actan as, pero han generado un clima de recelo contra todas ellas. Precisamente por ello, es ms importante que estas organizaciones estn orientadas al cliente, que muestren su producto, que expresen claramente qu y cmo lo hacen y qu valores orientan su actividad. De esa forma, los ciudadanos

podremos elegir a quien apoyar, de la misma forma que elegimos cuando adquirimos productos y servicios.