0004

Jos Miguel castro Guilln
RESUMEN
La Ley de Educacin, al reestructurar la antigua nomenclatura educativa de jardn, escuela primaria, colegio distribuido en ciclo bsico y bachillerato, en Educacin General Bsica, nos plantea el desafo de organizar el proyecto educativo de las instituciones, como un espacio especialsimo en la gestin de esta transformacin, en lo pedaggico-curricular e institucional. La propuesta pedaggica para las instituciones de la EGB tiene como sustento el acompaamiento general de la comunidad educativa: autoridades, docentes, personal administrativo y de operacin, y particular de alumnos, jvenes y adolescentes, con variados intereses, expectativas y posibilidades propias del grupo de edad, que nos permita acercarnos cada vez ms a nuestra imagen-objetivo. Con el PEI estamos orientando hacia una educacin liberadora gestora de la excelencia:
Personalizada, con la mirada puesta en la construccin de una sociedad ms justa y solidaria, que implemente la distribucin de los saberes socialmente significativos (especficos, tcnicas, procedimientos y valores sociales y religiosos). Que prepare personas competentes para la transformacin de las estructuras, asumiendo. Nuestra cultura, tradiciones, costumbres, valores. Que valore el dilogo, el disenso, la opinin y la participacin, promoviendo lo comunitario y donde se practique la solidaridad y la colaboracin como formas de vida. Que asuma el servicio a los ms pobres y se compromete con la implementacin de la justicia social. Donde se re-conceptualice el saber, no entendido como verdad absoluta, donde equivocarse no sea fracasar, sino el acercamiento al conocimiento de la realidad que nos rodea, para resignificarla desde la concepcin de error constructivo. Que entienda la COMUNICACIN como un servicio que busca y plantea alternativas para la liberacin integral de la persona, a travs de construccin de una cultura de la Verdad. En este proceso la investigacin esta comprometida con todas las instituciones EL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL -PEI- INSTRUMENTO CIENTIFICO-TECNICO PARA LA GERENCIA EDUCATIVA EN EL MEJORAMIENTO DE LA GESTION INTEGRAL
educativas y, puntualmente, las de Educacin Bsica y el actual Nivel Bachillerato. Esto se evidenciar en la aplicacin de la propuesta tcnica segn las decisiones institucionales que adopten. Nuestras expectativas estn puestas en lograr que la EB y el Bachillerato sea un espacio donde se optimicen los procesos de aprendizaje a travs de una propuesta atractiva, viable, dinmica, enriquecedora, de calidad, en permanente resignificacin, donde se propenda al desarrollo integral de las personas, respetuosas de la diversidad y transformadoras de la realidad social, poltica y econmica que le toca vivir. Por lo anteriormente mencionado, privilegiamos al Proyecto Educativo Institucional PEI, como instrumento de gestin de la calidad educativa. Instrumento que apunte como mbito de crecimiento, anime la vida a la luz del conocimiento real de las necesidades institucionales y su relacin con el contexto, respondiendo a las insuficiencias de nuestro tiempo, donde.
Se eduque y se aprenda a aprender. Integre a la familia como primera educadora, a los educadores como agentes de cambio y a los alumnos como protagonistas activos y gestores de su propio desarrollo.
Eduque para la Verdad y la Justicia, elevando la condicin de vida de mujeres, hombres y pueblos. Desarrolle el juicio crtico, el pensamiento cientfico y la conciencia de la dignidad humana. De acuerdo a las lneas tcnicas las polticas, sea centro de atencin socioeducativa que responda a la realidad con servicios concretos en las comunidades, atendiendo a las necesidades ms urgentes de las mismas.
10
Fundamento y Justificacin
Este proyecto se fundamenta en:
La preocupacin de la Universidad por ser el medio cientfico-tcnico para que las Instituciones adecuen su propuesta educativa a la transformacin que propone la LEY ORGANICA Y REGLAMENTODE EDUCACION del Pas. La necesidad de responder a los requerimientos de las alumnas y alumnos en los niveles de primero a dcimo de bsica y 1.2.3. de bachillerato, de contar con una propuesta articulada que facilite su proceso de aprendizaje y que apunte al mejoramiento de la calidad educativa institucional. La nueva estructura del sistema educativo establecida por la Ley Orgnica de Educacin y su Reforma Educativa. La desarticulacin entre los niveles Educacin Bsica y Bachillerato. Las orientaciones parciales sobre su implementacin como etapa de transicin desde la nueva nomenclatura del sistema educativo nacional y su correspondiente estructura organizacional en los nuevos roles asignados a los actores educativos. La ausencia de definicin jurisdiccional en el mbito normativo y curricular.
11
Objetivo general de la investigacin

Disear un modelo Terico-metodolgico, para la elaboracin del Plan Educativo Institucional, como instrumento de planificacin del desempeo gerencial, que los directores de centros educativos estatales de la ciudad de Guaranda, en la Provincia Bolvar, apliquen en la gestin integral.
Resultados esperados
Optimizar la propuesta educativa institucional de este ciclo (Educacin Bsica), que tienda al mejoramiento de la calidad educativa, entendiendo la educacin como un proceso permanente de crecimiento personal y comunitario. Propender al desarrollo integral de nuestros alumnos/as como personas pensantes, con capacidad de asombro ante el mundo, creatividad para afrontar los desafos que le plantea la sociedad, sensibilidad y solidaridad con los dems. Procurar que las instituciones educativas estatales en la provincia recojan esta matriz como orientador metodolgico para la elaboracin del Proyecto Educativo Institucional. Posibilitar experiencias que lleven a las alumnas y alumnos a la formacin de competencias complejas, que unan lo curricular con el hacer. Que el PEI, oriente a los alumnos/as en la prosecucin de estudios superiores. Ofrecer opciones para que armen su proyecto personal de vida.
INTRODUCCIN
En el estudio de investigacin que se presenta a continuacin se pretende realizar un anlisis del instrumento tcnico cientfico de planificacin y evaluacin del desempeo gerencial en los centros educativos estatales de la ciudad de Guaranda, en la Provincia Bolvar, mediante los instrumentos tcnicos de planificacin y ejecucin que utilizan los administradores, directores, gerentes o conocidos tambin como los supervisores institucionales, para llevar acabo la gestin integral del centro. El anlisis del instrumento de planificacin en el desempeo gerencial institucional, que utilizan los administradores, directores, supervisores institucionales o gerentes, permite la realizacin de un juicio crtico al mismo en vas de implementar los
12
correctivos pertinentes para la obtencin de mejores resultados en el desempeo gerencial. La preocupacin del anlisis de los instrumento tcnicos-cientficos que utilizan los gerentes en los centros educativos, surge a raz de la poca importancia que se le ha venido dando a la planificacin del desempeo gerencial en los aos en que se han implementado las diferentes reformas del sistema educativo Ecuatoriano. El resultado de esta investigacin esperamos sea el fruto de la bsqueda bibliogrfica de informaciones relacionadas con los instrumentos de planificacin cientfica del PEI y la consulta a directores o gerentes de centros educativos estatales de la ciudad de Guaranda. Estos, directores o gerentes, proporcionarn informaciones valiosas que ayudarn en la realizacin de una valoracin minuciosa del instrumento de planificacin que utilizan, a fin de implementar el mejoramiento en la gestin apuntando a las fortalezas y corrigiendo las debilidades del mismo. El objetivo de la investigacin es orientar a los directores o gerentes de los centros educativos estatales de Guaranda, para que mejoren la calidad de gestin integral (administrativa, de la docencia, de la investigacin, de la vinculacin comunitaria) que utilizan y que a travs de este proceso de mejoramiento continuo de planificacin, el personal docente, estudiantes, padres de familia y usuarios de la comunidad, experimenten un desarrollo progresivo en su desempeo. En sntesis, la presente propuesta de investigacin tiene como propsito general estudiar la realidad actual de los instrumentos tcnicos estratgicos empleados por los gerentes educativos y sociales para la gestin integral de las instituciones de educacin en la ciudad de Guaranda, a fin de fundamentar el modelo ms adecuado desde nuestro punto de vista, EL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL-PEI.INSTRUMENTO TECNICO PARA LA GERENCIA EDUCATIVA EN EL MEJORAMIENTO DE LA GESTION INTEGRAL en las entidades educativas del Cantn Guaranda, Provincia de Bolvar.
El trmino proyecto se deriva de los trminos latinos PROICERE y PROIECTARE que significan arrojar algo hacia delante. Entonces, proyecto en sentido genrico significa la planeacin y organizacin de todas las tareas y actividades necesarias para alcanzar algo. Disear un proyecto educativo o social significa planear un proceso para alcanzar una meta educativa o social, objetivos de aprendizaje o desarrollo humano, respectivamente. Esto implica desde la seleccin del problema surgido en un contexto socio-educativo particular, su tratamiento hasta la presentacin del informe. En otros trminos, corresponde la realizacin de varias etapas interrelacionadas de concepcin, planeamiento, formulacin de acciones, implementacin y evaluacin. El objetivo principal de un proyecto, como herramienta tcnica-cientfica es resolver, en forma organizada y planificada, un problema previamente identificado en su realidad socioeducativa, aprovechando para ello los recursos disponibles y respetando ciertas restricciones impuestas por la tarea a desarrollar y por el contexto. En lo que se refiere a nuestro caso, el proyecto educativo institucional promueve y pretende utilizar las Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC) para mejorar la calidad de la gestin en los centros de educacin, de manera que se posibilite a las diferentes instituciones alcanzar su misin social. Como parte de las caractersticas de este proyecto de innovacin socioeducativa para la gerencia, podemos mencionar las siguientes:
13
Surge de una necesidad identificada en el contexto socioeducativo, de los intereses personales, del grupo y/o de los objetivos de aprendizaje tcnicoscientficos enmarcados por el gerente educativo. Implica una reflexin en la cual se confrontan, por una parte, las necesidades y, por otra, los medios para satisfacerlas en la gestin de los centros educativos. Durante su formulacin, se explicita el problema a resolver, los objetivos del proyecto, las necesidades y los recursos disponibles, se distribuirn las responsabilidades y se definirn los plazos para cada actividad. El proyecto, al ser grupal, requiere del compromiso de cada uno de los miembros involucrados y de la organizacin conjunta de las actividades que se realizar. El proyecto permite ser evaluado en forma permanente, confrontando el trabajo realizado con el proyectado y analizando tambin el proceso de realizacin. Tambin permite el anlisis del resultado final de la gestin, en trminos del impacto que este signific para la comunidad educativa.
Hoy en da es necesario que el Estado a travs del Ministerio de Educacin y las Direcciones Provinciales Hispana y Bilinge, PRINCIPALMENTE LA DIRECCION PROVINCIAL DE EDUCACION HISPANA E INTERCULTURAL BILINGE DE BOLIVAR, disee estructuras ms flexibles, ms efectivas al cambio y que este cambio se produzca como consecuencia de la participacin en el aprendizaje de todos sus miembros. Esto implica generar condiciones para promover equipos de alto desempeo, entendiendo que la gestin en equipo implica generar valor al trabajo y ms adaptabilidad al cambio con una amplia visin hacia la innovacin gerencial en los centros escolares. La presente investigacin estar estructurada (preliminarmente) de la siguiente manera: El Capitulo I hace referencia al Titulo del Problema, El Planteamiento del mismo, y a los Objetivos de la Investigacin; En el Capitulo II se refieren a algunos trabajos anteriores y a las Bases Tericas en las cuales estar sustentado el estudio, en este se darn algunas definiciones de varios autores a cerca de Proyecto Educativo Institucional, Gerencia, Gestin, Eficiencia, Calidad, Escuela, Cultura Organizacional, Pobreza y Actitud del actor socioeducativo Gerente, Administrativo, Supervisor Institucional, Directivo, Usuario y docente- ante situaciones y otras. A dems se tratarn algunas teoras de autores como: Chiavenato L., Robbins S., Lee B y Kerlinger F., Humberto Serrana G, y otras. En el Capitulo III se tratar lo referente al dise de investigacin, Poblacin y Muestra, La Tcnica de Recoleccin de Datos, la Validez y Confiabilidad del Instrumento. El Capitulo IV se referir a los Anlisis de los Resultados. El Capitulo V se tratar de las Conclusiones, Recomendaciones, cerrando el proceso Bibliografa y Anexos.
14
ANTECEDENTES
En la ley general de educacin, en el Pas, se establece en forma muy general sobre la planificacin de la supervisin escolar, pero es escasa el valor que da a la planificacin en la gerencia educativa institucional, inclusive no se explica la direccin de la evaluacin que se aplica a la gestin integral del centro, para evaluar su desempeo consista en fiscalizar la labor y conducta del administrador, para asegurar que este cumpla con las exigencias legales y reglamentarias que requeran el puesto. El director que no cumpla con los deberes lo sancionaban con lo previsto en las leyes y reglamentos utilizados como medio de castigo, en momentos donde la planificacin por as llamarlo era incipiente y tena ms un sustento eminentemente autocrtico y no democrtico, sin un asesoramiento tcnico-cientfico, a fin de que los directores y docentes buscaran soluciones para corregir las anomalas y lograr un mejoramiento continuo de las actividades del centro. En 1995-96, a raz de la transformacin curricular a travs del plan nacional de educacin se comienza a valorar otra perspectiva en relacin al desempeo del director (llamado tambin supervisor institucional, hoy acuado el concepto de Gerente Institucional), por lo que se hizo necesario evaluar el desempeo por medio de distintos mtodos e instrumento que permitieron medir de manera mas eficiente su gestin y mejorar de manera permanente su labor institucional. En esos mismos aos, se disea y normaliza el manual de supervisin educativa donde aparecen descripciones de funciones y guas para que puedan ser elementos orientadores en la direccin de los centros educativos. Posterior a estos elementos de gestin aparece la planificacin estratgica educativa, como una adaptacin de la Planificacin Estratgica, planteado por Carlos Mattus, la metodologa ZOOP diseada desde la GTZ (Alemania). Y superando la planificacin por objetivos (PPO), impulsando muy dbilmente otros instrumentos de planificacin de la gestin por proyectos, como el Proyecto Educativo Institucional, el cual teorizar y expondr metodolgicamente su
15
concepcin, definicin estructural y operatividad de la planificacin, y, puesta en prctica de la gestin integral por el gerente, y sus actores internos y externos.
JUSTIFICACIN
En la actualidad se aprecia un marcado consenso respecto a la idea de que el fracaso o triunfo de todo el sistema educativo esta basado principalmente en la calidad de la administracin y del desempeo docente, por lo que se hace necesario que las organizaciones educativas cuenten con las herramientas cientfico-tcnicas, adecuadas para la ejecucin de un control para evaluar la gestin integral de los centros, siendo que la evaluacin es un elemento fundamental de la organizacin de toda institucin educativa; se considera de suma importancia analizar el instrumento de planificacin que utilizan los gerentes (directores o supervisores institucionales) de los centros educativos estatales, con el aporte intelectual, cientfico, profesional y tcnico metodolgico de los supervisores provinciales de educacin, encargados de asesorar, orientar, dirigir la normativa general de la gerencia educativa. Los administradores educativos requieren de instrumentos de apoyo que le sean de ayuda para mejorar el desarrollo profesional y personal del docente y que a la vez faciliten el establecimiento de un control sobre la labor educativa; razn por la cual se realiza este estudio de investigacin sobre el anlisis del instrumento de evaluacin del desempeo gerencial de los centros educativos estatales. En el mismo se pretende orientar a los supervisores institucionales, a mejorar la calidad del instrumento de planificacin del desempeo gerencial que utilizan en los centros educativos.
16
PROBLEMA
Es de suma importancia analizar el instrumento de planificacin que utilizan los centros educativos estatales, ya que permite comparar si los elementos que se establecen en el mismo, responden a los requerimientos de la labor gerencial que se plantean en el momento actual, el nuevo rol y funciones de centros educativos, en el nuevo modelo de desarrollo del pas y su relacin con la provincia. Se hace pues necesario, que el instrumento de planificacin del desempeo gerencial que utilizan los directores de los centros educativos sea sometido a un anlisis a fin de determinar si el mismo se corresponde con las exigencias que demandan las reformas curriculares, educativas, cientficas y sociales que experimenta el Sistema Educativo Ecuatoriano. En virtud de valor que reviste la aplicacin de un instrumento de planificacin del desempeo gerencial, los directores de los centros educativos estatales, debemos valor su implementacin dentro del proceso administrativo de su gestin integral, a fin de agregar eficiencia a la labor acadmica en dichos centros educativos. Por los cual se plantean los siguientes interrogantes que definen los sub-problemas:
Cules instrumentos utilizan los supervisores institucionales, (entindase Directores y/o Rectores segn los niveles) de los centros educativos estatales para planificar el desempeo de la gestin institucional? Cules elementos se incluyen en el instrumento de planificacin del desempeo gerencial que utilizan los supervisores institucionales de los centros educativos estatales de la ciudad de Guaranda? Cul es la relacin que existe entre los elementos del instrumento de planificacin que utilizan los directores de los centros educativos estatales; con los establecidos en el momento actual por la teora de la gerencia cientfica en el funcionamiento de los proyectos educativos y sociales en los centros de Educacin el Estado?
Estos se integran en el problema general que nos dirige nuestra investigacin, se presenta por El desconocimiento del diseo y aplicacin del P lan Educativo Institucional, lo que ha provocado ineficiencia en la gestin integral de desempeo gerencial de los centros educativos estatales de la ciudad de Guaranda en la Provincia Bolvar, perodo acadmico 2006-2007.
17
OBJETIVOS Objetivo general

Disear un modelo Terico-metodolgico, para la elaboracin del Plan Educativo Institucional, como instrumento de planificacin del desempeo gerencial, que los directores de centros educativos estatales de la ciudad de Guaranda, en la Provincia Bolvar, apliquen en la gestin integral.
Objetivos especficos Identificar los instrumentos que utilizan los directores, (entindase tambin como administrativos, supervisores institucionales o gerentes) de los centros educativos estatales para planificar el desempeo de la gestin institucional Analizar los elementos que se incluyen en el instrumento de planificacin del desempeo gerencial que utilizan los directores de los centros educativos estatales de la ciudad de Guaranda Determinar la relacin que existe entre los elementos del instrumento de planificacin que utilizan los directores de los centros educativos estatales; con los establecidos en el momento actual por la teora de la gerencia cientfica en el funcionamiento de los proyectos educativos y sociales en los centros de Educacin el Estado. Proponer un modelo Terico-metodolgico, para la elaboracin del Plan Educativo Institucional, como instrumento de planificacin del desempeo gerencial, que los directores de centros educativos estatales de la ciudad de Guaranda, en la Provincia Bolvar, apliquen en la gestin integral.
18
HIPOTESIS
Los supervisores institucionales de los centros educativos estatales de la ciudad de Guaranda en la Provincia Bolvar, no utilizan en la planificacin el instrumento tcnico-cientfico denominado Plan Educativo Institucional, para el desempeo de la gestin integral, provocando ineficiencia en la gerencia de estos centros.
19
CAPITULO I
MARCO TEORICO REFERENCIAL
1. EL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL PEI1. EL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL PEI1.1. Qu es un Proyecto Educativo? El trmino proyecto se deriva de los trminos latinos PROICERE y PROIECTARE que significan arrojar algo hacia delante. Entonces, proyecto en sentido genrico significa la planeacin y organizacin de todas las tareas y actividades necesarias para alcanzar algo. Disear un proyecto educativo significa planear un proceso para alcanzar una meta educativa, objetivos de aprendizaje. Esto implica desde la seleccin del problema surgido en un contexto educativo particular, su tratamiento hasta la presentacin del informe. En otros trminos, corresponde la realizacin de varias etapas interrelacionadas de concepcin, planeamiento, formulacin de acciones, implementacin y evaluacin. El objetivo principal de un proyecto es resolver, en forma organizada y planificada, un problema previamente identificado en su realidad educativa, aprovechando para ello los recursos disponibles y respetando ciertas restricciones impuestas por la tarea a desarrollar y por el contexto. En lo que se refiere a nuestro caso, el proyecto educativo, pretende utilizar las Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TIC) para mejorar la calidad de la educacin, de manera que se posibilite a las diferentes instituciones alcanzar su misin educativa. Esto implica realizar proyectos de innovacin educativa que contemplen propuestas que permitan solucionar el o los problemas previamente identificados en su realidad educativa usando las TIC disponibles. Como parte de las caractersticas de un proyecto de innovacin educativa, podemos mencionar las siguientes: Surge de una necesidad identificada en el contexto educativo, de los intereses personales o del grupo y/o de los objetivos de aprendizaje enmarcados por el docente. Implica una reflexin en la cual se confrontan, por una parte, las necesidades y, por otra, los medios para satisfacerlas.
20
Durante su formulacin, se explicita el problema a resolver, los objetivos del proyecto, las necesidades y los recursos disponibles, se distribuyen responsabilidades y se definen los plazos para cada actividad. El proyecto, al ser grupal, requiere del compromiso de cada uno de los miembros involucrados y de la organizacin conjunta de las actividades a realizar. El proyecto debe ser evaluado en forma permanente, confrontando el trabajo realizado con el proyectado y analizando tambin el proceso de realizacin. Tambin debe ser analizado el resultado final de l, en trminos del impacto que este signific para su comunidad educativa.
1.2. Cules son las etapas de un Proyecto? Teniendo en cuenta las caractersticas antes mencionadas sobre proyectos educativos institucionales, debemos tener en consideracin las etapas que se deben seguir para desarrollar un proyecto 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Anlisis de la situacin educativa. Seleccin y definicin del problema. Definicin de los objetivos del proyecto. Justificacin del proyecto. Anlisis de la solucin. Planificacin de las acciones (Cronograma de trabajo). Especificacin de los recursos humanos, materiales y econmicos. Evaluacin. Informe final.
A continuacin teorizamos cada una de estas etapas. 1. Anlisis de la situacin educativa En esta primera etapa, es necesario considerar las necesidades y motivaciones expresadas por los propios alumnos, los profesores, directivos y padres. En esta etapa se debe definir y explicitar una necesidad real de una poblacin especfica, que ha surgido como consecuencia de haber observado crticamente la realidad educativa en la cual se desempea como docente y que puede ser una situacin problema posible de resolver. Puede ser a partir de una rama de estudios, una problemtica ms o menos amplia y no bien definida, motivada por lecturas previas o a veces por experiencias personales. 2. Seleccin y definicin del problema Para pasar de la necesidad identificada al problema en s debe procederse a la delimitacin del problema. El problema deber delimitarse tanto en la extensin (mbito o alcance) del concepto como en el tiempo y el espacio. La delimitacin requiere:
21
Revisin inicial de la literatura o bibliografa que existe sobre la temtica del problema definido. Sondeos de documentacin en archivos y bibliotecas con el fin de observar como han sido desarrollados temas y proyectos similares. Consejos de profesionales especializados y con experiencia en el campo especfico que se desea abordar. Informacin en Internet, como por ejemplo proyectos educativos en otros pases. Pginas Web de instituciones internacionales y enlaces a proyectos presentados en organismos de investigacin educacional.
Una vez cumplidos estos pasos se habr identificado una laguna, un desacuerdo, una interrogante concreta que le permitir finalmente formular un problema preciso. La delimitacin debe hacerse no slo considerando la real necesidad sino tambin la factibilidad por tiempo, por financiamiento y por disponibilidad de informacin e instrumentos. Alguien que se plantee un proyecto debe resistir la tentacin de abordar temas demasiado vastos y complejos, que escapan todava a sus posibilidades reales, y que, a lo mejor, exigirn muchos aos de trabajo para hacer algo aceptable an en las mejores condiciones. La seleccin de un tema y un problema no es una actividad que pueda hacerse sin informacin adecuada y suficiente, de hecho, es una decisin terminal del proceso exploratorio. Es necesario atender ciertas sugerencias para seleccionar correctamente el problema son: El tema debe ser especfico. Verificar si el problema despierta verdadera motivacin, inclinacin o inters en los alumnos y equipo docente para ser tratado. Esto permitir trabajar con gusto y el rendimiento ser mejor. Asegurarse de que se dispone de un conocimiento bsico que permita manejar el tema sin mayores dificultades. Confirmar si se dispone de suficiente informacin a la cual se pueda tener acceso. Asegurarse de que el problema sea novedoso, de actualidad y que represente una verdadera contribucin a la comunidad educativa del establecimiento y al cumplimiento de su misin educativa. Revisar informacin suficiente sobre el problema antes de tomar la decisin de elegirlo definitivamente. Analizar que sea factible de ser solucionado. Verificar que no sea demasiado amplio e indeterminado ni demasiado restringido.
Una vez seleccionado el problema es necesario plantearlo como tal. Pero Qu es plantear un problema? Cmo se hace un buen planteamiento de un problema? Plantear un problema de innovacin educativa dentro del PEI, es definir exactamente qu es lo que se desea resolver, que se desea solucionar y en qu se desea innovar .
22
Un buen planteamiento sirve para no perderse ante las diversas posibilidades y expectativas que ofrece cada problema. El plantear un problema comprende fundamentalmente tres pasos: Observacin y descripcin Este primer paso implica la realizacin de un diagnstico inicial de la situacin problemtica, anotando los hechos que demuestren la existencia del problema. Un problema correctamente definido contiene en s la estructura bsica del proyecto Anlisis Analizar un problema significa descomponerlo en sus partes constitutivas o aspectos bsicos, con el fin de determinar en qu consistir el trabajo. Realizar un anlisis exhaustivo del problema permitir Identificar los aspectos que lo conforman, establecer sus posibles relaciones y explicar y justificar dichas relaciones en trminos de posibles razones tericas. Algunas preguntas que pueden ayudan a realizar este anlisis son: En qu circunstancias aparece el problema a resolver? Qu elementos pueden originarlo? Qu elementos bsicos lo componen? Cules componentes son fundamentales? Cules son secundarios? Qu interrelaciones existen entre los elementos componentes? Qu aspectos del problema se desconocen? Cules faltan? Qu explicaciones o modelos nos permiten mejor comprensin del problema? Delimitacin
Este paso consiste en circunscribir el problema a un medio o espacio geogrfico, a un mbito determinado, a un grupo humano y a un perodo de tiempo.
A manera de ejemplo, desarrollaremos en forma sinttica esta parte del proyecto en funcin de un problema concreto: Partiremos del supuesto que un profesor est interesado en trabajar en el rea del Lenguaje, especialmente en lexicologa. Empecemos por describir un diagnstico inicial del problema: Ejemplo Un maestro de Lenguaje y Comunicacin, en el transcurso del trabajo docente, ha podido observar que un nmero de alumnos de 10mo ao de Educacin Bsica (educacin media, antes) se caracterizan por poseer una gran pobreza de vocabulario y un uso deficiente del lenguaje oral en general. Ello se ha traducido en dbiles desempeos acadmicos y laborales, lo que no les permite responder exitosamente a las exigencias de un medio laboral altamente competitivo. Los alumnos se muestran preocupados por los resultados obtenidos en esta asignatura y por su futuro desempeo acadmico, mientras que los profesores se manifiestan
23
insatisfechos con los resultados y preocupados por la metodologa que estn utilizando para lograr los objetivos en el rea del lenguaje. Ante esta situacin preocupante, surge la inquietud de proponer alguna solucin que permita provocar cambios importantes en el lenguaje expresivo de los alumnos. Para poder determinar cules son los aspectos fundamentales que componen esta temtica y qu aspectos comprenden el problema se procede a descodificar o descomponer el problema y analizarlo. En el ejemplo, inicialmente, identificamos dos partes o elementos fundamentales que son: Lenguaje expresivo de los alumnos (vocabulario, sintaxis, diccin) Metodologa utilizada
Ahora bien, si esto no es suficiente, se tendr que continuar desglosando estos elementos hasta lograr establecer con claridad qu aspectos comprenden cada uno y qu posibles relaciones existen entre ellos. Finalmente, se circunscribe el proyecto propuesto definiendo a quienes va dirigido: Lugar: Colegio Nacional Pedro Carbo. Nivel: 10 ao E.B. (Educacin media). rea de estudio: Lenguaje y Comunicacin. Grupo humano: Profesores de lenguaje y comunicacin, y alumnos de ltimo ao de Educacin Bsica (educacin media). Tiempo: Perodo lectivo 2006-2007.
Una vez realizado este proceso de descripcin, anlisis y delimitacin, el profesional o estudiante estar en mejores condiciones para enunciar el problema y formular los objetivos del proyecto Pero qu nombre se le dar al proyecto? Planteado el problema ya se est en condiciones de establecer el ttulo que se le dar al proyecto. Este debe presentar el objetivo fundamental del proyecto en sus dimensiones exactas, mediante una exposicin formalmente explcita, de tal suerte que, al leerlo se entienda de qu trata dicho trabajo. Su redaccin debe ser con trminos claros y precisos. Ejemplo: Tema: lenguaje y comunicacin Ttulo del proyecto: Para Comunicarnos y Expresarnos Mejor Oralmente Ejemplo: Tema: Atahualpa Ttulo del proyecto: Resistencia Indgena 2. Definicin de los objetivos del proyecto (pedaggico de aula)
24
Una vez seleccionado y definido el problema y el tema del proyecto, es fundamental clarificar los objetivos que se perseguirn con l. La definicin de los objetivos nos permitir saber hacia dnde vamos y qu es lo que esperamos con el proyecto. Formular los objetivos es determinar los posibles resultados que se van a obtener para dar respuesta al problema. Para ello es necesario tener en cuenta lo siguiente: Los objetivos deben relacionarse en forma directa y permanente con la problemtica a resolver. Los objetivos deben ser claros, concretos y precisos, de tal manera que sirvan de gua para el trabajo. Los objetivos deben ser posibles de cumplir. Los objetivos deben ser posibles de ser medidos y evaluados al finalizar el proceso.
En un proyecto deben enunciarse y encontrarse dos tipos de objetivos:
Dirigen todo el proyecto y abarcan la problemtica del tema de inters. Ejemplo: Promover una actitud participativa en la propuesta de soluciones para optimizar la calidad de vida en el Objetivos Generales o del Proyecto entorno educativo. Ejemplo: Promover la capacidad de respetar y valorar las ideas y creencias distintas de las propias, en el espacio escolar y familiar. Explicitan el objetivo general y particularizan aspectos concretos del problema. Deben estar dirigidos a los elementos o aspectos fundamentales del problema. Deben formularse en trminos evaluables que puedan ser logrados en tiempos y circunstancias bien definidas. Se formularn utilizando verbos en infinitivo.
Objetivos Especficos Aprendizaje
de
Ejemplo: Identificar y analizar elementos lingsticos de la lengua indgena utilizada para la resistencia. Ejemplo: Comprender las causas y consecuencias psicosociales y biolgicas del uso y abuso de las drogas por estudiantes del 3 ao de Bachillerato en Ciencias Sociales.
3. Justificacin del proyecto La justificacin es una descripcin ms o menos amplia que responde a las siguientes cuestiones:
25
Importancia y actualidad que tiene el tema o problema que se va a esclarecer. Utilidad prctica que el trabajo tendr, es decir a quines beneficiar el proyecto que se va a realizar. Factibilidad de realizacin del proyecto integrado en el PEI, as como tambin las posibles limitaciones.
4. Anlisis de la solucin Una vez que un problema ha sido planteado, enunciado, justificado y que sus objetivos han sido plenamente identificados, es necesario plantearse las posibles soluciones del problema. Se entiende por posible solucin cualquier proposicin, supuesto o prediccin que se basa, bien en los conocimientos ya existentes, o bien en hechos nuevos y reales, o en unos y otros. Estas son las tres fuentes de una solucin. Las soluciones surgen como una tentativa del investigador para resolver el problema que le preocupa, y por lo mismo las soluciones tienen una funcin claramente orientadora del proceso de investigacin, pues, nos indican el camino que hemos debido seguir en la solucin del problema. Cualidades y Condiciones de una Solucin Bien Formulada Ser una respuesta probable al problema objeto de investigacin. Si bien es una conjetura, sta debe tener probabilidades de ser verdica. Debe ser innovadora. Debe contemplar el uso de las tecnologas de la informacin y comunicacin. Relacionar dos o ms indicadores. Debe ser conceptualmente clara; es decir estar redactada sin ambigedad. Expresiones abstractas, de mltiples interpretaciones no proporcionan la correccin necesaria para determinar el objeto de estudio. Ser factible de comprobacin. Estar al alcance del investigador. Esto es, que su resolucin ha de ser factible, con los conocimientos que ste posee y los recursos tcnicos y econmicos de que dispone.
5. Planificacin de las acciones (cronograma de trabajo) El diseo de la solucin al problema consiste en estructurar una propuesta de trabajo o una secuencia de actividades que permita el desarrollo y logro de la meta propuesta. La planificacin de este trabajo debe contemplar un listado de todas las actividades que se realizarn, los plazos de cada una de ellas y el responsable de que ellas se realicen. En la literatura tcnica, esta metodologa es conocida como carta Gantt. Se construye un cronograma de trabajo, un cuadro de doble entrada. En el eje de las ordenadas se anotan
26
las actividades y en el de las abscisas los tiempos estimados para cada una de ellas. Es conveniente listar las actividades que comprendern la propuesta siguiendo una secuencia lgica y cronolgica. Con el propsito de ilustrar lo expresado, incluimos el siguiente ejemplo: Favor (Ver en la siguiente pgina)
6. CRONOGRAMA DE TRABAJO Actividad 1. Anlisis de la situacin educativa 2. Seleccin y definicin del problema 3. Definicin de los objetivos del proyecto 4. Justificacin del proyecto 5. Anlisis de la solucin 6. Planificacin de las acciones (Cronograma de trabajo) 7. Especificacin de los recursos humanos, materiales y econmicos 8. Produccin de medios del proyecto 9. Ejecucin del proyecto 10. Evaluacin 11. Informe final Responsable Director / coordinador del proyecto Profesor equipo Profesor equipo Director profesor Director profesor Director equipo y Tiempo (meses) 4 5 6 7 8 9 10 11 12
y y
Director equipo
Experto medios Profesor Profesor equipo Director
en
27
7. Especificacin de los recursos humanos, materiales y econmicos Una vez que se ha decidido sobre el problema que abordarn, se ha sealado su importancia y la necesidad de proponer alguna solucin, se han especificado los objetivos que la propuesta tendr y se han identificado todas las acciones que hay que realizar para completar el proyecto, cuando se harn y quien es el responsable, es fundamental identificar los recursos humanos, materiales y econmicos que se requerirn para su desarrollo. 7.1. Recursos Humanos Es muy importante especificar el nmero de personas que se necesitar para poder llevar adelante lo planificado y la tarea o tareas que cada uno deber cumplir. Se deben establecer los roles principales de cada uno de los integrantes del grupo que disearn, desarrollarn e implementarn el proyecto y sus responsabilidades asociadas. Esta asignacin debe realizarse en forma grupal, con el acuerdo y compromiso de todos los integrantes. Para esto el primer rol por definir es el del jefe de grupo o coordinador. Es importante considerar que este rol debiera ser asumido en forma natural por el integrante que muestra las mayores capacidades de liderazgo. Ejemplo: Tema: Pueblos indgenas en la Provincia Bolvar Profesores jefe del 2 ao de educacin bsica. Coordinador de ciclo de estudios de educacin bsica. Alumnos indgenas del 2 ao de educacin bsica.
7.2. Recursos Materiales Se debe definir todos los materiales y medios tecnolgicos que se prev se necesitarn para el desarrollo del proyecto. En teora, tenemos acceso a gran cantidad de recursos tecnolgicos, pero resulta difcil saber cules son los ms adecuados, en qu momento del proceso de aprendizaje los incorporamos, con qu objetivos, qu habilidades potenciamos con su implementacin en el aula, qu rentabilidad didctica se les supone y finalmente, cmo evaluamos su eficacia en el proceso de aprendizaje. De esta forma, se hace necesario seleccionar y evaluar los medios existentes, para reflexionar sobre su adecuacin a los objetivos propuestos, a las caractersticas de los estudiantes y en definitiva, al proyecto de innovacin educativa que estamos proponiendo. En este contexto y para fines de este proyecto educativo de innovacin, se ha delimitado el concepto de medio instruccional a cualquier instrumento u objeto, utilizado y/o diseado de forma tal que facilite el aprendizaje de los estudiantes. Ejemplos: software, videos, sitios Web, radio, textos, diaporamas, etc. Ejemplo: Tema: Ecologa y educacin Libros, revistas, peridicos -papel.
28
Cmara fotogrfica -grabadora - videograbadora. Computadores. Internet.
7.3. Recursos Econmicos Consiste fundamentalmente en asignar valores monetarios a cada uno de los materiales a utilizar. As por ejemplo, los costos de papel, libros, copias, de reproduccin de instrumentos para la recoleccin de datos, etc. Adems, es necesario agregar al presupuesto un porcentaje para el rubro de imprevistos, que pueden aparecer en el transcurso del trabajo. 8. Evaluacin Todo proyecto requiere de procedimientos de evaluacin que permitan hacer las revisiones y modificaciones pertinentes con el fin de obtener un producto final de buena calidad y asegurarnos que la implementacin sea exitosa. As tambin, en el caso de proyectos de innovacin enriquecidos con tecnologa el proceso evaluativo es vital ya que es la forma en que se constata el cumplimiento de los objetivos. Por ello es importante determinar la forma en que el proyecto se evaluar y determinar si las actividades propuestas realmente cumplieron con los objetivos de aprendizaje. Tambin en esta etapa es necesario describir los instrumentos y procedimientos que se utilizarn para la evaluacin de proceso y de resultados. Una distincin que puede ayudar a la realizacin de la evaluacin, es reconocer los diferentes momentos de la evaluacin, segn la finalidad: Evaluacin del proceso (o formativa): se refiere al cumplimiento de la programacin de cada una de las actividades, utilizacin de los recursos, cumplimiento de los tiempos, entre otros. Lo importante para obtener un producto de calidad es asegurar desde un comienzo evaluaciones de proceso, de manera que las debilidades finales sean escasas y las fortalezas sean las que predominen. Tiene como propsito ir mejorando el producto de cada etapa. Evaluacin de los resultados: recoge los principales resultados o logros relacionados con los objetivos y permite, a partir del anlisis de los datos, establecer el cumplimiento de dichos objetivos. En algunos enfoques evaluativos, tambin se consideran los efectos no esperados, es decir, todos aquellos resultados que no estn en directa relacin con los objetivos planteados, pero que s son de inters para el proyecto.
Siempre hay que considerar que la evaluacin deben permitir mirar los logros, pero tambin debe plantearse como un proceso de aprendizaje, en tanto ponen en evidencia el cumplimiento o no de las actividades que se estn desarrollando, permitiendo reorientar su ejecucin.
29
El Objeto de Evaluacin Una de las primeras cosas que hay que tener claras es el objeto de evaluacin dentro del PEI. Con esto estamos indicando lo que se desea evaluar. En este caso, es la innovacin educativa que se ha estado planificando. Pero, en otras circunstancias, puede ser un medio instruccional, un proyecto curricular, un software educativo, un plan de estudio, etc. Generalmente, el objeto de evaluacin es muy amplio, por lo tanto es necesario especificar dimensiones e indicadores que nos permitan elaborar los instrumentos y en ltimo trmino saber si los resultados obte nidos permiten afirmar que se lograron los objetivos. Una forma para trabajar estos elementos, es una matriz de evaluacin que contiene tales elementos y que se muestra a continuacin. Objeto de Evaluacin: Sitio Web educativo Aspectos Indicadores Claridad del propsito Motivacin adecuada a los destinatarios Tipo de actividades (integradoras, desafiantes, etc) Tipos de interaccin (individual, grupal, sincrnica, etc) Pedaggico Retroalimentacin (oportuna, orientadora) Integracin de medios (complementariedad de ellos) Instrucciones (claridad, necesidad de ellas) Actualidad Informacin (cantidad, claridad) Informacin relevante Informacin apropiada a los alumnos Calidad de las imgenes Calidad del texto Integracin de los medios Facilidad de uso Navegacin expedita Links a sitios de inters
Contenido
Produccin
Tecnolgico
En esta matriz, se ha identificado primeramente el objeto de evaluacin que es Sitio Web Educativo que puede ser diseado por la institucin educativa. Dado que es muy amplio, la temtica cientfica, debe procederse a analizar los aspectos que interesa evaluar a partir de ese objeto de estudio. Entonces se ha llegado a las dimensiones: pedaggicas, de contenido, de produccin y tecnologa. Puede ser que otro evaluador del PEI, tenga otros enfoques o quiera darle un nfasis distinto a la evaluacin, por tanto las dimensiones sern diferentes. Estas dimensiones siguen siendo amplias y una manera de aclararlas, es especificando indicadores de cada una de ellas.
30
Estos indicadores pueden ser cualitativos o cuantitativos, dependiendo de lo que se espera evaluar. Procedimientos e Instrumentos de evaluacin Una vez definido qu se va a evaluar se hace necesario elegir o elaborar los instrumentos y procedimientos que permitirn recoger informacin que posibiliten evaluar el objeto de evaluacin, medios instruccionales o el curso apoyado con tecnologa. De esta manera se podr identificar la capacidad que tiene el medio y/o el curso diseado de promover aprendizajes de calidad en el alumno, en el sentido de ser pertinentes, trascendentes, significativos. Junto con definir el procedimiento e instrumento de evaluacin, es necesario identificar quien participar en el proceso de evaluacin, cmo y cundo. Al hacer referencia a procedimientos de evaluacin, se entiende aquellos medios, recursos que permitan recoger informacin en forma sistemtica, directa o indirectamente, sobre los comportamientos de los alumnos, tendientes a favorecer una oportuna y adecuada toma de decisiones frente a un hecho. Algunos de los procedimientos son: Observacin externa, Pruebas, Entrevista, Encuesta, Inventarios, Escalas de actitudes, Autoevaluaciones, entre otras. Observacin Para algunas situaciones, la mejor informacin acerca de cmo estn aprendiendo los alumnos con un determinado medio o en una determinada situacin educativa viene de los comentarios de los mismos alumnos mientras usan o trabajan con el programa o curso en cuestin. Por ejemplo en el caso de la utilizacin de un programa, la observacin de los estudiantes sobre la forma en que ellos van trabajando el programa es la manera ms efectiva de obtener datos tiles. Todos los datos cualitativos que se obtengan requieren un cuidadoso anlisis y son recolectados en mejor forma por un observador que tome notas, basado en una Pauta de Observacin, respaldada por registro de audio o video, siempre y cuando no interfiera en el normal desarrollo de la actividad. Unas pocas sesiones de observacin sern suficientes. Observar a los estudiantes en pares es generalmente mejor que en forma individual, debido a que los alumnos conversan unos con otros y su discusin permite al evaluador conocer lo que ellos estn pensando del programa o de una situacin especfica de aprendizaje. Pruebas: Pre-pos-tests Para testar con ms detalle lo que los alumnos aprenden, es importante conocer lo que ellos debieran ser capaces de hacer al final y lo que no debieran ser capaces de hacer al comienzo, por ejemplo. hay preguntas pre y post que muestren puntajes de mejora, aislando as lo que se ha aprendido por el programa. Este es un pre/postest estndar. Tiene que ser construido a partir de un objetivo bien definido. El pre/postest ser ms informativo mientras ms elaborado sea. Varias preguntas son mejores que una sola.
31
Entrevistas El propsito principal de una entrevista es obtener el punto de vista del participante. Entrevistas no estructuradas se conducen en la fase cuando el evaluador no est seguro de qu aspectos pudieran ser claves para el profesor o para el alumno. Conducir una entrevista estructurada revela las percepciones de los participantes en los aspectos que el evaluador cree que son importantes. Si la entrevista es no estructurada, entonces es posible que el participante pueda agregar otros tems a la agenda de la evaluacin. Una entrevista no estructurada debiera usar preguntas tales como: puede usted decirme acerca de su experiencia de aprendizaje, hay formas de cmo pudiera ser mejorado, que tenia de bueno, que tenia de malo y as seguir con otras preguntas que piden ms detalle o ejemplos de generalizaciones hechas. Las preguntas de una entrevista estructurada se derivarn de los objetivos del proyecto, medio, curso. Usar una entrevista en lugar de un test (pre/post) permite al evaluador pedir ms detalle o hacer varias preguntas, de modo que pueda entender completamente el punto de vista del participante 9. Informe final El paso final del proyecto ser la redaccin del informe, el cual debe ser realizado con claridad y objetividad. El informe es un paso tan necesario como los anteriores, en lo que concierne a su estructura bsica debe tener una secuencia lgica y ajustarse a ciertos convencionalismos universales que conviene respetar y que los sealaremos de manera general: Seccin preliminar. Constituye una especie de presentacin general el trabajo y comprende: ttulo, ndice o contenido general. Cuerpo del informe. Es el ncleo central en el que se desarrolla el problema y la propuesta de solucin. Ha de contener: introduccin, planteamiento del problema, justificacin del problema, objetivos del proyecto, recursos, actividades, cronograma, conclusiones y recomendaciones. Seccin de referencias. Para no recargar el texto del informe se traslada a una seccin separada las referencias bibliogrficas y los anexos o apndices.
En cuanto a la referencia bibliogrfica, corresponde citar la bibliografa bsica que se ha revisado para la elaboracin del proyecto. Es conveniente anotar todos los libros que en cierta, forma tienen relacin con el tema propuesto y que en algn momento puede servir para su fundamentacin terica. La bibliografa puede estar compuesta de libros, publicaciones peridicas, revistas, peridicos, documentos, conferencias, folletos, Sitios Web, ente otros. La bibliografa se cita; en orden alfabtico de autores. Es recomendable que en el proyecto se incluyan aquellos materiales importantes que fueron utilizados y desarrollados. Estos anexos podran ser copia de los instrumentos
32
utilizados en la recoleccin de datos, autorizaciones para realizar actividades en ciertas instituciones, croquis, recortes de revistas o peridicos referentes al tema, etc.
2. FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS EDUCATIVOS INSTITUCIONALES
33
34
COMPRENDIDO SNTESIS: INTRODUCCIN: DESARROLLO DEL CONTENIDO CIENTFICO: 2. TEORA, TCNICA Y METODOLOGAS, COMO BASE Y SUSTENTO PARA FORMULAR, EJECUTAR Y PONER EN FUNCIONAMIENTO PROGRAMAS Y PROYECTOS EDUCATIVOS. 2.1 PROGRAMAS O PROYECTOS? 2.2 PRINCIPIOS DE LA PROGRAMACIN Y LA ELABORACIN DE PROYECTOS: 2.3 ETAPAS METODOLGICAS DE LA ELABORACIN DE PROYECTOS EDUCATIVOS Y TCNICAS DE APLICACIN: FASE 1: PREVISIN FODA MODELO DE MATRIZ DE DIAGNSTICO FODA RBOL DE PROBLEMAS MODELO DE RBOL DE PROBLEMAS LA HOJA DE RUTA O FLUJOGRAMA: TCNICAS DE INVESTIGACIN GENERALES: FASE 2: PLANEACIN FASE 3: CONCRESIN DEL PLAN, PROYECTO O PROGRAMA OPERATIVO PLAN ESTRATGICO: PROGRAMA OPERATIVO: PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL: 3. LOS PROYECTOS EDUCATIVOS CONCEPTUADOS COMO PARTE CONSTITUTIVA DE LOS PLANES DE DESARROLLO EDUCATIVO DE COBERTURA LOCAL: COMO PRODUCTO DEL ESTUDIO DE MERCADO. 4. ENFOQUE TERICOS Y TCNICOS INSTRUMENTALES PARA LA EVALUACIN DE PROYECTOS EDUCATIVOS INSTITUCIONALES DURANTE LAS ETAPAS EX - ANTE (EVALUACIN INICIAL), DE PROCESO Y EX POST (EVALUACIN FINAL) 4.1 DEFINICIONES SOBRE EVALUACIN DE PROYECTOS. 4.2 ELEMENTOS COMUNES EN LAS DEFINICIONES DE EVALUACIN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS EDUCATIVOS. 4.3 MONITOREO Y EVALUACIN. 4.4 EVALUACIN PROCESUAL. 4.4.1 EVALUACIN EX ANTE. 4.4.2 EVALUACIN DE PROCESO. 4.4.3 EVALUACIN EX POST. 4.5 EVALUACIN DE IMPACTO. 4.6 FORMAS DE EVALUACIN DE PROYECTOS. 4.6.1 SEGN EL MOMENTO EN QUE SE REALIZA: 4.6.2 SEGN QUIN LO REALIZA: 4.6.3 EN FUNCIN DE LA NATURALEZA DE LA EVALUACIN. TIPOS DE EVALUACIN
35
SNTESIS:
Existe un divorcio entre la programacin, cuyos documentos finales son los programas y proyectos educativos institucionales, y la teora de la misma, la metodologa y las tcnicas han sido simplemente dictadas por instancias superiores, las mismas que se han seguido paso a paso pero sin criterio ni conciencia. Este acpite tiene como punto focal el desarrollo de aspectos tericos, tcnicos y metodolgicos que son necesarios para formular y evaluar programas y proyectos educativos institucionales, dotando al lector de algunas posibilidades y modelos que le permitan tener alternativas, y que a la larga le doten de una conciencia propia que convierta al proyecto o programa en un instrumento vlido y aplicable.
INTRODUCCIN:
Para iniciar el estudio de la formulacin y evaluacin de programas y proyectos educativos, debemos tener claras las siguientes premisas:
La educacin, y dentro de ella todos los centros educativos, deben ser considerados como empresas, lo que significa que todo lo que a las empresas en general se lleve a efecto, es aplicable a la educacin. No se puede permitir que el siglo XXI, an se trate de considerar a la educacin como una simple misin social, y que a la sombra del criterio de idealistas pedaggicos se pretenda diferenciarla de otras actividades empresariales por la diferencia de su producto, la especificidad de su insumo, la trascendencia social, etc. Estos criterios no son valederos a la luz de la semntica natural de la gerencia, donde se destaca
36
que empresa es cualquier actividad humana que busca un fin o meta por medio de la organizacin de sus elementos.1 La planificacin, como etapa de la gerencia educativa, es un momento terico o de escritorio que sin embargo de serlo, tiene una vital importancia en el desarrollo o retraso de una empresa, su traduccin final puede reflejarse en programas o proyectos, y su acertada elaboracin garantiza un proceso controlado y sistemtico de asignacin de recursos en aras de la meta trazada. La mayora de trminos y conceptos, por no decir todos, han sido tomados de la Gerencia en general, y se han adaptado al hecho educativo, no es raro entonces que se acuda a la rama general para buscar lineamientos o guas de accin que nos permitan desarrollar la tendencia propia en la educacin, recordemos que la gerencia industrial o cientfica lleva a la gerencia educativa una brecha de al menos 30 aos. En nuestro medio, nos hemos acostumbrado a seguir modelos y patrones que niveles superiores emiten, y lo hacemos sin crtica ni conciencia, no podemos hablar entonces de asumir una corriente de programacin o una filosofa de empresa dentro de la educacin, tan solo debemos decir que hemos seguido instrucciones de uso, y por tanto, no hemos planificado ni programado nada, no somos concientes ni autores de una planificacin, sino simples llenadores de datos que en el mejor de los casos trasciende a instancias superiores, y en el comn de ellos, duerme en archivos sin beneficio alguno. Nos atrevemos a decir que la educacin no sabe programar o proyectar.
Estas consideraciones anteriores son necesarias por cuanto es imprescindible iniciar el trabajo de planeacin con una conciencia crtica del estado en el que actualmente nuestro pas maneja el concepto, en el desarrollo de este tema, podremos poco a poco ver el posicionamiento que el gerente debe hacer para llegar a la formulacin de programa y proyectos, los pasos metodolgicos que debe seguir, las tcnicas que puede aplicar, y, con el fin de cerrar el crculo de accin, la manera de evaluar dichos instrumentos de una manera consciente y profesional. Debemos alejar de nosotros la imagen del gerente educativo tradicional, un funcionario que vive el da, solucionando problemas muchas veces intrascendentes, que toma decisiones por capricho o por la ley, pero que en si no programa el accionar empresarial ni sabe cmo desarrollarla.
2. TEORA, TCNICA Y METODOLOGAS, COMO BASE Y SUSTENTO PARA FORMULAR, EJECUTAR Y PONER EN FUNCIONAMIENTO PROGRAMAS Y PROYECTOS EDUCATIVOS. 2.1 Proyectos o Programas?
Cuando en 1900 los pioneros de la administracin cientfica como Taylor, Ford, Fayol y Gantt, emitieron los principios de la gerencia, no se imaginaron la velocidad a la que esta ciencia alcanzara en los aos posteriores. A partir de dichos principios, el proceso se iniciaba con la planificacin, y de hecho el resultado de esta fase inicial era un plan, sin embargo, en los aos 30, como resultado de la recesin econmica mundial, los sistemas de planificacin se refinaron y especializaron, y se dio paso a un nuevo esquema de fase inicial, el de programacin, el mismo que daba como resultado final el programa. Finalmente, en los aos 50 y 60 del siglo XX, la mayora de empresas (lucrativas o no) asumieron una forma dinmica de asociar sus metas al medio y contextualizarlo, esto es el proyecto.
ESPINOZA, Tito: SISTEMAS EDUCATIVOS ECUATORIANO
37
Esta evolucin que hemos resumido en un prrafo da pie para preguntarse: Cul de los instrumentos debemos utilizar en nuestra empresa educativa? Cul de los tres es el ms til? Son similares, complementarios u opuestos? Si bien muchos de los autores administrativos son partidarios de tomarlos como sinnimos, otros prefieren manejarlos como trminos independientes, plan, programa o proyecto, tienen diferencias muy sutiles que van ms all de lo metodolgico y ms bien se centran en su visin. Creemos que cada instrumento debe tener su propio campo de accin, y por ello, tenemos el criterio de individualizar cada uno de ellos, si bien en su aplicacin no tienen casi diferencia alguna. Plan: Formulacin objetiva de la primera fase del proceso de gestin, tiene como referentes la diagnosis y la valoracin del medio para construir sobre ellos una serie de previsiones que se sintetizan la visin, misin, metas, objetivos, acciones, etc. Su imagen es ms bien filosfica que pragmtica, y nos da la posicin de la empresa frente al medio aunque no abarque aspectos especficos de accin. Cuenta con dos momentos funcionales: la previsin y la planeacin, la primera se asienta sobre la base del diagnstico, y la segunda sobre el pronstico. Programa: El programa es el complemento lgico y natural del plan, contiene polticas y procedimientos pragmticos que se ajustan al medio en que el plan de desenvolvera. Es un instrumento ms activo y menos terico. Proyecto: Es un instrumento que recoge y asume las dos posiciones anteriores, tanto la filosfica del plan como la pragmtica del programa, y los simbiotiza dentro de un contexto.
Grfico 1. Etapas del proyecto
Planificacin
PLAN
Previsin
Planeacin
PROCESOS
ELEMENTOS Diagnosis Prognosis INSTRUMENTOS Plan Programa (Operativo)
INTEGRADOR
Proyecto
Diferenciados los tres conceptos, debemos considerar que ninguno de ellos es ineficaz o intil, los tres tienen su campo de accin, y de hecho tienen sus adeptos y detractores, es funcin del gerente diferenciar cul de ellos debe utilizar en el momento y el espacio previsto. Pese a lo anterior, el plan ha cado en desuso, y los dos ltimos han tomado mucha vigencia en las ciencias sociales y en educacin. Creemos que por la dinamia de la
38
sociedad actual, el proyecto es el instrumento ms completo y eficaz con el que se cuenta para el desarrollo de la empresa.
2.2. Principios de la programacin y la elaboracin de proyectos:

Racionalidad: Consiste en seleccionar alternativas de accin en forma inteligente. La variedad de posibilidades de actuar debe ser ponderada en sus ventajas y desventajas, y reducida, por medio del conocimiento cientfico y tcnico y del razonamiento sistemtico, a una conducta final coherente que permita maximizar los recursos empleados, en miras a la meta trazada. Previsin: Es adelantarse al futuro, guiar la conducta hacia delante fijando plazos y acciones definidas para la ejecucin de las metas y objetivos trazados. La previsin no es adivinanza, es sistematizar el anlisis y diagnstico del pasado y del presente y de la proyeccin de las tendencias observadas. Universalidad: La programacin debe contextualizarse con el medio, debe recoger de ellos todos los posibles elementos influyentes y viabilizadores en funcin del modelo de decisin con el fin de que su genere armona entre la empresa y el medio. Unidad: Toda planificacin debe mantener interaccin entre los elementos que manejen, esto se logra bajo el clculo de variables y alternativas que presenten diversas valoraciones que se traduzcan en unidad filosfica, unidad poltica, unidad de accin y de responsabilidad. Continuidad: El proceso de generacin de proyectos y programas no es limitado en el tiempo, es circular o espiral, no lineal, y de hecho es peridico. Inherencia: Toda actividad es susceptible de la planificacin, mucho ms cuando se ha oficializado como empresa, por ello, se considera que la educacin debe generar programas y proyectos de accin, y este debe ser el instrumento que gue la accin y el proceso diario de la misma.
2.3 Etapas metodolgicas de la elaboracin de proyectos educativos y tcnicas de aplicacin: FASE 1: PREVISIN
En esta etapa la empresa educativa busca aclarar el contexto en el cul la empresa educativa va a desarrollar su actividad, segn el criterio de Samuel Certo, el dominar y objetivizar el contexto es uno de los principales elementos del xito de una planeacin prctica y aplicable2. Esto significa que el gerente de una empresa educativa debe alejarse de la toma de decisiones caseras y cotidianas, y pensar en el contexto tiempo y espacio para definir las variables internas y externas que influirn dentro del comportamiento empresarial, y al conjugarlas podr obtener una certeza sobre lo que le espera en el futuro a la empresa y cmo debe comportarse esta. Es por lo anterior, que dentro de la empresa educativa y en general en todas las empresas se alter el orden metodolgico que inicialmente empezaba con el planteamiento de los objetivos para luego trazar polticas compatibilizadas con el contexto; en la actualidad, todos los elementos que se generen dentro de este nivel deben provenir de una base cierta de diagnstico institucional y contextual. La etapa de la previsin tiene como meta final el diagnstico empresarial educativo, y su informe es de vital importancia, pues de su certeza depende todo el andamiaje posterior. El Diagnstico Empresarial permite detectar de manera clara y especfica los problemas existentes dentro de la empresa, sean estos pedaggicos u operacionales. El desarrollo del proceso se encuentra semi-automatizado, lo que permite rebajar tiempo y nivel de los operadores, que tambin se traduce en costos ms accesibles para el empresario. Gracias al Diagnstico Empresarial se pueden
CERTO, Samuel: ADMINISTRACIN MODERNA
39
detectar las causas -races- de los problemas, de tal manera de poder enfocar los esfuerzos futuros en buscar las soluciones ms efectivas y evitar el desperdicio de energas. El Diagnstico Empresarial se constituye en un instrumento importante de apoyo, para la correcta toma de decisiones, en lo referente a las acciones que se deben realizar para solucin de los problemas reales que impiden el desenvolvimiento de la empresa. El cambio en la actitud del empresario frente a su realidad es posible solo s, la motivacin por el cambio, surge a partir de su propia reflexin, llevndolo a asumir un compromiso concreto y factible de puesta en prctica. De esta manera, se lleva al empresario a un proceso personal de toma de decisiones, lo que lo compromete directamente con la bsqueda de soluciones prcticas a sus problemas. De esta forma el empresario participar activamente entregando, complementando y validando informacin recopilada por el consultor y participar en la programacin de soluciones. TCNICAS DE DIAGNSTICO EMPRESARIAL EDUCATIVO:
FODA
La matriz FODA es una tcnica que permite analizar tanto el entorno como la empresa educativa y sus interacciones, es decir, permite trabajar con toda la informacin que se pueda conseguir. DOFA, FODA o SWOT (por sus siglas en ingls), como quiera llamarse, es una herramienta de mltiple aplicacin que puede ser usada por todos los componentes de la organizacin en sus diferentes niveles, para analizar diferentes aspectos, entre ellos: calidad, eficiencia, servicio a la comunidad, competitividad, imagen en el medio, etc. Un anlisis FODA juicioso y ajustado a la realidad provee excelente informacin para la toma de decisiones en el rea pedaggica, administrativa y social. El FODA debe hacer la comparacin objetiva entre la empresa y su competencia para determinar fortalezas y debilidades y ha de realizarse una exploracin amplia y profunda del entorno que identifique las oportunidades y las amenazas que en l se presentan. Al realizar el DOFA hay que enfocarse en los aspectos determinantes de la empresa educativa, en sus factores claves de xito o fracaso De acuerdo con lo anterior, el anlisis FODA tiene dos focos, por una parte se enfoca en la empresa en s (enfoque interno) y por otra, lo hace en su entorno (enfoque externo). Al buscar aspectos claves internamente, lo que se busca es determinar los factores sobre los cuales se puede actuar directamente mientras que al hacer al anlisis externo se busca identificar factores que afecten a la institucin de manera positiva o negativa, con el fin de potenciarlos o minimizarlos de acuerdo con su efecto. Cuando se emprende el anlisis interno se deben considerar todos los aspectos que se manejan en la organizacin, recursos humanos, recursos fsicos, recursos financieros, recursos tcnicos y tecnolgicos, riesgos, etc., las preguntas que se deben responder son del tipo:
Qu aspectos me diferencian de la competencia? En qu la supero? En cules estamos igualados? En cules me supera?
Al responder este tipo de preguntas se conocern las fortalezas y debilidades. Slo es sostenible la ventaja competitiva cuando despus de que paran todos los intentos de la competencia por imitarla, aun existe Las fortalezas se clasifican en:
40
Comunes: cuando una fortaleza es poseda por varias organizaciones o cuando varias estn en capacidad de implementarla. Distintivas: cuando una misma fortaleza es poseda por un pequeo nmero de competidores son las que generen ventajas competitivas y desempeos superiores a las del promedio industrial. Son poco susceptibles de copia o imitacin cuando se basan en estructuras sociales complejas que no pueden ser comprendidas por la competencia o cuando su desarrollo se da a travs de una coyuntura nica que las dems no pueden seguir. De imitacin: son grandes capacidades de copiar y mejorar las fortalezas distintivas de los dems. Las debilidades se refieren bsicamente a desventajas competitivas, las cuales se presentan cuando no se implementan estrategias generadoras de valor que los competidores s implementan. Al realizar el anlisis externo se deben considerar todos los elementos de la cadena productiva, aspectos demogrficos, culturales, polticos e institucionales. Se deben plantear preguntas como:
En qu reas es difcil alcanzar altos desempeos? En cules se podran generar altos desempeos? Cules son las barreras que impiden que nuestro producto educativo alcance sus metas de participacin en el mercado?
41
MODELO DE MATRIZ DE DIAGNSTICO FODA

FACTORES INTERNOS
NIVELES DE IMPACTO FACTORES DE ANLISIS FORTALEZAS A 1. DIRECCIN 1.1 Administracin eficiente de recursos M B DEBILIDADES A M B
humanos y materiales 1.2 Flexibilidad 1.3 Liderazgo en gestin educativa 1.4 Comunicacin abierta y flexible 1.5 Relaciones Interpersonales 1.6 Conocimiento de las necesidades del entorno para enfrentar la competencia 1.7 Planificador estratgico 1.8 Imagen institucional 1.9 Toma de decisiones oportunas 1.10 Responsabilidad en el desempeo SUBTOTAL 2. ORGANIZACIN Y EJECUCIN DOCENTE 2.1 Relaciones interpersonales 2.2 Microplanificadores 2.3 Toma de decisiones oportunas en el aula 2.4 Responsabilidad del docente en su trabajo 2.5 Puntualidad 2.6 Control del grupo asignado 2.7 Creatividad 2.8 Autoestima en el personal 2.9 Nivel de preparacin acadmica
42
2.10 Coordinacin interna horizontal SUBTOTAL 3.CAPACIDAD TECNOLGICA (INSTALADA) 3.1 Equipamiento audiovisual 3.2 Equipamiento de laboratorio 3.3 Equipamiento informtico 3.4 Infraestructura 3.5 Elementos de recreacin SUBTOTAL 4. CAPACIDAD ORGANIZATIVA Y
FINANCIERA 4.1 Presupuesto 4.2 Ingresos extra presupuestarios (Autogestin) 4.3 Capacidad de gestin financiera 4.4 Reglamentacin interna 4.5 Supervisin interna SUBTOTAL TOTAL
FACTORES EXTERNOS
NIVELES DE IMPACTO FACTORES DE ANLISIS OPORTUNIDADES A 1. RELACIN CON EL MEDIO 1.1 Conocimiento del medio de accin 1.2 Interrelacin con el medio geogrfico 1.3 Interrelacin con el medio social interno 1.4 Participacin de los Padres de Familia 1.5 Interaccin con el medio socio-econmico SUBTOTAL 2. CALIDAD DE LA OFERTA 2.1 Calidad acadmica de la institucin 2.2 Formacin social M B AMENAZAS A M B
43
2.3 Formacin terica 2.4 Formacin en valores 2.5 Formacin de la creatividad y la inteligencia reflexiva SUBTOTAL 3. CALIDAD DE LA DEMANDA 3.1 Procedencia socio-econmica 3.2 Nivel de ingresos de las familias 3.3 Nivel de nutricin en los nios 3.4 Nivel de salud en general 3.5 Nivel de desarrollo psicomotriz 3.6 Nivel de desarrollo afectivo 3.7 Nivel de desarrollo cognoscitivo 3.8 Nivel de desarrollo de la inteligencia SUBTOTAL 4. RELACIN INTERINSTITUCIONAL 4.1 Relaciones con otros centros de educacin bsica 4.2 Relacin con instituciones para continuacin de estudios 4.3 Interrelacin con entidades gubernamentales 4.4 Interrelacin con entidades no
gubernamentales 4.5 Contactos con medios de comunicacin 4.6 Proyeccin del plantel hacia el medio 4.7 Influencia del medio en el plantel SUBTOTAL TOTAL
DIAGNSTICO General: Factores Internos: Cuadro de indicadores
44
IMPACTOS A ELEMENTOS INTERNOS Fortalezas Debilidades

Grfico de representacin
M % Nr. %
B Nr. %
Nr.
IMPACTOS A
IMPACTOS M
IMPACTOS B
45
RBOL DE PROBLEMAS
El propsito de esta tcnica es utilizar el rbol de problemas para identificar las posibles soluciones al problema, las cuales podran ser expresadas como manifestaciones contrarias del mismo. Esto da lugar a la conversin del rbol de problemas en un rbol de objetivos: la secuencia encadenada de abajo hacia arriba de causas-efectos se transforma en un flujo interdependiente de medios-fines. En un rbol de objetivos:
Los medios fundamentales se especifican en el nivel inferior: constituyen las races del rbol. Los fines se especifican en la parte superior: son las ramas del rbol. Mas propiamente son los objetivos del posible proyecto.
La identificacin de la poblacin objetivo es un paso simultneo a la definicin del objetivo del proyecto. La poblacin objetivo es definida como la poblacin directamente beneficiada por el proyecto. Forma parte de la poblacin afectada, pero no necesariamente la incluye toda; su alcance depende de la meta planteada y del mbito geogrfico sobre el que se decida actuar. El rbol de objetivos es un procedimiento metodolgico que permite:
1. Describir la situacin futura que prevalecer una vez resueltos los problemas; 2. Identificar y clasificar los objetivos por orden de importancia; y 3. Visualizar en un diagrama las relaciones medios-fines.
De este modo, los estados negativos que muestra el rbol de problemas se convierten en estados positivos que hipotticamente se alcanzarn a la conclusin del proyecto. Es la imagen, por cierto simplificada, de la situacin con proyecto, en tanto que el rbol de problemas representa, en forma tambin simplificada, la situacin sin proyecto.
MODELO DE RBOL DE PROBLEMAS
46
LA HOJA DE RUTA O FLUJOGRAMA:

Es una tcnica de tipo no consensuado asociada con la observacin, segn la cual se puede verificar las operaciones que justifican un problema y que se evidencian dentro de un tiempo determinado. Es un instrumento ideal para aspectos burocrticos o de proceso, pues mantiene un record o registro histrico temporal del fenmeno, y determina comportamientos.
TCNICAS DE INVESTIGACIN GENERALES:

Adems de las anteriores, se puede utilizar en el diagnstico otros instrumentos de investigacin, tales como:
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Entrevistas Encuestas Inventarios Guas de Observacin Cuestionarios en Escala Liker Cuestionarios en Diferencial Semntico
Cada uno de estos instrumentos puede servir segn el tipo de diagnstico que se desea determinar. FASE 2: PLANEACIN Luego de realizar la diagnosis del contexto y tener claro el panorama, o mejor dicho en trminos empresariales el CONTEXTO CIERTO, se puede entonces definir la empresa desde el punto de vista de su direccionamiento y sus posibilidades, sea cual sea el modelo de planificacin que se desea seguir. Con el informe redactado sobre el diagnstico, y sobre la base de su anlisis, quienes tienen a su cargo este proceso debern pronosticar el comportamiento empresarial por medio de indicadores de logro, los mismos que son los baremos con los que a futuro se medir el crecimiento y desarrollo de la organizacin y que son: Misin: Punto de partida para el plan, programa o proyecto, constituye la formulacin explcita y objetiva de lo que la empresa educativa persigue, y su funcin dentro de la sociedad, esto es, su razn de ser, el aspecto que justifica su existencia. Para redactar la misin empresarial, es necesario seguir estos lineamientos:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Estudio del perfil profesional y laboral del medio Estudio del perfil social y econmico del medio Estudio del perfil de egreso de los estudiantes Estudio comparativo del perfil de ingreso Anlisis de las oportunidades y fortalezas (En el caso del FODA) Anlisis de los solucionadores de problemas (En el caso del rbol de problemas) Anlisis de optimizacin de recursos (Para en estudio de flujogramas) Anlisis de problemas y propuestas (Para los instrumentos de investigacin) Sobre esta base se deber trazar la misin institucional, y no sobre los simples ideales ciertos o no de directivos o comisionados.
Visin: Es el conjunto de ideas de amplia cobertura en el tiempo a las que se desea llegar luego de un perodo determinado, tomando en cuenta las posibilidades de la empresa y sus proyectos futuros. Al igual que la misin, su diseo no puede estar sujeto a ilusiones y fantasas gerenciales, debe ms bien obedecer a:
Estudio de las debilidades y amenazas (FODA) Estudio de limitantes (rbol de problemas)
47
Estudio de barreras (Flujogramas) Estudio de problemas colaterales (Instrumentos de investigacin) Anlisis de la demanda del medio Anlisis de la oferta de la organizacin educativa Anlisis de la competencia.
Objetivos: Son los propsitos a los que se desea llegar con la institucin educativa, y deben guardar relacin directa con la misin y la visin que se haya trazado previamente. Para su diseo se deber proyectar las vas o caminos que se necesitan seguir para alcanzar un objetivo general, tomando en cuenta la misin; y de igual manera con los objetivos especficos, pero en relacin con la visin programada. Metas: Detalle de puntos terminales en los cuales se evaluar el alcance del objetivo, en particular de los especficos. Filosofa empresarial educativa: Donde se deber declara el paradigma, el modelo pedaggico, las escuelas pedaggicas y dems posicionamientos tericos que permiten una identificacin de las empresas educativas. Polticas: Declaracin de posiciones individuales de la organizacin respecto a los comportamientos del medio.
FASE 3: CONCRESIN OPERATIVO Plan Estratgico:
DEL
PLAN,
PROYECTO
PROGRAMA
Metodolgicamente, el plan es el compendio de los resultados de la diagnosis y la prognosis, es un instrumento que recoge todos los elementos estudiados y los integra en un solo cuerpo, el mismo que tiene como funcin ser gua de la accin de la empresa educativa en un espacio de tiempo previsto. El fracaso de las empresas educativas en nuestro pas se debe fundamentalmente a que estos planes no han sido realizados con la efectividad que se requiere, ni con la conciencia de desarrollo institucional, simplemente se han llenado formularios y se han archivado o enviado a dependencias, y no son guas para obtencin de resultados previstos. Es frecuente la disculpa de la falta de planes reales en torno a la flexibilidad de los mismos, pero la verdad desde el punto de vista terico es que la flexibilidad debe incluso programarse y disponerse en el aspecto tiempo, pero no en los dems integrantes del documento. En la actualidad, se ha difundido mucho el uso del Plan Estratgico Institucional, el mismo que sigue esta metodologa:
a). Anlisis del entorno: Antecedentes humanos, geogrficos, econmicos, sociales y legales alrededor de la institucin. b. Anlisis estadstico del mercado ocupacional al que se dirigen las promociones salientes. c. Anlisis estadstico de las organizaciones educativas que ofrecen servicios similares y que pueden colegirse como competencia. d. Anlisis FODA (Diagnstico) e. Misin, Visin, Filosofa y Polticas institucionales. f. Objetivos g. Metas y parmetros de xito y control h. Acciones bsicas que se emprenden: de acuerdo con los objetivos trazados. i. Plan de accin para cada actividad trazada con descripcin, responsables, plazos y recursos. j. Organizacin interna que asume el plan.
48
k. Cronograma general de acciones. Programa operativo:

Es un instrumento que resume en algo lo que el plan describe en general, se trata de un operativizador de la planificacin estratgica que funciona para concentrar la informacin. Si bien el plan es la declaracin de accin de la institucin o empresa educativa, el instrumento clave para el seguimiento del mismo es el programa operativo, el mismo que debe tener total relacin con el Plan. Su formato en general puede ser el siguiente: FAVOR VER LA SIGUIENTE PAGINA
49
PLAN OPERATIVO DE INVERSIN ESPECIALIDAD: EDUCACION BASICA Taller de Medios Didcticos Musicales DEPARTAMENTO DE COORDINACIN O DIRECCIN: Direccin de Programas Acadmicos 1 2 3 4 5 6 Acciones O Fecha Fecha de # Actividades a Duracin Metas de Inicio Trmino Desarrollar 1 CONSTRUCCIN 16/07/06 17/11/06 4 MESES Construir la DE TALLER DE infraestructura CONSTRUCCIN bsica para el DE Taller de INSTRUMENTOS Construccin de Instrumentos Musicales 2 EQUIPAMIENTO 20/11/05 10/12/05 1 MES Equipar el PARA TALLER Taller de DE Construccin CONSTRUCCIN de Instrumentos DE Musicales INSTRUMENTOS 3 CONSTRUCCIN 16/07/05 17/11/05 4 MESES Construir la DEL TALLER DE infraestructura PRODUCCIN bsica para el SONORA Taller de Construccin de Produccin Sonora 4 EQUIPAMIENTO 20/11/05 10/12/05 1 MES Equipar el
Eje Estratgico
Calidad en la Educacin Vinculacin con el medio Eficiencia Administrativa
5 6 1
9 10 11 Costos y Financiamiento Principales Recursos Personal Presupuesto y Institucional CONSESUP Limitaciones Responsable estimado observaciones Consejo 6.000 6.000 Espacio Fsico Directivo Propio
Consejo 3.000 Directivo Rector Direccin de Programas Acadmicos Consejo 6.000 Directivo
3.000
Listado Anexo 1
6.000
Espacio Fsico Propio
Consejo
5.000
5.000
Listado
50
PARA TALLER DE PRODUCCIN SONORA 3 EQUIPAMIENTO 16/07/05 15/08/05 1 MES DE CENTRO DE INFORMTICA
Taller Produccin So0nora
4 CAPACITACION 16/07/05 15/07/06 1 AO DOCENTE EN PEDAGOGA Y DIDCTICA MUSICAL
de Directivo Rector Direccin de Programas Acadmicos Equipamiento Consejo 8.000 complementario Directivo del Centro de Rector Informtica Direccin de Programas Acadmicos Capacitacin al Consejo 15.000 80% del Directivo personal que Rector labora en el Vicerrector Nivel Superior Director de Programas Acadmicos 41.000
Anexo 2
4 8.000 computadores
Infraestructura Listado Lista Anexo 3
15.000
Docentes Del Listado Instituto Anexo 4
TOTAL DE LA INVERSIN
41.000
51
EL PROYECTO EDUCATIVO:
El proyecto educativo es un instrumento que unifica el plan con el programa, pero que tiene una connotacin ms bien dinmica, es decir, con un sustento mucho mayor que la simple declaracin de caractersticas empresariales. Hablar de proyectos es determinar marcos lgicos, hiptesis, impactos, y una sustentacin terica suficiente que permita a la empresa educativa no solo ser una organizacin casustica cotidiana, sino un ente que afronta el futuro con la suficiente madurez para logra un xito. Metodolgicamente, el formato al que se adapta es el siguiente: FASE 1 DIAGNSTICO DEL ENTORNO 1.1 Estudio de las necesidades del mercado ocupacional 1.2 Estudio de las demandas sociales, en los mbitos local, y nacional 1.3 Estudio de los recursos humanos, tcnicos y financieros de la institucin. 1.4 Estudio socioeconmico del medio 1.5 Proyecto de carrera: misin, visin. 1.6 Objetivos institucionales FASE 2 CARACTERIZACIN PROFESIONAL 2.1 Objetivos de la carrera
2.1.1 2.1.2 2.2.1 2.2.2
Objetivos de formacin profesional dual: institucin puestos de trabajo Perfiles de los aspirantes Desempeo profesional Competencias Campo ocupacional
2.2 Perfiles de desempeo de los graduados
FASE 3 ELABORACIN DE PLANES DE ESTUDIO 3.1. Modalidades de la estructura curricular: crditos, semestres, proyectos de graduacin, prcticas y pasantas. 3.2. Asignaturas y actividades acadmicas en concordancia con los ejes de formacin. 3.3. Metodologa de enseanza. 3.4. Evaluacin del aprendizaje. 3.5. Caractersticas de prcticas y pasantas. 3.6. Caractersticas de los trabajos de titulacin. FASE 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4 ADMINISTRACIN DEL DISEO CURRICULAR Promocin del sistema de crditos. Revisin de planes y contenidos microcurriculares. Elaboracin del cronograma y calendarios. Planificacin de asignaturas por perfil. Definicin de cargas horarias. Profesionalizacin docente. Modelo de evaluacin
3. LOS PROYECTOS EDUCATIVOS CONCEPTUADOS COMO PARTE CONSTITUTIVA DE LOS PLANES DE DESARROLLO EDUCATIVO DE COBERTURA LOCAL COMO PRODUCTO DEL ESTUDIO DE MERCADO.
52
A ttulo de innovacin o de reforma educativa, la decisin de introducir medidas descentralizadoras en un sistema centralizado lleva aparejada la de su evaluacin, con el fin de conocer y evaluar tanto el ejercicio mismo de la descentralizacin como sus consecuencias en el sistema como tal y en la calidad de la enseanza. Esto es lo que ha sucedido en el caso noruego (Granheim y Lundgren, 1992). En los casos italiano (Erdas, 1992) y espaol la situacin de partida y la evolucin posterior han sido diferentes. En ambos sistemas la descentralizacin y la participacin se han introducido como principios cuya implantacin era ya un objetivo en s mismo, incontestable, y un indicador de la calidad del sistema. Como tales principios institucionales su legitimacin previa no poda ser puesta en entredicho ni someterse a evaluacin. Se ha partido del supuesto de que su simple aplicacin producira, sin ms, efectos beneficiosos; en conclusin, no haba ms que sentar las bases legales que hicieran posible su ejercicio. Ello explica, al menos en parte y como se ha observado en el caso de Italia, la no existencia en este pas de un sistema de evaluacin de la validez de la descent ralizacin, entendida como innovacin (Erdas, 1992: 172). Algo semejante ha sucedido en Ecuador. La descentralizacin y la participacin son innovaciones educativas introducidas por va constitucional y parlamentaria, es decir, Legal y Poltica. Son innovaciones planteadas como principios no discutibles y legitimados por s mismos, con independencia de su aplicacin, prcticas y usos. No obstante, es ya posible un balance de ambas experiencias?; ha habido una poltica de autocorreccin, revisin o evaluacin ms o menos sistemtica?; hay por ejemplo estudios sobre las consecuencias de ambos procesos que nos indiquen si deben o no completarse y, caso positivo, a qu ritmo y de qu modo?; qu sabemos sobre las actitudes de esos sectores afectados en relacin con la participacin y la autonoma de los centros, o sobre los cambios acaecidos en la cultura y organizacin escolares, en la mentalidad de los profesores, de los padres y de los alumnos o en los procesos de enseanza y aprendizaje?. En suma, qu cambios mentales, organizativos y educativos han trado consigo la descentralizacin y la participacin?; cmo se ha hecho frente a las grandes cuestiones que plantea la descentralizacin, a saber, la coordinacin y cooperacin, la homogeneidad y uniformidad, la correccin de las desigualdades, la participacin y su evaluacin?. En esta rea de la educacin bien puede decirse que se dan los primeros pasos sistematizados. Por razones estrictamente estructurales, la investigacin, en general, y la investigacin educacional no ha sido un rea en la que el Estado, por intermedio del Ministerio respectivo, haya, hasta 1980, incursionado de una manera organizada, sistemtica. Esta rea ha sido privativa y, en trminos muy relativos, restringida, de educadores particulares y/o de las Facultades de Filosofa, Letras y Ciencias de la Educacin de las Universidades del pas; y, en trminos mucho ms relativos, de determinados programas de maestra de orientacin a la gerencia educativa. En la actualidad, son varias las acciones de investigacin que se realizan con la directa participacin del Ministerio de Educacin y Cultura, y especialmente en este programa de maestra de la Universidad Estatal de Bolvar. Sin embargo, hay que reconocer la labor desarrollada en este respecto, misma que se concreta en los siguientes principales estudios.
Bases para el planeamiento de la Educacin en los Normales, 1961. Evaluacin de la realidad educativa nacional, 1962. Desercin escolar en el nivel primario, 1967. Educacin secundaria en el Ecuador, 1968.
53
Diagnstico sobre los problemas de la educacin primaria y la capacitacin de maestros, 1970. Evaluacin del Plan Ecuatoriano de Educacin, 1971, 1974. Anlisis Sectorial, investigacin integral sobre el nivel primario, 1972, 1975. Diagnstico de la Educacin Nacional, 1975 - 1978.
Se han realizado, adems, las siguientes investigaciones y estudios del ao 1980 a la fecha:
Bases para el planeamiento del currculo de la educacin tcnica agropecuaria e industrial. Evaluacin de la formacin y desempeo profesional de los egresados de los colegios tcnicos en comercio y administracin. Tareas tpicas del perfil profesional en las especializaciones del bachillerato tcnico en comercio y administracin. Necesidades de capacitacin y perfeccionamiento de los docentes de las asignaturas tcnicas del ciclo diversificado. Infraestructura y equipamiento de los colegios tcnicos del pas. Evaluacin del rea de Actividades Prcticas del ciclo bsico de la educacin media nacional. Perfiles profesionales para nuevas carreras tcnicas a nivel medio, en acuicultura, turismo, construcciones, hotelera, industrias de productos del mar, minera. Diagnstico de estructuras productivas. Diagnstico sobre la organizacin de Unidades Educativas de Produccin. Diagnstico sobre disponibilidades de textos y materiales impresos para los colegios tcnicos. Causas de la desercin y repitencia escolares en el nivel primario y ciclo bsico.
Durante el ao 1991, el Ministerio de Educacin, con el auspicio del Banco Interamericano de Desarrollo ha concluido los estudios correspondientes en materia de evaluacin, sobre los siguientes aspectos:
El ciclo diversificado; La educacin vinculada al mundo del trabajo; OEI - Sistemas Educativos Nacionales - Ecuador 3 La situacin del graduado en los colegios tcnicos en comercio y administracin, durante el perodo 1987-1990.
Es evidente la escasa tradicin en investigacin educativa. Se explica al precisar que recin, en 1970, se crea, al interior de la estructura del Departamento de Planeamiento de la Educacin, la unidad tcnico administrativa respectiva. A partir del ao 1960, el Estado ha emprendido una planificacin que pretende el mejoramiento continuo, progresivo y sistemtico de la educacin. En este empeo, las orientaciones tcnicas que fundamentaron o respaldaron el quehacer de la organizacin y gestin educativas, consideraron como base conceptual y estratgica. LA NORMATIVIDAD.
54
Desde 1980, por mandato constitucional, el Consejo Nacional de Desarrollo fija las polticas generales, econmicas y sociales del Estado y elabora los correspondientes planes de desarrollo para su aprobacin por parte del Presidente de la Repblica. De otra parte, La Ley Orgnica del Consejo Nacional de Desarrollo precisa que son entidades adscritas al organismo planificador el Instituto Nacional de Estadstica y Censos, el Fondo Nacional de Preinversin y el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa. La conformacin del Organismo y las entidades adscritas a l configuran la participacin intersectorial en la planificacin econmica y social, en general, y en la planificacin del desarrollo educativo, en particular. Es de anotar que, por disposicin constitucional, los planes econmicos y sociales elaborados por el Consejo Nacional de Desarrollo, una vez aprobados por el Presidente de la Repblica, son ejecutados y cumplidos, de manera obligatoria por los respectivos Ministros y por las entidades del sector pblico. La planificacin, tcnicamente conceptualizada, ha cumplido las siguientes acciones bsicas, en funcin del desarrollo del hombre y de la comunidad.
1. 2. 3. 4. 5.
Conocimiento sistemtico de la realidad; Planteamiento de problemas de eleccin y toma de decisiones; Determinacin de objetivos y de las restricciones que ellos presentan; Cuantificacin de las metas de desarrollo; Compatibilizacin entre las polticas, los objetivos, las metas, los recursos, los instrumentos, apuntndolos en el tiempo; 6. Coordinacin institucional; 7. Sealamiento de plazos, diagnstico, pronstico, previsin, proyeccin, optimizacin del empleo de los recursos; 8. Aplicacin de mtodos; 9. Evaluacin; 10. Rediseo.
La normatividad, es decir, los lineamientos del deber ser, de lo deseable, que suponen polticas, objetivos, estrategias y acciones por seguir ha sido la tendencia de la planificacin; tendencia que se ha caracterizado por identificarse como acrtica por su reiteracin en aspectos supuestamente convencionales. La formulacin de programas en el marco de la planificacin se ha realizado segn los niveles y modalidades de enseanza: Programas fundamentales:
educacin pre-primaria; educacin primaria; educacin media, en sus ciclos bsico y diversificado; educacin especial; y, educacin de adultos. OEI - Sistemas Educativos Nacionales - Ecuador 4
Programas de apoyo:
formacin de maestros; capacitacin docente; mejoramiento profesional; tecnologa educativa;
55
orientacin educativa; bienestar estudiantil; y, otros. cambios y transformaciones; e incidencias financieras.
El establecimiento de estrategias ha implicado acciones metodolgicas tendientes a alcanzar los objetivos de conformidad con:
En los ltimos aos, la tendencia de la planificacin abandona el enfoque normativo; dejando de ser lineal; implica la atencin al cambio y la rectificacin progresiva de los medios; la modificacin de las instancias administrativas que ocasionan disparidades entre las aspiraciones y realizaciones; y, la vigencia de una viabilidad que trate de afrontar la cuestin ideolgica.
4. ENFOQUE TERICOS Y TCNICOS INSTRUMENTALES PARA LA EVALUACIN DE PROGRAMAS Y PROYECTOS EDUCATIVOS DURANTE LAS ETAPAS EX - ANTE (EVALUACIN INICIAL), DE PROCESO Y EX POST (EVALUACIN FINAL) 4.1 Definiciones sobre evaluacin de proyectos educativos institucionales.
Consejo de Orientacin y Desarrollo. Organizacin para la Calidad y el Desarrollo Educativo. : Evaluacin indica un examen lo ms sistemtico y objetivo posible de un programa o proyecto en planificacin. Ejecucin o terminado, su diseo, su implementacin y sus resultados, de modo de determinar su eficiencia, eficacia, su impacto, su viabilidad y la pertinencia de sus objetivos. El objetivo es servir de gua a los que toman decisiones. ROBERTO MARTNEZ NOGUEIRA: La evaluacin pretende dar respuesta a la necesidad de anlisis sistemtico de la accin para perfeccionarla y orientarla en forma consistente con los fines perseguidos. Adems la informacin que suministra permite identificar capacidades, dar respuesta a los desafos externos, aprovechar las oportunidades y anticipar problemas. De esta manera, se enriquecen los marcos analticos utilizados y se suministran nuevos insumos a los procesos decisorios. UNICEF: Es un proceso que procura determinar de la manera ms sistemtica y objetiva posible, la pertinencia, eficacia, eficiencia e impacto de actividades a la luz de objetivos especficos. Constituye una herramienta administrativa de aprendizaje y un proceso organizativo orientado a la accin para mejorar, tanto las actividades en marcha, como la planificacin, programacin y toma de decisiones futuras. STEFAN A. MUSTO: Se llama evaluacin, aquella rama interdisciplinaria de las ciencias de las ciencias que se dedican al anlisis de la eficiencia de la actuacin, decisin y funcionamiento, para contribuir en esta forma a una planificacin ms racional. En trminos generales, se la defina como la exploracin sistemtica de la eficiencia de proyectos o programas, cuya finalidad precisamente es la procurar y valorar los resultados de un proyecto.
4.2 Elementos comunes en las definiciones de evaluacin de programas y proyectos educativos.

Proceso: la evaluacin no es simplemente una medicin final de resultados, ms all de eso, es una actividad permanente, continua y cclica, es decir que mantiene un proceso global de verificacin, monitoreo, retro alimentacin y reprogramacin. No es una accin momentnea, es ms bien una funcin permanente.
Jos Miguel castro Guilln Pertinencia: Coherencia entre los objetivos y los resultados que se siguen egresando luego de la aplicacin de un proyecto, la pertinencia permite extraer los parmetros de logro y las desviaciones existentes. Cobertura: Son los posibles destinatarios de nuestra oferta, la poblacin o universo hacia la cual orientamos el proyecto educativo, y que puede ser real, aquella que se beneficia directamente y que est plenamente identificada; y potencial, aquel tramo de demanda que pudiera ser conquistado, y que al momento es parte de la competencia. Eficacia: Es el grado o nivel con el que se alcanzan los objetivos dentro de un tiempo previsto. La relacin entre tiempo y meta es el ndice de medicin de la eficacia.
56
Eficiencia: Es la relacin entre los costos, metas y tiempo, o sea la capacidad operativa de la organizacin y su manera de reaccionar frente a un proyecto. Efectividad: Es la relacin entre los resultados y el objetivo. Toma de decisiones: Capacidad gerencial de asumir riesgos programados y llevar a la empresa al xito.
4.3 Monitoreo y evaluacin.

Cansados de la rutina conceptual sobre la evaluacin, considerada tradicionalmente como una funcin final del proceso de un proyecto, el mundo gerencial decidi iniciar una nueva etapa de control, la verificacin contina que se asocia ms con la coordinacin que con la medicin de resultados. As naci el monitoreo, que es un proceso sistemtico de medicin de efectividad y eficiencia, que a travs de un diagnstico empresarial puede generar correctivos hacia procesos no alineados con la programacin, y corregirlos en el acto, antes de que finalice la actividad proyectada. La conceptualizacin de monitoreo es diferente a la de evaluacin fundamentalmente en que la segunda se refiere a una actividad procesual peridica, es decir, correctiva de etapas, mientras que el monitoreo es un control permanente, continuo que genera anlisis, observaciones, diagnsticos, correcciones y reprogramaciones.
4.4 Evaluacin procesual.

Este tipo de evaluacin tiene como misin fundamental verificar la factibilidad de xito y el apego a los objetivos y metas previstas dentro de un instrumento de planificacin, su aplicacin tiene diversos ambientes, segn sean estos ubicados en el tiempo y el espacio requeridos.
4.4.1 Evaluacin Ex ante. Es la evaluacin que se ejecuta antes de la puesta en marcha del proceso, es decir, a la formulacin y programacin del mismo, y que permite conocer la factibilidad y posibilidades de xito del instrumento elaborado. Los principales anlisis que se realizan en esta etapa de control son: Anlisis de costo beneficio Anlisis de costo efectividad Anlisis de impacto Anlisis de resultados programados.
57
4.4.2 Evaluacin de proceso. En esta etapa, se inicia el monitoreo que permite verificar el desarrollo del proyecto en relacin con lo planificado, la planificacin es el eje fundamental de este tipo de evaluacin, y de hecho, se la sigue estrictamente, pues debemos partir del supuesto de que ya fue evaluada y tuvo luz verde para ejecutarse. Esta evaluacin busca el apego de las acciones a lo planeado, y por ende emite las correcciones necesarias para su reajuste. Las principales herramientas que utiliza esta etapa son las hojas de ruta, los flujogramas y las guas de observacin, los cuales se comparan con la planificacin con el fin de verificar el avance en funcin del tiempo, los beneficios y los resultados esperados. 4.4.3 Evaluacin ex post. Es la que se realiza cuando se emiten resultados del programa o proyecto educativo, sean estos parciales o finales. Si el caso es el primero, o sea resultados parciales, esta evaluacin es correctiva, es decir, verifica los resultados obtenidos y los compara con los programados, con el fin de detectar desviaciones en ms o en menos y reprogramar. Si el caso es el segundo, es decir cuando el proyecto ha finalizado, la evaluacin es formativa, es decir, se trata de memorizar los resultados de la ejecucin del proyecto y mantenerlos como base terica para futuras proyecciones. Planeacin Previsin Planeacin
Diagnosis
Prognosis
Plan
Proyecto
Programa
Ex ante 4.5 Evaluacin de impacto.
De Proceso
Ex post
58
Este enfoque de evaluacin busca en cambio determinar la medida de logro de los objetivos y los efectos secundarios que se hayan generado, sean estos previstos o no. Este tipo de evaluacin puede ser realizada en cualquier momento del proceso, y generalmente puede emitir posibles evidencias de alto, mediano o bajo impacto dentro de la poblacin afectada.
a. Formas de evaluacin de proyectos. 4.5.1 Segn el momento en que se realiza: Ex ante: evaluacin al instrumento antes de su ejecucin. De proceso: evaluacin a acciones y procesos realizados. Ex post: evaluacin de resultados parciales o finales.
4.5.2 Segn quin lo realiza: Externa: por personas ajenas a la institucin. Interna; por personal dentro de la organizacin. Mixta: colaboracin entre persona interno y externo. Participativa: Consensuada por todos los integrantes del personal.
4.5.3 En funcin de la naturaleza de la evaluacin. Descriptiva: enfatiza aspectos cuantitativos y estadsticos descriptivos que determinan magnitudes de cambio o desvo. Explicativa: analtica, diagnstica, cualitativa, no evidencia problemas, sino que busca causas generatrices.
TIPOS DE EVALUACIN
Por el momento Por quin lo realiza Por la naturaleza Por la escala Por los destinatarios
Ex ante De proceso Ex post
Externa Interna Mixta Participativa
Descriptiva Explicativa
Estrategia Lgica Diseo Tcnicas Resultados Patrn de Ev. Evaluadores
Directivos Administradores Tcnicos
59
ESQUEMA RESUMEN
Planificacin Previsin Evaluacin ex ante Planeacin
Etapas Procesos Evaluacin Ex post Prognosis Elementos
Diagnosis
Plan
Programa (Operativo)
Instrumentos
Proyecto
Integrador
Evaluacin de proceso
PLAN DE DESARROLLO
60
3. PROYECTOS PEDAGGICOS DE AULA (P.P.A) PARA LA OPERATIVIDAD DEL PEI
Comprendido
Introduccin Conceptos Caractersticas generales Finalidad y caractersticas esnciales de un P.P.A. Componentes del currculo bsico nacional Principios del P.P.A. Componentes del P.P.A Fases del proyecto pedaggico de aula (P.P.A.) Justificacin de la realizacin
3.1. INTRODUCCIN
61
En el proyecto pedaggico del modelo curricular se plantean dos tipos de proyectos pedaggicos: proyecto pedaggico de aula (P.P.A), como una estrategia que apoya la autonoma de los planteles que globalizan el aprendizaje y el Proyecto Pedaggico Institucional (PPI), como un referente de planificacin de la gestin integral de la entidad. Proyecto Pedaggico de Aula (P.P.A.), es la planificacin de la enseanza que se utiliza como estrategia del aprendizaje, que permite una evaluacin comparativa. A continuacin se presentarn una serie de definiciones de acuerdo a diferentes autores, adems se explicarn sus principios y pasos para su elaboracin, entre otras cosas ms que nos servirn para conocer los beneficios del buen uso de un P.P.A. 3.2. CONCEPTOS Segn MINA, ROMAN (1.999): Es un instrumento de planificacin de la enseanza con un enfoque global, que toma en cuenta los componentes del currculo, se sustenta en las necesidades e intereses de la escuela y de los educandos a fin de proporcionarles una educacin mejorada en cuanto a calidad y equidad. Segn MIGUEL CASTRO (2004): Es una estrategia de planificacin, concebida en la escuela, para la escuela y los educandoscontribuye a mejorar la calidad de la enseanza-aprendizaje, y se convierten en una herramienta importante para la coherencia y el sentido de todas las actuaciones docentes relacionadas con el trabajo acadmico dentro del discurso pedaggico del aula. Segn AGUDELO y FLORES (1.997): Es una estrategia de planificacin de la enseanza con un enfoque global, que toma en cuenta los componentes del currculo y se sustenta en las necesidades e intereses de los nios y de la escuela, a fin de proporcionarles una educacin mejorada en cuanto a calidad y equidad. Segn AMARISTA, MAGALY (2.001): Es una estrategia metodolgica concebida en la escuela, para la escuela y los educandos; elaborada por el conjunto de actores de la accin escolar, incluida la participacin de la familia y otros integrantes de la comunidad. implica acciones precisas en la bsqueda de solucin a los problemas de tipo pedaggico; ejecutadas a corto, mediano o largo plazo, en atencin a las particularidades de cada proyecto que se desarrolle en las distintas etapas o grados de estudio.
3.3. CARACTERSTICAS GENERALES El P.P.A. es un instrumento de planificacin de la enseanza, mediante el cual el docente tiene la oportunidad de organizar y programar los procesos de enseanza y aprendizaje que van a desarrollar con sus estudiantes, a lo largo del perodo escolar que constituye un grado educativo. El P.P.A debe tener un enfoque global. Debe ser un proyecto concebido y desarrollado desde los principios que caracterizan el concepto de globalizacin considerado en una doble perspectiva: La globalizacin como una opcin integradora de los contenidos de enseanzas.
62
La globalizacin como una opcin metodolgica en la que todos los procesos de enseanza y aprendizaje gira en torno a la realidad, experiencias y necesidades de los educandos. El P.P.A. ha de tener en cuenta los componentes del currculo y se sustenta en las necesidades e intereses de la escuela y los educandos. El P.P.A. tiene como finalidad esencial proporcionar a los educandos un mejoramiento de la calidad de la educacin garantizando la equidad.
3.4. FINALIDAD Y CARACTERSTICAS ESNCIALES DE UN P.P.A.

3.5.
Permite la globalizacin e integracin de los aprendizajes y favorece el aprendizaje significativo. Facilita el establecimiento de relaciones entre contenidos pertenecientes a varias reas acadmicas, o bien entre contenidos diferentes de una sola de ella. Guarda una estrecha relacin con los P.P.I, porque incorporan un conjunto de actividades relacionadas con los problemas de tipo pedaggico detectados en las instituciones escolares a objeto de contribuir a mejorar la calidad de la educacin. Conceptualiza y adapta los objetivos de etapa y de rea, as como los ejes trasversales y los contenidos de tipo conceptual, procedimental y actitudinal en atencin a las caractersticas, necesidades e intereses de los educandos. Establece mtodos, tcnicas de enseanza y actividades que permiten una adecuada intervencin pedaggica en el aula.
COMPONENTES DEL CURRCULO BSICO INNOVADOR
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
3.6.
Ejes Transversales. Fundamentacin. Perfil de Competencias Objetivos reas Acadmicas. Contenidos. Evaluacin. Planificacin por Proyectos.
PRINCIPIOS DEL P.P.A.
1. Globalizacin: sustentados en el Modelo Curricular y por consecuencia en el Currculo Bsico Nacional, Los P.P.A. integran de forma global los componentes del currculo (ejes transversales, objetivos de nivel, objetivos de etapas, objetivos de reas, evaluacin, entre otros). Con los P.P.A. se busca integral los aprendizajes, sobre un planteamiento globalizador, que con nfasis en el sistema de valores, logrando de una manera integrada, incorporar los ejes transversales y los contenidos. 2. Investigacin: El P.P.A enfatiza el proceso de la investigacin como una va para la construccin del aprendizaje, estimula a investigar no para conocer, sino para producir aprendizajes significativos. Con la formulacin de un problema de investigacin, se busca dentro del espacio mismo de la experiencia de los alumnos, se pueden integran en un solo proceso global los contenidos de las reas acadmicas, permitiendo a su vez, una relacin en el conjunto de los contenidos de dichas reas, brindando as la posibilidad de una visin general de
63
los temas de investigacin y evitado al mismo tiempo una fragmentacin o parcelamiento del conocimiento. 3. Evolucin: Desde el diseo y desarrollo del proyecto se va construyendo el conocimiento en los estudiantes, quienes conjuntamente con el docente y la familia establecen ms fcilmente la comparacin entre lo planificado y los avances que se logran durante el proceso de ejecucin del mismo todo ello y permite hacer los ajustes en caso necesario para un mejor manejo de los procedimiento que faciliten el logro de los aprendizaje del educando. 4. Carcter Sistemtico: Todos y cada uno de los elementos del conjunto tanto en su desarrollo como en su anlisis estn relacionados e interconectados de tal manera que depende los unos de los otros de forma recproca conformando un todo organizado y restringiendo as la posibilidad de que alguno de ellos quede aislado o excluido de dicho conjunto. 3.7. COMPONENTES DEL P.P.A Los componentes estn referidos a: Que es ensear? Aprendizaje vinculado con el ser conocer, convivir; incluyendo los Ejes transversales conectados con los contenidos curriculares. Cundo ensear? En el proceso pedaggico se integran los ejes transversal con la secuencia y desarrollo de las reas acadmica. Cmo ensear? De acuerdo a los interese de los estudiantes a las particularidades de los Ejes a las caractersticas de los docentes y del medio circundante en una accin globalizadora. En cuanto evaluar: Qu evaluar? Los objetivo de etapas sus competencias y los criterios para definir los logros del alumno. Cmo evaluar? Situaciones que en atencin a los Ejes transversales involucren los contenidos conceptuales prooccidentales y actitudinales. Tareas que manifiesten la significacin de lo aprendido. Actividades continuas, sobre todo el proceso. Con diferentes estrategias: autoevaluacin. Coevaluacin. heteroevaluacin Con qu evaluar? Con procedimientos e instrumentos que aporten en formacin Para qu evaluar? Para nivelar, para mejorar la prctica pedaggica para ajustar el proyecto pedaggico de Aula. Cuando evaluar? Continuamente sobre observaciones constante y reflexiva sobre la actuacin de cada alumno. No hay fecha precisa de evaluacin ser permanente y en funcin del proyecto pedaggico
3.8. FASES DEL PROYECTO PEDAGGICO DE AULA (P.P.A.). Primera Fase: Diagnstico:
64
1. De los alumnos. 2. Del ambiente escolar. Segunda Fase: Construccin: 1. 2. 3. 4. Tercera Fase: Redaccin del Proyecto Pedaggico de Aula: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Identificacin. Nombre del proyecto pedaggico de aula. Tiempo para el desarrollo del proyecto. Objetivos el proyecto. Ejes trasversales. Actividades didcticas. Evaluacin del proceso y de los resultados del proyecto. Eleccin del tema y del nombre del proyecto. Revisin de conocimientos previos. Determinacin de contenidos. Previsin de posibles actividades y recursos.
PRIMERA FASE. Diagnstico:
1. De los alumnos: En cuanto a los aspectos inherentes a los alumnos, se pueden considerar: Aspectos fisiolgicos: entre estos se deben contemplar la edad, sexo, condiciones generales de salud (visin, audicin), u otros; informacin que puede ser obtenida por observacin o proporcionada por el representante quien puede facilitar datos para la elaboracin de una ficha del alumno. Aspectos Cognoscitivos, Afectivos y Motrices: Cognoscitivos: se consideran aquellas conductas que refuercen la habilidades intelectuales o mentales del individuo que aprende en este caso corresponden a conductas como recordar, sintetizar, evaluar, resolver problemas. Afectivos: son aquellos en los cuales se deben contemplar primordialmente los sentimientos, las actitudes y los valores del alumno, tal en el caso, de apreciar, enjuiciar, que se interese por..., que tome conciencia, por lo cual se hace necesario considerar y tener en cuenta elementos como autoestima, las caractersticas de su estado emocional, los valores y hbitos de conductas, asimismo, es importante revisar las caractersticas del grupo familiar, es decir, su composicin, la interrelacin de sus
65
integrantes, los valores y los hbitos presentes y dominantes dentro del ncleo familiar, la determinacin de estos rasgos se puede realizar a travs de la observacin, entrevistas, desempeo de roles y otros. Motrices: el tipo de conducta en que se encuentran aquellos comportamientos que estn relacionados con habilidades neuromusculares, aqu se incluyen las conductas referidas a destrezas motrices, como: habilidad para escribir, coordinacin mano y ojo, habilidades para realizar movimientos de un determinado deporte, otros. Estos rasgos se pueden determinar a travs de las observaciones, pruebas, dramatizaciones, realizacin de juegos, dibujos, etc. Aspectos Familiares y Socioeconmicos: a travs de las entrevistas tanto de los representantes como de los mismos alumnos, se pueden establecer las caractersticas y composiciones del grupo familiar, la condicin econmica, el tipo vivienda, el grado de instruccin de los integrantes de la familia, la participacin de los representantes en las actividades relacionadas con el aprendizaje escolar. Entre otros.
2. De los Ambiente Escolar: En cuanto a las caractersticas y condiciones del ambiente escolar: La intencin de realizar un diagnstico del ambiente escolar, radica principalmente, en buscar determinar, las caractersticas, condiciones, potencialidades y restricciones que posee el ambiente en el cual se realizan las actividades, y su importancia consiste en que este va a permitir una planificacin mas realista de la estrategias, y en si, de la forma como se puede desarrollar esa comunicacin interactiva que facilite el aprendizaje del educando. Caractersticas del espacio fsico: en esta se contempla la relacin entre el tamao del aula, la iluminacin, limpieza, ruido externos, ambientacin, facilidades para desarrollar dinmicas grupales, etc. Mobiliario de aula: se debe diagnosticar las caractersticas, condiciones y nmero de pupitres, mesas, sillas, escritorios, estantes, etc. Recursos didcticos, materiales y humanos: entre estos se deben contemplar la informacin escrita o no, y las personas que han de facilitar la adquisicin del aprendizaje y que permiten orientar las estrategias par adquirirlo. Reviste de importancia diagnosticar los recursos que se disponen tanto en el aula, como en la institucin y en al comunidad, entre estos e deben considerar el pizarrn, la cartelera, los mapas, los libros, las revistas, los cuentos, los juegos didcticos, los equipos audiovisuales, la gente: alumnos, docentes padres, representantes, conferencistas, orientadores, profesionales de diferentes disciplinas, tcnico, obreros calificados, asociaciones comunales, etc.
SEGUNDA FASE Construccin:
1-. Eleccin del Tema y Nombre del Proyecto.
66
El planteamiento y la importancia que se atribuye al hecho de centrar el aprendizaje en el alumno, as como la resaltada importancia que en el P.P.A se asigna a la seleccin de problemas como punto de partida para el desarrollo de las clases, en especial si son atinentes a su persona, genera mayores expectativas y conduce a un aprender a conocer, mejorando su capacidad perceptiva, el desarrollo de habilidades psicomotores y estimulando la sensibilidad. El estudiante, acenta su disposicin para aprender aquello que es el ncleo de su inters y el aprendizaje que realmente se realiza, cuando el mismo tiene una verdadera significacin para l, de all que en el proceso de aprender confluyan las necesidades individuales, los valores, los hbitos y los diferentes elementos presentes en el contexto que lo ha venido impregnando constantemente. En atencin a lo que se vena planteado, resulta fundamentalmente considerar que las necesidades, problemas o inquietudes del individuo se encuentran vinculadas y condicionadas por la situacin que est enfrentando en trminos generales y por el contexto mismo en el cual se desarrolla la actividad, en especial para los educandos de primer grado, quienes el iniciar su experiencia pueden extraar el ambiente anteriormente conocido (preescolar/hogar). Se debe crear un ambiente propicio para el crecimiento, donde la innovacin no cree temores, donde la creatividad no sea cercenada, al contrario, debe existir la disposicin para incentivar la posibilidad de innovar, para desarrollar las capacidades creativas, alimentarlas y permitir que estas sean expresadas, buscar el desarrollo de la persona, crear la posibilidad de una educacin humanstica. Cuando se va iniciar la eleccin o seleccin del tema del Proyecto Pedaggico de Aula, es fundamental que en este momento, el docente propicie un clima de confianza para promover la actividad en un proceso interactivo de los alumnos. El docente, como gua y conductor de la actividad, puede emplear algunas dinmicas grupales que le permitan obtener informacin sobre las necesidades e intereses de los alumnos. Al respecto se sugieren brevemente, algunas tcnicas que pueden resultar de utilidad para estos efectos: Discusin en pequeos equipos Torbellino o lluvias de ideas. Dilogos simultneos(cuchicheos) Dramatizacin.
2-. Revisin de Conocimientos Previos Es importante tener presente durante la actividad, que el alumno posee una informacin de valor que le otorga una capacidad para discernir para elegir en funcin de sus preferencias,
67
es decir, que existe una informacin la cual es la resultante de aprendizajes previos, que posiblemente ya han venido delimitando y delineando las particularidades del participante. El aprendizaje del educando esta conectado con el mundo externo que lo rodea y con el mundo interno que ya est impregnado de experiencias pasadas, de valores, preocupaciones, deseos o necesidades que de hecho, acondicionan la percepcin que este tiene durante el proceso de enseanza-aprendizaje. Las experiencias previas son un soporte para los aprendizajes que se buscan alcanzar, son la plataforma, la base, para los nuevos aprendizajes, de aqu la importancia de que el docente busque partir de que el educando posee un caudal de conocimientos, producto de la experiencias anteriores, las cuales son importantes y se deben explorar, estimular la expresin de las mismas y analizarlas, para incorporarlas a la nueva situacin del aprendizaje. Estas experiencias, vivencias, conocimientos, actitudes y aptitudes, son un marco preexistente que no se debe omitir, al contrario, son el punto de partida y de conexin para la interseccin de los aprendizajes que se promueven y que no se espera que sean alcanzados por los alumnos, en las nuevas experiencias a ser desarrolladas en el aula. El docente utiliza la informacin recibida para estructurar la construccin de nuevos aprendizajes significativos, de manera que evitando una actitud repetitiva puede ir incorporando gradual y secuencialmente contenidos que son novedosos para los alumnos. 3-. Determinacin de los Alumnos La conduccin del proceso de aprendizaje en el aula, debe centrarse en la actividad de la investigacin, en la tarea de aprender a travs del descubrimiento, en la bsqueda por dar respuesta a las interrogantes que surgen se sus propias inquietudes y necesidades, facilitando la introduccin del estudiante en un universo ms amplio de posibles experiencias. Es importante aprovechar la capacidad indagatoria que posee el alumno, para promover una conducta investigativa, que se puede iniciar con la bsqueda de informacin sobre las interrogantes que se hayan formulado, a partir de la discusin realizada por el grupo; para responder a estas inquietudes que utilizar diferentes tipos de fuentes como lo son las consultas a familiares, amigos, vecinos, etc. Asimismo, se debe promover la revisin de materiales impresos (dibujo, libros, grficos, prensa, etc.), que puedan llevar al aula para su revisin y discusin. Las respuestas obtenidas por los alumnos, o bien los materiales que hayan conseguido en su actividad indagatoria, constituyen un insumo muy importante para el desarrollo de la actividad, es decir, estos resultados de la investigacin permitirn que a travs de una discusin, se busque llegar al consenso a la seleccin de los contenidos de mayor inters para ellos, a los cuales el docente agregara los contenido acadmicos de una o mas reas.
68
Los contenidos se estudian en torno a los intereses, necesidades o problemas del ambiente Socio-Natural y los Ejes Trasversales constituyen la herramienta til que permite conectar estas situaciones con los contenidos de una o ms reas acadmicas. 4-. Previsin de Posibles Actividades y Recursos Los alumnos presentan propuestas sobre actividades y recursos que pueden ser utilizadas, sugiriendo las personas o instituciones que consideran que pueden participar, as como intervendrn en la ambientacin de aula en atencin al proyecto, adems tendr una participacin activa en el proceso de evaluacin, en este sentido, argumentarn sus opiniones, confrontan ideas, intervendrn en el establecimiento de acuerdos, de compromisos y consenso. Los docentes deben planificar y organizar secuencialmente las actividades (inicio, desarrollo, cierre), determinar los recursos (humanos y didcticas), integrar los Ejes Trasversales y los Contenidos (conceptuales, procedimentales y actitudinales). Adems, deben propiciar una evaluacin constructiva, participativa, reflexiva, interactiva, global; seleccionando los procedimientos y recursos para esta. Debe tambin determinar los mtodos y tcnicas para propiciar el aprendizaje, organizar el trabajo de aula (individual o grupal) y organizar el ambiente de aula en funcin de las actividades. TERCERA FASE 1. Redaccin del Proyecto Pedaggico de Aula (P.P.A.)
Al respecto se debe sealar
Identificacin: se indica el nombre del plantel, el nivel, el grado, la seccin, el turno y el nombre del docente. Nombre del proyecto: como se seal con anterioridad, los alumnos conjuntamente con orientacin del docente hacen la eleccin del tema y escogen el nombre del proyecto, el cual debe ser en esta fase de redaccin y presentacin. Tiempo para el desarrollo del proyecto: en cuanto al tiempo para el desarrollo del proyecto, se debe limitar si son de corto, mediano y largo alcance, en tal sentido, son de corto alcance (una a tres semanas), de mediano alcance (cuatro a seis semanas), largo alcance (nueve semanas o ms). Por consiguiente, se debe sealar el lapso que se estima necesario para su alcance, y adems, el nmero de semanas correspondientes, en el cual se va a desarrollar. Objetivos del proyecto: los formula el docente, estos objetivos indican el propsito didctico relacionado con lo ejes trasversales y orientando hacia el logro de las competencias de grado que se correspondan con el proyecto y en las cuales se contemplen los mbitos e la escuela, la familia y la comunidad. Ejes Trasversales: se contemplan las dimensiones y alcances de los Ejes trasversales conceptualizados con relacin al proyecto a ser desarrollados. En atencin a la importancia que revisten, las dimensiones, los alcances y los indicadores de los mismos. Como estn contenidos en el Currculo Bsico Nacional, para el _______Grado; es
69
decir, se transcribirn los correspondientes a lenguaje y comunicacin, desarrollo del pensamiento, educacin en valores y democracia. Actividades didcticas: se realiza un cronograma en el aula que indiquen las actividades diarias y los momentos especficos de las clases, cabe decir, inicio, desarrollo y cierre, las actividades de globalizacin que integran los Ejes Trasversales y lo diferentes tipos de contenidos de una misma rea acadmica o de diferentes reas, segn sea el caso. Evaluacin del proceso y los resultados del proyecto: en este punto se considera la evaluacin de todo el proyecto e involucra la evaluacin tanto de los alumnos, como del docente, de los padres o representantes y de la programacin del proyecto.
3.9. JUSTIFICACIN DE LA REALIZACIN Para que una clase tenga el xito mayor posible en los alumnos es necesario que est bien planificada, Los P.P.A. permiten planificar las clases en perodos de acuerdo a la necesidad del grupo y al tiempo que requiera impartir el objetivo. En la medida en que se diseen y ejecuten los P.P.A., en esa misma medida se producir el anlisis y la reflexin de la prctica educativa que ha de facilitar pautas y criterio para ir revisando y retroalimentando estos proyectos, de acuerdo con una concepcin global de la enseanza. De esta manera, se aspira mejorar la calidad de la educacin que se imparte en la institucin escolar. A travs del Proyecto Pedaggico de Aula, por ejemplo, se hacen posibles todas aquellas adaptaciones curriculares que sean necesarias para atender satisfactoriamente a los estudiantes que presenten especiales dificultades de aprendizaje, es decir, el P.P.A. viene a ser el puente que tiene los docentes entre las metas educativas prescritas a nivel nacional o estatal, y la realidad que vive y experimentan los educandos del grupo-clase; un puente siempre tendido con un objetivo prioritario de conseguir que los aprendizajes pedan ser eficaces y significativos para la totalidad del alumnado. Los Proyectos Pedaggicos de Aula, a manos de los Docentes, permiten diversificar las estrategias de intervencin pedaggica; determinan los objetivos, contenidos y medios a ser utilizados e impulsan el cambio en la prctica docente. De esta manera, las verdaderas transformaciones docentes como generadores de conocimiento y experiencias. Los P.P.A permiten ir dando pasos progresivos en la organizacin, para mejorar el proceso de enseanza aprendizaje. Asimismo, favorecen en los educandos la construccin del aprendizaje con el mayor grado de experiencias significativas posibles, a la vez, logran que los docentes se sientan satisfechos y gratificados en su trabajo, propiciando el crecimiento profesional. OPINION PERSONAL Los proyectos pedaggicos son estrategias de enseaza, que tiene por objetivo lograr una mejor adaptacin individual y social.
70
El currculo de la educacin se orienta en una comparacin terico-practico y parte de las intenciones educativas nacionales, estatales y locales que se ejecutan en la escuela a travs de los proyectos pedaggicos. Los proyectos pedaggicos de aula (P.P.A), se presentan , precisamente, como una estrategia para devolver el protagonismo a los alumnos en su proceso de aprendizaje, promoviendo su inventivo, creatividad, curiosidad, el trabajo en equipo, la formulacin y la solucin de problemas cotidianos y concretos. Los proyectos constituyen una forma de aprender y de ensear centrada en los intereses y preocupaciones de los alumnos de que involucren de forma activa en la planificacin, ejecucin, presentacin y evaluacin de experiencias dialogadas de aprendizaje. Ahora bien, no hay un nico modo de entender y asumir los proyectos, pues son una estrategia pedaggica flexible, se trata en todo caso de privilegiar al aprender que reconoce y parte de los saberes previos de los alumnos y genera nuevos aprendizajes mediante una investigacin gozosa por estas creativa y prctica porque necesariamente culmina en productos tiles y vlidos.
MARCO CONCEPTUAL GLOSARIO TECNICO ADAPTACIONES CURRICULARES. Son modificaciones que surgen del currculum comn, para atender las diferencias individuales. Puede ser en los objetivos, contenidos, metodologa, actividades, criterios y formas de evaluacin, manteniendo los fines de la educacin para estos alumnos. AMENAZAS.
71
Restricciones provenientes del entorno para la realizacin de las acciones de un actor, y sobre las cuales ste tiene poco o ningn grado de control. AUTOGESTION. Capacidad que tienen un grupo o una comunidad, para solucionar sus problemas, desde los ms simples a los ms complejos, mediante un proceso participativo de toma de decisiones, tratando de conformar conciencia comunitaria para enfrentar las transformaciones a realizar. Implica un cambio en las relaciones sociales verticales de subordinacin, por unas relaciones de cooperacin, de produccin colectiva, con respeto por los otros. AUTONOMIA INSTITUCIONAL. Libertad relativa de los integrantes de una escuela para tomar decisiones, y para definir y proyectar situaciones pedaggicas y curriculares dentro del marco legal vigente. Ejemplos: Proyecto Educativo Institucional, Planes y Programas de Estudio, Reglamento de evaluacin, entre otros. BENEFICIARIO. Persona, comunidad o institucin que utiliza los servicios, recibe o consume los productos que la escuela genera. CALIDAD. Es el conjunto de caractersticas de un producto, de un proceso o del servicio que presta la escuela, que reflejan el grado en que satisfacen las necesidades de quienes los demandan o reciben, esto es, de los beneficiarios de la escuela. Conformidad con especificaciones o requisitos.
CAPACIDAD (Habilidad).
1. Confianza de saber hacer algo en la forma correcta. Se basa en la educacin y la experiencia. 2. Saber hacer que una persona logra como producto de su aprendizaje en cualquier campo del saber escolar o cotidiano.
COORDINACION.
1. Proceso inherente a la funcin de direccin que se relaciona con la sincronizacin de actividades y esfuerzos para el cumplimiento de trabajo. 2. Determinada armona y ajuste entre componentes o partes de un todo, que constituye una dependencia recproca de carcter especial y que asegura el equilibrio dinmico del sistema. 3. Proceso de gestin que implica una accin destinada a garantizar la sujecin de las partes de un sistema a un orden o supuesto bsico comn que, introduciendo coherencia en la actividad de cada una, conduzca al logro de un propsito u objetivo que le es pertinente, o a la manera de lograrlo.
COMPETENCIA.
1. Capacidad de actuar eficazmente dentro de una situacin determinada apoyndose en los conocimientos adquiridos y en otros recursos cognitivos. 2. Saber emplear o aplicar el saber hacer en la realizacin de una tarea. Por ejemplo, saber leer es una capacidad o habilidad; usar la lectura para aprender biologa o resolver un problema matemtico, es una competencia.
COMPROMISO.
72
Motivacin y deseo de continuar actuando de acuerdo con nuestras creencias, opiniones y responsabilidades. COMPROMISO DE ACCION. Declaracin que formula un actor, con carcter de obligacin, orientada a la realizacin de acciones conjuntas con otro u otros actores, con el fin de alcanzar un propsito comn. COMPROMISOS DE GESTION. Declaracin o convenio, entre dos o ms partes, de objetivos o metas a lograr en un periodo determinado.
RENDICIN DE CUENTA PBLICA O INFORME DE GESTION. Instrumento que permite informar a la comunidad educativa en especial a las madres, padres y apoderados de las principales acciones realizadas el ao precedente, los gastos realizados y los avances obtenidos. Esta Cuenta Pblica puede tomar la forma de un acto, exposiciones, paneles y otros, que muestren las evidencias de los logros y aprendizajes de los alumnos. La presentacin de la Rendicin de Cuenta Pblica o Informe de Gestin est regida por la Ley y Directivos de los establecimientos que estn bajo este rgimen deben realizarla durante el ao escolar pero especialmente al culminar el ciclo o ao de acadmico. CURRICULUM. Especificacin de las intencionalidades educativas y del plan o planes de accin para conseguirlas. Responde a: Qu se ensea? Para qu se ensea? Cundo se ensea? Cmo se ensea? Qu se evala? Cmo y cundo se evala? DEBILIDADES. Carencias u obstculos, que dificultan o impiden el buen funcionamiento de la institucin, la consecucin de resultados esperados o el tener xito en una estrategia o un proyecto. DIFICULTADES. Factores externos que ponen en peligro la misin y que pueden ser transformados en oportunidades. DIMENSIONES O CATEGORIAS. mbitos de accin del que hacer educativo o aspectos comunes y significativos consensuados. DIRECCIONALIDAD. Sentido y rumbo que imprime un actor a sus objetivos y que traza un marco de referencia para sus decisiones y sus acciones. EFICACIA. Categora de anlisis o criterio que demanda que los procesos respondan a los objetivos de la propia organizacin.
EFICIENCIA. Categora de anlisis o criterio que demanda el uso racional de los recursos materiales y financieros. y su ptima colocacin en las economas bajo criterios cuantificables y claramente explicitados. ESTANDARES DE CONTENIDO.
73
Metas curriculares amplias que describen el conocimiento, destrezas y otras comprensiones que deben ensear las escuelas, para que los alumnos logren altos niveles de competencia en contenidos acadmicos. Especifican lo que debe saber el alumno en momentos precisos de su proceso educativo. ESTANDARES DE DESEMPEO. Explicitan cmo deben demostrar los alumnos el contenido que han adquirido y que est especificado en los estndares de contenidos. Pueden ser utilizados para definir el nivel de logro esperado, bien sea en una actividad de evaluacin o para todo el curso. ESTANDARES DE OPORTUNIDADES PARA APRENDER. Definen la disponibilidad y el nivel de los programas del personal educativo y de otros recursos para lograr que todos los alumnos alcancen estndares de contenido y desempeo altos y rigurosos. ESTRATEGIA. Conjunto de trayectorias que combinan distintos tipos de recursos, que son visualizadas y diseadas por un actor con el propsito de alcanzar determinados objetivos. EVALUACION. Registro de la ejecucin terminada, utilizado tambin para mejorar la futura ejecucin; usualmente, en la forma de calidad, cantidad, costo, tiempo y apreciacin. FILOSOFIA DE LA GESTION. Integrada por la misin, visin, objetivos, estrategias y polticas corporativas. Expresa la doctrina fundamental de gestin, en tanto que establece su razn de ser, la direccin de su desempeo y conduccin, y sus modalidades de accin. FORTALEZAS. Capacidades y recursos variados de los que disponen y controla un actor. Poder, habilidades, experiencia, conocimiento, tiempo, dinero, organizacin. Son puntos de apoyo para desarrollar la organizacin educativa en la direccin deseada. GESTION EDUCATIVA. 1. Proceso de coordinacin de los actores y articulacin de todas aquellas acciones que hacen posible que se logre la finalidad de la institucin: educar. 2. Conjunto de acciones relacionadas entre s, que emprende el equipo directivo de una escuela para promover y posibilitar la consecucin de la intencionalidad pedaggica en, con y para la comunidad educativa. El objetivo primordial de la gestin escolar es centrar, localizar, nuclear a la Institucin Educativa alrededor de los aprendizajes de los alumnos. GRUPOS DE CALIDAD. Formados, usualmente, por equipos de 6 a 12 personas de una organizacin, que estudian y aplican ciertos principios para mejorar la calidad y enfrentar los problemas. INCERTIDUMBRE. Ausencia de certeza respecto a la probabilidad de ocurrencia de determinados eventos. INDICADOR.
1. Seal que se recoge o recibe de la realidad. 2. Medida utilizada para demostrar el cambio o el resultado de un plan, proyecto o programa. 3. Criterios que permiten contrastar el cumplimiento de los objetivos. 4. Parmetro que permite medir una caracterstica determinada. 5. Rasgo observable que permite verificar el estado de avance de los objetivos.
META.
74
Nivel esperado de logro que se quiere alcanzar por indicador, en un determinado periodo. MISION.
1. Razn de ser de la organizacin, con propsitos a largo plazo. 2. Conjunto de orientaciones que dan sentido al quehacer educacional en lo cotidiano y que permiten proyectar el establecimiento con proyeccin de futuro. La misin se sustenta en compromisos de todos los actores, los cuales deben traducirse en acciones concretas. Tales compromisos se definen a partir de un diagnstico de la situacin actual y de la determinacin de las expectativas futuras.
OBJETIVOS FUNDAMENTALES. Competencias que los alumnos deben lograr en los distintos perodos de su escolarizacin, para cumplir con los fines y objetivos generales y requisitos de egreso de la Educacin Bsica. OBJETIVOS FUNDAMENTALES TRANSVERSALES (OFT). Su propsito es contribuir a orientar y fortalecer la formacin tica de los estudiantes, sus procesos de crecimiento y auto-afirmaci6n sus formas de interaccin con los dems, su entorno y el mundo. Son de responsabilidad del trabajo conjunto de las personas comprometidas en la formacin de los alumnos: padres, directivos, profesores, personal de colaboracin y los propios alumnos, quienes tienen que llegar a acuerdos en sus definiciones. Los OFT deberan explicitarse desde el punto de vista pedaggico en el Proyecto Educativo institucional, y ser integrados en los subsectores del aprendizaje para reforzar en forma natural valores, actitudes y hbitos. OBJETIVOS FUNDAMENTALES VERTICALES. Son los que se aplican a determinados cursos y niveles y demandan aprendizajes y experiencias vinculados a mbitos disciplinarios especficos del currculum de Educacin Bsica. OBJETIVOS ORGANIZACIONALES. Niveles de realizacin establecidos por grupos de personas con metas comunes, escritos o implcitos. OBJETIVO. Propsito que se desea alcanzar. OBJETIVO GENERAL. Propsito que orienta los esfuerzos a realizar y constituye un parmetro para evaluar, durante la ejecucin de las acciones, si se est logrando lo que se busca, en el marco de las grandes orientaciones de la institucin. OBJETIVO ESPECIFICO. Situacin o estado deseable a alcanzar para resolver una situacin problemtica. Constituyen resultados parciales del logro del objetivo general.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS.
75
Propsitos que establecen qu se va a lograr, cundo y cmo se alcanzarn los resultados. Futuro deseado por la comunidad educativa a partir de su realidad. Incluyen el sujeto (institucin), tipo de accin y tiempo. OPORTUNIDADES. Posibilidades que ofrece el entorno y que pueden ser aprovechadas por un actor para la realizacin exitosa de su estrategia de su proyecto. Factores externos que pueden ser aprovechados para un mejor desarrollo de la institucin. PADEI. Sigla que corresponde a Plan Anual de Desarrollo Educativo Institucional. 1. Instrumento de gobernabilidad anual de la educacin institucional, que integra los Proyectos Educativos Institucionales de los establecimientos con el Plan de Desarrollo comunal y/o nacional, en funcin de los recursos. 2. Instrumento que permite planificar y gestionar la educacin bsica en la localidad, programar las metas anuales para la educacin, considerando los recursos humanos, financieros y materiales existentes y evaluar los resultados, lo cual posibilita corregir situaciones obstaculizadoras o reconocer la inviabilidad de las metas.
PARTICIPACION. Tomar parte de, tener la posibilidad de actuar y hacer un aporte real en una institucin, desde la persona y la funcin que desempea. Se caracteriza por la habilidad para anticiparse a prever un hecho, tener en cuenta el largo plazo y las consecuencias ms remotas de los procesos, cooperar, compartir e intercambiar visiones diversas de una misma realidad, en contextos que favorecen la comunicacin y el aprendizaje. P.A.S. Sigla que corresponde a Plan Anual de Supervisin. PERSONALIDAD JURIDICA. Reconocimiento legal de la existencia de un organismo (Comit de Padres u otro) como una persona jurdica que puede realizar ciertas acciones; por ejemplo, vender, comprar- y administrar recursos econmicos. En acciones judiciales, los dirigentes actan en representacin del Comit de Padres y Apoderados y no en su calidad de personas naturales. PLADECO (Plan de Desarrollo Comunal). Instrumento que habilita a la administracin municipal para alcanzar una visin integral y global de las necesidades y potencialidades de desarrollo de la comuna y facilitar la toma de decisiones en situaciones futuras. PLAN ANUAL DE ACCION. Es la planificacin operativo o de acciones derivadas de los objetivos que el establecimiento educacional se fija para desarrollar durante un ao lectivo. PLANEAMIENTO INTERACTIVO SITUACIONAL, POSICIONAL, NUEVA PLANIFICACION ESTRATEGICA. Proceso de transformacin de la manera de pensar y actuar de una organizacin. Se trata de ayudar a la institucin a definir su visin o imagen, objetivo propio, razn de ser o identidad, desarrollo, de una cultura favorable a la innovacin y respuesta oportuna y estrategia a nuevas situaciones- crear condiciones, en la interaccin de sus miembros y con su entorno, para el aprendizaje permanente de cada uno y de la organizacin como un todo. PLANIFICACION. Clculo permanente, sistemtico y formalizado mediante el cual un actor intenta vincular la apreciacin que tiene de una situacin con las acciones que requiere realizar para alcanzar sus objetivos. Identificar lo
Jos Miguel castro Guilln que es necesario hacer para convertir lo pensado, deseado y valorado, en una accin concreta con una direccin determinada. PLANIFICACION CORPORATIVA
76
Proceso de clculo sistemtico y formalizado que se desarrolla al interior de un actor corporativo complejo, y mediante el cual se combinan las acciones de los distintos componentes organizativos funcin de alcanzar un objetivo comn. PLANIFICACION ESTRATEGICA. Proceso de clculo continuo, sistemtico y formalizado, que concibe el cambio situacional como resultado de la interaccin entre actores, y que supone el diseo de estrategias para superar debilidades, reforzar las fortalezas y alcanzar los objetivos propios de los actores. Se propone principalmente identificar objetivos ideales para el mediano plazo y en forma simultnea, superar los obstculos para lograr unos objetivos posibles y cercanos a los inicialmente planteados. Algunas de sus caractersticas ms importantes son: nfasis en el proceso; amplia participacin de todos los estamentos de la institucin; especial atencin al entorno y a las oportunidades que ofrece; direccin del responsable de la institucin.
PLANIFICACION NORMATIVA. Proceso de clculo basado en el diseo de esquemas normativos por parte de un actor, generalmente un experto, que planifica sin contemplar el carcter dinmico de la evolucin del entorno. Algunas de sus limitaciones son: elevados costos en tiempo y recursos de todo tipo para su elaboracin; falta de atencin a la evolucin del entorno o a la reaccin de las fuerzas externas; rpida desactualizacin debido a la dificultad para detectar las situaciones imprevistas y contar con opciones para superarlas; desarticulacin entre el plan y el presupuesto anual de la institucin. PROBLEMA DE LA ESCUELA. Situacin educativa insatisfactoria que requiere ser cambiada. PROCESO. Es un conjunto de actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor para el beneficiario. PRODUCTIVIDAD. Relacin entre las inversiones (trabajo, tiempo, capital, energa) y el final del producto o produccin (piezas, servicios, productos PRODUCTO. Forma en que se expresa el resultado final de uno o varios procesos desarrollados en la escuela. Resultado de las acciones hasta alcanzar los objetivos. Son tangibles, concretos, por ejemplo, informes, horas de clases, folletos, etc. PROYECTAR.
1. 2. 3. 4.
Lanzar, arrojar, dirigir hacia adelante o a distancia, Idear, disponer o proponer un plan y los medios para la ejecucin de algo. Recoger por escrito el modelo anterior a la realizacin misma. Accin coordinada y organizada de un conjunto de personas, en la prosecucin de una finalidad compartida. 5. Conjunto de acciones organizadas creativamente por un conjunto de personas que persiguen una finalidad comn.
77
PROYECTO. Imagen anticipada de una situacin o del estado a que podra llegar lo que uno se propone hacer.
PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL.
1. instrumento orientador de la gestin institucional que contiene en forma explcita, principios. y objetivos de orden filosfico, poltico y tcnico que permiten programar la gestin educativa otorgndole carcter, direccin, sentido e integracin. 2. Instrumento de planificacin que gua a la institucin en su desarrollo a la consecucin de las grandes metas o sueos comparados por la propia comunidad educativa; responde a quines somos, qu nos proponemos, cmo nos organizamos. 3. Instrumento tcnico y poltico que orienta el que hacer del establecimiento escolar, explicitando su propuesta educacional y especificando los medios que se pondrn en marcha para realizarla. Expresa en forma escrita la misin y visin gua su accin de transformacin y es compartido por todos sus integrantes, en tanto es el fruto de un proceso de reflexin democrtica de todos los actores involucrados en los aprendizajes de sus alumnos y de toda la comunidad; implica el avance en los niveles de participacin de todos los actores hacia el logro de una mayor autonoma e identidad para la escuela, Como instrumento de gestin, debe articular los distintos mbitos o dimensiones en las cuales se desenvuelve la vida cotidiana en las escuelas: acciones pedaggico-curriculares, administrativo organizativas, financieras, comunitarias, sistmicas y convivenciales.
REGLAMENTO INTERNO.
1. Conjunto de reglas, normas y procedimientos que la propia institucin crea para posibilitar que su estructura funcione. 2. Conjunto ordenado de normas tcnicas y administrativas que regulan la estructura, el funcionamiento y las vinculaciones de los distintos estamentos del establecimiento educacional, y los deberes y derechos de sus integrantes, con la finalidad expresa de mejorar la calidad del proceso educativo que en l se desarrolla con equidad.
REQUISITOS. Todos los atributos, utilidades, beneficios y propiedades que el cliente espera recibir de un producto o servicio. SECTORES DE APRENDIZAJE. Diversas categoras de agrupacin homognea de los tipos de saber y de experiencias que deben cultivar los nios y jvenes, para desarrollar aquellas dimensiones de su personalidad que han sido puestas de relieve por los distintos objetivos generales y requisitos
SEGUIMIENTO. Proceso de revisin, observacin y verificacin peridica de un programa o proyecto que, a travs de una recopilacin metdica de datos, permite disponer de un
78
panorama de lo realizado, tomar las decisiones correspondientes e introducir medidas remediables. SITUACION ACTUAL. Apreciacin que hace un actor respecto a la realidad en la que le corresponde actuar y que le sirve de referencia para evaluar el grado de xito o de fracaso de sus acciones. SITUACION OBJETIVO. Diseo anticipado que realiza un actor de la situacin a la que pretende llegar mediante la realizacin de las acciones que ha planificado. SUBSECTORES DE APRENDIZAJE. Formas en que se expresan los estudios propios de un sector en cada uno de los diferentes niveles. Ordenan los objetivos y contenidos de acuerdo al grado de madurez de los alumnos y alumnas. VARIABLE. Caracterstica de la unidad de observacin (foco), que puede tomar distintos valores. VIABILIDAD. Condiciones de posibilidad que inciden en la decisin, ejecucin y permanencia de una accin, de un proyecto o de una estrategia y que pueden depender de la disponibilidad de determinados recursos o de la naturaleza de las restricciones presentes.
Se puede hacer lo que el proyecto propone? Es factible la propuesta? 1. Imagen de la organizacin proyectada hacia el futuro, 2. Fuerza motivadora de la accin, capaz de cohesionar un grupo. Se distingue de la misin porque es alcanzable en un determinado tiempo, o sea, es una meta.
VISION.
MARCO REFERENCIAL BOLIVAR Y GUARANDA La provincia de Bolvar tiene 180.000 habitantes, 50.000 urbanos y 130.000 rurales. La provincia de Bolvar tiene 3.900 kilmetros cuadrados de superficie divididos en 7 cantones. La capital de la provincia Bolvar es Guaranda. CANTONES Guaranda
Guaranda e la capital de la provincia Bolvar. Guaranda tiene 20.000 habitantes. Guaranda o tambin la ciudad de las siete colinas tiene un museo histrico. En la ciudad se comercializa los productos de la zona como la panela, aguardiente, lana, y tejidos. La independencia de Guaranda fue el 10 de noviembre 1820. El cantn Chillanes se encuentra a 68 km. en el sur de Guaranda.
Chillanes San Jos de Chimbo
79
El cantn Chimbo se encuentra a 14 km. en el sur de Guaranda. La ciudad fue fundada por Sebastin de Benalczar en 1535, y fue antes un asiento de la nacin indgena preincaica. El cantn Echeanda se encuentra a 56 km. en el noroccidente de Guaranda. El cantn San Miguel se encuentra a 20 km. en el sur de Guaranda. San Miguel es famoso por sus fiestas taurinas y su historia. El cantn Caluma se encuentra a 62 km. en el suroccidente de Guaranda. El cantn Las Naves se encuentra a 88 km. en el noroccidente de Guaranda. La Hostera El Socavn est a 10 minutos con carro desde el centro de Guaranda, ubicada en un paisaje hermoso. La Laguna de Puricocha se encuentra a una distancia de 10 km. de la ciudad de Guaranda, y cuenta con una infraestructura turstica. A caballo o a pies se puede visitar tambin la laguna de Patococha. Salinas est a 29 km. de distancia en el norte de Guaranda, y es famoso por sus vertientes de agua salina y sus minas de sal Tomabela, como tambin de sus avances microempresariales y de desarrollo comunitario. Aqu se puede disfrutar el turismo comunitario con toda la familia. Simiatug se encuentra a 26 km. de Salinas. Facundo Vela est ubicado a 79 km. en el noroccidente de Guaranda.
Echeanda
San Miguel
Caluma Las Naves El Socavn
Laguna de Cochas
Salinas
Simiatug
Facundo Vela
Lugares Tursticos Guaranda - Provincia de Bolvar
La tradicin y el paisaje Su acogedora capital, Guaranda, es la ms pequea de las capitales de la Sierra ecuatoriana. Un agradable clima con temperaturas entre 22 y 25 grados centgrados, en los sectores tropicales, hacen de Bolvar un sitio de constante visita. Sin embargo, tambin ofrece pramos fros. Se encuentra ubicada en el centro del pas, al margen occidental de la Sierra. El Carnaval de Guaranda es toda una tradicin en Ecuador. Guaranda Rodeada por las colinas San Jacinto, Loma de Guaranda, San Bartolo, Cruzloma, Tililac, Talalac y el
80
Mirador, Guaranda es conocida como la ciudad de las Siete Colinas. Son tradicionales sus fiestas de carnaval, que se festejan con varios das de anticipacin. A los visitantes de esos das se les anima a beber la chicha (bebida tpica) y el popular aguardiente Pjaro Azul, para ponerse a tono con el espritu alegre y comunitario de las festividades. A 2.650 msnm., es la capital ms pequea de las provincias de la Sierra. Pueblos San Jos de Chimbo (a 20 Km. de Guaranda) es conocido por la elaboracin de guitarras. Sus ebanistas fabrican, adems, reconocidos juegos pirotcnicos. Chimbo cuenta con un museo que cuida la historia del Santo Sudario, y sus pobladores veneran a la Virgen de El Guayco. En los alrededores de Chillanes (a 67 Km. de Guaranda), en cambio, existen vestigios arqueolgicos de la tribu del mismo nombre. En San Miguel, las cavernas de los Guardias (a 10 minutos) y la gruta de la Virgen de Lourdes (a 20 minutos), son tradicionales puntos de atraccin en los circuitos tursticos que realizan los visitantes. Esta poblacin est a 24 Km. de Guaranda. Colina de Cruzloma Cruzloma es un mirador desde el cual se tiene una vista panormica de la ciudad de Guaranda. En la cima se encuentra un pequeo museo con armas de la Independencia, documentos histricos, arqueologa y pinturas antiguas. All se levanta el monumento al indio Guaranga. Laguna de Cochas Para navegar, degustar deliciosa comida tpica y disfrutar de hermosos jardines y paisajes, est la laguna artificial de Cochas. Se encuentra aproximadamente a 10 Km. de Guaranda. Cerro Zumbi De forma piramidal y a pocos kilmetros del pueblo de Chimbo, el Cerro Zumbi es considerado como un antiguo adoratorio a los dioses Cuiche y Katekil. Loma de Catequilla Es un balneario de aguas termales con propiedades medicinales. Est a pocos minutos de Chimbo. Tradiciones. Una feria para gozarla La Feria de Guaranda es conocida en todo el pas. Durante su celebracin, los habitantes se disfrazan con ponchos dorados, sombreros negros y mscaras. Caballos y mulas se utilizan por los moradores en un paseo por la plaza 15 de mayo. Son costumbres autctonas que muestran la cosmovisin de sus habitantes. Gastronoma La fritada (carne de chancho), el maduro aplastado y ahumado (bollos), el ornado dulce y las empanadas, son tradicionales en Guaranda y otros pueblos de la provincia.
Mapa de Bolvar, Ecuador
81
Capital de Provincia Chimborazo
Carretera
Ciudades
Jos Miguel castro Guilln CAPITULO II METODOLOGIA
82
a. Delimitacin del tema

Esta investigacin se realiz en los centros educativos estatales de la ciudad de Guaranda en la Provincia Bolvar. En la actualidad existen 16 centros educativos estatales, con un aproximado de 1800 estudiantes. La investigacin abarc un perodo comprendido entre Mayo 2006 a Febrero 2007.
Concepto de Plan Educativo Institucional. Son instrumentos de planificacin, herramientas cientfico-tcnicas que utilizan los directores y/o supervisores institucionales para determinar el mejor desempeo de la gestin de los actores educativos y sociales, y a su vez determinar las necesidades de mejoramiento continuo de los programas de formacin del centro educativo.3 Tipos de instrumentos. Dentro de los diversos instrumentos utilizados para realizar el proceso de investigacin, se pueden citar los siguientes. De diagnstico. Tiene como funcin, valorar determinados factores situacionales o contextuales cuya informacin es necesaria para la planificacin y determinacin de estrategias que favorezcan el desarrollo de los proyectos en ejecucin. Este tipo de instrumento se usa con la finalidades pronosticas, informa de las capacidades que un individuo posee.4 De medicin. La medicin en el PEI, es una evaluacin en trminos cualitativos la descripcin de un suceso o una caractersticas en nmeros.5 Los instrumentos de medicin, nos dice cuanto; que frecuencia, o cun bien, por medio de escalas o clasificaciones. La medicin permite al evaluador comparar el desempeo del evaluado en determinados aspectos o reas con un estndar o con el de los dems evaluados. La medicin juega un papel de importancia en muchas decisiones que se toman respecto al objeto evaluado y si se opera en forma apropiada, puede proporcionar datos para las evaluaciones y reingenieras futuras. Mtodo de evaluacin del PEI. Camino por el que se llega a cierto resultado, incluso cuando ese camino no ha sido fijado de ante mano de manera deseada y reflexionada.6
3
Secretaria de Estado de Educacin, Bellas Artes y Cultos. La supervisin Educativa en el marco del plan decenal, Santo Domingo, 1996. p.35
4
Ana, Dolores Guzmn y Milagros Concepcin: Orientaciones Didctica. Colombia: 2001. P.101
Crace, J. Craig y Anita E. Wool Folk. Manual de Psicologa y Desarrollo educativo. Mxico, 1990. P.508.
5
83
La Observacin en la planificacin
Esta modalidad de recoleccin de testimonios de la actuacin del directivo y de los maestros, ha tenido histricamente varios enfoques paradigmticos. Uno de estos paradigmas es el proceso producto. El proceso de gestin, se refiere a las actividades que realizan los actores en el centro, en el aula y el producto, a lo que ocurre en ellos. En trminos generales, la observacin es buena para considerar comportamientos o acciones, pero a la vez es una herramienta muy limitada para lograr comprender los pensamientos y sentimientos del sujeto observado. Cuando se utiliza la observacin, se debe asumir que la muestra de comportamiento obtenida indica competencia en dominios que no hayan observado, que las pruebas con respecto a los mismos no es esencial para evaluar. La observacin deja fuera pruebas sistemticas directas sobre la planificacin que hace el profesor de sus clases, por ejemplo, su valorizacin y modificacin de los materiales didcticos que emplea, sus adaptaciones y eleccin de mtodos pedaggicos y sus relaciones de trabajo con colegas, padres y miembros de la comunidad escolar. La observacin como mtodo de evaluacin del desempeo gerencial puede tomar formas diversificados, generalmente las realiza el director o el supervisor, basndose en una o ms observaciones cortas durante las clases del profesor, en el caso de la gestin educativa. Los procedimientos para la observacin requieren de un formato especial. El portafolio. Se entiende por portafolio, en trmino comn, como un receptculo, archivo o expediente en el cual se colocan, de manera ordenada, y con la orientacin de una gua pre-concebida o pre-elaborada, documentos relacionados a un grupo de actividades del maestro en la gestin acadmica, que sirven como prueba de su desempeo profesional, lo mismo se puede trascender al gerentes o administrador del centro. Los portafolios pueden ser elaborados por el gerente, el maestro, realizado por otros colegas o por personal directivo, sin embargo se requiere que el maestro cuente con una tradicin que le ayude a documentar su trabajo de forma efectiva y a la vez permita que los directores de los centros educativos controlen a travs del mismo trabajo que realizan los maestros. El portafolio debe ser elaborado a partir de una estructura pre-concebida que permita adaptarse a la naturaleza especfica del desempeo del maestro en el centro educativo; as como de las actividades que este realiza. En el PEI, se anexar los componentes estructurales de un portafolio que pueden ser: Asistencia y Puntualidad al trabajo en general y sus clases en particular, planificacin de clases y otros documentos presentados por l y analizados en colectivos de ciclo o departamento por sus colegas; as como los principales resultados del debate acadmico que se produzca, el cumplimiento de las normativas, la interaccin con los padres de sus alumnos y con miembros de la comunidad en general y los resultados de las comprobaciones de conocimientos y otras evaluaciones externas.
6
Enciclopedia, Ciencia de la Educacin. Mxico: Euro Mxico, P. 406.
84
La auto-evaluacin en el PEI.
La auto-evaluacin tiene como objetivo estimular la capacidad de auto anlisis y autocrticas del gerente educativo y de sus funcionarios; as como su potencial de auto desarrollo, adems de que permite aumentar el nivel de profesionalidad del maestro y del administrador en sus actividades. La auto-evaluacin coloca al gerente institucional, al maestro en los principales protagonistas de la tarea evaluadora, reflejar el proceso de desarrollo profesional, partiendo de la narracin de la tarea educativa, profundizando en el contraste, entre la historia vivida, crticamente asumida y la transformacin de la accin futura, mediante el auto anlisis de la prctica docente y gerencial. Las tcnicas que se utilizan con mayor frecuencia al momento de aplicar este mtodo de evaluacin del desempeo docente son: La retroalimentacin proporcionada por cintas de videos y audio, las hojas de auto clasificacin, informes elaborados por el propio profesor, materiales de auto estudio, el modelaje y cuestionarios a alumnos y/o padres de familia. El desempeo en el PEI. El desempeo es toda accin realizada o ejecutada por un individuo, en respuesta, de lo que se le ha designado como responsabilidad y que ser medido en base a su ejecucin. Lo que define el desempeo es la evaluacin del desempeo del individuo y que Para maximizar la motivacin, la gente necesita percibir que el esfuerzo que ejerce, conduce a una evaluacin favorable del desempeo y que sta guiar a las recompensas que valorara y que estn dentro del proyecto educativo institucional.7 La evaluacin del desempeo es la segunda etapa del control, consiste en evaluar o medir lo que se est haciendo 8 El concepto de la evaluacin del desempeo docente en el PEI, es algo que vara en la forma, pero no en la base o fondo de las diferentes teoras, lo cual se puede resumir diciendo que:
La evaluacin del desempeo profesional en el PEI es un proceso sistemtico de la obtencin de datos vlidos y fiables con el objetivo de comprobar y valorar el efecto educativo que producen en los alumnos el despliegue de sus capacidades gerenciales y pedaggicas, su emocionalidad, responsabilidad laboral y por ende la naturaleza de sus relaciones interpersonales con alumnos, padres, directivos, colegas y representante de 9 las instituciones de la comunidad. De esta definicin se interpreta que, evaluar es proceder a identificar una realidad pasada en su ms amplia expresin, donde destacan los conflictos en las condiciones y acciones realizadas b. Tipo de investigacin.
Robbins, S. Comportamiento Organizacional, Mxico: 1999, P. 60. Chavenato, I. Iniciacin a la Administracin General, Mxico: 1993, P. 58 Valdez, Veloz, Op. Cit. P. 18
85
El tipo de estudio en una investigacin abarca la etapa de identificacin y formulacin del problema en la que cada etapa de realizacin y formulacin del problema provee los elementos que sirven para su seleccin definitiva. Segn su naturaleza, el tipo de estudio que corresponde a la investigacin es cualitativa descriptiva, la misma esta encaminada a interpretar la situacin de las variables que se estudian en una poblacin. Este tipo de investigacin es de ndole descriptiva, interpretativa y propositiva, y se realizar con centros educativos estatales, y las personas que laboran, cuya participacin es activa durante todo el proceso 10 investigativo; y tienen como meta la transformacin de la realidad actual.
Universo o poblacin.
Es un estudio de investigacin que esta constituido por un conjunto de personas con caractersticas tiles para su desarroll. Para la realizacin del estudio de investigacin el universo o poblacin estar constituido por todos los directores de los centros educativos estatales de la ciudad de Guaranda, el mismo esta conformado por ochenta y dos directores. Universo y Muestra Corresponden a los siguientes sujetos de intervencin: 12 Ejecutivos: Director y ex directores del Departamento de Postgrado de la Universidad Estatal de Bolvar y de las Universidades Estatales de la Regin (Tungurahua, Chimborazo, Los Ros, Cotopaxi) 28 Autoridades: Rectores y Vicerrectores Acadmicos de las Universidades de la Regin. 42 Coordinadores Acadmicos y logsticos y otros con diferente denominacin encargados de los procesos acadmicos en los programas, en la Universidades de la Regin. Total : 82 actores La poblacin o universo de los directores se selecciono porque se determin que estos cuentan con las particularidades, requeridas para la realizacin del estudio de investigacin. En la ciudad de Guaranda, funcionan DIECISEIS (16) centros educativos en el sector estatal con un director(a) en cada centro, quienes realizan sus funciones en los mismos; estas funciones abarcan de manera efectiva la administracin institucional. Por su tamao y el tipo de estudio de investigacin que se realizar, la poblacin o universo se considera representativa para el mismo. Al tomar la totalidad de la poblacin o universo del estudio garantizar que los resultados de la investigacin sean confiables y validos; en la cual el investigador tendr la oportunidad de analizar la realidad de la variable de estudio de manera particular entre los participantes.
Seleccin del tamao de la muestra.
Para la realizacin de este estudio no se elegir ningn tipo de seleccin de muestra, puesto que se trabajar con el universo total de la poblacin seleccionada, en donde se emplear el mtodo Delphi.
10
Pinela. Manual para el Desarrollo de Personal de Salud. Organizacin Panamericana de la Salud. Washington, D.C.,P. 83
86
El objetivo del mtodo Delphi es determinar el estado actual en que se encuentra el instrumento de planificacin, que utilizan los directores de los centros educativos estatales. En este mtodo se les solicita a los directores de centros sus opiniones sobre el instrumento de planificacin del desempeo gerencial. Para la realizacin de este estudio de investigacin se seleccionar una sola etapa del mtodo Delphi, aunque en su naturaleza ste est constituido por tres. Se les enviar a los directores de los centros educativos cuestionarios con preguntas especficas acerca de los elementos de planificacin del desempeo gerencial que utilizan en su gestin, a fin de lograr los objetivos propuestos en esta investigacin.
Distribucin de la muestra.
En el estudio de investigacin sobre el anlisis del instrumento de planificacin del desempeo gerencial se entrevistarn a los diez y seis (16) directores de los centros educativos.
Tcnicas de recoleccin de datos.
En esta investigacin para la recoleccin de datos se utilizarn fuentes primarias, las cuales constituirn el objetivo de la investigacin bibliogrfica o revisin de la literatura; estas proporcionarn los datos de primera mano y referencia sobre lo escrito del tema. Tambin se utilizarn datos de las fuentes secundarias, que son los ya publicados con anterioridad y han sido recopilados para propsitos distintos a las necesidades especficas del estudio en desarrollo.
Plan de anlisis.
Este tipo de estudio solo servir de base, para futuras investigaciones que tengan relacin con el tema a tratar, puesto que solo recopil opiniones y actitudes de los directores de centros educativos estatales, y no es concluyente, y lo que se persigue es tener una idea del panorama actual local sobre el tema del instrumento de planificacin del desempeo gerencial, por lo cual se expondrn grficos numricos, tablas, comparaciones o porcentaje; y se presentarn los resultados de la entrevistas con los directores, como un elemento etnogrfico de anlisis cualitativo. 2. Presentacin de resultados o anlisis de los datos. Se realizarn mediante cuadros y grficos, que apoyarn a la visualizacin y objetivismo del fenmeno estudiado, a la luz de los objetivos especficos, para definir las conclusiones y recomendaciones para los sujetos de estudio, una vez que ha sido negada o corroborada la hiptesis.
3. Conclusiones y Recomendaciones
Al concluir esta investigacin relacionada al anlisis del instrumento de planificacin del desempeo gerencial de los centros educativos estatales se proceder a determinar aspectos cientficos-tcnicos del PEI, sobre la base de los objetivos; general y especficos, y recomendar la puesta en prctica del nuevo modelo de planificacin a travs del Plan Educativo Institucional.
HIPTESIS, VARIABLES, OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES Tipo de investigacin Tiene un enfoque cualitativo sin descartar lo cuantitativo para intervenir en la realidad y obtener datos que nos permitan establecer el anlisis estadstico para comprobacin de la hiptesis
87
Mtodo a utilizarse: OBJETIVISMO, conceptualizado como... la doctrina que atribuye realidad al mundo exterior. Aqu objetivo es lo mismo que real, el mundo en que vivimos, lo existente lo fsico, lo que percibimos con nuestros sentidos, lo prctico, lo natural. Se identifica con el anlisis y la induccin como principio metodolgico, pero encierra para los investigadores el atributo de la seriedad, es decir lo recomendado por l es verdaderamente lo real, lo verdadero y lo ms apropiado, para lo cual debemos atender las premisas siguientes:
Emplearon las fuentes directas o primarias para obtener informaciones y hemos recurrido slo a las fuentes indirectas o secundarias cuando las mismas se consideraron correctas. Anlisis de los datos obtenidos, para dar forma y cerciorarnos de su significado.
UNIVERSO Y MUESTRA Corresponden a los siguientes sujetos de intervencin: 12 Ejecutivos: Directores de las escuelas estatales de Guaranda, Provincia Bolvar 28 Autoridades acadmicas: Supervisores Institucionales, Rectores y Vicerrectores. 42 Docentes, Acadmicos y encargados de los procesos acadmicos en los programas institucionales. Total: 82 actores Tcnica de la recoleccin de datos Para reunir los datos acudiremos a dos mtodos: a) el mtodo directo y b) el mtodo indirecto. El primero consiste en la observacin y recoleccin de datos por propia iniciativa en la fuente primaria; y el segundo en la recepcin de datos brindados por otras personas ya sea en forma oral entrevista- o escrita encuesta- pero que han tenido contacto con los datos del objeto de estudio anteriormente. Para l sern datos de fuente secundaria. Plan de procesamiento y anlisis En este apartado presentaremos los datos y procedimientos estadsticos a que recurriremos para dar cuenta de la investigacin
Presentacin de los datos: La presentacin de los resultados del estudio de investigacin se realizar adoptando diferentes formas segn como organicemos los mismos de acuerdo a lo planteado en
88
los objetivos especficos, preguntas e hiptesis; y, de los resultados obtenidos con las tcnicas de las fuentes primarias y secundarias aplicadas. Los cuadros, las grficas y las figuras constituirn medios esenciales para organizar y resumir la serie completa de datos desde la fase de planeamiento hasta la presentacin pblica.
HIPOTESIS
89
Los directores de los centros educativos estatales de la ciudad de guaranda en la provincia bolvar, no utilizan en la planificacin el instrumento tcnico-cientfico denominado plan educativo institucional, para el desempeo de la gestin integral, provocando ineficiencia en la gerencia de estos centros. VARIABLES Independiente No utilizacin en la planificacin del plan educativo institucional en el desempeo de la gestin integral, Dependiente Provoca ineficiencia en la gerencia de los centros educativos.
OPERACIONALIZACION DE LAS VARIABLES
VARIABLE PLAN
DEFINICION
DIMENSION Gerencia
INDICADORES
ESCALA
Instrumento tcnico y EDUCATIVO poltico que INSTITUCIONAL orienta el que hacer del (PEI) establecimiento escolar, explicitando su propuesta educacional y especificando los medios que se pondrn en marcha para realizarla. Expresa en forma escrita la misin y visin gua su accin de transformacin y es
y Etapas de un Proyecto ENCUESTA Educativo Institucional (CUESTIONARIO) operacin de los servicios Anlisis de la situacin educativa. educativos productivos.
Totalmente de
Seleccin y definicin del acuerdo problema. Definicin de los objetivos Ni de acuerdo, ni del proyecto. en desacuerdo Justificacin del proyecto.
En desacuerdo
Anlisis de la solucin.
general
Planificacin de las Totalmente en acciones (Cronograma de desacuerdo trabajo). Especificacin recursos de los humanos,
90
compartido por todos sus integrantes, en tanto es el fruto de un proceso de reflexin democrtica de todos los actores involucrados en los aprendizajes de sus alumnos y de toda la comunidad; implica el avance en los niveles de participacin de todos los actores hacia el logro de una mayor autonoma e identidad para la escuela, Como instrumento de gestin, debe articular los distintos mbitos o dimensiones en las cuales se desenvuelve la vida cotidiana en las escuelas: acciones pedaggicocurriculares, administrativo organizativas, financieras, comunitarias, sistmicas y co-vivnciales.
materiales y econmicos. Evaluacin. Informe final.
91
de Gestin DE Conjunto acciones LOS CENTROS Escolar relacionadas entre s, que EDUCATIVOS emprende el equipo directivo de una escuela para promover y posibilitar la consecucin de la intencionalidad pedaggica en, con y para la comunidad educativa. El objetivo primordial de la gestin escolar es centrar, localizar, nuclear a la Institucin Educativa alrededor de los aprendizajes de los alumnos. GERENCIA
.
Teora, tcnica y metodologas, como base y sustento para formular, ejecutar y poner en funcionamiento programas y proyectos educativos.
Principios de la programacin y la elaboracin de proyectos:
Etapas metodolgicas de la elaboracin de proyectos educativos y tcnicas de aplicacin: Fase 1: previsin Foda Modelo de matriz diagnstico foda rbol de problemas Modelo de problemas La hoja de flujograma: rbol de de
ruta
Tcnicas de investigacin generales: Fase 2: planeacin Fase 3: concrecin del Plan, proyecto o programa operativo Plan estratgico: Programa operativo: Proyecto institucional: educativo
92
Los proyectos educativos conceptuados como parte constitutiva de los planes de desarrollo educativo de cobertura local: como producto del estudio de mercado. Enfoque tericos y tcnicos instrumentales para la evaluacin de proyectos educativos institucionales durante las etapas ex ante (evaluacin inicial), de proceso y ex post (evaluacin final) Definiciones sobre evaluacin de proyectos. Elementos comunes en las definiciones de evaluacin de programas y proyectos educativos. Monitoreo y evaluacin. Evaluacin procesual. Evaluacin ex ante. Evaluacin de proceso. Evaluacin ex post. Evaluacin de impacto. Formas de evaluacin de proyectos. Segn el momento en que se realiza: Segn quin lo realiza:
93
En funcin de la naturaleza de la evaluacin. Tipos de evaluacin
CAPITULO III ANALISIS E INTERPRETACION
94
ANLISIS DE LA ENCUESTA
1. En el rea bsica de la planeacin institucional: PREGUNTA 1.1 Cuantificacin de las necesidades o existencias de servicios Alternativas Frecuencia Totalmente de acuerdo 20 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 30 En desacuerdo general 12 Totalmente en desacuerdo 20 82 TOTAL
Fuente: Encuesta realizada a Directores de los centros educativos de Guaranda. Autores: Jos Miguel Castro Guilln GRAFICO I
PREGUNTA 1.1 Cuantificacin de las necesidades o existencias de servicios
Porcentaje 24 37 15 24 100
Totalmente de acuerdo
20
20
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
12 30
En desacuerdo general
Totalmente en desacuerdo
Fuente: Encuesta realizada a Directores, de los centros educativos de Guaranda. Autores: Jos Miguel Castro Guilln Anlisis e Interpretacin Los procesos de gestin segn la ciencia administrativa debe operarse con elementos claros y definidos a travs de un diagnstico para conocer la existencias, impactos del servicio o disponibilidad de recursos, en el caso que refleja los resultados del anlisis se observa que los rubros ms altos en porcentajes (37,15, y 24%) estn en el espectro de que La Institucin no tiene un plan de contabilizacin de necesidades o la
95
existencia de sus servicios, provocando fallas en la gestin integral del centro con el modelo actual, se sustenta al determinar que solo el 24% est totalmente de acuerdo de una incipiente planificacin de las necesidades o existencias de servicios PREGUNTA 1.2 Se ha establecido el grado o los grados de satisfaccin con los clientes de la institucin
Alternativas
Totalmente de acuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo En desacuerdo en general Totalmente en desacuerdo TOTAL
Frecuencia 22 20 19 21 82
Porcentaje 27 24 23 26 100
Fuente: Encuesta realizada a Directores, de los centros educativos de Guaranda. Autores: Jos Miguel Castro Guilln GRAFICO 1.2.
PREGUNTA 1.2 Se ha establecido el grado o los grados de satisfaccin con los clientes de la institucin
21
22
Ni de acuerdo, ni en
desacuerdo
19 20
En desacuerdo general Totalmente en
desacuerdo
Fuente: Encuesta realizada a Directores, de los centros educativos de Guaranda. Autores: Jos Miguel Castro Guilln Anlisis e Interpretacin La pregunta puede ser entendida desde dos vertientes, una que establece el total acuerdo entre sus actores o clientes de definir lneas de trabajo sobre la base de un diagnstico situacional (27%), o la otra vertiente que es la ms importante por el alto porcentaje (26,23,y 24%) en el sentido de tomar un nuevo rumbo de planificacin o estrategia que mida el grado de satisfaccin de sus clientes.
96
PREGUNTA 1.3 Determinacin y difusin de los lineamientos generales del modelo de gestin institucional?
Alternativas
Totalmente de acuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo En desacuerdo en general Totalmente en desacuerdo
TOTAL
Porcentaje 28 23 23 26 100
Fuente: Encuesta realizada a Directores, de los centros educativos de Guaranda. Autores: Jos Miguel Castro Guilln GRAFICO1.3.
PREGUNTA 1.3 Determinacin y difusin de los lineamientos generales del modelo de Gestin institucional?
21
23
19
19
En desacuerdo general Totalmente en desacuerdo
Fuente: Encuesta realizada a Directores, de los centros educativos de Guaranda. Autores: Jos Miguel Castro Guilln Anlisis e Interpretacin Todos los autores dedicados a la investigacin organizacional, PLANIFICACIN EDUCATIVA y a las ciencias administrativas coinciden que el establecimiento de un modelo de planificacin para gestin genera una visin distinta del desarrollo, en este curso tambin se expresa el compromiso de asumir nuevas estrategias en la gestin, segn los resultados de la encuestas a la pregunta que nos referimos, se establece que la difusin desde el aspecto emprico se lo hace y estn totalmente de acuerdo el 28%, a su vez es contradictorio con el desacuerdo total (26%) del modelo de planificacin para la gestin que est llevndose a cabo, hay que considerar adems que dentro de los resultados aparecen un empate tcnico por as llamarle del 23% en dos indicadores que resaltan el poco conocimiento o que importismo en la planificacin institucional para la gestin integral. PREGUNTA 1. 4 Seleccin de alternativas realistas para la gestin institucional?
Alternativas
Frecuencia
Porcentaje
Jos Miguel castro Guilln Totalmente de acuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo En desacuerdo en general Totalmente en desacuerdo
97
TOTAL
15 26 16 25 82
18 32 20 30 100
Fuente: Encuesta realizada a Directores de los Centros educativos de Guaranda. Autores: Jos Miguel Castro Guilln GRAFICO 1.4.
PREGUNTA 1. 4 Seleccin de alternativas realistas para la gestin institucional?
25
15
16
26
desacuerdo
Fuente: Encuesta realizada a Directores, de los centros educativos de Guaranda. Autores: Jos Miguel Castro Guilln Anlisis e Interpretacin El mayor porcentaje de las respuestas sumadas dan un 82% (30+20+32%) frente a un 18%, se entiende que es significativo el reportaje de responsabilidad sobre la seleccin de alternativas realistas de la gestin institucional en los centros educativos investigados.
ANLISIS DE LA ENCUESTA
2. En el rea de abastecimiento de insumos para la eficiencia operativa en los centros educativos:

PREGUNTA 2.1 Cuantificacin de los requerimientos mnimos y mximos
Alternativas
Totalmente de acuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo En desacuerdo en general
Frecuencia 16 17 24
Porcentaje 20 21 29
Jos Miguel castro Guilln Totalmente en desacuerdo
98
TOTAL
25 82
30 100
Fuente: Encuesta a Directores, de los centros educativos de Guaranda. Autores: Jos Miguel Castro Guilln GRAFICO 2.1.
2. En el rea de abastecimiento de insumos para la eficiencia operative en los centros educativos: PREGUNTA 2.1 Cuantificacin de los requerimientos mnimos y mximos
25
16
17 24
desacuerdo
Fuente: Encuesta a Directores, de los centros educativos de Guaranda. Autores: Jos Miguel Castro Guilln Anlisis e Interpretacin Los insumos constituyen factores de desarrollo dentro del proceso productivo de servicios o productos de una organizacin la entrega oportuna demuestra un rango de eficiencia planificadora, en este enfoque los resultados arrojados por los datos de las encuestas nos demuestran que en el modelo de gestin actual que llevan los supervisores institucionales, no han considerado la cuantificacin de los requerimientos mnimos ni mximos de los insumos para la atencin de los servicios educativos (21,29,y 30 % respectivamente segn los indicadores mencionados en el grfico). PREGUNTA 2.2 Programas de abastecimiento que precisa la oportunidad, la calidad y cantidad de los insumos para el servicio oportuno en los centros educativos
Alternativas
TOTAL
Porcentaje 29 15 27 29 100
Fuente: Encuesta realizada a actores de los centros educativos de Guaranda.
Jos Miguel castro Guilln Autores: Jos Miguel Castro Guilln GRAFICO 2.2
PREGUNTA 2.2 Programas de abastecimiento que precisa la oportunidad, la calidad y cantidad de los insumos para el servicio oportuno en los centros educativos
99
24
24
22
12
Fuente: Encuesta realizada a actores de los centros educativos de Guaranda. Autores: Jos Miguel Castro Guilln Anlisis e Interpretacin Al no existir una estrategia de desarrollo institucional los Programas de abastecimiento que precisa la oportunidad, la calidad y cantidad de los insumos para el servicio educativo oportuno , viene a ser ineficientes por lo cual los funcionarios, beneficiarios, y otorgadores del proceso de servicio y productos, estn totalmente en desacuerdo(29%) seguido con personal que a pesar de no existir programas de abastecimiento por la incipiente planificacin, estos definen un tal acuerdo (29%), sin embargo cuando analizamos los dos indicadores de desacuerdo en general (27%) y el neutral (15%) nos lleva a reflexionar que la gestin debe tomar en cuenta estrategias de programacin y planificacin educativa. PREGUNTA 2.3
Procedimientos para el cumplimiento del programa de abastecimiento de servicios acadmicos Alternativas Frecuencia Porcentaje Totalmente de acuerdo 28 34 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 21 26 En desacuerdo en general 15 18 Totalmente en desacuerdo 18 22 82 100 TOTAL
Fuente: Encuesta realizada a actores de los centros educativos de Guaranda. Autores: Jos Miguel Castro Guilln
Jos Miguel castro Guilln GRAFICO 2.3.

PREGUNTA 2.3 Procedim ientos para el cum plim iento del program a de abastecim iento de servicios acadm icos
100
18 28
15 21
Fuente: Encuesta realizada a actores de los centros educativos de Guaranda. Autores: Jos Miguel Castro Guilln Anlisis e Interpretacin
En los datos procesados resalta un resultado positivo (34%) que estn totalmente de acuerdo que deben proveer de estrategias para generar procedimientos eficientes para el cumplimiento del programa de abastecimiento de servicios acadmicos. Los otros indicadores nos sirven de sustento para la creacin de nuevas estrategias de gestin en esta rea. PREGUNTA 2. 4
Establecimiento de alternativas para sustituir o compensar deficiencias en el abastecimiento y atencin inmediata en los servicios educativos institucionales Alternativas Frecuencia Porcentaje Totalmente de acuerdo 20 24 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 25 31 En desacuerdo en general 15 18 Totalmente en desacuerdo 22 27 82 100 TOTAL
Fuente: Encuesta realizada a actores de los centros educativos de Guaranda. Autores: Jos Miguel Castro Guilln GRAFICO 2.4
101
PREGUNTA 2. 4 Establecimiento de alternativas para sustituir o compensar deficiencias en el abastecimiento y atencin inmediata en los servicios Educativos institucionales
22
20
15
25
Fuente: Encuesta realizada a actores, de los centros educativos de Guaranda. Autores: Jos Miguel Castro Guilln Anlisis e Interpretacin Aparece una situacin neutral, que puede atribuirse a un desnimo por los beneficiarios de los servicios que manifiestan en un 31% que no est ni en acuerdo ni en desacuerdo, en otras connotaciones hagan o no Hagan los intereses seguramente son otros, as como los que exponen un total desacuerdo a la forma como se compensan competencias (27%), frente a un 24% de los que estn totalmente de acuerdo, esto nos permite meditar el grado de gestin en los servicios educativos que oferta el centro educativo. PREGUNTA 2. 5 Abastecimiento oportuno y econmico de los insumos para la atencin de los servicios educativos institucionales
Alternativas
TOTAL
Porcentaje 27 18 20 35 100
Fuente: Encuesta realizada a actores, de los centros educativos de Guaranda. Autores: Jos Miguel Castro Guilln GRAFICO 2.5.
102
PREGUNTA 2. 5 Abastecimiento oportuno y econmico de los insumos para la atencin de los servicios educativos institucionales
29
22
16
15
Fuente: Encuesta realizada a actores, de los centros educativos de Guaranda. Autores: Jos Miguel Castro Guilln Anlisis e Interpretacin Al decodificar el grfico y sus resultados asumimos que el desacuerdo total (35%) nos informa que los directores o supervisores institucionales deben tener mayor precaucin y manejar estrategias centradas en un nuevo modelo de planificacin educativa institucional para la gestin, que aporte una mayor cobertura con rapidez y eficiencia en los servicios educativos que brinda, para la comodidad de sus beneficiarios, sino se tiende a generar una poblacin demandante inestable frente a los programas del centro educativo y, aptos para la desercin, tomando las citas de los indicadores de gestin dispuestos as 20% y 18 % En desacuerdo en general, ni en acuerdo ni en desacuerdo, respectivamente, sin menospreciar el resultado de totalmente de acuerdo (18%) ANLISIS DE LA ENCUESTA
3. En el rea de procesos de gestin institucional:

PREGUNTA 3.1
Se han determinado con claridad las funciones, responsabilidades y metas de cada unidad operativa y puesto interno del Centro Educativo? Alternativas Frecuencia Porcentaje Totalmente de acuerdo 15 18 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 16 20 En desacuerdo en general 25 30 Totalmente en desacuerdo 26 32 82 100 TOTAL
Fuente: Encuesta realizada a actores de los centros educativos de Guaranda. Autores: Jos Miguel Castro Guilln GRAFICO 3.1.
103
PREGUNTA 3.1 Se han determinado con claridad las funciones, responsabilidades y metas de cada unidad operativa y puesto interno del centro educativo?
26
15
16
25
Fuente: Encuesta realizada a actores de los centros educativos de Guaranda. Autores: Jos Miguel Castro Guilln Anlisis e Interpretacin En este rubro de la investigacin se establece mediante los resultados que, el desacuerdo suman el 82% entre los tres indicadores, y apenas un 18 % que estn totalmente de acuerdo en la claridad de las funciones PREGUNTA 3. 2
Se realiza el cumplimiento de los programas y procedimientos en los servicios educativos segn metas? Alternativas Frecuencia Porcentaje Totalmente de acuerdo 26 32 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 20 24 En desacuerdo en general 18 22 Totalmente en desacuerdo 18 22 82 100 TOTAL
104
PREGUNTA 3. 2 Se realiza el cum plim iento de los program as y procedim ientos en los servicios educativos segn m etas?
18
26
18 20
Fuente: Encuesta realizada a actores, de los centros educativos de Guaranda. Autores: Jos Miguel Castro Guilln Anlisis e Interpretacin Empricamente se ha manifestado el total acuerdo (32%) a la realizacin de actividades segn planificacin y metas, a pesar que en la realidad y como lo indicaran anteriormente no existe un modelo de planificacin institucional para la gestin, ni aparecen estrategias de mejoramiento continuo en la gestin institucional, si comparamos el resultado anterior, con los resultados de los otras respuestas, percibimos que este desacuerdo en general supera en porcentaje (totalizado 68%) a los tres rubros. PREGUNTA 3.3
Se utiliza oportuna y adecuadamente los recursos econmicos y acadmicos Abastecidos? ALTERNATIVAS Frecuencia Porcentaje Totalmente de acuerdo 15 18 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 10 12 En desacuerdo en general 28 34 Totalmente en desacuerdo 29 36 82 100 TOTAL
105
PREGUNTA 3.3 Se utiliza oportuna y adecuadamente los recursos econmicos y acadmicos Abastecidos?
15 29 10
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo En desacuerdo general
28
Fuente: Encuesta realizada a actores, de los centros educativos de Guaranda. Autores: Jos Miguel Castro Guilln Anlisis e Interpretacin Los dos resultados ms significativos definen la falta de planificacin estratgica para la utilizacin oportuna y adecuada de los insumos abastecidos (totalmente en desacuerdo el 37% y 34% desacuerdo en general), neutrales (12%), son orientadores para la gestin y mejoramiento de las estrategias sobre la base de una planificacin educativa coherente con la misin institucional. PREGUNTA 3. 4
Se adoptan medidas adecuadas para la solucin de los problemas sobre la base del modelo actual imperante en la gestin institucional? Alternativas Frecuencia Porcentaje Totalmente de acuerdo 15 18 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 11 13 En desacuerdo en general 26 32 Totalmente en desacuerdo 30 37 82 100 TOTAL
106
PREGUNTA 3. 4 Se adoptan medidas adecuadas para la solucin de los problemas sobre la base del modelo imperante de gestin institucional?
15 30 11
Ni de acuerdo, ni en desacuerdo En desacuerdo general
26
Fuente: Encuesta realizada a actores, de los centros educativos de Guaranda. Autores: Jos Miguel Castro Guilln Anlisis e Interpretacin No ha sido definido el modelo de planificacin para la gestin actual de las instituciones educativas, esto es corroborado por los resultados que arrojan las encuestas, as un 37% est en total desacuerdo con la planificacin de la estrategia de gestin, un 32% demuestra su desacuerdo en general frente al modelo- segn los directores- de gestin que utilizan Estos valores se suman al de los que no estn ni en acuerdo ni en desacuerdo, es decir a los que solo necesitan su formacin y no la forma de gestin (13%) ANLISIS DE LA ENCUESTA
4. En el rea de resultados en el modelo de gestin:

PREGUNTA 4. 1
Se recibe informacin confiable sobre los resultados? Alternativas Frecuencia Totalmente de acuerdo 35 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 20 En desacuerdo en general 12 Totalmente en desacuerdo 15 82 TOTAL
Porcentaje 43 24 15 18 100
107
PREGUNTA 4. 1 Se recibe inform acin confiable sobre los resultados?
15 35 12 20
Totalmente en desacuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo En desacuerdo general
Fuente: Encuesta realizada a actores, de los centros educativos de Guaranda. Autores: Jos Miguel Castro Guilln Anlisis e Interpretacin El 43% que estn totalmente de acuerdo, nos invita a pensar que la comunicacin en el modelo de gestin actual es vertical unvoca los que puede ser consider ado como confiable, entre autoridad, subalterno, por falta de una estrategia de comunicacin y relaciones humanas para el desempeo, los otros resultados facilitan el entender el mensaje de sus beneficiarios y actores que requieren de una planificacin de la comunicacin para que la informacin sea confiable y que esta sea horizontal para mejor comprensin y responsabilidad en el servicio que ofrece.
PREGUNTA 4. 2
Se ha realizado comparaciones entre los objetivos y los resultados con el modelo de planificacin actual?
Alternativas
TOTAL
Porcentaje 27 18 23 32 100
108
PREGUNTA 4. 2 Se ha realizado comparaciones entre los objetivos y los resultados con el modelo de planificain actual?
26
22
19
15
Fuente: Encuesta realizada a actores, de los centros educativos de Guaranda. Autores: Jos Miguel Castro Guilln Anlisis e Interpretacin Al no existir un diagnstico sobre le modelo de planificacin educativa institucional, como se viene conociendo en el proceso de anlisis organizacional de los Centro Educativos intervenidos, resulta positivo que los resultados de la encuesta arrojen un porcentaje elevado (32%) que estn totalmente en desacuerdo que no exista una evaluacin entre los resultados y sus objetivos, condensados estos en los otros tenemos en desacuerdo (23%+18%=41%), sin descartar el mensaje de quienes manifiestan estar totalmente de acuerdo en que si real izan en forma personal crtica la evaluacin indicada (27%) entre objetivos y resultados. PREGUNTA 4. 3
Se han determinado y analizado las evaluaciones a los planes y sus procedimientos? Alternativas Frecuencia Porcentaje Totalmente de acuerdo 20 24 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 20 24 En desacuerdo en general 18 22 Totalmente en desacuerdo 24 30 82 100 TOTAL
109
PREGUNTA 4. 3 Se han determ inado y analizado las evaluaciones a los planes y procedim ientos?
24
20
18
20
Fuente: Encuesta realizada a actores de los centros educativos de Guaranda. Autores: Jos Miguel Castro Guilln Anlisis e Interpretacin Al no existir una evaluacin a los objetivos y sus resultados, de hecho se asume que no existe evaluacin alguna al plan general es decir a los planes y procedimientos, reiterando que, al no existir un modelo de planificacin educativa institucional para la gestin, ni estrategias definidas, el 30% est en total descuerdo con la forma de administracin del centro educativo, coincidiendo con los datos de quienes estn en desacuerdo (22%) con los que son neutrales (24%) que son muy importantes a la hora de re-planificar y asumir una nueva tcnica de planificacin y evaluacin. PREGUNTA 4.4
Se adoptan medidas correctivas oportunas en la gestin institucional? Alternativas Frecuencia Totalmente de acuerdo 30 Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 20 En desacuerdo en general 12 Totalmente en desacuerdo 20 82 TOTAL
Porcentaje 37 24 15 24 100
110
PREGUNTA 4.4 Se adoptan medidas correctivas oportunas en la gestin institucional?
20 30
12
20
Fuente: Encuesta realizada a actores de los centros educativos de Guaranda. Autores: Jos Miguel Castro Guilln Anlisis e Interpretacin Estos resultados tiene relacin con el expresado en el cuadro de la pregunta 4.1; las medidas oportunas que se adoptan son inmediatas apaga fuegos sin ninguna planificacin o estrategia que defina con proyeccin el cuidado de que no se presente nuevamente, esta puede ser la razn por la cual el 37% est totalmente de acuerdo, los resultados de la encuesta de los otros indicadores (neutrales 24% y en desacuerdo en general 15%) es adems importante considerar los datos de quienes estn totalmente en desacuerdo de que no existe un plan de prevencin que contenga medidas correctivas CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Al inicio de esta tesis se mantuvo como idea generadora de la investigacin una concepcin holstica y global de los Centros Educativos, que han sido los ejes que permitieron revisar los proceso de gestin que vienen operndose a nivel del mundo y como estos an no han llegado a nuestras instituciones, y si han llegado han sido distorsionados o simplemente trabajados en cursos intensivos de asesora por profesionales extraos a la realidad y el contexto en el cual se desempean nuestros centros educativos. El principal propsito es hacer tomar conciencia a quienes lo lean este documentos, no slo valores la importancia de la planificacin educativa institucional y del PEI como instrumento de gestin, sino por sobre todas las cosas de remarcar los aspectos positivos de las polticas oficiales en la aplicacin de una serie de herramientas, conceptos y mtodos que constituyen el PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL PEI. Ello no es producto de la casualidad, sino de la causalidad, producto sta ltima de una frrea disciplina y de profundos enfoques estratgicos, en los cuales la educacin - capacitacin, la mejora continua- en los procesos y la administracin participativa constituyen ejes primordiales. A las Instituciones Educativas a sus departamentos o unidades de operacin acadmica que prestan servicios y productos educativos, deben considerar adoptar, readaptar o
111
reinventar procesos y estrategias que hagan posible dentro de sus respectivos marcos o entornos culturales, sociales y polticos avanzar hacia una mayor competitividad mediante el mejor uso de sus recursos de planificacin educativa. Pues la mejor orientacin previamente planificada que dispongan dentro del PEI establecer que sus departamentos o unidades, faciliten una mayor cobertura con eficiencia, el cumplimiento de sus objetivos, permitiendo una oportuna evaluacin la gestin, de sus procedimientos, as como de las estrategias operadas y, un anlisis profundo de sus resultados e impactos en la sociedad. Con los aspectos tanto tericos como estadsticos del trabajo de campo hemos concluido que el grado de atencin cientfica y tcnica con la utilizacin del modelo de planificacin que asume en la actualidad los Centros Educativos Estatales de la Ciudad de Guaranda para atender la oferta de servicios educativos y productos a la sociedad, no permite determinar el avance y mejoramiento institucional, ni ha producido un impacto en la gestin de sus recursos fsicos y talentos humanos,
RECOMENDACION:
Por lo tanto se recomienda asumir la Propuesta denominada EL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL -PEI- INSTRUMENTO CIENTIFICO-TECNICO PARA LA GERENCIA EDUCATIVA EN EL MEJORAMIENTO DE LA GESTION INTEGRAL que presento en el captulo respectivo.
DE LA HIPOTESIS HIPOTESIS
112
Ho: La ineficiente utilizacin en la planificacin institucional del instrumento tcnicocientfico denominado plan educativo institucional, para el desempeo de la gestin integral, ha provocado ineficiencia en la gerencia y operacin de los servicios educativos y productos que ofertan a la sociedad, produciendo un bajo impacto en el mejoramiento de la calidad de vida intelectual de los estudiantes. Ha: La utilizacin en la planificacin institucional del instrumento tcnico-cientfico denominado plan educativo institucional, para el desempeo de la gestin integral, ha provocando permitir una buena gestin y operacin de los servicios educativos y productos que ofertan a la sociedad, produciendo un alto Impacto en el mejoramiento de la calidad de vida intelectual de los estudiantes. Especificacin de la demanda por Aceptacin y Rechazo gl = (t-1) (c-1) gt = (5-1) (2-1) gl = (4) (1) gl = 4 Xtab = 9,488 Se acepta la hiptesis nula (Ha) si todo valor de Ji cuadrado que se encuentra hasta el valor determinado y se rechaza la hiptesis nula cuando los valores sean mayores que 9,488.
RESUMEN DE LAS RESPUESTAS DE LA VARIABLE DEPENDIENTE
VARIABLE DEPENDIENTE
RESPUESTA Totalmente de acuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo En desacuerdo en general Totalmente en desacuerdo TOTAL 1,1 1,2 1,3 1,4 2,1 2,2 3,4 4,1 4,2
20 30 12 20 82
22 20 19 21 82
23 19 19 21 82
15 26 16 25 82
16 17 24 25 82
24 12 22 24 82
15 11 26 30 82
35 20 12 15 82
22 15 19 26 82
TOTAL 21.35 18.88 18.77 23.00 82
RESUMEN DE LAS RESPUESTAS DE LA VARIABLE INDEPENDIENTE
VARIABLE INDEPENDIENTE
RESPUESTA Totalmente de acuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo 2,3 2,4 2,5 3,1 3,2 3,3 4,3 4,4
28 21
20 25
22 15
15 16
26 20
15 10
20 20
30 20
TOTAL 22.00 18.37
Jos Miguel castro Guilln En desacuerdo en general Totalmente en desacuerdo TOTAL
113
15 18 82
15 22 82
16 29 82
25 26 82
18 18 82
28 29 82
18 24 82
12 20 82
18.37 23.26 82.00
RESPUESTA Totalmente de acuerdo Ni de acuerdo, ni en desacuerdo En desacuerdo en general Totalmente en desacuerdo TOTAL
VI 22.00 18.37 18.37 23.26 82
VD 21.35 18.88 18.77 23.00 82
T 21.68 18.62 18.57 23.13 82
FRECUENCIAS OBSERVADAS DE LAS VARIABLES INDEPENDIENTES Y VARIABLES DEPENDIENTES
VI 22.00 18.37 18.37 23.26 82.00
VD 21.35 18.88 18.77 23.00 82.00
TOTAL 43.35 37.25 37.14 46.26 164
FRECUENCIAS ESPERADAS
VI 176,00 158,50 158,00 196,50 697,00
VD 184,00 158,50 158,00 196,50 697,00
TOTAL 368 317 316 393 1394
FO
176 192
FE
184 184
(F0-FE)2 FE 0,35 0,35
0,34782609 0,34782609
Jos Miguel castro Guilln 147 170 147 169 186 207 158,5 158,5 158 158 196,5 196,5 0,83 0,83 0,77 0,77 0,56 0,56 5,02
114 0,83438486 0,83438486 0,76582278 0,76582278 0,5610687 0,5610687 5,01820486
Decisin Para 4 grados de libertada a un nivel de 0,05, se tiene en la tabla 9,488 y como el valor de la Ji- cuadrada es de 5,018 que se encuentra en la Regin de aceptacin entonces aceptamos la hiptesis nula, lo que quiere decir que Ho: La ineficiente utilizacin en la planificacin institucional del instrumento tcnico-cientfico denominado plan educativo institucional, para el desempeo de la gestin integral, ha provocado ineficiencia en la gerencia y operacin de los servicios educativos y productos que ofertan a la sociedad, produciendo un bajo impacto en el mejoramiento de la calidad de vida intelectual de los estudiantes.
POR CONSIGUIENTE ESTABLECEMOS LAS
Conclusiones de la Discusin
1. El plan que actualmente esta en vigencia en los Centros Educativos Estatales de la Ciudad de Guaranda, carece de polticas de ejecucin en las distintas reas, especialmente en la de gestin institucional, aspecto
Modelo Tericometodolgico, para la elaboracin del Plan Educativo Institucional, como instrumento de planificacin del desempeo gerencial, que los directores de centros educativos estatales de la ciudad de Guaranda, en la Provincia Bolvar, apliquen en la gestin integral.11
que fundamenta para elevar e integrar la propuesta del
11
JOSE MIGUEL CASTRO GUILLEN (investigador-proponente). Se fundamenta en los elementos cientficos y tcnicos de la investigacin propuesta y considera bases de materiales elaborados por varios autores nacionales e internacionales; Margarita Panza. Sonia Villarroel, Miguel Castro Mancero, Francisco Salcedo, Rodrigo Guilln, Carlos Ribadeneira, Jorge Andrade,
115
2. Queda bien en claro que superar a los dems y sobrevivir en la lucha por la subsistencia, significa para las instituciones o unidades de atencin al cliente deben mejorar da tras da. Dejar de mejorar un momento significa darles paso a los competidores. Es por eso que el PEI no es slo un proceso de planificacin, es una opcin estratgica fundamental para estar en condiciones de participar en la competencia por los mercados educativos. 3. Los Centros Educativos Estatales de la Ciudad de Guaranda son y sern evaluadas por su capacidad de producir bienes y servicios de calidad, al menor costo, con mxima velocidad de respuesta y altos niveles de innovacin.
CAPITULO IV PROPUESTA
Modelo Terico-metodolgico, para la elaboracin del Plan Educativo Institucional, como instrumento de planificacin del desempeo gerencial, que los directores de centros educativos estatales de la ciudad de Guaranda, en la Provincia Bolvar, apliquen en la gestin integral.
12
Galo Garca, Susana Barragn, Carlos Domnguez, Ral Urbina, Carlos Chvez, Eduardo Prez entre otros. UEB. Ecuador.
12
JOSE MIGUEL CASTRO GUILLEN (investigador-proponente). Se fundamenta en los elementos cientficos y tcnicos de la investigacin propuesta y considera bases de materiales elaborados por varios autores nacionales e internacionales; Margarita Panza. Sonia Villarroel, Miguel Castro Mancero, Francisco Salcedo, Rodrigo Guilln, Carlos Ribadeneira, Jorge Andrade, Galo Garca, Susana Barragn, Carlos Domnguez, Ral Urbina, Eduardo Prez entre otros. UEB.Ecuador.
116
MATRIZ TEORICA-METODOLOGICA 1. DESCRIPCIN DEL INSTRUMENTO: El documento presentado contiene tres columnas:
En la primera se describen los aspectos fundamentales del PEI En la segunda, preguntas orientadoras para elaborar y desarrollar cada parte del PEI Espacio en blanco para desarrollar los contenidos del PEI del propio establecimiento.
2. INSTRUCCIONES PARA COMPLETAR LA MATRIZ
Se sugiere incorporar tres aspectos que son los comnmente desarrollados en un Proyecto Educativo Institucional: 1) El marco Filosfico-curricular: corresponde a los principios y valores que orientan la gestin educativa y que en el modelo propuesto se llaman: visin, identidad, misin y objetivos. En otros modelos se distinguen los principios, valores y creencias. 2) Aspectos analtico- situacionales: Se desarrolla en este punto las caractersticas relevantes del entorno socio econmico y cultural de la comunidad escolar. Su resea histrica y la sntesis de las definiciones curriculares (opciones del establecimiento),los antecedentes pedaggicos del alumnado sus rendimientos acadmicos histricos y proyectados. Los recursos con que se cuenta: humanos, financieros, materiales y tecnolgicos. Las prioridades y proyecciones del establecimiento para el mediano y largo plazo. Este proceso se puede desarrollar al inicio de la elaboracin o entre la determinacin de la visin y misin del proyecto. Desde este anlisis situacional, tambin se originan los objetivos para el mediano y corto plazo. En muchos modelos, las situaciones detectadas se ordenan por dimensiones de la gestin o reas de mejoramiento: pedaggico-curricular. organizativo-operativa, administrativo-financiera y comunitaria. 3) Aspectos operativos: conlleva, en primer lugar, la construccin del plan para el mediano plazo, y se formulan metas a partir de los objetivos propuestos por dimensiones de la gestin o reas de mejoramiento. Contiene los proyectos especficos o de desarrollo articulados entre s, en los que se organizan las iniciativas de apoyo e innovaciones. Plasmados por la misin y visin, y que contribuyen en el logro de los objetivos propuestos. El seguimiento o monitoreo se ejecuta a travs de la verificacin de indicadores que se pueden construir a partir de las preguntas orientadoras para las dimensiones organizativa-operativa y administrativa-financiera. Esto permite retroalimentar permanentemente los procesos y reas de mejoramiento. La evaluacin se plantea peridicamente explicitando los instrumentos, procedimientos y quines la realizarn.
117
ASPECTOS del DOCUMENTO Proyecto Educativo Institucional (PEI) NOMBRE DEL PROYECTO EDUCATIVO
PREGUNTAS ORIENTADORAS
Cul es el nombre sugerente que nos da identidad como escuela?
DISEO DEL PEI APLICADO A SU ESTABLECIMIENTO
INTRODUCCION
Quines participaron en su elaboracin? Cmo se organizaron para su diseo y elaboracin? Cmo participaron los actores en el desarrollo del diseo propuesto? Qu etapas contemplarn para su desarrollo? Qu vigencia tiene este PEI? (desde............ a.......... aos)
118
1) MARCO FILOSFICO CURRICULAR ASPECTOS del DOCUMENTO PREGUNTAS Proyecto Educativo institucional ORIENTADORAS (PEI) A. VISION (Sociedad 1 educacin). Hacia dnde vamos segn las polticas educacionales? Futuro referido a la educacin de los Cules sor nuestros desafos nios y nias, considerando los para las exigencias del futuro? desafos econmicos, sociales y culturales que enfrenta la sociedad Qu nos demanda nuestra chilena, y otros que contribuyen al sociedad? desarrollo y crecimiento de la comuna o localidad. Algunos Cul es la demanda de describen el perfil esperado del nuestra comuna para su alumno al trmino de su nivel, crecimiento y desarrollo? segn sea la trayectoria escolar de ese establecimiento. Qu querernos obtener con la educacin de las nuevas Tambin se define visin como lo generaciones de alumnos? que se visualiza y se quiere alcanzar para el establecimiento escolar en Cmo visualizamos a nuestro un mediano plazo. establecimiento en cinco aos ms? Qu nos proponemos para lograrlo? DISEO DEL PEI APLICADO A SU ESTABLECIMIENTO
119
1) MARCO FILOSOFICO CURRICULAR ASPECTOS del DOCUMENTO Proyecto Educativo institucional (PEI) B. IDENTIDAD Y MISIN PREGUNTAS ORIENTADORAS Qu nos identifica como escuela en particular? DISEO DEL PEI APLICADO A SU ESTABLECIMIENTO
Para dar direccionalidad y Quines somos como orientacin al tipo de educacin unidad educativa y qu nos que brindar el colegio, es distingue de otras? necesario dar cuenta de las concepciones que los profesores Cul es la razn de la y familias tienen sobre sus existencia de nuestra alumnos. escuela? A la luz de la sntesis de la A qu nos comprometernos situacin de la comunidad a partir de nuestra realidad y escolar y de la visin propuesta, en torno a la visin? explicitar la razn de su existencia, las expectativas, Cul es la compromisos y desafos que se direccionalidad y propone alcanzar en un mediano orientacin educativa que plazo. Se plantea el enfoque propone nuestro colegio? filosfico que le dar sentido a los procesos de desarrollo del Con qu diseo proyecto. curricular orientaremos nuestro trabajo? Qu tipo de accin pedaggica orientar los mtodos de enseanza para lograr aprendizajes en nuestros alumnos?
120
ASPECTOS del DOCUMENTO Proyecto Educativo institucional (PEI)
C. OBJETIVOS (segn Qu queremos lograr? sea el modelo, se formulan como Cules son nuestros grandes propsitos? generales o estratgicos) OBJETIVO GENERAL A partir del diagnstico realizado y de la misin propuesta, enunciar aquellos objetivos que puedan ser medidos y observados como logros, al final del proceso de desarrollo del proyecto en beneficio de los alumnos, considerando el marco curricular. Qu deseamos alcanzar en nuestros alumnos y cmo lo lograremos? Cul es el cambio que deseamos generar? Para qu estamos los distintos actores en esta comunidad escolar? Cmo nos interrelacionarnos e interactuamos para lograr los cambios que deseamos? En cunto tiempo, en qu espacio y con qu recursos podemos alcanzarlos? Cules son a largo plazo, a mediano plazo? Qu etapas contemplaremos? Quines sern los responsables?
OBJETIVOS ESTRATEGICOS Surgen de los desafos de la poltica educativa nacional y del anlisis situacional desarrollado en la escuela y su entorno. Incluye el sujeto comprometido, el tipo de accin a desarrollar y el tiempo para alcanzarlo.
121
2) ASPECTOS ANALTICOS SITUACIONALES

ASPECTOS del DOCUMENTO Proyecto Educativo institucional (PEI) SITUACION DE LA COMUNIDAD ESCOLAR: investigacin del entorno y propia realidad de la escuela. (Puede ubicarse al inicio del PEI o entre la visin y misin) PREGUNTAS ORIENTADORAS DISEO DEL PEI APLICADO A SU ESTABLECIMIENTO
A) RESEA HISTORICA: Descripcin de la historia de la escuela y la misin que ha cumplido durante su trayectoria. B)SNTESIS DE ANTECEDENTES DEL ENTORNO relacionados con aspectos geogrficos, socioeconmicos, culturales. C) SNTESIS DE ANTECEDENTES CURRICULARES Y PEDAGOGICOS Se desarrolla la opcin curricular que tenga el establecimiento y los antecedentes pedaggicos, metodolgicos relevantes que incidan en el aula y los aprendizajes de los alumnos. Se pueden incluir los antecedentes pedaggicos del alumnado, sus rendimientos acadmicos histricos y proyectados. Los recursos con que se cuenta: humanos, financieros, materiales y tecnolgicos. Las prioridades y proyecciones del establecimiento para el mediano y largo plazo. Desde este anlisis situacional, tambin se originan los objetivos para el mediano y corto plazo. En muchos modelos, las situaciones detectadas se ordenan por dimensiones de la gestin o reas de mejoramiento: pedaggico-curricular. organizativo-operativa, administrativofinanciera y comunitaria.
Qu caracteriza nuestro entorno socio econmico y cultural? Qu aspectos del medio ambiente habra que considerar? Qu necesidades expectativas y aspiraciones se evidencian al interior y exterior de nuestra escuela? Cules organismos o instituciones existen con las que podemos contar? Qu elementos de la cultura o sub -cultura inciden en el aprendizaje de nuestros alumnos? Cul es la situacin real de nuestra escuela? Cul es la opcin curricular y pedaggica escogida? Cmo se define lo organizativo institucional, lo administrativofinanciero, lo comunitario, etc.? Con qu recursos contamos? (humanos, financieros, materiales, tecnolgicos...) Cules recursos requerimos? Cules son las prioridades de las situaciones problemticas y los factores que han determinado esa situacin? (Puede ser por dimensiones o reas de mejoramiento o por actores y, desde este anlisis. se puede originar el Plan Anual de Accin) Cules situaciones son viables, factibles y efectivas de realizar y para cundo se programara su solucin?
122
3) ASPECTOS OPERATIVOS
ASPECTOS del DOCUMENTO Proyecto Educativo institucional (PEI) 3.1.METAS entendidas como la cuantificacin de los objetivos a lograr en un tiempo, espacio y con recursos determinados.
3.2.LINEAS DE ACCION, PROGRAMAS Y/O PROYECTOS ESPECIFICOS:
Cmo se llamar el programa de accin?

Responden a los objetivos generales y estratgicos planteados? Qu proyectos especficos podramos desarrollar para mejorar los aprendizajes de los alumnos? (P900, PME, AFC, ENLACES, articulacin prvulos y primer sub ciclo, entre otros)
A partir de los objetivos estratgicos se puede plantear un programa de accin en algunas reas, sectores o dimensiones a realizar a mediano plazo. En cada mbito de accin se incluyen los proyectos especficos a realizar.
A qu dimensin o rea corresponden? Quin se responsabiliza? Qu productos espero alcanzar? Qu y cundo ensear? Cmo se ensea y evala en esta unidad educativa considerando los OFCMO? Qu programa de estudio (oficial o propio) ser el norte del proceso educativo? En cules subsectores y contenidos se presentan mayores dificultades? Cules son los niveles y grupos que presentan mayores dificultades para aprender? Cul es la relacin entre los profesores y alumnos, el nivel de comunicacin existente de los alumnos entre s? Cules son los alumnos que necesitan ms apoyo? Diferencias individuales de los
123
alumnos Cmo evaluaremos el aprendizaje de los alumnos?
ASPECTOS del DOCUMENTO Proyecto Educativo institucional (PEI) A) Dimensin Organizativa operativa *Se puede incluir el organigrama de establecimiento
Segn la razn de ser de nuestra escuela: Qu estamentos requerimos para organizarnos? Cules seran nuestros equipos de trabajo? Sern permanentes u ocasionales? En qu casos? Cul ser la frecuencia de reunin? En qu tiempo? Cules son sus roles, funciones y responsabilidades? Cules son las formas de comunicacin, de intercambio permanente y de relacin operativo entre ellos? Quines se harn cargo? Qu proyectos especficos podramos requerir para apoyar esta dimensin? Existen normas de convivencia? Cules? Cmo procederemos?
124
ASPECTOS del DOCUMENTO Proyecto Educativo institucional (PEI) B) Dimensin Administrativo Financiera (denominada tambin gestin de recursos)
Cules son los procedimientos de contratacin del personal?. Con qu criterios? Estn determinados sus roles. funciones y responsabilidades? Estn definidas sus competencias laborales de acuerdo al cargo, funcin y nivel del trabajo? Quines los definen? Con qu criterios se distribuyen el tiempo y espacio de los alumnos, directivos, docentes y otro personal? Quin es responsable del mantenimiento de la infraestructura y cmo se implementan los bienes y servicios que se requieren? Cuentan con procedimientos establecidos para la adquisicin y mantencin de materiales didcticos, equipos audiovisuales y/o material fungible? Qu proyectos especficos apoyaran esta dimensin? Cmo articulamos estos proyectos en lo pedaggico operativo, con las familias y la comunidad? Con qu fuentes de financiamiento cuenta el establecimiento? Se elabora un presupuesto? Cmo se administran las finanzas? Quin es responsable? Cmo se hace el control del gasto? A quin se rinde cuenta de los gastos? Cundo? Cules son los desafos que tenernos para relacionarnos con el sostenedor (a)? Queremos, podemos y buscamos las formas de negociar .nuestras peticiones a partir de nuestras ofertas? Quin es responsable del seguimiento, de lo acordado y de la programacin de acciones?
125
ASPECTOS del DOCUMENTO Proyecto Educativo institucional (PEI) C) Dimensin Comunitaria
Cules son las formas de relacin con los padres de familia? Se atiende las demandas de los padres, apoderados, municipio y otros actores de la comunidad? De qu manera? En qu tipo de actividades participan los padres y apoderados? Cmo estn organizados? Se relaciona la escuela con otros agentes u organismos de la comunidad? Con qu objetivo? Qu otras redes de apoyo tiene la escuela? Qu actividades o proyectos especficos se podran desarrollar para avanzar en esta rea?
126
ASPECTOS del DOCUMENTO Proyecto Educativo institucional (PEI) 3.3. FASE DE ACCION SEGUIMIENTO Y EVALUACION Seguimiento y evaluacin del PEI. Proceso que, por un lado, permite ir constatando el cumplimiento de las actividades y compromisos propuestos y, por otro el anlisis del proceso y resultados objetivos especialmente en relacin con el aprendizaje de los alumnos.
Para qu evaluar? Qu evaluar? Cmo evaluar? Cundo evaluar? Quin/es evala/n? Con qu indicadores se realizar el monitoreo? Los proyectos especficos estn orientados hacia los objetivos del Proyecto Educativo? Se realizaron las actividades propuestas en el tiempo acordado? Qu obstculos hubo y cmo se superaron? Quines participaron y cmo? Cules formas de organizacin han favorecido a la escuela? Con qu procedimientos se da cuenta del estado de avance del logro de objetivos? Qu y a quin se informa? Qu modificaciones habra que hacer? Qu no habra que modificar? Qu es lo que ha funcionado mejor? Se obtuvieron los resultados esperados?
127
PARTE II
Planificacin de La Gestin mediante el PEI. Orientada a Objetivos
Planificacin de Proyectos Educativos Institucionales, Orientada a Objetivos Caracterizacin
Anlisis de la participacin Anlisis de problemas
128
CMO SE HACE EL ARBOL DE PROBLEMAS? Ejemplo: Arbol de Problemas Anlisis de objetivos CMO SE HACE EL ARBOL DE OBJETIVOS? Ejemplo: Arbol de Objetivos Anlisis de Alternativas CMO SE LLEGA A LA FORMULACION DE UNA ESTRATEGIA? Ejemplo: Anlisis de Alternativas La Planilla del Proyecto CMO MONTAR LA PLANILLA? El contenido de la Planilla La lgica de la Planilla El Plan Operacional del Proyecto El Convenio de Ejecucin
129
Planificacin de Proyectos, Orientada a Objetivos
Anlisis de Participacin El anlisis de participacin podra ser estructurado de la siguiente manera:
Instituciones y grupos interesados
Con participacin directa en el proyecto
Sin participacin directa
Participantes
Beneficiarios
Con potencial de apoyo
Con posibilidad de oposicin
Afectados
El grupo de trabajo procede de tal manera que define los interesados y afectados del proyecto, analiza sus puntos de vista de la problemtica y determina los criterios para el anlisis de problemas que es el primer paso metodolgico de la PPO.
130
Anlisis de los interesados/afectados Instituciones y sus intereses

INSTITUCIONES Interesados Independientes
(Escriba aqu) (Escriba aqu)
GRUPOS DE INTERES
(Escriba aqu) (Escriba aqu)
INTERESADOS
Colaboradores (Escriba aqu)
Favorecidos (Escriba aqu)
Afectados (Escriba aqu)
Reunir
Ordenar
Describir
Analizar
Valorar
INDEPENDIENTES
Potencial de apoyo (Escriba aqu)
Potencial de contrariedad (Escriba aqu)
131
Planificacin de Proyectos, Orientada a Objetivos Ejemplo: rbol de problemas relativo a un caso de estancamiento de los resultados acadmicos de un establecimiento X. Situacin Actual: Los ltimos resultados en el SIMCE reflejan un estancamiento en los resultados de aprendizaje en los 3 subsectores evaluados en los nios y nias de la escuela X Se caracteriza en general por un deficiente resultado en las diferentes evaluaciones en las que se ha sometido la escuela X. Gran parte de los apoderados han retirado a sus hijos del establecimiento. Los apoderados dejan la escuela y reubican a sus hijos en otros establecimientos. Dentro de este panorama de los problemas, el anlisis del interrelacionamiento de causa y efecto puede revelar lo siguiente:
Resultados acadmicos estancados Reiterados bajos resultados en los sistemas de evaluacin
Mal uso del tiempo
Aprendizaje deficiente
Bajo nivel competencias profesionales docentes
No uso o uso insuficiente recursos
Falta de conocim. y capacitacin
Tradicin cultural
Falta de infraestructur a
Carencia de recursos econmicos
Falta de apoyo y servicios
132
Planificacin de Proyectos, Orientada a Objetivos Anlisis de Problemas: El Anlisis de Problemas es un mtodo apto para:
Investigar una Situacin Actual dentro de una visin compleja Identificar el Problema Central de esta situacin desde el punto de vista de los interesados Visualizar el interrelacionamiento entre Causas y Efectos del problema central y de los problemas correlativos (rbol de problemas)
1. 2. 3. 4. 5.
Identifique problemas principales existentes, que son evidentes dentro de la situacin analizada El rbol de Verifique cual es el Problema Central. Problemas Identifique las CAUSAS del problema central. visualiza la Identifique los EFECTOS del problema central. relacin Forme un diagrama que presente las relaciones causa-efecto: EL causa-efecto ARBOL DE PROBLEMAS. del problema
NOTA: Un problema no es la inexistencia de una solucin, sino la evidencia de una situacin deficiente o negativa.
133
Instrucciones de Trabajo Importante: quin define los problemas Incluir todos los grupos / intereses en el proyecto Desde un principio o sucesivamente En algunos casos, por medio de sociogramas Mejor an: en el lugar de los hechos con el PS, el Evaluador, la contraparte, al grupo objetivo...
Qu otras consecuencias siguen de ah?
Ayudas: Proceso paso a paso en 2 fases La segunda fase sirve para el control final exacto No slo clasificar series de problemas Es la serie A, causa de la serie B? Pertenece el problema a dicha serie? Problemas importantes tambin pueden estar abajo: como causa Dado el caso: estructurar el Proyecto de otra forma
Como punto de partida
Qu consecuencias tiene el problema central?
Como primera invitacin al consenso de los participantes

Definido con los interesados
Problema del grupo objetivo Problema principal Cul es el problema central?
Para sealar el campo de problemas
Estado Negativo
Esenciale sy directas
Cules son las causas de estas causas?
Descripcin precisa y corta Problemas del proyecto Descripcin, no valoracin
Otras causas importantes
Cules son las causas del problema central?
Sin descuidar ningn problema y causa esencial
Esenciales o inmediatas
Hasta las ltimas causas
Grado de detalle satisfactorio
No especular sobre problemas Sealar cuestiones abiertas Ordenamiento claro Sealar claramente las flechas de impacto Sealar relaciones o efectos recprocos
134
Planificacin de Proyectos, Orientada a Objetivos Anlisis de Objetivos: El Anlisis de es un paso metodolgico que facilita:
Describir la Situacin Futura que ser lograda cuando se resuelvan los problemas identificados anteriormente Identificar Alternativas y Objetivos para la realizacin del proyecto Visualizar las relaciones existentes entre Medios y Fines necesarios (rbol de objetivos) para obtener la situacin futura deseada
Cmo se forma el rbol de Objetivos?: 1. Reformule las situaciones negativas del rbol de problemas de manera que expresen una situacin El Arbol de positiva, deseable, realista y lograble. Objetivos 2. Verifique las relaciones de medio y fin para ver si estn completos y aceptables. muestra la 3. Si fuera necesario:

4.
solucin Modifique las formulaciones posible del Hallar nuevos objetivos que sern necesarios como pasos intermediarios problema Elimine objetivos no deseables o no logrables
Forme el diagrama que presente la relacin medio-fin: EL ARBOL DE OBJETIVOS
NOTA: No converse sobre objetivos que en verdad nadie quiere ni puede lograr!!
135
ANALISIS DE OBJETIVOS
Transformar la formulacin negativa en situacin positiva
Primero: transformacin de la jerarqua de problemas Formular los objetivos como situacin/resultado concludo Materia bruta para el anlisis Sin embargo, no existe el objetivo central, no apresurarse a fijar el objetivo del proyecto
Determinar Objetivo, Contenido y Medida

Analizar el nivel de pretencin de la formulacin de los objetivos. Los nios aprenden Mejoraron los resultados en un 100% Todas las evaluaciones han arrojado buenos resultados Estabilizada la retirada de alumnos de la escuela por parte de los apoderados. Estabilidad de econmica de la organizacin?
Analizar las relaciones mediofin

Desde qu punto de vista es sto un objetivo Atender a los objetivos de la poltica de desarrollo Han sido captados todos los medios propuestos necesarios Son los medios suficientes para la consecucin del objetivo? No todos los problemas son susceptibles de transformacin.
Hay que perfeccionar la jerarqua

Examinar la lgica y consistencia de la jerarqua de objetivos Completa en esenciales? los campos
Diferenciada suficientemente? Recin entonces se garantiza el provecho total para la planificacin del proyecto en sentido pleno. Por ejemplo: con miras a la descripcin resumida y las presunciones en el EPP!
136
Planificacin de Proyectos, Orientada a Objetivos Ejemplo: El Arbol de Objetivos relativo al mejoramiento e incremento de la produccin agropecuaria se deriva del rbol de problemas. Se definen los medios necesarios para un cambio positivo de la situacin.
Resultados acadmicos en avance
Buenos resultados en los sistemas de ev.
Buen uso del tiempo
Aprendizajes logrados
Alto Nivel competencias profesionales de los docentes
Utilizacin eficiente de los recursos
Docentes con suficientes conocimientos
Infraestructur a desarrollada
Provisin de servicios y apoyo
137
Planificacin de Proyectos, Orientada a Objetivos Anlisis de Alternativas: Partiendo del Arbol de Objetivos el anlisis de alternativas es el paso decisivo para la formulacin del proyecto y que lleva a:
Identificar soluciones alternativas que podran formar la base para la estrategia del proyecto Seleccionar una o varias estrategias Determinar la estrategia definitiva para la planificacin y realizacin del proyecto
Cmo se llega a la formulacin de una estrategia?: 1. Descarte los objetivos que por criterios variados no deben ser perseguidos (restriccin de recursos, poca probabilidad de xito, problemas polticos, horizonte de tiempo muy largo y otros riesgos)
Siempre hay 2. Identifique en el rbol de objetivos las diferentes lneas que forman una cadena de medio-fin y que alternativas indican diferentes opciones para la accin. para la accin 3. Determine la alternativa que, considerando las restricciones del proyecto indique mejor estrategia y
elabore la propuesta ms detalladamente.
138
Planificacin de Proyectos, Orientada a Objetivos Ejemplo: Anlisis de Alternativas. Partiendo del Arbol de Objetivos uno puede destacar diferentes lneas de accin posible:
Resultados acadmicos en avance
Buenos resultados en los sistemas de ev.
Buen uso del tiempo
Aprendizajes logrados
Alto Nivel competencias profesionales de los docentes
Utilizacin eficiente de los recursos
Docentes con suficientes conocimiento s
Infraestructura desarrollada
Provisin de servicios y apoyo
ALTERNATIV A1
ALTERNATIV A2
ALTERNATIV A3
139
Planificacin de Proyectos, Orientada a Objetivos Ejemplo: Anlisis de Alternativas. Considerando el alcance limitado de los instrumentos disponibles, se determina segn deliberacin y estimaciones de corto beneficio, las alternativas, reas de intervencin del proyecto.
Realizacin de cursos de capacitacin para los docentes, transmisin de tcnicas y metodologas de enseanza innovadoras
Construccin de nuevas salas de clases, re diseo del espacio fsico, habilitacin de espacios para los docentes.
Establecer sistemas y servicios de asistencia tcnica con establecimientos que han logrado buenos resultados en los aprendizajes, instituciones o universidades, en especial con facultades de educacin.
De estos se puede seleccionar la alternativa ms adecuada. Asimismo, se puede combinar las alternativas o elementos de ellas con el fin de concebir una estrategia ms amplia y completa.
140
ANALISIS DE OBJETIVOS
Qu enfoque de proyecto pueden acordarse en base al anlisis de objetivos?
Sealizacin con puntos de color de los posibles objetivos de proyecto en la jerarqua de objetivos Delimitacin con lneas de los enfoques de proyecto Dado el caso: Identificacin y ordenamiento del proyecto (definido)
Intereses, potencialidades y presupuestos en el lugar?

Retroalimentacin con anlisis de intereses el
Posibilidades profesionales?
Qu alternativas o modificaciones profesionales del procedimiento parecen imposibles? Quin puede seguir examinando enfoques alternativas? Fomento de enfoques de proyecto profesionales cooperadores? En otros casos, oferta de proyectos rivalizantes?
Cmo pueden ser analizados los enfoques de proyecto?

Evaluacin de actas, estudios y documentos deproyectos Misiones evaluadores, retoralimentacin con la contraparte Estudios de factibilidad Elaboracin de esquemas planificacin de proyectos Identificacin y anlisis efectos secundarios Estimacin de costos Estimacin del riesgo de objetivos no logrados suficientemente y consiguiente consideracin del beneficio Justifica costos? el beneficio camino los ms de de
Dado el caso, anlisis de potencialidades
Examinar y compaginar con: Relevancia nacional, sectorial y regional Relevancia de poltica de desarrollo
Suficiente en cuestiones de procedimiento Relaciones BMZ-GTZ contraparte
Existe un ventajoso?
...objetivos menos riesgosos?
En principio: Objetivos menos pretenciosos, menos beneficio menos costos, costos menores de riesgo de fracaso
141
Planificacin de Proyectos, Orientada a Objetivos Esquema de Planificacin de Proyectos (EPP) (Esquema Lgico)
Sirve para la planificacin concreta del proyecto Seala el contexto de responsabilidad del proyecto (magnitudes manipulables) y lo delimita frente a factores y constelaciones externos (presunciones) Aclara la conexin (mutua) del proyecto con su entorno Ofrece en una matriz un esquema comprimido sobre el proyecto Qu se pretende alcanzar? Bajo qu condiciones? Con qu provecho? Un objetivo final Un objetivo del proyecto (una contribucin al objetivo final) Resultados (objetivos especficos) Actividades (insumos) Planificacin de arriba hacia abajo Deduccin de objetivos Bajo la gua del anlisis de objetivos/jerarqua de objetivos (ejecucin de abajo hacia arriba, orientada a objetivos) en cuatro niveles, que se estructuran lgica, clara e inmediatamente una sobre otra proporciona una gua para la seleccin de las informaciones necesarias para la planificacin Estructura los datos en cuatro planos y cuatro columnas Fija objetivos y acciones Sus planos y conexiones lgicos Demanda el anlisis de factores externos Identifica las condiciones bsicas del proyecto Exige la radicacin del proyecto en su entorno Certifica las relaciones entre actividades-equipamiento/costos Resultados-beneficios
Planificacin de Proyectos, Orientada a Objetivos La Planilla del Proyecto La Planilla del Proyecto se presenta como una hoja subsidiaria en cuatro columnas verticales y cuatro veces dividida horizontalmente, formando as 16 cuadros. Todos estos cuadros contienen informaciones importantes sobre el proyecto, y entre s, ellos estn relacionados mutua y lgicamente
142
Cmo montar la planilla?

1.
Con la planilla uno tiene todo el proyecto a la vista
2. 3.
Se llena la primera columna de acuerdo con la jerarqua de objetivos y de la estrategia determinadas en el paso anterior. Hay un solo objetivo general y un objetivo del proyecto, los resultados describen Fuentes una Indicadores Objetivo determinada situacin al trmino del proyecto y corresponden a las actividades descritas abajo. General Sucesivamente se llenan las columnas de indicadores y de fuentes para su verificacin. Los indicadores obligan al tcnico de planificacin aclarar y precisar el significado del objetivo y de los resultados. Finalmente sern analizadas las precondiciones, presuncionesObjetivo o suposiciones formadas al respecto, de factores fuera del alcance directo del proyecto pero de suma importancia para su progreso y xito. del
Supuestos
Proyecto
Resultados

Actividades Recursos
El contenido de la Planilla
De manera muy resumida la planilla contiene las informaciones siguientes:
RESUMEN
INDICADORES VERIFICABLES
Indicadores para el logro de objetivo general al trmino del proyecto Indicadores para el logro del objetivo del proyecto
FUENTES DE VERIFICACION
Fuentes para verificar el logro del objetivo general
SUPOSICIONES IMPORTANTES
Suposiciones para garantizar los logros a largo plazo
Objetivo General a lo cual el Proyecto aporta una parte Objetivo del Proyecto
Fuentes para verificar el logro del objetivo del proyecto
Suposiciones para lograr el objetivo general
Resultados de Proyecto
Metas verificables del proyecto en trminos de cantidad, calidad, lugar y tiempo Recursos humanos y financieros necesarios para la realizacin de las actividades
Fuentes para verificar el logro de los resultados del proyecto

Fuentes para verificar el desempeo de las actividades y del empleo de los recursos
Suposiciones para obtener el objetivo, del proyecto
Actividades a realizar por el Proyecto
Suposiciones para lograr los resultados
Aqu se encuentra
Los indicadores
Aqu se
El ltimo espacio
143
144
Resumen Narrativo Indicadores Objetivamente Verificables

Objetivo Superior Objetivo inmediato superior al objetivo del proyecto El proyecto es una condicin necesaria para el objetivo superior El proyecto realiza una contribucin para el objetivo superior Objetivo del Proyecto Lo que se espera, cuando se han cumplido todos los resultados, junto con las presunciones Formulado como estado alcanzado Logros que deben ser alcanzados fuera del proyecto Tener en cuenta cambios de conducta en los participantes del proyecto Fundamentacin de los logros del proyecto Resultados Resultados e impactos a ser logrados por los colaboradores del proyecto Por medio del usuario de actividades o recursos Deben ser magnitudes controlables por los participantes en el proyecto Formulados como acontecimientos acaecidos Actividades Medidas que emprende el proyecto para lograr los resultados Indicadores de objetio superior Precisar: Contenido Medida Alcance Del objetivo
Fuentes de Verificacin
Posibilitan la comprobacin del logro de los objetivos a cada nivel Dado el caso, planificar la recoleccin de datos
Presunciones Importantes con Miras a la Garanta a Largo Plazo de los Objetivos

Factores esenciales, externos al proyecto Una vez realizados los logros
Indicadores que verifican el logro del objetivo del proyecto Cuantitativamente Cualitativamente Temporalmente Lugar Grupo objetivo
COMO ARRIBA
Precisar Valorar la probabilidad Retroalimentacin actividades o resultados
Para el logro del objetivo superior
Indicadores que prueban el logro de los resultados En cada nivel LO DE ARRIBA COMO ARRIBA
Para el logro del objetivo del proyecto
Equipamiento/costos para cada actividad Recursos a emplearse (por lo regular no trabajo del grupo
Para el logro de los resultados Precondicines o presupuestos para poder iniciar las actividades
145
ORDEN DE PREGUNTAS
Resumen Narrativo Indicadores Objetivamente Verificables Fuentes de Verificacin Presunciones Importantes
Qu factores externos deben darse para asegurar a largo plazo la contribucin al objetivo superior? Objetivo Superior Indicadores del objetio superior 12. Qu bases de datos o qu 8. 1. En base a los resultados del 9. Cmo queremos definir (en documentos se hallan a anlisis de objetivos, como cantidad, calidad y tiempo) la disposicin para la queremos formular el objetivo contribucin para la comprobacin de la consecucin del objetivo consecucin de los objetivos? superior? Objetivo del Proyecto Indicadores del objetivo del 2. Con qu objetivo del proyecto proyecto realizamos una 10. Cmo queremos definir (en contribucin esencial para el cantidad, calidad y tiempo) el logro del objetivo superior? logro del objetivo del proyecto? Resultados Indicadores de los resultados 3. Qu resultados (en su 11. Cmo queremos definir (en conjunto y combinacin de cantidad, calidad y tiempo) el impacto) deben realizarse, a contenido de cada uno de los fin de que se logre el impacto resultados esperado (objetivo del proyecto)? En cada nivel 13.
7. Qu factores externos deben darse para que de hecho se logre la contribucin a la consecucin del objetivo superior? 6. Qu presunciones no controlables por el proyecto o expresamente definidos como factores externos deben darse en relacin a los resultados, para lograr el objetivo del proyecto? Qu presunciones no controlables por el proyecto o expresamente definidos como factores externos deben darse en relacin a las actividades, para logar los resultados?
14.
Para cada resultado
Actividades Equipamiento/costos 16. Qu documentos certifican 5. 4. Qu actividades debe 15. Qu cuesta y qu los costos, los gastos, el uso o emprender o ejecutar el equipamiento se requiere para empleo de material y el proyecto, para que se logren ejecutar cada actividad? empleo de personal? los resultados definidos?
146
Planificacin de Proyectos, Orientada a Objetivos La Lgica de la Planilla
13 9 5
14 10 6
15 11 7
16 12 8
Lgico verdad
Usando la lgica de la planilla, uno puede explicar el proyecto de manera clara y objetiva:
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16.
Cuando el personal del proyecto realiza las actividades descrita en 1, Usando los recursos humanos y financieros determinados en 2, Lo que se puede verificar en las fuentes respectivas (convenio, relatorios) Y supuesto que no hubiera nada inconveniente en el trabajo, Se logre los resultados del proyecto Al tiempo, en el lugar y en calidad y cantidad respectiva a las metas fijados en 6, Este hecho se puede verificar en las fuentes respectivas, Y supuesto que los resultados del proyecto tendran el impacto previsto sin interferencia negativa externa y ajena, Se logre el objetivo del proyecto De manera como fue acordado en trminos de calidad y cantidad Esto se puede verificar por medio de las fuentes indicadas en 11, Y supuesto que la situacin obtenida por el proyecto, tendra el impacto a niveles ms generales, El objetivo general es alcanzado, De acuerdo a los indicadores establecidos en 14, Verificables en las fuentes respectivas Y suponiendo que el impacto no va a ser disminuido por factores externos, el logro del proyecto ser garantizado a largo plazo
147
Planificacin de Proyectos, Orientada a Objetivos Presunciones (Supuestos)
Factores importantes / condiciones que estn fuera de nuestro control Condiciones que deben cumplirse, s se quiere alcanzar el siguiente nivel de objetivos Fijacin de las fronteras de responsabilidad de la administracin del proyecto Enunciado y ponderacin de los factores de inseguridad Condicionan, en algunos casos, decisiones fundamentales sobre la planificacin del proyecto
148
Planificacin de Proyectos, Orientada a Objetivos Pasos a seguir para la elaboracin de la EPP
Resumen Narrativo
Objetivo Superior
Indicadores Verificables Objetivamente
Fuentes de Verificacin
Presunciones Importantes
1er. Paso
5to. Paso
Objetivo del Proyecto
4to. Paso
Resultados
6to. Paso
7. paso
3er. Paso
Actividades
2do. Paso 8. Paso 9. Paso
149
Planificacin de Proyectos, Orientada a Objetivos Como Manejar las Presunciones Su identificacin tiene lugar a travs del anlisis de objetivos y problemas ES LA PRESUNCION IMPORTANTE?
SI
NO
ES SU ACONTECIMIENTO PROBABLE?
NO
SI
PODEMOS INFLUIR SOBRE SU ACONTECER?
NO Prevenir Informar Cancelar el proyecto Acontecer de la presuncin
SI Modificar concepto Planear actividades Que influyan sobre el
Planificacin de Proyectos, Orientada a Objetivos Significado de las Presunciones para la Planificacin de Proyectos
Aplicacin de las posibilidades de xito y expectativas positivas Demandan reflexiones complejas En qu momento hay que incluir presunciones como parte integrante del proyecto? Cuntos y cules son las presunciones esenciales? Qu gastos son necesarios o quiero, o puedo afrontar para anlisis y evaluacin acompaante?
150
Qu hay que hacer cuando no acontecen determinadas presunciones? Cules son los as denominados presunciones mortales? Qu actividades o resultados del proyecto pueden o deben ser planeadas, a fin de evitar o minimizar las presunciones mortales?
151
Planificacin de Proyectos, Orientada a Objetivos Qu son los IVOS (Identificadores Verificables Objetivamente)?
INDICADORES:
Medida convencional para la concreta descripcin y apreciacin de una situacin (problema, objetivos, presunciones)
Por ejemplo:
Estado de salud Indicador: Mortalidad infantil
VERIFICABLES:
Objetivamente: Cuando diferentes personas, aplicando las prescripciones de medida, llegan al mismo resultado
Por ejemplo:
Mortalidad Infantil
Porcentaje de nios que nacen vivos, o de nios que no llegan a x meses, sobre el universo total
Por qu IVOS?
Obligan al examen y precisin de objetivos Propician la claridad acerca de las magnitudes pretendidas con el proyecto Constituyen una base para el anlisis de xito o fracaso Posibilitan el rendimiento de cuentas frente a jefes, contratantes y contrapartes
Cmo se elaboran IVOS? Proceder por pasos:
Objetivos Contenido de los objetivos Prescripcin de medida Resultado
Planificacin de Proyectos, Orientada a Objetivos El Plan Operacional del Proyecto La reunin de trabajo (seminario PPO) que tiene como tarea producir la PLANILLA, elaborar tambin un plan detallado de accin, que incluye las metas y actividades con respecto a las reas de intervencin a corto plazo: EL PLAN OPERACIONAL.
LA PLANILLA DEL PROYECTO El Plan Operacional es el documento bsico para la administracin del Proyecto, el
contiene:
Las metas a ser alcanzadas durante el perodo determinado por el plan Las actividades necesarias para alcanzar las metas determinadas
152
El cronograma detallado para la realizacin de las actividades y para la presentacin de los resultados La especificacin del personal a emplear Las especificaciones de los recursos financieros y materiales a emplear Las responsabilidades para la realizacin de las tareas
153
El Convenio de Ejecucin La Planilla del Proyecto, el Plan Operacional complementadas por procedimientos de cooperacin y administracin formarn el Convenio de Ejecucin, celebrado entre las instituciones nacionales responsables de la ejecucin del proyecto y la coordinacin del proyecto de la GTZ. Fijar el contenido de los Objetivos Hay que precisar qu se pretende exactamente con el objetivo
Objetivo del Proyecto: Incremento de la produccin agrcola Cuantitativamente Cualitativamente Regionalmente Socialmente Temporalmente Cantidad de arroz cosechada Calidad de la variedad Provincia de los ros Pequeos campesinos Cantidades anuales de arroz
Cualidades de un buen Indicador
Esencial Plausible Orientado al objetivo Independiente
ESENCIAL:
Capta el componente central del objetivo, explica de lo que realmente se trata Corresponde a impactos directos del objetivo
PLAUSIBLE:
ORIENTADO AL OBJETIVO:
Representa lo que debe ser alcanzado en un nivel de objetivo, como presupuesto para el siguiente nivel Se explica por factores del mismo nivel, no por factores de niveles inferiores de objetivos (indicadores no pueden ser los medios o actividades del proyecto)
INDEPENDIENTE:
Jos Miguel castro Guilln Planificacin de Proyectos, Orientada a Objetivos
154
Fuentes de Comprobacin Nos obligan a establecer
Si es que la informacin para medir la consecucin de los objetivos est disponible Cmo podremos obtener la informacin
Sobre qu bases podemos medir nuestros indicadores
Las fuentes de comprobacin deben ser identificadas para todos los elementos importantes de un indicador Debe examinarse la calidad de todos los datos disponibles Si para determinados indicadores no existen fuentes de comprobacin, deben preverse entre las actividades las correspondientes asignaciones (equipamiento/costos)
La fijacin de las fuentes de comprobacin nos obliga a mayor claridad en la planificacin
Indicadores que no son comprobables, deben ser cambiados Fuentes de comprobacin que suponen mucho trabajo y costos, deben ser repensadas
Prescripcin de Medida Hay que fijar cmo debern ser medidos los diferentes aspectos del contenido del objetivo Objetivo del Proyecto: Incremento de la produccin agrcola: 1. Medida en trminos absolutos (conteo, pesaje)
Cantidad cosechada: arroz en toneladas

2. Medida en trminos relativos
Calidad del arroz: porcentaje de granos quebrados

sobre la cantidad total 3. Medida en trminos asociados
Produccin
Pagos de arriendo
Pagos de impuesto
155
4.
Medida con varios indicadores
Nivel de vida
Autoabastecimiento de alimentos, Ingreso monetario, Grado de alfabetismo, Mortalidad infantil, etc.
GUA PARA REDACTAR PASO A PASO LA MISIN INSTITUCIONAL Recuerde: La Misin es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organizacin para conseguir los propsitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el xito de la organizacin.
1. Puede construirse tomando en cuenta las preguntas: Quienes somos? = identidad, legitimidad
Qu buscamos? = Propsitos
Porqu lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones
Para quines trabajamos? = Clientes
2. Definiendo cules son los propsitos bien definidos: Un verbo que indique cambio del status quo (incrementar, bajar, generar, eliminar, Transformar,)
La explicacin del problema o condicin que se busca cambiar
156
La identificacin de los clientes especficos
3. La expresin de qu hacer suele comenzar con frases como: A travs de...
Proveer...
Prestar...
Realice los ejercicios necesarios de redaccin: Ejercicio 1
El liceo A N 2 es una organizacin que.
Es realmente lo que desean comunicar? Ejercicio 2
157
Es realmente lo que desean comunicar? Es necesario realizar este ejercicio de redaccin, las veces que sea necesario hasta que refleje y represente lo que los integrantes de la organizacin suean y esperan de ella.
158
PROPUESTA
PROYECTO EDUCATIVO INNOVADOR 1. Presentacin 2. Datos generales 3. Justificacin 4. Visin 5. Misin 6. FODA 7. Objetivos del proyecto 8. Fundamentacin 9. Propuesta pedaggica 10. Propuesta curricular 11. Propuesta de gestin PRESENTACIN Las Instituciones educativas, desde su fundacin, no ha cumplido sus fines. Esto lo podemos afirmar puesto que nunca se formul una propuesta pedaggica que, desde la Direccin o Gerencia Institucional, se haya ejecutado y, por consiguiente, nunca han podido proponer una alternativa para la educacin en nuestro pas. Lo que s podemos rescatar son intentos personales institucionales por lograr mejorar el servicio educativo, unos ms desde la perspectiva acadmica y cultural y otros, por la administrativa. Tenemos que reconocer, en ese sentido, a Manuel Pantigoso en lo cultural, Gregorio Hidalgo (iniciador de las Festidanzas), Norman Santilln en lo administrativo. Alfredo Rodrguez impuso durante la Comisin Reorganizadora fujimorista una propuesta educativa, pero que no era la expres in de la Facultad sino de l y secundado por sus Subdirectoras. Esta propuesta se define como constructivista y se postula un curriculum por competencias. Ms all de su origen arbitrario y dictatorial, fue una propuesta orgnica, lamentablemente no se la ha evaluado. Por ello, lo que se tiene en el colegio es, nuevamente, una suma de buenas intenciones, pero no se ha logrado articular un proyecto que sea la expresin colectiva de las mejores experiencias de los docentes de la Facultad y el CASM. El CASM requiere de lderes acadmicos que levanten una propuesta pedaggica, que crean en ella, que tengan una visin universitaria con la suficiente ascendencia basada en el respeto a los dems y la permanente cualificacin. El CASM no necesita docentes porteros, ni aquellos que tengan una visin limitada y escaso nivel acadmico. Por ello proponemos una
159
educacin personalizada, la cual centra su atencin en el alumno, asumindolo en toda su complejidad, buscando que sea el sujeto de su propia construccin personal y comunitaria. Es decir, asumiendo todas las dimensiones: aspecto fsico, capacidad intelectual, afectividad, relaciones sociales, experiencia trascendente, y la formacin de valores ticos y morales as como una visin compartida para que ellos mismos se comprometan libremente en la construccin de un mundo nuevo ms justo. Creemos que trabajar con un promedio de 20 alumnos por aula hace viable esta propuesta. Los enfoques estn en funcin de la persona y no al revs. En consecuencia, de acuerdo al alumno y a la naturaleza de la asignatura, se desarrollarn estrategias para que el alumno asuma reflexivamente los conocimientos, pero tambin para construirlos y reconstruirlos. Creemos que todo proyecto educativo innovador propuesto para el CASM debe ser evaluado por los docentes y alumnos del curso de Gestin y Planificacin Educativa de nuestra Facultad. De la misma manera, los programas curriculares por especialidad. Con esto se logra la articulacin CASM Facultad. All s podremos sostener que lo que estamos trabajando es la propuesta de nuestra Facultad, es decir, de nuestros profesores universitarios de cada especialidad y sus alumnos. Creemos que nuestros alumnos deben ser lo suficientemente reflexivos como para darse cuenta de su realidad, estudiarla con creatividad y alcanzar el xito, pero tambin deben tener formacin crtica, lo que les puede permitir no slo buscar el bien personal, sino, adems, el bien comn. Esto implica ser un agente con formacin democrtica que sepa plantear su defensa, que conozca sus derechos ciudadanos y as, sobre la base de ellos, logre el desarrollo de nuestra patria. En concordancia con estos supuestos, postulamos una gestin democrtica, entendindola como una prctica colectiva, donde todos los agentes de la educacin aporten, a travs de sus instancias, en el buen gobierno de la institucin. Consideramos que la plana directiva debe tener rganos consultivos como el Consejo Estudiantil o Asociacin de Participantes, APAFA, Comunidad Educativa. Cada uno con funciones claras y de compromiso con la gestin y en funcin del proyecto y del plan operativo. Creemos que los docentes deben estar comprometidos con la gestin del Centro Educativo. Por tanto, deben darse los espacios para ello. La carga horaria de los docentes debe considerar horas no lectivas para las labores de coordinacin y consejera acadmica personalizada. Creemos que el CASM debe ser un laboratorio pedaggico. Por ello, proponemos la instauracin del premio PROESA (Proyecto Educativo Sanmarquino), premio anual a la investigacin educacional, financiado por el CASM y en coordinacin con el Instituto de Investigaciones Educativas. Participaran profesores y alumnos de la Facultad. En lo que respecta a la Seccin Nocturna, consideramos que puede tener una doble modalidad. Por un lado, continuar con la semestralizacin escolarizada con un horario adecuado y donde se garantice el logro de habilidades y
160
aprendizajes significativos. Por otro lado, una secundaria semipresencial con un sistema tutorial que implique asistencia de los participantes tres das a la semana. Se abarcara tres reas: laboratorio de ciencias experimentales y de ingls, matemticas y ciencias naturales, y lenguaje y ciencias sociales. Se trabajara materiales autoinstructivos y talleres culturales. El CASM debe ser un foco cultural de la comunidad, el cual irradiar su luz y permitir mostrar ante los ojos de los integrantes de la comunidad que todo colegio debe tener las puertas abiertas a su sociedad. Los fines de semana se ofreceran actividades de proyeccin social y una serie de cursos tiles para los padres de familia. Esto permitira generar recursos econmicos, proyectar lo que la Universidad puede dar y demostrar la articulacin del Colegio con su entorno social. Creemos que los fines de la Universidad estn presentes en este proyecto, pues se busca la mejor formacin profesional a travs de la propuesta pedaggica que ser complementada y enriquecida desde la Facultad con la participacin de sus docentes y alumnos. Se promovera la investigacin a travs del Instituto de Investigaciones Educativas y el incentivo del premio PROESA. Del mismo modo se cumplira con la proyeccin social a travs de las exposiciones de productos educativos que el Colegio ha ido generando en cada proyecto de innovacin. Creemos que la plasmacin de una propuesta de estas caractersticas supone un equipo comprometido con ella y, adems, generar las condiciones que permitan recuperar el prestigio acadmico y cultural del CASM y le d continuidad, ms all de las personas, para poder agenciarnos recursos internos y bsqueda de apoyo de las instituciones locales y regionales para lograr la construccin del nuevo prototipo de diseo arquitectnico que proponemos lo que garantizara la ampliacin de nuestros servicios, gradualmente, a los niveles de inicial y primaria. Sostenemos que la Universidad y la Facultad, en particular, han ingresado, a partir del retorno a la democracia como es el origen de este Decanato, a una poltica responsable para lograr la excelencia acadmica y eso es responsabilidad de todos nosotros. Contribuyamos pues a la forja de una Universidad ligada con su pueblo y comprometida con una sociedad ms justa y libre. 1. DATOS GENERALES Centro Educativo: COLEGIO DE APLICACIN SAN MARCOS Direccin: Cpac Yupanqui 1700 Distrito: Lince Provincia: Lima Regin: Lima Metropolitana Turnos: Diurno y Nocturno
161
Niveles: Educacin secundaria de menores Educacin secundaria de jvenes y adultos Nmero de Aulas: Ocho Poblacin escolar: Trescientos alumnos Director propuesto: Miguel Inga Arias Docentes permanentes: Walter Floran Contreras Tito Meza Infante Vilma Vilca Ascarza 2. JUSTIFICACIN Despus de 41 aos de existencia, el Colegio de Aplicacin no ha cumplido cabalmente con los objetivos para los que fue creado: ser un centro de experimentacin pedaggica y de prcticas preprofesionales y constituirse en un colegio donde se investiga y se aplican metodologas innovadoras. Han habido intentos y proyectos que, de alguna forma, promovieron innovaciones educativas pero estos esfuerzos han sido aislados, sin una adecuada coordinacin con los profesores de la Facultad de Educacin y con escasa participacin de los padres de familia, estudiantes del colegio y de la Facultad.
Una cierta desazn discurre entonces entre el profesorado del colegio. Se supona que ya, a estas alturas, debamos habernos constituido en referente por lo menos en algn aspecto del proceso de enseanza aprendizaje y, sin embargo, no se ha redondeado un Proyecto Educativo que sea un aporte para el magisterio nacional. El ltimo proyecto impulsado por el profesor Alfredo Rodrguez adolece de una sistematizacin y, si bien se cuenta con una serie de informes tcnico pedaggicos, stos no han sido adecuadamente procesados por lo que no se han podido rescatar los aspectos positivos de dicho proyecto. Frente a esta realidad se impone la necesidad de elaborar un proyecto educativo innovador que cumpla con los fines para los que fue creado el Colegio, que motive la participacin de las autoridades, profesores y estudiantes de la Facultad, que tenga el suficiente poder de convocatoria para que intervengan los estudiantes del Colegio y los padres de familia. Se rompera as el aislamiento que por dcadas ha experimentado el C.A.S.M. y que ha sido una de las causas del no cumplimiento de los objetivos que se le confi. Desde el punto de vista de la infraestructura, al colegio se le mantiene funcionando en una casona, con aulas inapropiadas, y nunca se ha llegado a tener por lo menos dos secciones por grado a pesar de que goza de un
162
apreciable prestigio en el mbito de Lince y los distritos aledaos. El hecho palpable es que falta un proyecto educativo de mayor envergadura que involucre la participacin activa de los tres estamentos para disear y ejecutar propuestas pedaggicas y metodolgicas innovadoras que contribuyan a elevar la calidad educativa y la formacin de la niez y juventud de Lince. Por todo ello se justifica el planteamiento y elaboracin de un proyecto educativo innovador que recoja toda la experiencia de los profesores del CASM para que adquiera, paulatinamente, protagonismo en el medio local y regional y no nos limitemos a ser caja de resonancia de los nuevos paradigmas educativos y las corrientes pedaggicas ltimas que apoyan y mejoran la labor docente pero que nos est pidiendo, sobre la base de la autonoma institucional, un trabajo en equipo para repensar nuestras prcticas y desarrollar un autntico pensamiento pedaggico peruano. 3. VISIN Institucin que se convierte en polo de atraccin local para el desarrollo de actividades educativas y genera espacios innovadores donde se educan los integrantes de la comunidad. Comunidad educativa donde sus integrantes le dedican al aprendizaje el ms alto nivel de entrega, participacin, solidaridad y responsabilidad. Espacio de construccin de la dignidad humana.
4. MISIN Educar en un contexto de libertad y creatividad. Desarrolla la Consejera acadmica y tutorial para que el alumno encuentre su tipo de inteligencia predominante y elabore su proyecto acadmico laboral. Promueve la enseanza prospectiva y anticipadora para la solucin de los retos del futuro.
163
MATRIZ FODA CASM-ALUMNOS EXTERNOS INTERNOS

AMENAZAS Hogares desintegrados Falta de control de los padres de familia Falta de organizacin en los hogares Uso inadecuado del Internet Mantener a lo padres de familia a participar activamente en la educacin de sus hijos
OPORTUNIDADES Padres con solvencia econmica adecuada Acceso alas instalaciones de la universidad
FORTALEZAS

Participativos Potencial cognitivo optimo Salud adecuada Creativo DEBILIDADES
Incentivar a los alumnos hacer uso productivo de los servicios que brinda la universidad
Desordenado Irresponsable Conformistas Intolerante Alineacin
Potenciar el rendimiento Comprometer a los padres de familia para que acadmico de los alumnos efecten el seguimiento acadmico en casa
MATRIZ FODA CASM-DOCENTES EXTERNOS
AMENAZAS Falta de reconocimiento del status docente por parte de la UNMSM xodo de profesores por falta de incentivos econmicos. Falta de promocin, incentivos y reconocimiento
OPORTUNIDADES Formar parte de la UNMSM Acceso a los servicios de la UNMSM.
INTERNOS
164
FORTALEZAS

Deseo de superacin Nivel profesional optimo Identificacin con el Colegio Responsables Empatia con los alumnos.
Organizar cursos de actualizacin. Solicitar incentivos econmicos.
Tener acceso a los diferentes cursos de actualizacin organizados por la universidad.
DEBILIDADES

Inestabilidad laboral Gestionar nombramiento. Falta de relaciones humanas Promover actividades de Poca comunicacin entre integracin. docente
Establecer vnculos directos con la universidad. Reconocer al colegio de Aplicacin como parte
MATRIZ FODA CASM-PADRES DE FAMILIA EXTERNOS

AMENAZAS
OPORTUNIDADES
Crisis econmica social y Apoyo en el pago de valorativa. servicio (luz, agua telfono, cable, etc.). Apoyo econmico.

INTERNOS FORTALEZAS

Colaboradores Participativos Aceptable nivel cultural Con iniciativa
Motivar su participacin activa en la educacin de sus hijos. Comprometerlos a inculcar los valores promovidos por el C.E. Motivar en los alumnos el uso adecuado de los bienes del colegio.
Promover actividades destinadas a mejorar la infraestructura del C.E.
DEBILIDADES
Bajo nivel econmico
Nivelar las pensiones al costo econmico real.
165
MATRIZ FODA CASM-DIRECTIVOS EXTERNOS AMENAZAS

OPORTUNIDADES Reconocimiento profesional externo a los directivos del CASM.
Inestabilidad laboral Falta de autonoma administrativa. Centralismo UNMSM
INTERNOS

FORTALEZAS

Identificacin con la institucin Actitud asertiva Responsables Comunicativos y accesibles Tolerante Preocupacin por hacer bien las cosas.
Hacer efectiva la propuesta del reglamento del MOF.
Propiciar mayor autonoma en la gestin administrativa del CASM.
DEBILIDADES
Falta de coordinacin para unificar criterios tcnico pedaggicos Falta de promocin de un ambiente de camaradera Falta de comunicacin asertiva. Falta de aprobacin y aplicacin del reglamento interno y elaboracin del Manual de Funciones.
Elabora el Manual de Organizacin y funciones.
Establecer mecanismos de coordinacin con la facultad en forma continua.
166
MATRIZ FODA CASM-INFRAESTRUCTURA EXTERNOS AMENAZAS
OPORTUNIDADES Ser parte Universidad de la
Uso de pared lateral para lavar autos.
INTERNOS FORTALEZAS
Local propio
DEBILIDADES

Infraestructura inadecuada. Falta de infraestructura deportiva.
MATRIZ FODA CASM-ADMINISTRATIVOS EXTERNOS

AMENAZAS
OPORTUNIDADES
Inseguridad laboral
Ser integrante de la Facultad de educacin de la Universidad.
INTERNOS FORTALEZAS

Potenciar sus funciones.
Colaboradores Activos Con iniciativa
Promover curso de actualizacin de acuerdo a sus funciones.
DEBILIDADES

-Solicitar nombramiento.
Establecer sus funciones.
Recargo de funciones. Falta de beneficios laborales.
167
5. OBJETIVOS DEL PROYECTO 1. Convocar la participacin de los agentes educativos, tanto del CASM como de la Facultad. 2. Disear y aplicar estrategias innovadoras de aprendizaje y de gestin en el nivel secundario. 3. Incentivar la investigacin educacional. 4. Promover el desarrollo del pensamiento pedaggico peruano. 5. Propiciar la orientacin y formacin de un estudiante autnomo, crtico y solidario. 6. FUNDAMENTACIN Nuestro pas, histricamente, ha pasado por momentos dolorosos que han impedido nuestra unificacin y desarrollo. Ya Basadre empleaba la figura de un gran espejo fraccionado en mltiples pedazos. Hemos soportado tres siglos de colonialismo, la derrota de la guerra del Pacfico a fines del siglo XIX y dos dcadas de violencia, autoritarismo y corrupcin a fines del siglo XX. Si a ello le agregamos la falta de una clase dirigente que busque consensos y la carencia de autnticos lderes populares que realmente sintonicen con la poblacin, tenemos un cuadro difcil que ha postrado a nuestro pas dentro del orden mundial viviendo siempre carencias y penurias econmicas. Iniciado este siglo XXI, nuevos retos se le imponen a la sociedad peruana agobiada por la deuda al Fondo Monetario Internacional, estamos en la obligacin de reconstruir nuestra trama social, nuestra democracia e instituciones, asistiendo como testigos al probable abrazo y conflagracin de oriente y occidente que ya vaticin Henry Miller. Las ideas del Iluminismo, al decir de Foucault, han periclitado, el principio de incerteza de Heisenberg y la teora paradigmtica de Khun atacan el modelo tradicional de racionalidad cientfica evidenciando que estamos en un proceso de transicin. Si ste es el estado de la cultura, se preguntan muchos pensadores cul es el papel que estn cumpliendo las instituciones educativas. Por lo pronto, el aula tradicional ha sido impactada por el rpido y constantemente renovado avances de las tecnologas de punta y la informtica. Quien no accede al universo de las autopistas internacionales de la comunicacin corre el inminente peligro de quedarse desfasado con respecto a los nuevos hallazgos y perspectivas en las ciencias, la tecnologa y las humanidades. El pronstico de Mc. Luhan se ha cumplido. A pesar de la pobreza que muchas veces nos atenaza, la tecnologa de los pases altamente desarrollados nos permite contar con herramientas e instrumentos para ampliar nuestro horizonte cultural, ponernos al da con lo ms avanzado en todas las reas del saber e ingresar a la sociedad del conocimiento y la informacin. Nuestra escuela fiscal no poda quedarse permanentemente enclaustrada dentro de sus muros, finalmente abri sus puertas al laboratorio de cmputo, al correo electrnico, a la Internet. Y con ello tambin a la competitividad, al constante procesamiento de la informacin, a la llamada globalizacin que pareciera avasallar nuestra identidad nacional. Ahora se nos presenta un reto:
168
seguir siendo consumidores de los nuevos conocimientos o pasar ya, decididamente, a ser productores, generadores de nuevas ideas fuerza, de proyectos innovadores que permitan rescatar lo mejor de nuestros saberes y nuestras prcticas para empezar a forjar instituciones educativas de alta calidad superando todo lo que tienen de tubular, compulsiva y divorciada de la realidad. Podemos observar que no se est combinando el saber y la prctica del profesor de aula con el saber de los investigadores que se encuentran en las fronteras del conocimiento. Se nota la ausencia de equipos polivalentes que desarrollen el transvase del nuevo diseo terico a la prctica pedaggica del aula. Es por ello que cada centro educativo debiera instituir una Unidad de innovaciones educativas integrada por los profesores ms automotivados e inclinados al diseo, ejecucin y monitoreo de nuevas metodologas. Podemos desarrollar as nuestras teoras pedaggicas si entendemos teora no como un constructo racional sistemtico en donde diversas proposiciones se articulan segn niveles de contenido y complejidad variados sino como lo entiende Foucault: instrumento o conjunto de herramientas que nos permita orientar nuestro conocimiento y nuestra investigacin paso a paso en la base de la reflexin sobre situaciones dadas. Estamos de acuerdo con Sol y Coll: el profesor debe desarrollar un pensamiento estratgico porque se necesitan teoras que nos sirvan de referencia para contextualizar y priorizar metas y finalidades; para planificar la actuacin; para analizar su desarrollo e irlo modificando en funcin de lo que ocurre y para tomar decisiones acerca de la adecuacin de todo ello (Sol Coll, 1993). Hablando especficamente de la educacin secundaria, todos coincidimos en que el periodo que transcurre entre el fin de la primaria y el ingreso a los estudios superiores es una etapa donde, generalmente, se define el destino de los jvenes. Por lo tanto, nuestros colegios secundarios deberan tener la mejor organizacin y la ms completa implementacin, sin embargo, esto no sucede. Por otra parte, es evidente que hay un desfase entre la primaria y la secundaria. Cuando el estudiante llega a este nivel hay un desencuentro entre sus intereses etreos y el corpus temtico que pretende acercarlo muy rpidamente al nivel preuniversitario. El estudiante es perfectamente consciente del vaco que se produce al culminar la secundaria por la escasez de trabajo para los jvenes y la barrera altamente compleja de los exmenes de admisin para las universidades, creados como un poderoso filtro que elitiza intelectualmente a nuestras jvenes generaciones. El fenmeno de la desmotivacin estudiantil es universal, ya un autor de temas educacionales ha denominado a la secundaria parking de jvenes prximos a ingresar a la legin de postulantes y desempleados. Todos los estudios insinan que el pas ms poderoso del planeta para el presente siglo no va a ser el que tiene ms riquezas naturales ni mayor presupuesto sino aquel que logre que sus instituciones descubran cmo aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de sus integrantes en todos los niveles organizativos.
169
Si para pasar de la invencin a la innovacin es necesario desarrollar una tecnologa de componentes, muchos especialistas en gerencia han llegado a la conclusin que es necesario potenciar los siguientes elementos: el pensamiento crtico, holstico, atomstico y participativo; dominio de las capacidades terico prcticas y actitudinales; ingeniera de constructiva (Derrida); construccin de una visin compartida y aprendizaje de lo individual a lo grupal. Estos componentes nos permitirn disear un proyecto educativo san marquino en correspondencia con nuestra realidad local, regional e internacional, con participacin activa de los padres de familia y estudiantes y que atienda al tipo de inteligencia predominante, el potencial de aprendizaje, los ritmos y estilos de aprendizaje de cada usuario en una escuela en donde se maneje bien la tensin entre la enseanza compulsiva y los cursos y horarios electivos, la directividad con la no directividad, la clase tubular del alumno de aula con la clase abierta del ciudadano libre. Para una mejor labor docente postulamos un espacio en el horario escolar donde los profesores se renan semanalmente para monitorear sus proyectos y propuestas. Es imperioso construir una visin compartida, lo cual posibilitar la participacin y el compromiso de todos los agentes educativos y, sobretodo, le permitir darle un sentido al universo escolar. El proyecto educativo debe propiciar la insercin del estudiante en la familia, en el tejido de la ciudadana, en el mundo del trabajo, en la especializacin acadmico laboral en el marco de una educacin centrada en la tica y los valores. 7. PROPUESTA PEDAGGICA Considerando el tipo de infraestructura del CASM y el nmero de estudiantes, proponemos una metodologa personalizada dentro de una educacin centrada en el alumno. Nuestra experiencia como profesores de aula nos impulsa a pensar que todo proyecto innovador debe contar con una plataforma organizativa que factibilice y viabilice el diseo curricular por lo que se debe potenciar el aspecto procesal, la formacin de equipos docentes y coordinadores que estructuren un tipo de organizacin que permita una adecuada evaluacin, supervisin y control del proyecto. Por ello planteamos los siguientes lineamientos psicopedaggicos y de gestin: Monitorear un proceso de aprendizaje que se adapte al estudiante y con tendencia a pasar de un currculum rgido a uno flexible que considere los siguientes componentes: Nivel de madurez.- Diagnstico psicopedaggico, convenio con la Facultad de Psicologa. Base biolgica.- Diagnstico mdico nutricional, convenio con la Facultad de Medicina. Prctica pre profesional e internado.- Coordinacin con la Facultad de Educacin. Organizadores previos y aprendizajes significativos.- Ausubel, repertorio de competencias bsicas, reconocimientos de los saberes previos del estudiante y de la cultura juvenil. Pedagoga conceptual.- Rogers, desarrollo de la personalidad y la autoestima. Aprender a ser.
1. 2. 3. 4.
5.
170
6. Pedagoga culturalista y potencial de aprendizaje.- Vigostki, zona de desarrollo prximo, qu tanto puede aprender el estudiante por s solo. 7. Reconstruccin de estructuras mentales.- Piaget, los esquemas como instrumentos para abordar la realidad. 8. Constructivismo radical.- El sujeto reconstruye el conocimiento de acuerdo a la relacin que tenga con ellos. No existe una nica verdad ya establecida. Cada uno formula su propia verdad de acuerdo a las experiencias y a la carga interna que llevamos. No hay un principio nico al cual todo deba referirse. 9. Constructivismo crtico.- Popper, Bachelard, Khun y Lorenz, el conocimiento cientfico debe ser contrastado con la realidad y aprobado crticamente. Debe estar abierta al cambio para pasar de un conocimiento dado a uno mejor. 10. Estilo y ritmo de aprendizaje individual.- Metacognicin, aprender a aprender. 11. Tipo de inteligencia predominante.- Gardner, perfil del tipo de inteligencia en el estudiante y no perfiles prefijados por la rpida obsolescencia del conocimiento. Especial atencin a las inteligencias: interpersonal, empresarial y emocional (Goleman). 12. Orientacin acadmico laboral temprana. Currculum por procesos antes que curriculum por logros.- Los objetivos de aprendizajes no son balas sino vuelos de mariposa (Lauro de Oliveira). Desarrollo de capacidades.- Con predominancia de las procedimentales y actitudinales. El alumno debe demostrar en el aula que es competente y tiene dominio de habilidades y destrezas. Nuevo tipo de horario escolar.- Horas libres para observar los reales intereses e inclinaciones de los estudiantes. Los alumnos generan sus propios talleres, horarios y contenido temtico en el turno de tarde (horas complementarias). Organizacin de talleres de especializacin por tipo de inteligencia y talleres de recuperacin y nivelacin. Promocin de la creatividad en el aprendizaje.- Eisner y los objetivos expresivos. En vez de pruebas objetivas, pruebas de desarrollo e individualizacin de la enseanza. Orientar el estilo y la originalidad del aprendiz. Conversin del curso de comunicacin en: Taller de lecturas, Taller de resolucin de tareas del rea de letras. Convenio con empresas privadas para la formacin acadmico laboral temprana, combinacin estudio y trabajo. Asignacin de horas no lectivas al docente de aula e inclusin de ellas en el horario escolar para coordinar y monitorear sus proyectos e innovaciones. Incluir un Coordinador de tutores en el cuadro de asignacin de personal, as como el apoyo de un psiclogo educacional con el fin de implementar un Programa tutorial para la modificacin de conducta en el aula. La psicologa es la qumica del aprendizaje (Lauro de Oliveira). Organizacin de una Unidad de medios y materiales, para variar peridicamente la presentacin de los contenidos. Modificacin paulatina de la cabalgata de asignaturas. Prioridad al desarrollo de temas seleccionados por el estudiante en vez del asignaturismo y la enseanza por comportamientos estanco. Aprendizaje disciplinar y no disciplinar. Organizacin de una Unidad de impresiones. Los profesores elaboran cuadernos de trabajo y boletines tcnico pedaggicos y de investigacin. Los alumnos boletines, ensayos y trabajos monogrficos.
171
Elaboracin de un Reglamento de convivencia con participacin de estudiantes y padres de familia. Nuevas funciones para los docentes: 1. Especialista evaluador.- Proporciona una visin regular y actualizada de los potenciales particulares, de las inclinaciones y puntos dbiles de los estudiantes (Blythe, 1993). Se requerira inicialmente uno para el rea de letras y otro para el rea de ciencias. Cada alumno tendra tres tipos de tutores: tutor acadmico en letras, tutor acadmico en ciencias y tutor en orientacin conductual. 2. Gestor estudiante curriculum.- Basado en el tipo de inteligencia recomienda los cursos que el estudiante debe escoger y para el curriculum rgido recomienda la mejor manera en que el estudiante pueda superar sus niveles de aprendizaje (Blythe, 1993). 3. Gestor escuela comunidad.- Busca oportunidades educativas para el estudiante dentro de la comunidad en su conjunto (Blythe, 1993). El buen integrante del cuerpo directivo no necesita estar permanentemente en el colegio por cuanto debe desarrollar gestiones a extramuros. Se propone el desarrollo de convenios con distritos populares para implementar una red de colegios municipales experimentales san marquinos, se formara as una bolsa de trabajo para los docentes y estudiantes de la Facultad. Ejes animadores y motivadores: deportes y artes. Desarrollo del componente cognitivo de la educacin artstica. Ejes cognitivos: Matemtica, Comunicacin y Ciencias Histrico Sociales. Tutora acadmica y conductual para apoyar el proyecto personal acadmico laboral del estudiante. Nuevo diseo arquitectnico.- Uso de patios y aulas anfiteatro para la lectura, reflexin y sesiones tipo forum. Aulas pequeas para la demostracin de competencias. Instauracin de un equipo docente especializado en redaccin para la sistematizacin de proyectos de innovacin educativa. Promocin de la automotivacin, la autodisciplina, la tica de clase, los valores y el pensamiento crtico y divergente. 8. PROPUESTA CURRICULAR DEFINICIONES BSICAS Currculum.- Conjunto de experiencias de aprendizaje, significativas y funcionales que vivencian los alumnos y alumnas en interaccin con otros y en contextos culturales determinados, con la finalidad de que los jvenes participantes tengan la oportunidad de desarrollar las competencias adecuadas al ciclo en concordancia con el tipo de inteligencia predominante y la evaluacin permanente de su potencial de aprendizaje. El currculum de nuestro centro educativo est centrado en los procesos, en tanto enfatiza el aspecto metacognitivo de la educacin para que el estudiante encuentre su tipo de inteligencia, para que busque su camino y la mejor forma de expresarse ante la sociedad. Est centrado en los valores y persigue llevar el concepto de responsabilidad y la prctica de los valores al ms alto nivel para que el estudiante defienda la importancia de ser un ciudadano que tiene deberes y derechos.
172
1. 2. 3.
1.
Es diversificado, integral, interdisciplinario y tiende a ser flexible. Es una propuesta cultural pedaggicamente organizada, pensada, vivida, asumida y aplicada en el CASM con intervencin del personal docente, estudiantes del CASM y estudiantes de la Facultad de Educacin. Tiene como punto de partida el DCB del Ministerio de Educacin, el PEI y el proyecto educativo ganador del concurso interno para la direccin del CASM. Es una tentativa para comunicar los principios y rasgos esenciales de un propsito educativo, de forma tal que permanezca abierto a discusin crtica y pueda ser trasladado efectivamente a la prctica (Stenhouse, 1987). Expresa la sntesis de las intenciones educativas y el planteamiento de estrategias alternativas para su logro. Se evidencia en dos dimensiones: como intencin y como prctica. Itinerario.- Determinar los objetivos del proyecto educativo y los pasos necesarios para su consecucin, indicando lo que se debe presentar en cada curso o nivel. Los profesores y los padres de familia deben saber qu se ha enseado antes, por qu se ha enseando y qu enseanzas se han previsto para los niveles posteriores. Itinerario de la comprensin.- Para quienes creen que los seres humanos tienen el deseo de explorar y comprender las cuestiones fundamentales de la existencia. Los currculos se deben organizar en torno a la consideracin de las inquietudes epistemolgicas de la verdad, la belleza y la bondad. Se propicia que los estudiantes seleccionen temas de inters contextualizados. Se trata de explorar una y otra vez los temas de estudio dotados, sucesivamente, de unos conocimientos bsicos, unos conocimientos disciplinarios y la posibilidad de unos enfoques multidisciplinarios o interdisciplinarios. Los estudiantes demuestran pblicamente su comprensin (Gardner, 2000). Desarrollar una visin que tenga sentido en su contexto e invitar a quienes la compartan a formar parte de una comunidad de estudiantes. Diseo de enseanza: Ofrecer vas de acceso eficaces.- Decisin sobre la mejor manera de presentar un tema. Ofrecer analogas apropiadas.- Recurrir a modelos de mbitos ms familiares para los estudiantes. Ofrecer mltiples representaciones de las ideas esenciales de un tema.- La enseanza tiene xito en la medida que los estudiantes puedan captar estas ideas y puedan emplearlas adecuadamente en nuevos contextos y situaciones (Gardner, 2000). Los conocimientos bsicos no se consideran un fin en s mismo, sino medios para que los estudiantes puedan acceder a las disciplinas. Estas mismas tampoco son la meta: las metas son el pensamiento cientfico, la interpretacin artstica y el anlisis histrico (Gardner, 2000) Los contenidos de los temas transversales, como parte del currculum intencional deberan servir de ayuda para que se contextualicen los diferentes componentes del currculum en cada centro (para qu, el qu, el cmo y el cundo) (Palos, 2000). Tipologas: Objetivos y contenidos que son requisitos previos para poder desarrollar los ncleos estructurantes del currculum (ejemplos: comprender un texto, resumir, saber sumar, ciclo del agua, etc.)
173
2. Objetivos y contenidos de los ncleos estructurantes derivados de la educacin de los tema de relevancia social. (de tipo conceptual, procedimental y actutidinal). 3. Objetivos y contenidos generales del proceso de educacin, no relacionados directamente con los ncleos organizadores, pero s necesarios para una educacin global de los y las alumnas. Ejm.: gusto por la lectura y escritura, habilidades manipulativas y creativas, desarrollo de la curiosidad, inters por la comunicacin, etc.). Inteligencia.- Conjunto de habilidades, sistema abierto, puede mejorar al mejorar cualquiera de los subsistemas de los que consta. Diagnosticar la capacidad potencial de un sujeto y desarrollar al mximo sus habilidades o estrategias intelectuales. El profesor ya no es suministrador de los contenidos de aprendizaje, ahora es el estimulador y ayuda para que el alumno reconstruya los conocimientos. Para ello el docente utiliza estrategias de organizacin, estructuracin y comprensin de la informacin; para el alumno ahora aprender es pensar. Luego ensear es ayudar a pensar (J. Beltrn Llera). Estrategia.- Conjunto de actividades mentales empleadas por el sujeto, en una situacin particular de aprendizaje, para facilitar la adquisicin de conocimiento (Derry y Murphy, 1986).- Pensamientos y conductas que un alumno inicia durante su aprendizaje que tienen una influencia decisiva sobre los procesos cognitivos internos relacionados con la codificacin (Wenstein y Mayer, 1986). Son como las grandes ideas del pensamiento puestas en marcha por el estudiante cuando tiene que comprender un texto, adquirir conocimientos o resolver problemas (Beltrn Llera). Estrategias de aprendizaje.- Nueva tecnologa psicopedaggica para lograr una mejor intervencin educativa (Gallego, 2001). Est demostrado que mejora el aprendizaje: la prctica de una observacin muy cuidadosa, el empleo preciso del lenguaje, la recuperacin de la mayor informacin concreta que ya se posee (memorizacin), el pensamiento reflexivo sobre el contenido desarrollado, el cultivo de la habilidad para resolver problemas, el desarrollo de la capacidad creativa en relacin a lo metacognitivo (aprender a aprender) (Gallego, 2001). Segn Beltrn Llera las estrategias pueden clasificarse en: 1. De apoyo.- Pueden ser de motivacin, de desarrollo de las actitudes y de la mejora del autoconcepto. 2. De procesamiento. De seleccin.- Tcnicas: subrayado, resumen, esquema, ubicacin de ideas principales. De organizacin.- Conexin de las ideas principales. Saber organizarlas en una estructura. Tcnicas: red semntica, mapa conceptual, rbol estructural. De elaboracin.- Creacin de una idea, una analoga, etc. Tcnicas: hallazgo de analogas, toma de notas, anlisis y descripcin de imgenes, solucin de problemas. De repeticin..- Cultivo y desarrollo de la memoria. Tcnicas: preguntas y respuestas, parafraseo. 1. De personalizacin. De pensamiento crtico reflexivo.- Por ellas se decide qu hacer y qu creer. Sus operaciones son: clarificar el problema, centrarlo, observar, obtener deducciones.
174
De creatividad.- Para la produccin de nuevas ideas, nuevos enfoques, nuevas formas de orientar un trabajo, etc. 1. De metacognicin.- Proporcionan un conocimiento sobre la tarea, qu es, qu se sabe de ella, cmo se est aprendiendo. Son: la atencin, la comprensin (desarrollo de la aptitud verbal) y la memoria (Gallegos, 2001).
SOCIEDAD Y CULTURA La escuela tiene por misin poner a disposicin del adolescente una seleccin del capital intelectual, emocional y tcnico con el que cuenta la sociedad (Stenhouse, 1987). Atributos de la cultura.- La cultura es transmitida, constituye una herencia o una tradicin social; en segundo lugar es aprendida, no es una manifestacin con contenido particular de la constitucin gentica del hombre y, en tercer lugar, es compartida (Parsons, 1952) Crculos de aprendizaje.- Comunidad acadmica de pares que comparten un rea del conocimiento, inmersas en una variedad de estilos de imaginacin humana, en donde resalte el espritu de bsqueda. Los integrantes de esta comunidad posee un modo caracterstico de saber hacer. Sus miembros mantienen vnculos afectivos y cognitivos como el entusiasmo por el aprendizaje y el gusto por la participacin con pares de caractersticas comunes. Concede importancia al estilo, la creatividad, la prctica de valores y la bsqueda de la verdad.
CONCEPCIN DE EDUCACIN La comunidad educativa del CASM concibe la educacin como un proceso socio cultural permanente y sistemtico que tiende al desarrollo de las capacidades cognitivas, afectivas y psicomotrices, que le permitan al educando una formacin integral para la vida y el trabajo, promueva la solidaridad y lo prepare para el reto de los estudios superiores. Una educacin centrada en la metacognicin (aprender a aprender) y en la prctica de valores (aprender a hacer) que facilite el planteamiento, bsqueda y desarrollo de su proyecto personal acadmico laboral, que desarrolle sus capacidades de comunicacin y promueva liderazgos compartidos, compromiso y entrega en la transformacin de la sociedad y conservacin de su medio ambiente.
CONCEPCIN DE APRENDIZAJE Proceso interno de reconstruccin y elaboracin de representaciones mentales a partir de las experiencias y conocimientos previos, en relacin a un objeto, idea, situacin o realidad interna o externa. El educando realizar un aprendizaje significativo que sea operativo, que le permita utilizar lo aprendido en diferentes situaciones reales. Proponemos un aprendizaje centrado en las diferencias individuales pero que, dialcticamente, se pase de lo individual a lo colectivo; de lo personal a lo interactivo; deseamos que el joven estudiante desarrolle su espritu de solidaridad y colaboracin, que sea autnomo y automotivado elevando al mximo sus potencialidades, cualidades y virtudes ocultas; que sea intencional y que le d especial importancia al universo del aprendizaje, que genere una evaluacin de sus propios procesos para descubrir sus bondades y limitaciones en el rea metacognitiva, que le permitan en un futuro afrontar con xito los xitos de su vida personal, social y cultural.
175
CONCEPCIN DE ENSEANZA Proceso intencional que desarrolla el docente, mediador y organizador, afectivo y cognitivo en la elaboracin del aprendizaje significativo. El rol mediador se pone de manifiesto cuando el profesor guiado por su intencionalidad, cultura y sentimiento, organiza situaciones de aprendizaje y les imprime significado, es decir, las ubica en el contexto del educando y hace trascender su experiencia de aprendizaje con caractersticas anticipativas procurando un ambiente motivador, estimulador y afectivo a fin de que el estudiante encuentre un sentido a su aprendizaje.
CICLOS Se plantea tres ciclos: CICLOS Bsico Intermedio Intermedio superior GRADOS Primero y Segundo Tercero y Cuarto Quinto: Sexto: (convenio). CASM CEPREUSM
TIPOS DE PUNTAJE Obligatorios.- Cursos incluidos en la programacin de estudios del Ministerio de Educacin Demostrativos.- El alumno evidencia que puede desarrollar las capacidades establecidas en las reas curriculares. Electivos.- Aprendizaje de carcter optativo, atiende las diferencias individuales. Paso paulatino del currculum rgido al flexible. Los alumnos desarrollan su cultura juvenil. Promocin del talento y crculos especializados, (organizacin de talleres).
REAS CURRICULARES 1. 2. 3. 4. 5. 6. Cultura Fsica y Recreacin. Arte, Creatividad y Sensibilidad. Formacin laboral temprana.- Informtica e Idioma Extranjero. Comunicacin y Ciencias Histrico Sociales. Matemtica y Ciencias Experimentales. Formativa.- Tutora y Consejera Personalizada, prctica de valores, disciplina reflexiva.
176
REAS DE APOYO 1. Psicopedagoga.- Consejera y terapia personal y familiar. Apoyo a los alumnos con problemas de aprendizaje y con conflictos emocionales. Orientacin vocacional. 2. Asistencia social.- Deteccin y atencin de casos sociales y familiares. Servicio de tpico de primeros auxilios. Seguimiento del programa de becas y semi becas. EJES CURRICULARES 1. Identidad personal, social y cultural.- Con nfasis en la interculturalidad, la autoestima y la autenticidad. 2. Conciencia democrtica y ciudadana.- Promocin de los derechos humanos y prctica de valores, especialmente los de libertad, justicia y solidaridad. 3. Cultura innovadora y productiva.- Promoviendo especialmente la creatividad y el espritu emprendedor (aprender a emprender). Se busca la gestacin de una comunidad educativa que le d preponderancia al saber y al aprendizaje. CONTENIDOS TRANSVERSALES Proponemos los siguientes contenidos para cada trimestre: 1. Identidad institucional y comunal. 2. tica y cultura de paz. 3. Conciencia ambiental y calidad de vida. 9. PROPUESTA DE GESTIN La propuesta de gestin est referida a las acciones que permiten organizar y conducir a la institucin para propiciar y vivir lo planeado en el Proyecto Educativo Institucional del C.A.S.M Por tratarse de un proyecto educativo orientado a la promocin de una enseanza personalizada, una cultura de democracia, paz y clima moral, resulta de vital importancia definir: I. II. III. Los principios de gestin. La organizacin institucional. El clima institucional.
I) LOS PRINCIPIOS DE GESTIN Los principios que planteamos para nuestra institucin son: Gestin centrada en los alumnos.-La educacin de los alumnos es la razn de ser, el primer y ultimo objetivo de una institucin escolar, por lo tanto las acciones de gestin apuntarn hacia l tratando de lograr un clima ptimo para que el educando pueda desarrollarse de manera integral, mediante una educacin personalizada y diversificada
177
Participacin activa y responsable.- Referida a la dinmica activa y organizada de todos los miembros de la comunidad educativa, asumiendo sus funciones con responsabilidad en aras de una gestin institucional eficaz y comprometida. Liderazgo compartido.- El personal directivo es responsable de liderar nuestra institucin estableciendo canales de comunicacin horizontales y permanentes entre las diversas instancias del C.A.S.M, forjando de esa manera un clima MORAL Y EDUCATIVO. Espritu comunitario: Todos los integrantes de la institucin estn imbuidos de un espritu de comunidad que se manifiesta en actitudes como apertura al dilogo, respeto y tolerancia a las ideas ajenas, entre otras. Ello supone una relacin entre docentes, padres y alumnos dentro de un ambiente de fraternidad, alegra y paz. Ubicacin del personal de acuerdo a su competencia (y/o) especializacin.-Se reconocern las habilidades y capacidades de cada persona, para considerar su ubicacin all donde pueda desarrollar un mejor rendimiento y productividad. Transparencia y comunicacin permanente.-Todas las acciones que se realicen a nivel del C.A.S.M deben ser conocidos por todos los miembros de la institucin, de ah la necesidad de contar con mecanismos de comunicacin como revistas mensuales (y/o) folletos que coadyuven a ese fin. Control y evaluacin eficaces y oportunos para un mejor rendimiento.- El control debe proporcionar informacin que oriente de manera oportuna la decisin de poder cumplir con todos los fines y objetivos propuestos, para lo cual sta debe ser continua.
II) LA ORGANIZACIN INSTITUCIONAL Consiste en la identificacin de un cuerpo social y su disposicin, estructura u orden dentro de la institucin. Supone precisar la manera como se interrelacionan los diversos rganos e instancias. Los niveles de participacin y las responsabilidades en la toma de decisiones, la entendemos de la siguiente manera: Entendemos que el liderazgo nace de una capacidad de autogobierno responsable que es capaz de convertir ideas individuales en los esfuerzos colectivos y cooperativos que generen, a su vez, acciones concretas en beneficio del C.A.S.M y de la comunidad. En este contexto, nuestra institucin reconoce que cada uno de sus integrantes y no slo la plana directiva se encuentra en capacidad de ejercer algn grado de liderazgo en el mbito en que se desempea, siendo el docente, adems de facilitador del aprendizaje, el mejor ejemplo de liderazgo compartido. En todos los casos, el liderazgo asumir como principios rectores el compromiso, la responsabilidad, la comunicacin intrainstitucional, la transparencia y la mstica como bases para convocar a los agentes educativos del C.A.S.M y la Facultad de Educacin. Se promovera as la iniciativa para presentar proyectos y realizar estudios de investigacin desarrollando la unidad de esfuerzos en aras de cumplir una acertada labor en las tres reas bsicas : a. Gestin pedaggica b. Gestin institucional c. Gestin administrativa
178
Los sistemas de comunicacin que demanda un estilo de liderazgo como el que proponemos debern, por lo tanto, mejorarse para facilitar procesos de decisin mltiple que permitan una eficiente toma de decisiones en todos los mbitos y niveles. Asimismo, requerir la implementacin de estmulos a la iniciativa personal a la vez de promover la toma de conciencia respecto a la importancia de emplear un trato conciliador, constructivo y edificante en las interacciones personales.
III. EL CLIMA INSTITUCIONAL Para conseguir un buen ambiente institucional necesitamos poner en prctica algunas estrategias de participacin cuyas caractersticas proponemos a continuacin, referidas a la responsabilidad personal en el trabajo cooperativo, participativo y solidario. Participacin basada en el respeto.- Asumimos el respeto y confianza como supuestos bsicos de la participacin y factores claves y decisivos en la dinmica de nuestra institucin. Ellos sern la base del ejercicio de las libertades y de la realizacin personal. Estn, adems, directamente vinculadas a la responsabilidad, solidaridad, tolerancia, democracia y reflexin crtica. Delegacin de funciones.- Referida a la desconcentracin de tareas. Lo proponemos como criterio especialmente importante en nuestra institucin, porque creemos que delegar permite conferir a los colaboradores la responsabilidad de realizar una labor concedindoles la autoridad y libertad necesarias. Permite agilizar la dinmica administrativa.
179
Trabajo cooperativo.- Es necesario considerarlo como base de un trabajo productivo, eficaz, dinmico e integrador de suma de esfuerzos en funcin de consolidar un trabajo en equipo y cumplir con los objetivos del proyecto innovador. Presentamos un cuadro explicativo de la aplicacin del clima institucional que proponemos para el C.A.S.M Valores
Tcnico Pedaggico
Relaciones Humanas humanas respetuosas, cordiales y fraternas entre todos los miembros de la comunidad educativa.
Administrativa
Respeto, cooperacin entre los miembros de la comunidad educativa del C.A.S.M
Elaboracin de programas curriculares en equipos multidisciplinari os, de manera horizontal
evaluacin control de personal se har mediante la reestructuracin administrativa del C.A.S.M en funcin al P.E.I. 2003 y de los manuales de funciones y reglamento interno, entre otros planificado y responsable de todo el personal, alumnado y padres de familia. directiva tiene un carcter ejecutivo y entre sus funciones est la programacin, ejecucin y evaluacin del P.E.I., as como la proyeccin social a la comunidad de los resultados de dicha evaluacin para realizar los ajustes pertinentes
Democracia, solidaridad, motivadoras, criticidad, significativas, disciplina, funcionales y responsabilidad. activas. Identidad institucional, material didctico nacional, regional y por los equipos local. docentes, alumnos del C.A.S.M y practicantes de la Facultad de Educacin
responsabilidad en las acciones inherentes al proyecto educativo. Valoracin y estmulo al esfuerzo de los docentes y personal administrativo y de servicio, as como a todos los educativo del que contribuyan a plantel. las mejoras educativas y los turnos dando administrativas del nfasis a las C.A.S.M . celebraciones cvicas.
Considerando el proceso cclico de reflexin accin reflexin, la propuesta de gestin deber responder a los fundamentos tericos, al diagnstico educativo y los objetivos del proyecto educativo, tal como se evidencia en el siguiente grfico.
180
Formulacin de los fundamentos
Definicin de las lneas de accin
Reconocimiento de la realidad educativa
Definicin de los grupos del perfil
Formulacin de los fines del CASM
Formulacin de los objetivos generales del proyecto educativo
181
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA ANEXOS.
182
UNIVERSIDAD ESTATAL DE BOLIVAR DEPARTAMENTO DE POSGRADO MAESTRIA EN GERENCIA EDUCATIVA

ENCUESTA DIRIGIDA A GERENTES, DOCENTES E ESPECIALES DE LA GESTION EDUCATIVA INSTITUCIONAL INFORMANTES
Las siguientes afirmaciones son opiniones con respecto a las cuales algunas personas estn de acuerdo y otras en desacuerdo. Indique, por favor (marcando con una X en el parntesis correspondiente), la alternativa que mas se asemeja a su opinin.
1.- El Plan Participativo de Desarrollo de Cotopaxi en el rea de educacin, tuvo la debida promocin en su totalidad en los centros educativos donde usted trabaja. Totalmente de acuerdo De acuerdo en general Ni de acuerdo, ni desacuerdo En desacuerdo en general Totalmente en desacuerdo ( ( ( ( ( ) ) ) ) )
2.- Las posibles soluciones a los problemas presentados en el rea de la educacin fueron conocidos por usted para apoyar en su solucin.
Totalmente de acuerdo De acuerdo en general Ni de acuerdo, ni desacuerdo En desacuerdo en general Totalmente en desacuerdo
( ( ( ( (
) ) ) ) )
3.- La mejor manera de solucionar los problemas educativos es trabajando en equipo con todas las instituciones de la Provincia.
( ( ( ( (
) ) ) ) )
4.- La nica obligacin de los profesores es dar clases. El currculo es cuestin del primer nivel de concrecin.
( ( ( ( (
) ) ) ) )
5.- La mejor manera de juzgar al Plan Participativo de Cotopaxi en el rea de la educacin es por la construccin y el equipamiento de aulas y de materiales.
( ( ( ( (
) ) ) ) )
183
6.- El trabajo hecho por una sola institucin permite una mejor labor as como el control de los recursos econmicos, que trabajando varias instituciones.
( ( ( ( (
) ) ) ) )
7.- Es preferible que la educacin sea cuestin del Estado y no de las Organizaciones no gubernamentales- Organizaciones sociales.
( ( ( ( (
) ) ) ) )
8.- Los programas y proyectos para mejorar la calidad de la educacin se dieron cumplimiento en este plan.
( ( ( ( (
) ) ) ) )
9.-La capacitacin docente dentro del perfil profesional se dio cumplimiento en forma permanente y sistemtica con nfasis en los sectores rurales.
( ( ( ( (
) ) ) ) )
10.- Se fortaleci la educacin para el desarrollo local en su produccin y generacin de empleo.
( ( ( ( (
) ) ) ) )
11.- Se concientiz a los padres y madres de familia, capacitndoles para que contribuyan al aprendizaje de sus hijos e hijas.
( ( ( ( (
) ) ) ) )
12.- Se vincul la salud y educacin, a travs de la nutricin escolar, educacin para la salud, sexual y reproductiva.
184
De acuerdo en general Ni de acuerdo, ni desacuerdo En desacuerdo en general Totalmente en desacuerdo
( ( ( (
) ) ) )
Jos Miguel castro Guilln BIBLIOGRAFA
185
Caballo, V. (2000) Manual de evaluacin y entrenamiento de las habilidades sociales. Madrid: Siglo Veintiuno. Ison, M. & Fachinelli, C. (1993) Gua de observacin comportamental para nios. Interdisciplinaria. Revista de Psicologa y Ciencias Afines. 12(1) 11-21. Ison, M.(2001) Comunicacin Interpersonal y Conductas-Problemas Infantiles. Curso de Capacitacin, Fundacin Crycit. Mendoza, Argentina. Kelly, J.(1992) Entrenamiento de las habilidades sociales: Gua practica para intervenciones. Espaa: Desclee de Brouwer. Marchesi, A. (1994) Comunicacin, lenguaje y pensamiento de los nios sordos. En: Marchesi, A., Coll, C. y Palacios, J. Desarrollo psicolgico y educacin III: Necesidades educativas especiales y aprendizaje escolar. Madrid: Alianza. Massone, M.I. & Machado, E. (1994) Lengua de Seas Argentina: Anlisis y Vocabulario Bilinge. Buenos Aires: Edicial S.A. Michelson, L., Sugai, D.P., Wood, R. & Kazdin, A.(1987) Las habilidades sociales en la infancia: Evaluacin y tratamiento. Espaa: Martnez Roca. Skliar, C.(1997) La educacin de los sordos: Una reconstruccin histrica, cognitiva y pedaggica. Mendoza: EDIUNC. AUAPsi (1997). Citado en Iniciacin a los estudios en Psicologa. Tomo II. Escuela de Psicologa. Facultad de Filosofa y Humanidades. Universidad Nacional. Crdoba. Burijovich, J. (1995) Cuestionario epidemiolgico de sintomatologa mental. Ed. Direccin general de salud mental de la provincia de Crdoba. Crdoba. Krawchik, R; Mas, C. y Etcheberry, S. (1996) Fundamentos de neuropsicologa cognitivo comportamental: programas integrados de asistencia en la clnica psicolgica psiquitrica. Ctedra de Neuropsicologa, Universidad Nacional. Crdoba. Lazarus, R. y Folkman, S. (1986) Estrs y procesos cognitivos. Ed. Martnez Roca. Madrid. Lazarus, R. y Folkman, S. (1984) Stress, Appraisal, and Coping. Ed. Springer Publishing. Nueva York. Mas, C. D. (2001) Neuropsicologa del comportamiento. Aspectos tericos y procedimentales. Ed. Brujas. Crdoba. Perczek, R.; Carver, Ch. S.; Price, A. y Pozo-Kaderman, Ch. (2000) Coping, Mood, and Aspects of Personality in Spanish Translation and Evidence of Convergence With -English Versions. J of Personality Assessment. Boston. Selye, H. (1936) A syndrome produced by diverse noxious agents. Nature, 138, 32. Nueva York. Abate, P. (2002). Aprendizaje asociativo intrauterino: anlisis de las propiedades incondicionales del etanol. Tesis Doctoral. Facultad de Ciencias Exactas, Fsicas y Naturales. Universidad Nacional de Crdoba. Blass, E.M. & Fitzgerarld, E. (1988). Milk-induced analgesia and comforting in 10day-old rats: Opioid mediation. Pharm Bichem Behav 29: 9-13. Chotro, M.G., Crdoba, N.E. & Molina, J.C. (1991). Acute prenatal experience with alcohol in the amniotic fluid: Interactions with aversive and appetitive alcohol orosensory learning in the rat pup. Dev. Psychobiol 24: 431-451. Cheslock, S.J., Varlinskaya, E.I., Petrov, E.S., Silveri, M.M., Spear, L.P. & Spear, N.E. (2001). Ethanol as a reinforcer in the newborns first suckling experience. Alcohol Clin Exp Res 25(3):391-402
186
Domnguez, H.D., Lpez, M.F., Chotro, M.G. & Molina, J.C. (1996). Perinatal responsiveness to alcohols chemosensory cues as a function of prenatal alcohol administration during gestational days 17-20 in the rat. Neurobiol. Learn. Mem 65: 103-112. Klein, S. B. (1994) Aprendizaje. Principios y Aplicaciones. 2 Ed. McGraw-Hill. Rescorla, R.A. (1985). Conditioned inhibition and facilitation. En R.R. Miller & N.E. Spear (Eds), Information processing in animals: Conditioned inhibition. Erlbaum: Hillsdale, N.J. Smotherman, W.P., Petrov, E.S. & Varlinskaya, E.I (1997). Experimental study of the first suckling episode: Rat pups ingest fluids through a surrogate nipple. Behav Neuroscience 111: 1383-1394.
187
ANEXOS ANEXO 1 Herramienta TCNICA DE PLANIFICACIN Y GERENCIA EDUCATIVA: Tormenta de ideas o brainstorming
Definicin: El brainstorming o tormenta de ideas es una herramienta de planeamiento que se puede utilizar para obtener ideas a partir de la creatividad de un grupo y con ello resolver un problema. El brainstorming funciona focalizando un problema, y despus dejando emerger deliberadamente y sin un orden preestablecido - tantas soluciones originales cuantas sean posibles, llevndolas tan lejos cuanto se pueda
El fundamento del brainstorming es la generacin de ideas, en modo individual o en grupo, evitando evaluaciones inmediatas: la investigacin cientfica ha demostrado que este principio es altamente productivo tanto en el esfuerzo individual como en el trabajo de grupo. Principios y supuestos 1. Aplazar el juicio y no realizar crticas, hasta que no agoten las ideas, ya que actuara como un inhibidor. Se ha de crear una atmsfera de trabajo en la que nadie se sienta amenazado. 2. Cuantas ms ideas se sugieren, mejores resultados se conseguirn: la cantidad produce la calidad. Las mejores ideas aparecen tarde en el periodo de produccin de ideas, ser ms fcil que encontremos las soluciones y tendremos ms variedad sobre la que elegir. 3. La produccin de ideas en grupos puede ser ms efectiva que la individual 4. El asociatividad del grupo: se pone en juego la imaginacin y la memoria de forma que una idea encadena y trae a otra. Las leyes que contribuyen a asociar las ideas son: a) Semejanza: con analogas, metforas... b) Oposicin: nos da ideas que conectan dos polos opuestos mediante la anttesis, la irona...
5. Tampoco debemos olvidar que durante las sesiones, las ideas de una persona, sern asociadas de manera distinta por cada miembro, y har que aparezcan otras por contacto.
188
Condiciones Ambientales necesarias
a) Fsicas: Debe disponerse un lugar espacioso, cmodo y que disponga de una pizarra o un bloc gigante para exponer las ideas que surjan. Los participantes deben colocar las sillas en crculo alrededor de una mesa. b) Humanas: Las personas que componen el grupo deben estar motivadas para solucionar el problema, y con un ambiente que propicie la participacin de todos. Todos pueden sentirse confiados y con la sensacin de que pueden hablar sin que se produzcan crticas. Todas las ideas en principio deben tener el mismo valor, pues cualquiera de ellas puede ser la clave para la solucin. Se ha prestado mucha atencin a las frases que pueden coartar la produccin de ideas. Adems durante la celebracin no deberan asistir espectadores. Debemos evitar todos los bloqueos que paralizan la ideacin: como son nuestros hbitos o ideas preconcebidas, el desnimo o falta de confianza en si mismo, el temor y la timidez...
Descubrir hechos: Al menos con un da de antelacin, el director comunica por escrito a los miembros del grupo sobre los temas a tratar. o El director explica los principios de la Tormenta de ideas e insiste en la importancia de tenerlos en cuenta. o Precalentamiento: se comienza la sesin con una ambientacin de unos 10 minutos, tratando un tema sencillo y no comprometido. Es una fase especialmente importante para los miembros sin experiencia. o Planteamiento del problema: se determina el problema, delimitando, precisndolo y clarificndolo. A continuacin se plantea el problema, recogiendo las experiencias que se poseen o consultando documentacin. Cuando es complejo, conviene dividirlo en partes. Aqu es importante la utilizacin de anlisis, desmenuzando el problema en pequeas partes y conectando lo nuevo y lo desconocido. B. Producir ideas (es la fase de tormenta de ideas propiamente dicha):
o o
Se van aplicando alternativas. Se busca producir una gran cantidad de ideas, aplicando los principios que hemos visto (principios y supuesto tericos)... Adems, es til cuando se ha trabajado mucho, alejarse del problema, pues es un buen momento para que se produzcan asociaciones. Muchas de las nuevas ideas sern ideas antiguas, mejoradas o combinadas con varias ya conocidas.
Jos Miguel castro Guilln o
189
Clausura de la reunin: al final de la reunin, el director da las gracias a los asistentes y les ruega que no abandonen el problema, ya que al da siguiente se le pedir una lista de ideas que les puedan haber surgido. o Se incorporan las ideas surgidas despus de la reunin. C. Descubrir soluciones: Se elabora una lista definitiva de ideas, para seleccionar las que parecen ms interesantes. La seleccin se realiza desechando las ideas que no tienen valor y se estudia si son vlidas las que se consideran interesantes. Lo mejor es establecer una lista de criterios de conveniencia o no de cada idea. Se seleccionan las ideas ms tiles y si es necesario se ponderarn. Pueden realizarlo los mismos miembros del grupo o crear otros para esta tarea, clasificadas por categoras (tarea que corresponde al director). ayudado de soportes visuales.
Presentacin de las ideas seleccionadas: o se presentan de forma atractiva,
Reglas del Juego para los participantes:
La sesin de tormenta de ideas es como un juego. No un juego competitivo en el que el deseo de cada participante es ganar. Es un juego de cooperacin.
Para que la tormenta de ideas cumpla su propsito, de igual forma, es necesario que usted, como participante, entienda y respete las reglas del juego durante la duracin de ste. que desea ganar. Una de las reglas fundamentales de una sesin de tormenta de ideas es la de que el moderador es el que hace las preguntas. Estas preguntas se hacen con la intencin de guiarle a usted y a los dems participantes a travs del proceso. Usted y los dems, como grupo, son los responsables de elegir las respuestas (que llevarn a decisiones de grupo, no individuales). Al preguntar, la intencin del moderador es
190
centrarse en los temas en curso, y ayudar al proceso de la toma de decisiones colectivas. La regla fundamental ms importante durante una sesin de tormenta de ideas es que no debe haber disputas ni crticas. Cuando el moderador hace una pregunta, se invita a todos y cada uno de los participantes a hacer una sugerencia, y ninguno de los otros participantes debe hacer ni el mnimo comentario sobre ellas. Recuerde que esta regla se aplica slo a la sesin de tormenta de ideas, no a la vida real (tampoco seguimos las reglas del ftbol fuera del partido, en la vida real). Note que el moderador tampoco comentar, criticar o reaccionar a ninguna sugerencia. Se limitar a escribirla en una pizarra.
Quin gua el proceso de tormenta de ideas?
1. Alguien debe ser encargado de controlar la sesin, de definir muy claramente desde el inicio el problema a resolver y los objetivos que se deben alcanzar, y debe mantener la sesin en este mbito. No poner lmites predefinidos a la discusin del problema. 2. Esta persona debe estimular una actitud entusiasta y priva de sentido crtico en el grupo y alentar la participacin de todos los miembros del grupo. Es oportuno especificar la duracin de la sesin, y ninguna corriente de pensamiento deber ser seguida por mucho tiempo. Es necesario mantener el brainstorming relacionado con el objetivo, y tratar de orientar la sesin hacia soluciones prcticas. 3. Se debe estimular el grupo a hacer el brainstorming en el modo ms informal y divertido, aceptando todas las ideas posibles, desde aquellas slidamente prcticas a aquellas aparentemente irrealizables, creando un ambiente en el cual la creatividad es apreciada. Todas las ideas sern aceptadas y registradas. 4. Es oportuno estimular los participantes a construir sobre las ideas de los otros, a buscar combinaciones, retoques, y mejoramientos.
191
ANEXO 2 GUA PARA REDACTAR PASO A PASO LA MISIN INSTITUCIONAL Recuerde: La Misin es la imagen actual que enfoca los esfuerzos que realiza la organizacin para conseguir los propsitos fundamentales, indica de manera concreta donde radica el xito de la organizacin. 1. Puede construirse tomando en cuenta las preguntas:
Quienes somos? = identidad, legitimidad
Qu buscamos? = Propsitos
Porqu lo hacemos? = Valores, principios, motivaciones
Para quines trabajamos? = Clientes
2. Definiendo cules son los propsitos bien definidos:
Un verbo que indique cambio del status quo (incrementar, bajar, generar, eliminar, Transformar,)
La explicacin del problema o condicin que se busca cambiar
La identificacin de los clientes especficos
Jos Miguel castro Guilln 3. La expresin de qu hacer suele comenzar con frases como:
192
A travs de...
Proveer...
Prestar...
Realice los ejercicios necesarios de redaccin: Ejercicio 1
El liceo A N 2 es una organizacin que.
Es realmente lo que desean comunicar?
Jos Miguel castro Guilln Ejercicio 3
193
Es realmente lo que desean comunicar? Es necesario realizar este ejercicio de redaccin, las veces que sea necesario hasta que refleje y represente lo que los integrantes de la organizacin suean y esperan de ella.

0004

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

0004

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Jos Miguel castro Guilln

Jos Miguel castro Guilln

Jos Miguel castro Guilln

Jos Miguel castro Guilln

Objetivo general de la investigacin

Jos Miguel castro Guilln

Jos Miguel castro Guilln

Jos Miguel castro Guilln

Jos Miguel castro Guilln

Jos Miguel castro Guilln

Jos Miguel castro Guilln

OBJETIVOS Objetivo general

Jos Miguel castro Guilln

Jos Miguel castro Guilln

Jos Miguel castro Guilln

Jos Miguel castro Guilln

Jos Miguel castro Guilln

Jos Miguel castro Guilln

Jos Miguel castro Guilln

En un proyecto deben enunciarse y encontrarse dos tipos de objetivos:

Objetivos Especficos Aprendizaje

Jos Miguel castro Guilln

Jos Miguel castro Guilln

Experto medios Profesor Profesor equipo Director

Jos Miguel castro Guilln

Jos Miguel castro Guilln

Cmara fotogrfica -grabadora - videograbadora. Computadores. Internet.

Jos Miguel castro Guilln

Jos Miguel castro Guilln

Jos Miguel castro Guilln

Jos Miguel castro Guilln

2. FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS EDUCATIVOS INSTITUCIONALES

Jos Miguel castro Guilln

Jos Miguel castro Guilln

Jos Miguel castro Guilln

Jos Miguel castro Guilln

ESPINOZA, Tito: SISTEMAS EDUCATIVOS ECUATORIANO

Jos Miguel castro Guilln

Grfico 1. Etapas del proyecto

ELEMENTOS Diagnosis Prognosis INSTRUMENTOS Plan Programa (Operativo)

Jos Miguel castro Guilln

2.2. Principios de la programacin y la elaboracin de proyectos:

CERTO, Samuel: ADMINISTRACIN MODERNA

Jos Miguel castro Guilln

Qu aspectos me diferencian de la competencia? En qu la supero? En cules estamos igualados? En cules me supera?

Jos Miguel castro Guilln

Jos Miguel castro Guilln

MODELO DE MATRIZ DE DIAGNSTICO FODA

Jos Miguel castro Guilln

Jos Miguel castro Guilln

Jos Miguel castro Guilln

IMPACTOS A ELEMENTOS INTERNOS Fortalezas Debilidades

Jos Miguel castro Guilln

MODELO DE RBOL DE PROBLEMAS

Jos Miguel castro Guilln

LA HOJA DE RUTA O FLUJOGRAMA:

TCNICAS DE INVESTIGACIN GENERALES:

Estudio de las debilidades y amenazas (FODA) Estudio de limitantes (rbol de problemas)

Jos Miguel castro Guilln

FASE 3: CONCRESIN OPERATIVO Plan Estratgico:

Jos Miguel castro Guilln

k. Cronograma general de acciones. Programa operativo:

Jos Miguel castro Guilln

Calidad en la Educacin Vinculacin con el medio Eficiencia Administrativa