Adnde se fueron sus empleados?

Examinando el incremento de la rotacin voluntaria durante la recuperacin econmica

Deloitte Review

por Bill Chafetz, Robin Adair Erickson and Josh Ensell; Fotografa por David Clugston

Un avance rpido hacia aguas ms apacibles despus de la tormenta econmica actual: su empresa ha sobrevivido. Ustedes tomaron las decisiones ms difciles en cuanto a despidos, gastos y el cierre de instalaciones para mejorar el rendimiento operativo y las utilidades de corto plazo. Al igual que sus compaetidores, ustedes tuvieron que darle importancia a los recortes de gastos y a la administracin como la prioridad estratgica nmero uno pero por otro lado tuvieron que centrar tambin la atencin en la administracin del capital humano. Pero desafortunadamente esa no es la historia completa. Los ejecutivos pueden verse tentados a pensar que sus acciones actuales no estn teniendo ningn efecto sobre la retencin de sus empleados ya que las tasas de rotacin voluntaria han sido bajas durante la recesin. Sin embargo, sus acciones pueden ser ms bien las que en realidad estn aumentando las intenciones de rotacin voluntaria pues hay muchos empleados que de antemano estn planificando abandonar el barco una vez que la economa mejore. Para evitar esta prdida de talento que es comn observar en la recuperacin econmica como resultado de la "reanudacin de el tsunami", los lderes deben de evitar cometer errores que incrementen las intenciones de sus empleados de rotar voluntariamente. Si se da una depresin, no debe considerarse como una licencia para colocar la gestin del capital humano en un segundo plano. En lugar de celebrar la recuperacin, muchos lderes empresariales, tendrn que enfrentarse a un nuevo problema: la sustitucin de empleados que van a perder cuando la economa entre otra vez en accin y entonces el talento de nuevo se convertir en un bien muy escaso.

La intencin de rotacin voluntaria es el deseo consciente y deliberado de un empleado de la intencionalidad de abandonar la organizacin, dentro de un intervalo de tiempo determinado, por ejemplo, los prximos seis meses (Tett y Meyer, 1993)

w h e r e d i d o u r e m p l oy e e s g o?

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Chart 2 shows that when people expect the economy to improve, they are more likely to quit their jobs (and vice versa), implying that voluntary turnover will most likely rise when economic growth is expected to start again.
Chart 1: Quit Level in Thousands of Employees, Total Nonfarm, Seasonally Adjusted vs. Unemployment Rate, Seasonally Adjusted
4000 8.0 7.5 3500 7.0 6.5 3000

Quit Level (in Thousands of Employees)

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4.0 3.5 1500 1/1/2001 7/1/2001 1/1/2002 7/1/2002 1/1/2003 7/1/2003 1/1/2004 7/1/2004 1/1/2005 7/1/2005 1/1/2006 7/1/2006 1/1/2007 7/1/2007 1/1/2008 7/1/2008 1/1/2009 3.0

Quit Level in Thousands of Employees, Total Nonfarm, Seasonally Adjusted

Unemployment Rate, Seasonally Adjusted

Data Source: Bureau of Labor Statistics, St. Louis Federal Reserve Economic Data3

Chart 2: Quit Level in Thousands Total Nonfarm, El aumento inminente de la rotacin laboral El Grficoof 1 Employees, nos muestra que mientras el desempleo Seasonally Adjusted vs. Conference Board Consumer Confidence Index voluntaria despus de una recesin baja, sube la rotacin voluntaria (y viceversa), lo Aunque la gran mayora de los que implica que es muy probable que la rotacin 4000 empleados 140 mantienen su posicin durante las recesiones voluntaria aumente ms en el momento en el que la 3500 econmicas, un anlisis de las correlaciones entre la economa se empiece a recuperar. 120 rotacin voluntaria (renuncia) contra el desempleo 3000 y la rotacin voluntaria frente a la confianza de los En cuanto a la relacin que existe entre la rotacin 100 consumidores sugiere que los empleados van a voluntaria y la confianza del consumidor tambin 2500 80 que comenzar a salir de sus organizaciones cuando la observamos que las organizaciones esperan 2000 economa se recupere. los empleados empiecen a dejar su trabajo actual 60 cuando la economa mejore. Cuando la confianza 1500 Si la economa est fuerte, disminuye el desempleo entre los consumidores es alta, los consumidores 40 ya que las empresas se ven en la necesidad de esperan que la economa crezca, lo que provoca 1000 contratar a ms empleados para obtener la que estn dispuestos a consumir cada vez estn 500 20 produccin necesaria que satisfaga la demanda ms. Dado que el gasto de los consumidores creciente. Alternativamente, y como era de esperar, representa dos tercios del producto interno bruto, cuando la demanda econmica y el crecimiento el aumento del consumo ayuda a impulsar el Quit Level in Thousands of Employees, Total Nonfarm, Seasonally Adjusted Conference Board Consumer Confidence Index es lento, las organizaciones reducen los costos crecimiento econmico. En cambio, cuando cae y reducen el tamao de su fuerza laboral, por la confianza del consumidor, los consumidores Data Source: Bureau of Labor Statisics, Polling Report lo que aumenta el desempleo. Debido a esto, si pronostican que la economa se debilita, y reducen observamos la relacin de la tasa de desempleo con el gasto, contribuyendo a una desaceleracin en el d e l o i t t e r e v i e w. c o m Deloitte Review la rotacin voluntaria nos muestra el cambio que va crecimiento econmico. a tener la rotacin voluntaria mientras la economa est en un sube y baja.
1/1/2001 7/1/2001 1/1/2002 7/1/2002 1/1/2003 7/1/2003 1/1/2004 7/1/2004 1/1/2005 7/1/2005 1/1/2006 7/1/2006 1/1/2007 7/1/2007 1/1/2008 7/1/2008
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Conference Board Consumer Confidence Index

Quit Level (in Thousands of Employees)

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Quit Level (in Thousands of Employees)

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4.0 3.5 1500 1/1/2001 7/1/2001 1/1/2002 7/1/2002 1/1/2003 7/1/2003 1/1/2004 7/1/2004 1/1/2005 7/1/2005 1/1/2006 7/1/2006 1/1/2007 7/1/2007 1/1/2008 7/1/2008 1/1/2009 3.0

Quit Level in Thousands of Employees, Total Nonfarm, Seasonally Adjusted

Unemployment Rate, Seasonally Adjusted

Data Source: Bureau of Labor Statistics, St. Louis Federal Reserve Economic Data3

Chart 2: Quit Level in Thousands of Employees, Total Nonfarm, Seasonally Adjusted vs. Conference Board Consumer Confidence Index
4000 140

3500 Quit Level (in Thousands of Employees)

Unemployment Rate

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Quit Level in Thousands of Employees, Total Nonfarm, Seasonally Adjusted

Conference Board Consumer Confidence Index

Conference Board Consumer Confidence Index

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Sin embargo, aunque el nmero de oportunidades alternativas es un factor de rotacin voluntaria, esta no es la fuerza impulsora. En cambio, la disminucin en la satisfaccin laboral, que es "una simple medida", captura la percepcin del empleado de cmo lo trata su organizacin, y esto es lo que impulsa a los empleados a tomar el camino de la rotacin voluntaria. Durante una recesin econmica, los empleados experimentan una disminucin de la satisfaccin laboral por una serie de razones, incluyendo el aumento de la inseguridad en el empleo y errores evitables cometidos por el empleador. La disminucin de la satisfaccin en el trabajo aumenta las intenciones de rotacin voluntaria. Cuando disminuye la satisfaccin en el trabajo, los empleados comienzan a considerar abandonar sus puestos de trabajo y empiezan a evaluar otras oportunidades de empleo alternativas. Si ellos ven factible la posibilidad de encontrar un trabajo que les brindar mejores beneficios tangibles e intangibles respecto al actual, entonces cuando llegue el momento, es muy probable que abandonen la organizacin pues sus intenciones de rotar voluntariamente estn fuertemente correlacionadas en forma positiva con la rotacin voluntaria. Por lo tanto, si no se toman las medidas necesarias para evitar una cada en la satisfaccin de los empleados en su empleo y aumentan las intenciones de rotacin voluntaria, implicar que muchos de sus mejores empleados saldrn por la puerta mientras la economa se recupera. Los primeros en pasar por la puerta va a ser su fuerza de trabajo de segmentos crticos, aquellos empleados y grupos que "estn encargados en forma desproporcionada del rendimiento del negocio de su empresa y generan mucho ms que el valor promedio para los clientes y accionistas", los que tienen mejor rendimiento, y los futuros lderes que poseen habilidades transferibles y de gran demanda.

Data Source: Bureau of Labor Statisics, Polling Report4

d e l o i t t e r e v i e w. c o m El Grfico 2 nos muestra que cuando la Deloitte genteReview tiene una esperanza alta de que la economa mejore, son ms propensos a dejar sus puestos de trabajo (y viceversa), lo que implica que el ascenso de la rotacin voluntaria es ms probable cuando el crecimiento econmico se espera que comience de nuevo.

Estas dos tendencias sugieren que, mientras la rotacin voluntaria ha sido baja durante la crisis econmica, las organizaciones deben estar alerta a un aumento en la rotacin voluntaria una vez que la economa se recupere. La causa de las fluctuaciones cclicas de la rotacin voluntaria A medida que la economa languidece, los trabajadores han reducido las oportunidades de empleo alternativas. Como las renuncias han sido motivadas generalmente por las perspectivas que tiene la persona de encontrar un nuevo trabajo, significa que los empleados no van a salir a buscar trabajo durante una recesin, sino ms bien van a bajar la cabeza y se van a resguardar de la tormenta hasta que haya pasado y la economa se recupere.
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Manteniendo las intenciones de la rotacin de empleados con un tope Parece contradictorio - Los empleados no estn buscando la salida en la recesin - pero las organizaciones deberan de tener cuidado de no alienar a los empleados durante la recesin debido a los costos tangibles e intangibles asociados con la prdida de talento una vez que la economa se recupere. Si aumentara la rotacin voluntaria despus de una recesin econmica, las empresas tienen que asumir los costos para contratar, formar y atraer a nuevos empleados para sustituir a los que se van. La sustitucin de empleados perdidos es mucho ms cara. Un estudio comparativo de varios puntos de referencia indica que el costo de reemplazar a un empleado se encuentra entre 25-200 por ciento del salario de los que abandonan. No slo la rotacin tiene costos financieros directos, sino tambin la rotacin voluntaria que se ha demostrado disminuye el desempeo de la fuerza laboral. Sin embargo, estos costos son slo la punta del iceberg ya que tambin las relaciones con los clientes se ven afectadas, el conocimiento se pierde, y otros empleados tienen que tomar su lugar.

podran hacer el cambio. Pero hay varios errores que las organizaciones cometen que disminuyen la satisfaccin laboral y aumenta aun ms las intenciones de rotacin voluntaria. Estos pueden ser causados tanto por las medidas que sean adoptadas si no se realiza una planificacin adecuada o bien si no se toman medidas importantes. 1. No se olvide de que sus mejores trabajadores con alto rendimiento siempre pueden conseguir trabajo en otro lugar. Sus mejores empleados, los futuros lderes, y los segmentos de mano de obra fundamental de incrementar el rendimiento operativo - para decirlo claramente-pueden tener xito en cualquier otro lugar. Durante la recuperacin econmica, las empresas tienden a perder a estos empleados, ya que ellos encuentran ms opciones. El problema es que no slo salen los empleados a buscar nuevos puestos de trabajo durante la recuperacin econmica, sino que tambin pueden ser reclutados durante una recesin econmica. Cuarenta por ciento de los ejecutivos encuestados informaron que van a intentar atraer el talento ms crtico con habilidades difciles de encontrar en respuesta a la actual desaceleracin econmica. Si se diera una comunicacin uno a uno con los empleados de mejor desempeo, usted puede hacerles saber que ellos no van a ser removidos de sus puestos, para preveer el aumento en su intencin de rotacin voluntaria que los obligue a buscar oportunidades fuera. Adems, en lugar de ofrecerles slo una compensacin adicional, considere la posibilidad de ofrecer otros beneficios, tales como experiencias de desarrollo que no pueden encontrar en otros lugares. Por ejemplo, proyectos internacionales, programas de rotacin, o posiciones de liderazgo. Estas acciones pueden aumentar el compromiso de ellos con la organizacin y puede ayudarle a mantener su alto desempeo sin romper los presupuestos ya ajustados.

Para evitar la prdida de talento que se observa tpicamente durante la recuperacin econmica como resultado d la reanudacin del tsunami", los lderes deben evitar cometer errores que incrementen las intenciones de los empleados para una rotacin voluntaria.
Teniendo en cuenta esto y las tendencias de aumento en la rotacin voluntaria, las organizaciones podran pensar que estn condenadas a ver salir a su mejor gente por la puerta una vez que la economa se recupere. Esto puede ser cierto hasta cierto punto: una buena economa presenta diversidad de opciones y algunas personas

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2. No les ofrezca a los lderes bonos mientras que a otros empleados no se los van a dar. Habida cuenta de la indignacin pblica por los bonos de Wall Street y altos ejecutivos que vuelan en aviones privados a pedir fondos de rescate, es evidente que el enfoque sobre remuneracin de los ejecutivos de alto nivel es mucho mayor hoy que nunca antes. Debido a esto, los CEOs y otros ejecutivos no pueden pretender recortar salarios de los empleados y puestos de trabajo por un lado y dar grandes bonos por el otro, si se desea evitar un aumento en las intenciones de rotacin de sus empleados. Para demostrar que el liderazgo est dedicado al xito de la organizacin y est dispuesto a compartir la carga econmica con sus empleados, los lderes deben considerar un acto simblico de entrega. Durante la recesin del 2001, los 107 socios de Diamond cluster Consulting acordaron por unanimidad dar un 10 por ciento del recorte salarial para evitar despidos. Los empleados de Diamond cluster vieron esto como un gesto muy positivo y el pensamiento que esto reflejaba era su cultura centrada en el trabajo en equipo.Otros actos simblicos de entrega tambin se han producido ms recientemente, por ejemplo, cuando el CEO de Gap, Glenn Murphy se ofreci a tomar un 15 por ciento de reduccin salarial.

tienen la dedicacin a la empresa y a sus empleados, se ganarn el respeto de sus empleados y su dedicacin. 3. No recorte la compensacin de los empleados para evitar despidos sin antes poner atencin a la tolerancia de su empresa para los cortes de compensacin. A lo largo de la desaceleracin econmica, algunas organizaciones que buscan reducir los costos estn considerando recortar la compensacin en lugar de reducir el personal. En la encuesta del 2009 de Deloitte, se les pregunt a 326 dirigentes mundiales cmo anticipaban iba a cambiar el enfoque de la organizacin acerca de la reduccin de costos y la cantidad de personal para los prximos 12 meses. Como una forma de reducir los costos, uno de estos ejecutivos seal que esperaba que se redujeran los bonos (35 por ciento), los beneficios (23 por ciento), y los salarios (18 por ciento). Sin embargo dijo que antes de aplicar las reducciones a la compensacin, iba a ser necesario medir la tolerancia de su organizacin en cuanto a estos recortes en la compensacin, porque esto seria determinante para saber si los despidos seran una ruta mejor para su empresa. En el 2001, una empresa de servicios profesionales decidi iniciar los recortes salariales para reducir el nmero de despidos. Sin embargo, se enteraron de la manera ms dura, de que la cultura de su organizacin no era tolerante a los recortes salariales. Sus mejores empleados, que no se sentan vinculados con la empresa, saban que podan conseguir ms dinero en otro lugar. Adems, los que se quedaron tenan fuertes resentimientos y una falta de confianza hacia la administracin, ellos pensaban que deberan de haber sido compensados por su arduo trabajo durante la recesin. A medida que la economa repunt y los salarios para los nuevos empleados aument, la empresa tuvo que enfrentar muchos problemas con el asunto de los ajustes de salario y que les ha tomado varios aos para solucionar y vieron adems aumentar sustancialmente la rotacin voluntaria que condujo a una falta de talento que an hasta el da de hoy se estn recuperando.

Para que el liderazgo demuestre que est dedicado al xito de la organizacin y est dispuesto a compartir la carga econmica con sus empleados, los lderes deben de considerar un acto simblico de entrega.
Siguiendo estos ejemplos, ustedes mostrarn a sus empleados que se preocupan por ellos y que estn comprometidos a que ellos tengan xito en su organizacin. Tales acciones pueden prevenir que haya empleados resentidos con la administracin y que tengan la sensacin de que han sido tratados injustamente durante la recesin. Al mostrar que
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donde los empleados estaban dispuestos a pagar para evitar salvar puestos de trabajo de sus otros compaeros de trabajo. Es clave que se conozca y mida el grado de tolerancia de la cultura de su empresa, para saber si la opcin de hacer recortes en la compensacin es viable o no. De ser as, usted puede evitar la ansiedad y la inseguridad asociada a los despidos, que puede prevenir un aumento de la rotacin voluntaria, cuando la economa se recupere. Sin embargo, si sus empleados no estn dispuestos a aceptar una reduccin salarial para mantener puestos de trabajo de los dems, va a crear resentimiento y la ira de su empresa, dando lugar a una mayor rotacin voluntaria, especialmente entre sus mejores talentos. En esta situacin, tambin se estara debilitando su empresa, ya que estaran perdiendo a sus mejores empleados para mantener a lo peor. Alternativamente, como se menciona en "The Boston Globe", Beth Israel, CEO del Deaconess Medical Center y Paul Levy, propusieron recientemente a su personal la idea de hacer algo para ver como podan proteger "a los trabajadores con salarios ms bajos - los transportistas, las conserjes, los de servicio de comida, etc. "Les dijo que para poder proteger a estos trabajadores, todos ellos tenan que" hacer un sacrificio mayor", incluyendo renunciar a parte de su sueldo o beneficios. "Tan pronto como las palabras salan de su boca, la multitud rugi con aplausos. Luego fue a pedir a sus empleados ideas para reducir los costos y entonces comenzaron a llover mensajes de correo electrnico, estaba claro que los trabajadores estaban dispuestos a renunciar a algunos de sus beneficios para evitar que sus compaeros fueran despedidos. Por ejemplo, los empleados sugirieron trabajar slo 4 das a la semana, desviar los aumentos para otros rubros, no tomar vacaciones y tiempo de enfermedad, o eliminar los bonos como las posibles formas de reducir costos y evitar despidos. Debido a la interconexin entre los empleados del hospital, donde las enfermeras y los administradores confan en los conserjes y los trabajadores de la cafetera para que todo funcione sin problemas, Beth Israel posea una cultura en 4. No deje a sus administradores libres de responsabilidades de retener a sus empleados. Si bien es cierto que los administradores se deben centrar en mejorar los resultados del negocio, es especialmente importante y a la vez un reto importante durante una desaceleracin, que no se preste poca importancia hacia el capital humano de la empresa. Pero es muy posible que esto ocurra si no se da a los administradores algn tipo de incentivo para hacer frente de forma proactiva a los problemas de los empleados. Los administradores tienen que enfocarse en cmo tratar a sus empleados porque la satisfaccin de los empleados con sus supervisores est relacionada negativamente con la rotacin de empleados. El Consejo de Liderazgo Empresarial ha informado de que 22 de las 25 palancas ms eficaces para que las intenciones de los empleados se queden dentro de una organizacin fue impulsado por sus directivos (por ejemplo, poder evaluar con exactitud el potencial de los empleados, articular claramente los objetivos de la organizacin, y fomentar el desarrollo del empleado). Adems, las percepciones de los empleados de apoyo de la administracin desempean un papel fuerte en cuanto a su
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decisin de permanecer o salir de una organizacin. Incluso cuando los empleados creen que su organizacin no los apoya, las nuevas percepciones que los empleados observen acerca del apoyo de administracin podra mantener a los empleados comprometidos, y evitar que haya un aumento en las intenciones de rotacin voluntaria. Para asegurarse de que los directivos hagan su parte en cuanto a la prevencin de que el talento abandone la organizacin, considere vincular las bonificaciones y premios, no slo operativa y financieramente, sino tambin a los nmeros del volumen de rotacin voluntaria de su departamento. Al vincular las bonificaciones de los gerentes al volumen de rotacin voluntaria, eso les dar los incentivos que necesitan para mantener su enfoque en su gente. 5. No asuma que los sobrevivientes a los recortes de personal pueden hacer todo el trabajo que sus colegas despedidos hacan. En el 2000, una empresa de tecnologa dispers a un grupo de 10 administradores de recursos humanos por todo el pas realizando su gestin de recursos humanos con sus 650 pasantes. Cuando la economa cay en el 2001, decidieron prescindir de todos los 10 coordinadores de RH que tenan experiencia ejecutando el programa. En lugar de cerrar el programa de pasantas, optaron por encargar a una empleada de recursos humanos para ejecutarlo. Al principio, la empleada se senta orgullosa de tomar el cargo pues pens que la empresa crea que ella podra hacer el trabajo de 10 personas, hasta que se dio cuenta de todo el trabajo

que se tena que hacer. El tratar desesperadamente de completar el trabajo de 10 personas dio lugar a interminables das y noches largas, provocando que la empleada se resintiera con la empresa y la dejara tan pronto como se le present una oportunidad. Adems, los pasantes tuvieron una mala experiencia que dio como resultado pocas ofertas aceptadas y rumores negativos en el campus. Si bien es cierto este es un ejemplo aislado, se ve a menudo que las organizaciones, en su afn de reducir los costos, cortan gente sin centrarse en cmo van a afectar estos despidos a los empleados que se queden. Estos recortes acarrean responsabilidades adicionales en los "sobrevivientes" de quienes se espera sean relevo de sus colegas despedidos. Como resultado, los empleados tendrn una experiencia de "sobrecarga de rol", lo que reduce el compromiso organizacional y el aumento de las intenciones de rotacin voluntaria. Antes de recortar a sus empleados, debe analizar sus funciones y estar dispuesto a reducir sus actividades de valor agregado. Si usted est planeando tener empleados debe asumir nuevos roles, asegrese de proporcionar una buena formacin y comunicar claramente sus nuevas responsabilidades para que entiendan lo que se requiere. 6. No tenga miedo de comunicar lo que realmente est ocurriendo. No hay manera de evitarlo: el giro no funciona, y la honestidad s. En una empresa de ciencias de la salud, la direccin se neg a anunciar una reduccin de personal hasta el da en que se produjo porque tema que un anuncio previo hara que la gente dejara de trabajar y comenzara a buscar nuevos empleos. Sin embargo, como la noticia de la reduccin se filtr y el rendimiento de la compaa continu disminuyendo, la falta de comunicacin de la direccin llev a la ansiedad y al miedo entre sus empleados. El miedo y la ansiedad reducen la productividad de la organizacin pues los empleados pasaban su tiempo hablndose y preocupndose por los despidos inminentes. Tambin dio lugar a un aumento en las intenciones de rotacin voluntaria en toda la organizacin porque los empleados saban

... si sus empleados no estn dispuestos a aceptar una reduccin salarial para mantener los puestos de trabajo de los dems, va a crear un resentimiento y la ira de su empresa, dando lugar a una mayor rotacin voluntaria, especialmente entre su mejor talento.
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que los despidos iban a venir, pero no estaban seguros de cundo se iban a producir y quienes se veran afectados. Comparemos esto con una organizacin del sector pblico que est aplicando un nuevo sistema de procesamiento de reclamos. El liderazgo se dio cuenta rpidamente de que el sistema iba a dar lugar a una reduccin de un tercio de su fuerza laboral, lo que significaba que no iban a necesitar varios puestos de trabajo de los empleados para el prximo ao. Debido a las leyes de divulgacin del Estado, los lderes tuvieron que ir a los empleados y decirles que sus funciones seran eliminadas en un ao. Sin embargo, el liderazgo de manera proactiva comunic a sus empleados que los recortes venan, y que se iban a hacer de la forma ms transparente posible, e hicieron saber a sus empleados que ayudaran a los afectados a adquirir nuevos conocimientos y a colocarlos en nuevos empleos."

del proceso. La creacin de la confianza entre usted y sus empleados tambin pueden ayudar a prevenir un aumento en las intenciones de rotacin voluntaria ya que la confianza estimula a los empleados a que brinden apoyo a su organizacin, incluso cuando las decisiones de la organizacin sean desfavorables. 7. No ignore la prdida de conocimientos valiosos institucionales causada por la reduccin. Cuando la administracin se enfoca nicamente en reducir el tamao, se incentiva solo a hacer recortes lo ms rpidamente posible para conseguir ahorro en los costos. Sin embargo, la administracin frecuentemente subestima la cantidad de conocimiento que reside en la cabeza de sus colaboradores y la poca cantidad del mismo que se encuentra contenido en los sistemas y procesos de la organizacin. Las empresas experimentan perodos de despidos sin pensar en aquellos que se quedan atrs, muchas veces se da solo un vistazo pero no importancia a la ausencia de un proceso formal para la transferencia de conocimientos. El caos resultante puede conducir a las intenciones de rotacin voluntaria pues los sobrevivientes experimentan mucha confusin, estrs y agotamiento, ya que tienen que adivinar cmo hacer el trabajo de sus predecesores. En algunos casos, es imposible para los sobrevivientes averiguar lo que hicieron sus predecesores, lo que ocasiona que algunas organizaciones con las que hemos trabajado hayan terminado trayendo a algunos de sus ex-empleados como contratistas, pagando ms de lo que pagaban cuando eran sus empleados. Si no se toman las medidas necesarias para la captura de este conocimiento antes de que un empleado se vaya, la organizacin debe decidir entonces si trae de vuelta a los empleados despedidos, con salarios ms altos o si se arriesga a perder clientes y la productividad, mientras alguien se adapta al nuevo trabajo. Para evitar este riesgo y el peligro de que las intenciones de rotacin voluntaria aumenten, se debe considerar ofrecer a empleados cesados algn tipo de servicio o reconocimiento econmico, como ayudar a
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Si bien la decisin puede ser difcil, es mejor hacer una incisin grande que un puado de incisiones pequeas. "Un recorte grande nico es muy duro para todos pero causa mucho menos dao que rondas de recortes aparentemente interminables..."
Esta estrategia de comunicacin fue adecuada y eficaz e hizo posible que el director comentara slo un mes despus del anuncio de que se esperaba que los despidos pendientes no fueran un problema. Estos dos ejemplos muestran la importancia de la comunicacin eficaz para ayudar a reducir la ansiedad entre los empleados y edifica la confianza entre los dirigentes y empleados. Una comunicacin honesta y transparente puede ayudar a reducir la ansiedad entre los empleados y las intenciones de rotacin voluntaria, ya que permite a los empleados entender que un despido viene, cmo los va a afectar a ellos, y cmo la organizacin se encargar

intercambio de conocimientos para impulsar la innovacin, se encontraron enfrentando continuamente el despido de algunos trabajadores, aqu y all, hasta que durante cierto perodo de aos, los despidos se volvieron una forma de vida. Los empleados sintieron entonces que la empresa no los dejara ir si retenan informacin que nadie ms saba. Como resultado, los empleados se mostraron cada vez ms reacios a compartir la informacin con sus colegas, dejando a los sistemas de administracin empresarial con conocimiento obsoleto y vaco. En consecuencia, la productividad disminuy porque los empleados ya no tenan acceso a los productos de trabajo previos y ocupaban ms el tiempo preocupndose por los recortes que ocurran al ao siguiente. El temor de los empleados de un despido cada vez ms inminente los llevaba adems a buscar nuevos puestos de trabajo porque nunca se saba si podran ser el prximo. colocarlos en nuevos puestos o confeccionar su Curriculum vitae, para motivarlos a que compartan sus conocimientos antes de que salgan de la empresa. 8. No haga recortes pequeos una y otra vez para evitar la cobertura de prensa y el impacto que los despidos de gran tamao ocasionan. Un artculo reciente del New York Times no habla con titulares que mencionan despidos masivos, sino de cmo algunas empresas han comenzado a llevar a cabo despidos dispersos que son lo suficientemente pequeos para mantenerse por debajo del radar." Si bien los despidos pequeos se extendieron durante un perodo de tiempo esto no puede hacer el papel, estos recortes pequeos siguen creando una gran cantidad de ansiedad en toda la organizacin porque los empleados empiezan a preguntarse cundo terminar esto. Repetir recortes pequeos durante vario tiempo da pie a crear intenciones de rotacin voluntaria y causa estragos en la cultura organizacional de una empresa. Por ejemplo, una empresa de productos de consumo, que dependa de su cultura de
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Aunque la decisin puede ser difcil, es mejor hacer una incisin grande al principio que un conjunto de recortes pequeos. "Un recorte grande es duro para todos, pero causa menos daos que las rondas interminables de recortes impredecibles", escribe Robert Sutton, profesor de Stanford de ciencias de la administracin e ingeniera. Al hacer el recorte de una sola vez, se pueden dejar ya los despidos de lado y enfocarse en realizar esfuerzos en mejorar la moral y la reduccin de la ansiedad y la inseguridad de los empleados restantes. Esto le ayudar a reducir la probabilidad de que los empleados que permanezcan abandonen la organizacin, y les ayudar a volver a ser productivos y lo posicionarn mejor para evidenciar los beneficios del negocio que motivaron a hacer el primer recorte. 9. No compre la idea de que todos los despidos colectivos "a travs de la mesa" son buenos para su empresa. Muchas veces los anuncios de despidos en peridicos incluyen la designacin "a travs de la mesa." En nuestra experiencia, las organizaciones que ponen en prctica los despidos colectivos a travs de-la-mesa, es porque sienten que estn haciendo lo justo pues ponen a todos

los departamentos a compartir la misma carga. Mientras tenga empleados se podr creer que el procedimiento de eleccin de las vctimas de la reduccin es justo y que esto podra ayudar a aumentar el compromiso de la organizacin, pero en definitiva un despido colectivo a travs de la mesa es un mal negocio y en ltima instancia, las intenciones de rotacin voluntaria de los empleados aumentar. Por ejemplo, una empresa farmacutica puede solicitar a cada departamento reducir el 15 por ciento de su fuerza laboral en un esfuerzo por reducir los costos. Sin embargo, al hacerlo, se estara terminando con un segmento de mano de obra crtica, los cientficos e investigadores que desarrollan nuevos medicamentos para el crecimiento de la compaa de cada unidad, por lo que sera la misma cantidad que en otros departamentos. Dicha reduccin de personal es mala. Usted esencialmente est disparndole a la gallina de los huevos de oro para mantener viva a la que no le da nada. Adems, si ese recorte se produjera, los sobrevivientes del equipo podran ver los despidos como impredecibles, provocando un aumento en la inseguridad laboral, la ansiedad y en las intenciones de rotacin entre los trabajadores que son crticos para la empresa. Para evitar esta doble amenaza, primero hay que identificar a los segmentos de mano de obra crtica y evitar el recorte all al menos que usted no tenga otra opcin. Durante, antes y despus de que se produzcan los recortes, ponga a sus lderes delante de sus empleados para prepararlos y comunicar las razones, fundamentos y procedimientos para los despidos. Asegrese de estar preparados para responder cualquier pregunta, dar un mensaje claro y simple, y no diga nada que pueda causar problemas legales. Evitando que la crisis se propague en la recuperacin La reduccin de costos y focalizarse en el rendimiento operativo puede ayudar a que las empresas controlen las llamas de una desaceleracin econmica, pero si se quiere apagar el fuego por completo, tambin se debe enfocar en su talento. Si no, estar propenso a cometer errores que dejar un resentimiento latente durante toda la crisis. Error tras

error, el resentimiento, la ansiedad y las intenciones de rotacin voluntaria van a crecer lentamente y a extenderse. Mientras la economa no est creciendo, estas cenizas pueden aparecer latentes. Sin embargo, una vez que la economa repunte, las nuevas oportunidades de empleo en la economa van a facilitar el camino para que los empleados comiencen a salir de su empresa. En lugar de ser capaces de aprovechar la recuperacin econmica, usted puede encontrarse a la defensiva observando como el talento crtico va a empezar a salir por la puerta.

Bill Chafetz es director de Deloitte Consulting LLP y trabaja con empresas globales en sus estrategias de capital humano. Robin Adair Erickson, Ph.D., es un gestor con Deloitte Consulting LLP y es el Gerente de Programa para la Iniciativa Global de Talento. Joshua Paul Ensell es un analista de Deloitte Consulting LLP
Deloitte Review Nmero 5 | 2009 11

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