¿Cómo hacer un análisis FODA?

Enviado por Manuel Gross el 22/10/2009 a las 17:18

¿Qué hombre de negocios nunca ha realizado un análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas? Sin embargo, con frecuencia esta herramienta se aplica incorrectamente. A continuación, una visión estratégica, sistémica y cognitiva del célebre diagnóstico FODA...

Por Alberto Levy
Pocas herramientas son tan conocidas en el mundo de la empresa como el célebre análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Y, sin embargo, este es un instrumento que, con frecuencia, se aplica incorrectamente.

FODA, ¿qué, quién, cómo?
Antes de embarcarnos en el análisis propiamente dicho, debemos mencionar algunas consideraciones preliminares. En primer lugar, un FODA no puede ser hecho "en el vacío". El FODA depende de quién lo está haciendo y para qué. Entonces, debemos puntualizar que "este que lo está haciendo" es un alguien o "unos alguienes", un equipo, de una determinada empresa caracterizada por una estrategia y una cultura, que asignan los recursos que consideran adecuados a los mercados que consideran atractivos, con el soporte de una administración específica (organigrama, sistemas de información, procesos y proyectos). En segundo lugar, después del FODA, ¿qué? ¿Es sólo otro diagnóstico más? ¿Lo hacemos sólo para cumplir un proceso requerido por otro? Y, además, ¿el FODA cómo? ¿Desde la Torre de Marfil? ¿Un genio estratega pensando en su brillante intimidad? El "cómo", tiene un solo comentario: ¡GRUPALMENTE! ¡INTERFUNCIONALMENTE! En resumen, el FODA es un análisis valioso sólo si se consideran la estrategia, la cultura, los recursos, los mercados, y la administración.

El FODA y la estrategia
Ahora concentrémonos en la estrategia. "Lo estratégico" comprende dos niveles: la estrategia competitiva y la estrategia de portafolio (de negocios). La estrategia de portafolio (que es lo mismo que la misión de la empresa: a qué se va a dedicar para crear valor económico o patrimonial) define en qué negocios participará y cómo asignará y priorizará sus recursos entre esos negocios. La estrategia competitiva de cada negocio, por su parte, es un proceso dinámico que implica la interacción entre todas las áreas (Producción, Investigación y Desarrollo, Finanzas, Marketing, Tecnología

Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la izquierda son DEBILIDADES (de este producto o servicio. estas personas leen y responden emails. en un determinado momento y contra determinados competidores. Además. Entonces. son necesarias dos aclaraciones: Definir al enemigo: En primer lugar. Supongamos que el segmento se compone de viajeros frecuentes que privilegian trabajar en el avión escribiendo informes para sus clientes o artículos para su blog. La productividad es la métrica del empleo de los recursos. Fortalezas y debilidades Las fortalezas y debilidades surgen del perfil de desempeño de 13 tipos de recursos contra los competidores (para implementar eficiente y efectivamente la estrategia competitiva de un producto o servicio). Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la derecha son nuestras FORTALEZAS. que estamos hablando de la estrategia competitiva de un modelo de notebook y que hay más de un competidor en el segmento de mercado. HOY. Las 5 columnas sirven para compararnos contra la competencia en cada uno de los 13 recursos. Así. inferior. contra ESTOS competidores).de la Información. cuál es nuestra situación contra el enemigo. generando tracción a través de las ventajas competitivas (diferenciación contra las marcas rivales) para crear valor patrimonial. necesitan la notebook para hacer presentaciones en PowerPoint para . superior. El posicionamiento es la métrica de la fuerza de la marca de ese producto o servicio en los mercados. o muy inferior que los competidores. en un determinado mercado. por ejemplo. generando presión a través de las habilidades distintivas (competencias y conductas observables) para crear valor patrimonial. evaluando si estamos en una situación competitiva muy superior. Capital Humano) que se dispara para conquistar económicamente un determinado mercado en base a la optimización de dos dimensiones: la productividad y el posicionamiento. neutra. Pensemos. debemos definir quién es el enemigo. ahora estamos en condiciones de hacer un FODA. variable por variable. Con estas consideraciones en mente. Cuando llegan al hotel. el FODA se realiza para analizar la viabilidad actual y futura de una determinada estrategia competitiva de un producto o servicio específico de una empresa en particular (con una determinada cultura). En este punto. la consigna es evaluar.

Definir iniciativas de innovación: Siempre. No son "los fierros de hardware ni de fábrica". ¿Estamos pagando un costo financiero mayor o menor que nuestros competidores? Infraestructura: Depósitos. ¿podemos no cambiar una parte de la línea de la producción y amortizarla contablemente un año más sin perder competitividad? Información: Esta es la información de la que disponemos con respecto a los mercados. flota de transporte y edificios. Con los bancos. desde los proveedores. de recursos humanos. hacia los distribuidores y hasta llegar al cliente final. Sin embargo. soporte informático y administrativo. Esto nos servirá para descubrir todo lo que no sabemos y también para decidir si hay que saberlo. a las mejores prácticas. con los sindicatos. ¿Cómo es nuestra diferenciación contra las marcas enemigas? Mística: Esto incluye el sentido de pertenencia de nuestra gente y su voluntad de vencer competitivamente en este negocio contra el enemigo. que será evaluada en otras variables. habilidades de fábrica. que son los recursos que los contadores no sabemos contar: Marca: Esto es la fuerza de nuestro posicionamiento de marca de producto y de nuestra imagen institucional. Financieros: Esto es el capital de trabajo disponible y la estructura de ese capital. de gestión de proyectos. A mayor variación y dispersión. veamos cada una de las 13 variables que nos permitirán evaluar nuestras fortalezas y debilidades: Gente: Aquí estamos hablando de "cantidad" de gente asignada en cada rol funcional requerido (dada la estrategia y comparada con el competidor). en este punto. a lo que hacen otras empresas en el mundo. procesos. etc. Incluye recursos de fabricación y de logística de input. . de áreas funcionales o de niveles decisorios. la dinámica de los indicadores de desempeño puede ser una fortaleza o una debilidad. con los distribuidores y con los distintos stakeholders. ¿Podemos anticiparnos a nuestra competencia introduciendo una innovación? ¿Podemos seguir siendo competitivos sin introducir cambios? Por ejemplo. debemos definir una o más iniciativas de innovación. No estamos refiriéndonos a la "calidad". cada vez que evaluamos una variable. debemos generar iniciativas de innovación para consolidarla. Estabilidad: Es la fluctuación de nuestros resultados. Dada nuestra propensión o aversión al riesgo (esta es una pauta de nuestra cultura). ¿Disponemos de mejor o peor información que nuestros competidores? Tecnología: Esto es know-how.sus clientes y para sus alumnos en la facultad. equipos. Ahora empecemos con los intangibles. Crédito: Esto es credibilidad. debemos preguntarnos: ¿Tenemos la gente requerida? ¿Nos falta o nos sobra gente? ¿Es preferible asignar a nuestra gente en otro rol funcional? ¿Es mejor asignarla en este negocio o en otro? Productivos: Planta. debemos generar iniciativas de innovación para superarla. como por quedar rezagados. Así. Ahora. seguramente descubriremos que mucha información sobre los competidores no está disponible en nuestra empresa. mayor riesgo. Debemos realizar esta evaluación sin distinción de roles. al intentar completar el cuadro. de I+D. Es la cultura organizacional entendida como una matriz relacional-emocional "empujando" el éxito de este producto contra la competencia para maximizar la creación de valor económico. etc. Si es una Debilidad. cuánto hay que invertir para saberlo y cómo (desde luego. con los proveedores. y logística de output. de IT. de finanzas. Si la variable es una Fortaleza. tanto por adelantarnos a la competencia. Es lo que sabemos hacer: competencias y conductas observables. a los desarrollos tecnológicos internacionales. de comunicación. siempre en el marco de la ley y de la ética). Tiempo: Aquí debemos evaluar el impacto temporal de nuestras decisiones. de marketing. Debemos hacer este análisis competidor por competidor.

"Negativo" y "Muy Negativo". . La "organicidad". de proactividad cultural. culturales. Estas iniciativas se denominan "PATs" (Proyectos de Acción Táctica). Impacto externo: Estas son las variables económicas. cada cosa en su lugar. compartida y comprometida. formulando otro modelo de negocio? Presión de sustitutos: Son los competidores "indirectos". ¿Cómo compiten? ¿Cómo innovan? ¿Con qué modelos estratégicos? ¿Podemos competir en este segmento o será mejor abstenernos? ¿Podemos competir diferente. es el sentido del todo. evaluamos 13 variables en una escala de "Muy Positivo". de "somos uno". administrativa. legales. ambientales y comunicacionales que generan un impacto que será considerado. por el contrario. Aquellas que sean aceptadas deberán ser gestionadas como proyectos utilizando la metodología del Project Management Institute. Maniobra: Esto es la capacidad de innovación. Barreras de entrada: Si ya estamos en el negocio de las notebooks para viajeros frecuentes. demográficas. como Oportunidades o como Amenazas. Plasticidad. políticas. Sin embargo. Nuevamente. con el peligro de generar compartimentos estancos. productiva y financiera. tecnológicas. En una empresa son necesarios momentos de ruptura (organicidad) pero también momentos de rutina (organización). sociales. hasta este punto tenemos un diagnóstico de Fortalezas y Debilidades. de totalidad. un buen libro. las Amenazas. esto es "libertad de acción". Si bien no podemos ni debemos evitarla. De Neutro hacia la derecha tenemos las Oportunidades. una computadora de escritorio no es competencia.Organicidad: Esto es la capacidad de lograr una visión comprendida. En el ejemplo de la notebook para nuestro viajero frecuente. "Neutro". de cambio. la "organización" es la "separación". más que flexibilidad. Queremos que las barreras sean altas. Envergadura y tasa de crecimiento: Esto es el tamaño actual del negocio y su dinámica esperable en el transcurso del tiempo. Nivel de rivalidad: Es la fricción competitiva entre los competidores. "Positivo". Oportunidades y amenazas El siguiente cuadro nos permitirá realizar un análisis de las Oportunidades y Amenazas. para la estrategia competitiva formulada. De Neutro hacia la izquierda. y un listado de iniciativas de innovación para consolidar nuestras Fortalezas y superar nuestras Debilidades. el hecho de que puedan ingresar fácilmente otros fabricantes es una amenaza. Los que compiten con otra fórmula de producto o de servicio. una película o dormir pueden ser competidores sanguinarios. Ahora bien. En el óptimo.

En ese caso. Tamaño de la apuesta: Es una Oportunidad si lo que ponemos en juego. 2) Las iniciativas que quedan descartadas. los canales de distribución nos tendrán que comprar. ¿se beneficia por nuestra participación en el mercado de las notebooks? Selección y priorización de las iniciativas En este punto. Si es grande. distribuirlas. que pasan a ser proyectos. Esto. Muy incompatibles es Amenaza ("Muy negativo"). Poder de negociación del cliente final: Si el cliente final nos percibe como mejores. Sinergia: El resto de los productos de nuestro portafolio de negocios. en función de la relación costo/beneficio/riesgo de cada una comparada con las demás. con el cliente (distribuidores) y con los proveedores (variable anterior). la matriz relacional-emocional. tendremos un buen poder de negociación frente a él. lógicamente. Estos listados son los siguientes: 1) Las iniciativas que se decide implementar inmediatamente y que ya se convierten en proyectos a ser gestionados por una Oficina de Gestión de Proyectos (Project Management Office). debemos iniciar la etapa de selección y priorización de todas las iniciativas que han surgido de nuestro trabajo grupal. la cantidad y calidad de recursos que invertimos en la notebook no es demasiado significativo en proporción a nuestros recursos totales. las ideas guía. si tracciona por nuestra marca. Si es indiferente ante cualquier marca. dado el total de recursos disponibles. ¿son compatibles? Muy compatibles es Oportunidad ("Muy Positivo"). 3) Las iniciativas aceptadas. porque nos obliga a competir por precio. aquí el análisis se vincula más con el entorno que con la empresa. Pero si el cliente es absolutamente fiel a otra marca. se realiza analizando su impacto en la mejora de la productividad (efecto presión) y/o del posicionamiento (efecto tracción) de la estrategia competitiva. gremiales o cualquier otro impedimento? Esto se relaciona con la variable Maniobra del cuadro del cuadro de Fortalezas y Debilidades. mandamos nosotros. lo que nos arriesgamos. estamos en una posición difícil. Barreras de salida: Si nos va mal con nuestra marca de notebooks. es una Amenaza. lo mejor es tener una alianza estratégica que optimice la cadena de valor de todos los eslabones. mejor levantar la bandera blanca y huir del mercado. ¿Quién tiene mayor poder? ¿Ellos o nosotros? Si el cliente final demanda nuestra marca y sólo nuestra marca. ¿podremos abandonar el mercado sin graves consecuencias? ¿La salida dañaría severamente nuestra imagen? ¿Podremos dejar de producir o tendremos compromisos fiscales. como diferentes. Poder de negociación del proveedor: ¿Quién manda? ¿Nuestros proveedores o nosotros? ¿Ellos manejan indiscriminadamente los precios o la accesibilidad de los insumos que les compramos? ¿Podemos negociar "de igual a igual"? ¿Hay tantos proveedores compitiendo entre sí que podemos elegir a quién y cómo le compramos? Poder de negociación del canal: Aquí nos referimos a los intermediarios entre nosotros y el cliente final.Si no estamos en el negocio. Compatibilidad cultural: Los valores. Ahora. Idealmente. venderlas. hemos completado nuestro proceso de diagnóstico y de generación de iniciativas. las creencias y los mapas mentales que tenemos ¿son compatibles con los requeridos para ser rentable en este mercado? Compatibilidad tecnológica: La tecnología requerida para ser rentable en este segmento de notebooks y la tecnología de la que disponemos para fabricarlas. Sin embargo. Las ideas de innovación se vuelcan en unos listados. que suban los antes posible!). es una oportunidad que sean bajas (¡pero después de que ingresemos. financiarlas y "todo lo demás". pero no a implementar inmediatamente sino a . Son los eslabones de cada canal de distribución que elegimos para llegar a ese cliente.

nuestros recursos siempre son limitados. necesitamos considerar algunas cuestiones adicionales. 3) Ambas decisiones estratégicas son los únicos instrumentos de Creación de Valor Económico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposición al riesgo. para evitar costosos errores. Así. 5) Las iniciativas que inician después de 18 meses. sobre la competencia). Profesor Titular Consulto de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. Es imprescindible incorporar la metodología del Project Management Institute. Algunas consideraciones adicionales sobre el análisis FODA Hasta aquí. en 6 meses). www.corto plazo (por ejemplo. a su vez. En este caso. 8) En muchos casos. nos interesa analizar más de un negocio. 4) Las iniciativas a implementar a mediano plazo. las que inician en 12 meses. Aquí hemos presentado un enfoque "purista". Entonces. Finalmente. por ejemplo. Estas serían las de largo plazo. en función de las necesidades del momento. Una síntesis del análisis FODA 1) Debe estar relacionado con la estrategia competitiva de la empresa en cada mercado 2) La estrategia competitiva es impactada por la estrategia de portafolio. Por ejemplo.com . No obstante. necesitamos evaluar cuál es la asignación estratégica de esos recursos entre todo el Portafolio de Negocios para maximizar el Valor Total del Patrimonio ante un nivel admisible de riesgo. Chief Executive Learning Leader) como un proceso de aprendizaje en el que él mismo se convierte en un modelo a imitar por su curiosidad y por su humildad de reconocer lo que no sabe. el FODA nos servirá para saber qué no sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y asumimos el riesgo). en una empresa que se dedica no sólo a las notebooks sino también a otros modelos de computadoras. hemos presentado prolijamente las pautas fundamentales para realizar un análisis FODA. Esto se debe a que los FODA nos permiten descubrir iniciativas de innovación para todos estos negocios. es impactada por la estrategia competitiva. El FODA es un proceso anticipatorio y sistémico de Change Management y no un proceso de reacción lineal y parcial. que debe ser parte de la Cultura y que debe ser liderado desde el CEO (o mejor. No obstante. 5) El proceso debe ser grupal e interfuncional. 10) El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre.albertolevyblog. Sin embargo. Ésta. cada empresa deberá decidir si se privilegia la velocidad (la visión de vuelo de pájaro) o la precisión (la visión analítica profunda). 6) El Sistema Integral de Innovación debe alimentar al Sistema de Gestión de Proyectos administrado por una PMO (Project Management Office) que asegure su implementación. 4) No alcanza con la fase de diagnóstico (típica de los FODA) sino que se debe instalar un Sistema Integral de Innovación. En muchos casos. En realidad. 9) Al realizar el análisis. es un procedimiento que no termina nunca. desde el CELL. Alberto Levy Director de la división de Innovation & Growth de Deloitte LATCO. modelo por modelo y mercado por mercado. 7) Las innovaciones surgidas pueden requerir revisar las competencias y conductas observables de los distintos roles funcionales. el FODA debe realizarse producto por producto. etc. será necesario trabajar las resistencias al cambio de la gente. debemos destacar que existen distintas formas de realizar un FODA. descubriremos que hay mucha información que no conocemos (principalmente. impresoras. Es muy probable que se necesiten cambios importantes.

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com/ hace 2 años http://jcvalda.com/ hace 2 años http://jorgeportella. en mayor medida.. Así.com/ hace 2 años http://manuelgross. Amenazas.bligoo. A continuación vemos algunas de las pautas: El modelo PEST fue concebido para analizar el entorno político.wordpress.com/ hace 2 años http://manuelgross.. Por ejemplo.. económico. la energética deberá asignar prioridad a esta variable.com/ hace 2 años http://manuelgross..bligoo.bligoo. una herramienta diseñada en el mundo de la empresa pero con muchas aplicaciones en educación.com/ hace 1 año El análisis DAFO en la Educación Enviado por Manuel Gross el 16/09/2010 a las 18:36 16 Sep El análisis DAFO en el diseño de proyectos educativos: una herramienta empresarial al servicio de la educación Escrito por Fernando Trujillo 0 comentarios Imprimir ¿Cómo podemos mejorar nuestro proyecto educativo centrado en las TIC? ¿Cómo podemos planificar con más eficacia? ¿Cuáles son nuestros puntos fuertes y débiles como centro educativo? Y el entorno.weaknesses. ¿nos ayuda o nos perjudica? Las respuestas a estas cuestiones son el objetivo del análisis DAFO.bligoo.bligoo. ----------------Twitter . opportunities y threats) y podemos encontrar también en el contexto hispanohablante las expresiones FODA y DOFA. Fortalezas y Oportunidades. social y tecnológico en el que se desenvuelve la empresa y determinar de qué manera ese entorno puede afectar su desempeño.wordpress.com/ hace 2 años http://manuelgross.bligoo. Enviado por Manuel Gross el 10/04/2010 a las 17:39 Modelo PEST Preguntas Guía A continuación algunas preguntas que pueden servir para realizar un análisis PEST.com/ hace 3 años http://manuelgross. aunque me parece que es bueno tener una serie de pautas para su aplicación.bligoo.bligoo. un cambio en el entorno político seguramente afectará. En inglés el término utilizado es SWOT (strengths. El análisis DAFO es una herramienta al mismo tiempo sencilla de utilizar pero muy potente como mecanismo de análisis de la realidad y de toma de decisiones. monitorear de cerca su evolución y preparar medidas que tiendan a contrarrestar esta tendencia (en caso de que sea .com/ hace 1 año http://manuelgross. obviamente es un modelo bastante básico.com/ hace 2 años http://manuelgross. Sigue.          http://manuelgross. a una firma energética (habitualmente sometida a regulaciones públicas) que a una puntocom.Facebook Modelo PEST Preguntas Guía A . Su nombre proviene de las cuatro ideas que centran el análisis: Debilidades. Pero no todas las variables afectan por igual a cada industria y empresa.

Tendencias políticas  ¿Qué nuevas leyes y/o regulaciones es posible que se aprueben y tengan un impacto en la industria y la empresa?  ¿Qué modificaciones se avecinan en política y economía por un cambio en el partido gobernante?  ¿Qué cambios impositivos pueden esperarse como reacción al superávit/déficit fiscal del gobierno?  ¿Qué incentivos podría otorgar el gobierno para incrementar la performance de la economía o de nuestra industria?  ¿Se esperan cambios en regulaciones ambientales?  ¿Qué competidores se beneficiarían con todos estos posibles cambios?  ¿De qué forma podríamos modificar nuestra estrategia para beneficiarnos de los cambios esperados?  ¿Qué podemos hacer para evitar los cambios que tienen un impacto desfavorable? Tendencias económicas  ¿Cuáles son las principales tendencias económicas que están impactando en nuestro sector?  ¿Cómo afecta un aumento de la pobreza. De este modo. debemos asignar el impacto esperado de cada una de ellas sobre la performance de nuestra industria y de nuestra compañía. tendremos la posibilidad de anticiparnos. la inflación o el desempleo en nuestra industria y en nuestra empresa? ¿Cómo nos afectaría una disminución en estas variables?  ¿Cómo afectan esas tendencias a la manera en la que los clientes toman decisiones de compra?  ¿Qué competidores se benefician con esos cambios?  ¿Qué medidas podríamos adoptar para beneficiarnos de estos cambios y tendencias?  ¿Qué podríamos hacer para evitar los cambios que tienen un impacto desfavorable? Tendencias sociales  ¿Cómo está afectando el envejecimiento de la población a nuestra industria y a nuestra empresa? . cambiar nuestra estrategia y disminuir el impacto negativo. Entonces.negativa). al responder a las preguntas sobre las tendencias.

omitir el estudio de las tendencias en nuestro análisis puede conducirnos a graves errores de planificación. deberíamos seguir de cerca en el futuro?  ¿Qué escenarios podemos construir a futuro en base a estas tendencias? Comentarios finales sobre el modelo PEST Hasta aquí. en muchos casos. hemos presentado un conjunto de interrogantes que podríamos plantearnos desde el modelo PEST. Este modelo es muy útil como marco general para el planeamiento de la empresa. el modelo resulta demasiado general para ofrecernos una guía acerca de lo que puede hacer la compañía. por lo tanto. . la ubiquidad de Internet por su presencia en celulares y dispositivos móviles?  ¿Qué tecnologías se están imponiendo entre los jóvenes?  ¿Cómo está posicionada nuestra empresa en esas tecnologías?  ¿Qué inversiones debemos realizar para aprovechar las nuevas tecnologías y su penetración en los segmentos jóvenes?  ¿Qué tecnologías pueden tener un impacto disruptivo en mi negocio?  ¿Qué tecnología podría permitirnos realizar una innovación disruptiva y sacar ventaja a nuestros competidores? Preguntas generales  ¿Qué tendencias tendrán mayor impacto en la empresa?  ¿Sobre cuáles tenemos mayor incertidumbre en su desarrollo y. en nuestro negocio. De todas formas. No obstante. esta fortaleza es también su principal debilidad. En efecto. ¿Cómo nos está afectando la conectividad 24x7?  ¿Cómo está afectando la "onda verde" a nuestra industria y nuestra empresa?  ¿Qué canales se están viendo afectados por nuevas costumbres de compra?  ¿Qué nuevas tendencias con respecto a estilos de vida se perciben en la población?  ¿Cómo afectarán estas tendencias la manera en la que los clientes toman decisiones de compra?  ¿Qué competidores se beneficiarán de esos cambios?  ¿Qué medidas podríamos introducir para beneficiarse de esos cambios y tendencias?  ¿Qué podríamos hacer para evitar los cambios que tienen un impacto desfavorable? Tendencias tecnológicas ¿Qué impacto tendrá.

Espero que les haya sido de utilidad! __________________ Lic Adrian Alvarez Founding Partner Midas Consulting Direct Phone: +54-11-4775-8983 www.midasconsulting.com.ar .Los factores que determinan a qué tipo de tendencia debemos prestarle atención son los factores que determinan los principales ítems de ingresos (por qué y cómo nos compran) y egresos (dónde gastamos y cómo podrían disminuirse los costos).

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