¿Cómo hacer un análisis FODA?

Enviado por Manuel Gross el 22/10/2009 a las 17:18

¿Qué hombre de negocios nunca ha realizado un análisis de Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas? Sin embargo, con frecuencia esta herramienta se aplica incorrectamente. A continuación, una visión estratégica, sistémica y cognitiva del célebre diagnóstico FODA...

Por Alberto Levy
Pocas herramientas son tan conocidas en el mundo de la empresa como el célebre análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas). Y, sin embargo, este es un instrumento que, con frecuencia, se aplica incorrectamente.

FODA, ¿qué, quién, cómo?
Antes de embarcarnos en el análisis propiamente dicho, debemos mencionar algunas consideraciones preliminares. En primer lugar, un FODA no puede ser hecho "en el vacío". El FODA depende de quién lo está haciendo y para qué. Entonces, debemos puntualizar que "este que lo está haciendo" es un alguien o "unos alguienes", un equipo, de una determinada empresa caracterizada por una estrategia y una cultura, que asignan los recursos que consideran adecuados a los mercados que consideran atractivos, con el soporte de una administración específica (organigrama, sistemas de información, procesos y proyectos). En segundo lugar, después del FODA, ¿qué? ¿Es sólo otro diagnóstico más? ¿Lo hacemos sólo para cumplir un proceso requerido por otro? Y, además, ¿el FODA cómo? ¿Desde la Torre de Marfil? ¿Un genio estratega pensando en su brillante intimidad? El "cómo", tiene un solo comentario: ¡GRUPALMENTE! ¡INTERFUNCIONALMENTE! En resumen, el FODA es un análisis valioso sólo si se consideran la estrategia, la cultura, los recursos, los mercados, y la administración.

El FODA y la estrategia
Ahora concentrémonos en la estrategia. "Lo estratégico" comprende dos niveles: la estrategia competitiva y la estrategia de portafolio (de negocios). La estrategia de portafolio (que es lo mismo que la misión de la empresa: a qué se va a dedicar para crear valor económico o patrimonial) define en qué negocios participará y cómo asignará y priorizará sus recursos entre esos negocios. La estrategia competitiva de cada negocio, por su parte, es un proceso dinámico que implica la interacción entre todas las áreas (Producción, Investigación y Desarrollo, Finanzas, Marketing, Tecnología

Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la derecha son nuestras FORTALEZAS. Con estas consideraciones en mente. estas personas leen y responden emails. variable por variable. necesitan la notebook para hacer presentaciones en PowerPoint para . contra ESTOS competidores). en un determinado momento y contra determinados competidores. Pensemos. el FODA se realiza para analizar la viabilidad actual y futura de una determinada estrategia competitiva de un producto o servicio específico de una empresa en particular (con una determinada cultura). Todo lo que evaluemos de Neutro hacia la izquierda son DEBILIDADES (de este producto o servicio.de la Información. por ejemplo. la consigna es evaluar. evaluando si estamos en una situación competitiva muy superior. Capital Humano) que se dispara para conquistar económicamente un determinado mercado en base a la optimización de dos dimensiones: la productividad y el posicionamiento. generando presión a través de las habilidades distintivas (competencias y conductas observables) para crear valor patrimonial. inferior. cuál es nuestra situación contra el enemigo. Supongamos que el segmento se compone de viajeros frecuentes que privilegian trabajar en el avión escribiendo informes para sus clientes o artículos para su blog. Cuando llegan al hotel. HOY. debemos definir quién es el enemigo. La productividad es la métrica del empleo de los recursos. superior. en un determinado mercado. que estamos hablando de la estrategia competitiva de un modelo de notebook y que hay más de un competidor en el segmento de mercado. Fortalezas y debilidades Las fortalezas y debilidades surgen del perfil de desempeño de 13 tipos de recursos contra los competidores (para implementar eficiente y efectivamente la estrategia competitiva de un producto o servicio). Así. Las 5 columnas sirven para compararnos contra la competencia en cada uno de los 13 recursos. son necesarias dos aclaraciones: Definir al enemigo: En primer lugar. Entonces. El posicionamiento es la métrica de la fuerza de la marca de ese producto o servicio en los mercados. o muy inferior que los competidores. Además. ahora estamos en condiciones de hacer un FODA. generando tracción a través de las ventajas competitivas (diferenciación contra las marcas rivales) para crear valor patrimonial. En este punto. neutra.

con los distribuidores y con los distintos stakeholders. Sin embargo. cada vez que evaluamos una variable. No estamos refiriéndonos a la "calidad". ¿Podemos anticiparnos a nuestra competencia introduciendo una innovación? ¿Podemos seguir siendo competitivos sin introducir cambios? Por ejemplo. No son "los fierros de hardware ni de fábrica". de marketing. Así. habilidades de fábrica. Tiempo: Aquí debemos evaluar el impacto temporal de nuestras decisiones. Esto nos servirá para descubrir todo lo que no sabemos y también para decidir si hay que saberlo. hacia los distribuidores y hasta llegar al cliente final. a los desarrollos tecnológicos internacionales. . debemos definir una o más iniciativas de innovación. de I+D. desde los proveedores. debemos preguntarnos: ¿Tenemos la gente requerida? ¿Nos falta o nos sobra gente? ¿Es preferible asignar a nuestra gente en otro rol funcional? ¿Es mejor asignarla en este negocio o en otro? Productivos: Planta. ¿Estamos pagando un costo financiero mayor o menor que nuestros competidores? Infraestructura: Depósitos. y logística de output. Si la variable es una Fortaleza. mayor riesgo. de recursos humanos. Si es una Debilidad. flota de transporte y edificios. al intentar completar el cuadro. que será evaluada en otras variables. de gestión de proyectos. Debemos hacer este análisis competidor por competidor. a las mejores prácticas. Dada nuestra propensión o aversión al riesgo (esta es una pauta de nuestra cultura). como por quedar rezagados. equipos. seguramente descubriremos que mucha información sobre los competidores no está disponible en nuestra empresa. Incluye recursos de fabricación y de logística de input. en este punto. de finanzas. debemos generar iniciativas de innovación para superarla. tanto por adelantarnos a la competencia. Con los bancos. Definir iniciativas de innovación: Siempre.sus clientes y para sus alumnos en la facultad. veamos cada una de las 13 variables que nos permitirán evaluar nuestras fortalezas y debilidades: Gente: Aquí estamos hablando de "cantidad" de gente asignada en cada rol funcional requerido (dada la estrategia y comparada con el competidor). debemos generar iniciativas de innovación para consolidarla. a lo que hacen otras empresas en el mundo. soporte informático y administrativo. de IT. Crédito: Esto es credibilidad. Financieros: Esto es el capital de trabajo disponible y la estructura de ese capital. de comunicación. etc. ¿podemos no cambiar una parte de la línea de la producción y amortizarla contablemente un año más sin perder competitividad? Información: Esta es la información de la que disponemos con respecto a los mercados. Es lo que sabemos hacer: competencias y conductas observables. Es la cultura organizacional entendida como una matriz relacional-emocional "empujando" el éxito de este producto contra la competencia para maximizar la creación de valor económico. Estabilidad: Es la fluctuación de nuestros resultados. Ahora. ¿Cómo es nuestra diferenciación contra las marcas enemigas? Mística: Esto incluye el sentido de pertenencia de nuestra gente y su voluntad de vencer competitivamente en este negocio contra el enemigo. ¿Disponemos de mejor o peor información que nuestros competidores? Tecnología: Esto es know-how. cuánto hay que invertir para saberlo y cómo (desde luego. Debemos realizar esta evaluación sin distinción de roles. con los sindicatos. Ahora empecemos con los intangibles. A mayor variación y dispersión. con los proveedores. que son los recursos que los contadores no sabemos contar: Marca: Esto es la fuerza de nuestro posicionamiento de marca de producto y de nuestra imagen institucional. etc. siempre en el marco de la ley y de la ética). procesos. la dinámica de los indicadores de desempeño puede ser una fortaleza o una debilidad. de áreas funcionales o de niveles decisorios.

culturales. La "organicidad". productiva y financiera. Impacto externo: Estas son las variables económicas. de cambio. políticas. Plasticidad. es el sentido del todo. Si bien no podemos ni debemos evitarla. con el peligro de generar compartimentos estancos. Ahora bien. compartida y comprometida. Estas iniciativas se denominan "PATs" (Proyectos de Acción Táctica). . Los que compiten con otra fórmula de producto o de servicio. "Positivo". En el óptimo. las Amenazas. Maniobra: Esto es la capacidad de innovación. legales. Queremos que las barreras sean altas. un buen libro. Oportunidades y amenazas El siguiente cuadro nos permitirá realizar un análisis de las Oportunidades y Amenazas. Envergadura y tasa de crecimiento: Esto es el tamaño actual del negocio y su dinámica esperable en el transcurso del tiempo. demográficas. una película o dormir pueden ser competidores sanguinarios.Organicidad: Esto es la capacidad de lograr una visión comprendida. por el contrario. Aquellas que sean aceptadas deberán ser gestionadas como proyectos utilizando la metodología del Project Management Institute. hasta este punto tenemos un diagnóstico de Fortalezas y Debilidades. una computadora de escritorio no es competencia. De Neutro hacia la derecha tenemos las Oportunidades. la "organización" es la "separación". sociales. Nivel de rivalidad: Es la fricción competitiva entre los competidores. ambientales y comunicacionales que generan un impacto que será considerado. más que flexibilidad. el hecho de que puedan ingresar fácilmente otros fabricantes es una amenaza. y un listado de iniciativas de innovación para consolidar nuestras Fortalezas y superar nuestras Debilidades. evaluamos 13 variables en una escala de "Muy Positivo". administrativa. Barreras de entrada: Si ya estamos en el negocio de las notebooks para viajeros frecuentes. De Neutro hacia la izquierda. como Oportunidades o como Amenazas. esto es "libertad de acción". En una empresa son necesarios momentos de ruptura (organicidad) pero también momentos de rutina (organización). de "somos uno". formulando otro modelo de negocio? Presión de sustitutos: Son los competidores "indirectos". Nuevamente. "Negativo" y "Muy Negativo". ¿Cómo compiten? ¿Cómo innovan? ¿Con qué modelos estratégicos? ¿Podemos competir en este segmento o será mejor abstenernos? ¿Podemos competir diferente. de proactividad cultural. cada cosa en su lugar. Sin embargo. "Neutro". En el ejemplo de la notebook para nuestro viajero frecuente. para la estrategia competitiva formulada. tecnológicas. de totalidad.

2) Las iniciativas que quedan descartadas. Las ideas de innovación se vuelcan en unos listados. Estos listados son los siguientes: 1) Las iniciativas que se decide implementar inmediatamente y que ya se convierten en proyectos a ser gestionados por una Oficina de Gestión de Proyectos (Project Management Office). Poder de negociación del cliente final: Si el cliente final nos percibe como mejores. Sinergia: El resto de los productos de nuestro portafolio de negocios.Si no estamos en el negocio. debemos iniciar la etapa de selección y priorización de todas las iniciativas que han surgido de nuestro trabajo grupal. Poder de negociación del proveedor: ¿Quién manda? ¿Nuestros proveedores o nosotros? ¿Ellos manejan indiscriminadamente los precios o la accesibilidad de los insumos que les compramos? ¿Podemos negociar "de igual a igual"? ¿Hay tantos proveedores compitiendo entre sí que podemos elegir a quién y cómo le compramos? Poder de negociación del canal: Aquí nos referimos a los intermediarios entre nosotros y el cliente final. que suban los antes posible!). Compatibilidad cultural: Los valores. Muy incompatibles es Amenaza ("Muy negativo"). Pero si el cliente es absolutamente fiel a otra marca. Barreras de salida: Si nos va mal con nuestra marca de notebooks. si tracciona por nuestra marca. ¿Quién tiene mayor poder? ¿Ellos o nosotros? Si el cliente final demanda nuestra marca y sólo nuestra marca. 3) Las iniciativas aceptadas. como diferentes. ¿podremos abandonar el mercado sin graves consecuencias? ¿La salida dañaría severamente nuestra imagen? ¿Podremos dejar de producir o tendremos compromisos fiscales. en función de la relación costo/beneficio/riesgo de cada una comparada con las demás. mandamos nosotros. Tamaño de la apuesta: Es una Oportunidad si lo que ponemos en juego. venderlas. lo mejor es tener una alianza estratégica que optimice la cadena de valor de todos los eslabones. es una Amenaza. lo que nos arriesgamos. dado el total de recursos disponibles. la cantidad y calidad de recursos que invertimos en la notebook no es demasiado significativo en proporción a nuestros recursos totales. financiarlas y "todo lo demás". Esto. En ese caso. mejor levantar la bandera blanca y huir del mercado. las ideas guía. Ahora. con el cliente (distribuidores) y con los proveedores (variable anterior). es una oportunidad que sean bajas (¡pero después de que ingresemos. Sin embargo. gremiales o cualquier otro impedimento? Esto se relaciona con la variable Maniobra del cuadro del cuadro de Fortalezas y Debilidades. Si es indiferente ante cualquier marca. tendremos un buen poder de negociación frente a él. ¿se beneficia por nuestra participación en el mercado de las notebooks? Selección y priorización de las iniciativas En este punto. Si es grande. distribuirlas. Idealmente. Son los eslabones de cada canal de distribución que elegimos para llegar a ese cliente. que pasan a ser proyectos. los canales de distribución nos tendrán que comprar. hemos completado nuestro proceso de diagnóstico y de generación de iniciativas. la matriz relacional-emocional. se realiza analizando su impacto en la mejora de la productividad (efecto presión) y/o del posicionamiento (efecto tracción) de la estrategia competitiva. estamos en una posición difícil. pero no a implementar inmediatamente sino a . lógicamente. ¿son compatibles? Muy compatibles es Oportunidad ("Muy Positivo"). las creencias y los mapas mentales que tenemos ¿son compatibles con los requeridos para ser rentable en este mercado? Compatibilidad tecnológica: La tecnología requerida para ser rentable en este segmento de notebooks y la tecnología de la que disponemos para fabricarlas. porque nos obliga a competir por precio. aquí el análisis se vincula más con el entorno que con la empresa.

9) Al realizar el análisis. Así. es un procedimiento que no termina nunca. cada empresa deberá decidir si se privilegia la velocidad (la visión de vuelo de pájaro) o la precisión (la visión analítica profunda). en función de las necesidades del momento. etc. 5) Las iniciativas que inician después de 18 meses. a su vez. para evitar costosos errores. Entonces. es impactada por la estrategia competitiva. el FODA debe realizarse producto por producto. En muchos casos. nos interesa analizar más de un negocio. las que inician en 12 meses. Estas serían las de largo plazo. sobre la competencia). el FODA nos servirá para saber qué no sabemos y para decidir si queremos saberlo o no nos importa o es muy caro (y asumimos el riesgo). 6) El Sistema Integral de Innovación debe alimentar al Sistema de Gestión de Proyectos administrado por una PMO (Project Management Office) que asegure su implementación. modelo por modelo y mercado por mercado. Alberto Levy Director de la división de Innovation & Growth de Deloitte LATCO. Profesor Titular Consulto de la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires. en 6 meses). Una síntesis del análisis FODA 1) Debe estar relacionado con la estrategia competitiva de la empresa en cada mercado 2) La estrategia competitiva es impactada por la estrategia de portafolio. impresoras. Es muy probable que se necesiten cambios importantes.corto plazo (por ejemplo.com . No obstante. 5) El proceso debe ser grupal e interfuncional. No obstante. 10) El FODA no es algo que se realice de una vez y para siempre. en una empresa que se dedica no sólo a las notebooks sino también a otros modelos de computadoras. 4) Las iniciativas a implementar a mediano plazo. Algunas consideraciones adicionales sobre el análisis FODA Hasta aquí. Sin embargo. por ejemplo. Aquí hemos presentado un enfoque "purista". 8) En muchos casos. Chief Executive Learning Leader) como un proceso de aprendizaje en el que él mismo se convierte en un modelo a imitar por su curiosidad y por su humildad de reconocer lo que no sabe. 4) No alcanza con la fase de diagnóstico (típica de los FODA) sino que se debe instalar un Sistema Integral de Innovación. En este caso. necesitamos considerar algunas cuestiones adicionales.albertolevyblog. nuestros recursos siempre son limitados. hemos presentado prolijamente las pautas fundamentales para realizar un análisis FODA. debemos destacar que existen distintas formas de realizar un FODA. El FODA es un proceso anticipatorio y sistémico de Change Management y no un proceso de reacción lineal y parcial. www. En realidad. desde el CELL. que debe ser parte de la Cultura y que debe ser liderado desde el CEO (o mejor. Ésta. Es imprescindible incorporar la metodología del Project Management Institute. descubriremos que hay mucha información que no conocemos (principalmente. será necesario trabajar las resistencias al cambio de la gente. necesitamos evaluar cuál es la asignación estratégica de esos recursos entre todo el Portafolio de Negocios para maximizar el Valor Total del Patrimonio ante un nivel admisible de riesgo. 7) Las innovaciones surgidas pueden requerir revisar las competencias y conductas observables de los distintos roles funcionales. Por ejemplo. Esto se debe a que los FODA nos permiten descubrir iniciativas de innovación para todos estos negocios. 3) Ambas decisiones estratégicas son los únicos instrumentos de Creación de Valor Económico en el marco de un nivel asumible y aceptable de exposición al riesgo. Finalmente.

EcoVillarrica -Facebook .. organizacional.Qué es un Modelo de Negocio? La fuente de tu competitividad .com   Sitios que enlazan este artículo: http://manuelgross..Los orígenes del modelo de análisis DOFA (actualizado) . imaginactivo.Dos herramientas básicas de la planificación estratégica: FCE y ARC .com Etiquetas en Bitacoras..Bitacoras..El FODA aplicado al Emprendedor .Villarrica Cultural .Deficiencias de la matriz FODA. Causas y correcciones ..NetworkedBlogs Delicious .El primer paso de la planeacion estrategica .com/ hace 3 años ..bligoo.Análisis y Estrategias .........¿Cuáles son los requisitos para definir un buen Objetivo? ..Las diez causas más frecuentes de fracaso en la planificación estratégica ...bligoo.Tu Análisis FODA antes de iniciar tu emprendimiento .El modelo PEST..Defina su objetivo antes de actuar .Back to basics: La Planificacion .conocimiento.. gestion.Como planificar las actividades de la organizacion (actualizado) .. Fuente: MateriaBiz Imagen: Análisis FODA Algunos artículos relacionados: ..Hacer que el Plan Estratégico produzca resultados . Imaginactivo .Alrededor de la planeación estratégica Contiene 33 links a artículos sobre planificación estratégica. manu elgross.com/ hace 3 años http://manuelgross.Use el análisis FODA para generar estrategias .Análise SWOT (en portugués) .La Planificacion Estrategica.Twitter .Elementos de Planeación Estratégica.Las omisiones frecuentes en el análisis FODA .Dos herramientas basicas de la planificacion estrategica ....Los 7 Mitos del Planeamiento Estratégico .Descubriendo los Factores de Exito en la e-Administración .La matriz FODA como fuente de estrategias .... ..Identifique su estilo personal de planificación . con video . Metodología y ejemplo desarrollado .Planificacion Estrategica ...Identificación de Oportunidades para la Innovación . innovacion.Guía para el análisis FODA . bligoo Etiquetas: riesgos SWOT debilidades planeacion estrategiamanuelgross bligoo Manuel_Gross forta lezas FODA planesimaginactivo Pensamiento_Imaginactivo DAFO amenazas planificacionoportuni dades Compártelo | | Inicia tu sesión o Regístrate gratis » para poder comentar | 2 Comentarios Publicidad por Bligoo.com: management.40 slides de Slideshare . una herramienta para el análisis del entorno de negocios ...Algunas sencillas reglas para un Brain Storming efectivo..

weaknesses. monitorear de cerca su evolución y preparar medidas que tiendan a contrarrestar esta tendencia (en caso de que sea .bligoo.bligoo. Enviado por Manuel Gross el 10/04/2010 a las 17:39 Modelo PEST Preguntas Guía A continuación algunas preguntas que pueden servir para realizar un análisis PEST. opportunities y threats) y podemos encontrar también en el contexto hispanohablante las expresiones FODA y DOFA. Así.wordpress. la energética deberá asignar prioridad a esta variable.com/ hace 2 años http://manuelgross.bligoo.com/ hace 2 años http://jorgeportella.com/ hace 2 años http://manuelgross. un cambio en el entorno político seguramente afectará.com/ hace 2 años http://manuelgross.wordpress.com/ hace 3 años http://manuelgross.bligoo. aunque me parece que es bueno tener una serie de pautas para su aplicación. Pero no todas las variables afectan por igual a cada industria y empresa. Fortalezas y Oportunidades.com/ hace 2 años http://manuelgross. Por ejemplo. ¿nos ayuda o nos perjudica? Las respuestas a estas cuestiones son el objetivo del análisis DAFO.. Amenazas.. Su nombre proviene de las cuatro ideas que centran el análisis: Debilidades. una herramienta diseñada en el mundo de la empresa pero con muchas aplicaciones en educación.. Sigue. A continuación vemos algunas de las pautas: El modelo PEST fue concebido para analizar el entorno político.          http://manuelgross.Facebook Modelo PEST Preguntas Guía A . a una firma energética (habitualmente sometida a regulaciones públicas) que a una puntocom.bligoo.bligoo. en mayor medida.bligoo..bligoo. social y tecnológico en el que se desenvuelve la empresa y determinar de qué manera ese entorno puede afectar su desempeño. En inglés el término utilizado es SWOT (strengths. obviamente es un modelo bastante básico. El análisis DAFO es una herramienta al mismo tiempo sencilla de utilizar pero muy potente como mecanismo de análisis de la realidad y de toma de decisiones.com/ hace 1 año http://manuelgross.com/ hace 2 años http://jcvalda. ----------------Twitter .com/ hace 1 año El análisis DAFO en la Educación Enviado por Manuel Gross el 16/09/2010 a las 18:36 16 Sep El análisis DAFO en el diseño de proyectos educativos: una herramienta empresarial al servicio de la educación Escrito por Fernando Trujillo 0 comentarios Imprimir ¿Cómo podemos mejorar nuestro proyecto educativo centrado en las TIC? ¿Cómo podemos planificar con más eficacia? ¿Cuáles son nuestros puntos fuertes y débiles como centro educativo? Y el entorno.com/ hace 2 años http://manuelgross. económico.

De este modo. Tendencias políticas  ¿Qué nuevas leyes y/o regulaciones es posible que se aprueben y tengan un impacto en la industria y la empresa?  ¿Qué modificaciones se avecinan en política y economía por un cambio en el partido gobernante?  ¿Qué cambios impositivos pueden esperarse como reacción al superávit/déficit fiscal del gobierno?  ¿Qué incentivos podría otorgar el gobierno para incrementar la performance de la economía o de nuestra industria?  ¿Se esperan cambios en regulaciones ambientales?  ¿Qué competidores se beneficiarían con todos estos posibles cambios?  ¿De qué forma podríamos modificar nuestra estrategia para beneficiarnos de los cambios esperados?  ¿Qué podemos hacer para evitar los cambios que tienen un impacto desfavorable? Tendencias económicas  ¿Cuáles son las principales tendencias económicas que están impactando en nuestro sector?  ¿Cómo afecta un aumento de la pobreza. Entonces. tendremos la posibilidad de anticiparnos.negativa). debemos asignar el impacto esperado de cada una de ellas sobre la performance de nuestra industria y de nuestra compañía. cambiar nuestra estrategia y disminuir el impacto negativo. la inflación o el desempleo en nuestra industria y en nuestra empresa? ¿Cómo nos afectaría una disminución en estas variables?  ¿Cómo afectan esas tendencias a la manera en la que los clientes toman decisiones de compra?  ¿Qué competidores se benefician con esos cambios?  ¿Qué medidas podríamos adoptar para beneficiarnos de estos cambios y tendencias?  ¿Qué podríamos hacer para evitar los cambios que tienen un impacto desfavorable? Tendencias sociales  ¿Cómo está afectando el envejecimiento de la población a nuestra industria y a nuestra empresa? . al responder a las preguntas sobre las tendencias.

el modelo resulta demasiado general para ofrecernos una guía acerca de lo que puede hacer la compañía. esta fortaleza es también su principal debilidad. la ubiquidad de Internet por su presencia en celulares y dispositivos móviles?  ¿Qué tecnologías se están imponiendo entre los jóvenes?  ¿Cómo está posicionada nuestra empresa en esas tecnologías?  ¿Qué inversiones debemos realizar para aprovechar las nuevas tecnologías y su penetración en los segmentos jóvenes?  ¿Qué tecnologías pueden tener un impacto disruptivo en mi negocio?  ¿Qué tecnología podría permitirnos realizar una innovación disruptiva y sacar ventaja a nuestros competidores? Preguntas generales  ¿Qué tendencias tendrán mayor impacto en la empresa?  ¿Sobre cuáles tenemos mayor incertidumbre en su desarrollo y. En efecto. . omitir el estudio de las tendencias en nuestro análisis puede conducirnos a graves errores de planificación. en nuestro negocio. en muchos casos. De todas formas. No obstante. ¿Cómo nos está afectando la conectividad 24x7?  ¿Cómo está afectando la "onda verde" a nuestra industria y nuestra empresa?  ¿Qué canales se están viendo afectados por nuevas costumbres de compra?  ¿Qué nuevas tendencias con respecto a estilos de vida se perciben en la población?  ¿Cómo afectarán estas tendencias la manera en la que los clientes toman decisiones de compra?  ¿Qué competidores se beneficiarán de esos cambios?  ¿Qué medidas podríamos introducir para beneficiarse de esos cambios y tendencias?  ¿Qué podríamos hacer para evitar los cambios que tienen un impacto desfavorable? Tendencias tecnológicas ¿Qué impacto tendrá. Este modelo es muy útil como marco general para el planeamiento de la empresa. hemos presentado un conjunto de interrogantes que podríamos plantearnos desde el modelo PEST. por lo tanto. deberíamos seguir de cerca en el futuro?  ¿Qué escenarios podemos construir a futuro en base a estas tendencias? Comentarios finales sobre el modelo PEST Hasta aquí.

midasconsulting. Espero que les haya sido de utilidad! __________________ Lic Adrian Alvarez Founding Partner Midas Consulting Direct Phone: +54-11-4775-8983 www.Los factores que determinan a qué tipo de tendencia debemos prestarle atención son los factores que determinan los principales ítems de ingresos (por qué y cómo nos compran) y egresos (dónde gastamos y cómo podrían disminuirse los costos).ar .com.

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