TEORIA DE SISTEMAS.

Esta teora surgi con los trabajos del bilogo alemn Ludwing Von Bertalonffy, publicados entre 1950 y 1968. La teora general de sistemas afirma que las propiedades de los sistemas no pueden separar sus elementos, ya que la comprensin de un sistema se da slo cuando se estudian globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus partes. La TGS se fundamenta en tres premisas bsicas: 1. Los sistemas existen dentro de los sistemas. 2. Los sistemas son abiertos. 3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura. La teora de sistema revoluciono los enfoques administrativos Existentes. Estudia las organizaciones como sistemas sociales inmersos en sistemas que se relacionan y afectan mutuamente.las organizaciones sociales no son islas. En 1954, Kenneth Boulding escribi que titulo la teora general de los sistemas y la estructura cientfica este artculo se considera importante porque revoluciono el pensamiento cientfico y planteo la siguiente clasificacin para los sistemas. * Primer nivel: estructuracin esttica * Segundo nivel: mecnico * Tercer nivel: ciberntico o de equilibrio * Estructura de autor reproduccin * Genrico asociativo * Sexto nivel: el mundo animal * Sptimo nivel: el humano Kenneth Boulding indica que los sistemas pasaran por las etapas de evolucin de los sistemas fsicos y biolgicos. Su anlisis debe enfocarse con la misma metodologa para buscar elementos que le permitan su desarrollo. (rodriguez, 2002) George Braziller define los sistemas como un todo organizado, compuesto por dos o ms partes, componentes o subsistemas y delineado por los limites identificables de su ambiente o supra sistema. Tambin se ha definido como conjunto elementos ntimamente relacionados para un fin determinado o la combinacin de cosas o partes que forman un todo unitario y complejo. (rodriguez, 2002) Caractersticas de los sistemas * Propsito u objetivo.- Las unidades u elementos, as como las relaciones, definen un distribucin que trata de alcanzar un objetivo. * Globalismo.- Todo sistema tiene naturaleza orgnica; cualquier estimulo en cualquier unidad del sistema afectar a todas las dems unidades debido a la relacin existente entre ellas. * Entropa.- Tendencia que tienen los sistemas al desgaste o desintegracin, es decir, a medida que la entropa aumenta los sistemas se descomponen en estados ms simples. * Homeostasis.- Equilibrio dinmico entre las partes del sistema, esto es, la tendencia de los sistemas a adaptarse con el equilibrio de los cambios internos y externos del ambiente. * Equifinalidad.- Se refiere al hecho que un sistema vivo a partir de distintas condiciones iniciales y por distintos caminos llega a un mismo estado final. No importa el proceso que reciba, el resultado es el mismo.

Clasificacin de los sistemas Los sistemas se clasifican de acuerdo con: a) El grado de interaccin con otros sistemas: abiertos y cerrados. b) Su composicin material y objetiva: abstractos y concretos. c) Su capacidad de respuesta; pasivos, activos y reactivos; su movilidad interna: estticos, dinmicos, homeostticos y probabilsticos. d) La predeterminacin de su funcionamiento: deterministicos y dependientes e) y su grado de dependencia: dependientes e interdependientes. Segn el nivel de influencias o influjos que reciben, se denominan abiertos o cerrados; si recibe pocos, como una estufa que que solo recibe gas para funcionar sera relativamente cerrado. Por el contrario si recibe muchas influencias o insumos como una empresa de denomina abierto. Un sistema abstracto es el sistema en el que todos son conceptos por ejemplo los idiomas. Un sistema concreto es aquel en el que, cuando menos dos de sus elementos, son objetos. Los sistemas reactivos son aquellos que funcionan en respuesta al estimulo de otro. Elementos de los sistemas En todo sistema encontramos como mnimo cuatro elementos para su existencia y una relacin entre ellos. 1. Insumos o influjos. Abastecen al sistema de lo necesario para cumplir su misin. 2. Proceso: es la transformacin de los insumos de acuerdo con mtodos propios de la tecnologa del sistema. 3. Producto: es el resultado del proceso y un insumo de otros sistemas. 4. Retroalimentacin: es la respuesta de los sistemas que han recibido como insumo productos de un sistema previo o la respuesta de su medio ambiente, cuando este ha recibido un producto del sistema. Insumos Proceso Productos Retroalimentacin La empresa es un sistema abierto que intercambia informacin, energa y materiales con el medio o supra sistema, el cual influye en la que el sistema organizacional efecta sus actividades. Consideran a la organizacin como un subsistema ambiental o medio del que se obtiene recursos para sus actividades y que regresa tales recursos al medio en forma de productos provenientes de sus trabajos de transformacin. Definiciones. Sistema: Es un conjunto de elementos que interactan entre s para lograr un objetivo comn. Subsistema: Es un conjunto de partes e interrelaciones que se encuentran estructuralmente y funcionalmente, dentro de un sistema mayor Supra sistema: Es el sistema que integra a los sistemas desde el punto de vista de pertenencia. Todo sistema, subsistema y suprasistema son SISTEMAS

caractersticas para la toma de decisiones.

1. Efectos futuros. Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin afectar el futuro. Una decisin que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisin de alto nivel, mientras que una decisin con efectos a corto plazo puede ser tomada a un nivel muy inferior. 2. Reversibilidad. Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difcil, se recomienda tomar la decisin a un nivel alto; pero si revertir es fcil, se requiere tomar la decisin a un nivel bajo. 3. Impacto. Esta caracterstica se refiere a la medida en que otras reas o actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisin a un nivel alto; un impacto nico se asocia con una decisin tomada a un nivel bajo. 4. Calidad. Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, etc. Si muchos de estos factores estn involucrados, se requiere tomar la decisin a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se recomienda tomar la decisin a un nivel bajo. 5. Periodicidad. Este elemento responde a la pregunta de si una decisin se toma frecuente o excepcionalmente. Una decisin excepcional es una decisin de alto nivel, mientras que una decisin que se toma frecuentemente es una decisin de nivel bajo. Ejemplo de Toma de Decisiones En toda organizacin ocurren situaciones en que se deben elegir entre dos o ms opciones que son cruciales para el xito o fracaso de la misma. Es por ello que en el proceso de la toma de decisiones se debe tomar en cuenta un proceso o tcnicas para elegir la opcin ms adecuada. Pero el proceso de toma de decisiones no slo es relevante en el mundo empresarial, ya que en el mundo actual se presentan nuevos retos, nuevas situaciones que dependen de una decisin acertada que puede ser crucial para la vida. Es por ello que a continuacin se desarrolla un ejemplo prctico de toma de decisiones relacionado con la Informtica. Definicin del problema. Se desea llevar a cabo la creacin de una empresa que tenga relacin con la informtica, pero no se conoce especficamente las funciones que tendra la empresa y qu tipo de soluciones puede ofrecer. Diagnosticar las causas. - La informtica es muy amplia, abarca especialidades como redes, inteligencia artificial, bases de datos, procesamiento de datos, anlisis de sistemas, seguridad informtica, programacin concurrente, diseo de Sitios Web, etc. Debido a tal amplitud de tpicos, la empresa debe especializarse en un tema en especial. -La idea de surgir como profesional en la carrera de informtica e implementar el desarrollo endgeno y contribuir en pro de la sociedad venezolana. Objetivos de la decisin. - Seleccionar la alternativa que ms se ajuste a nuestros conocimientos y posea una gran demanda en el mercado. - Obtener una remuneracin justa con los servicios que brinde la empresa. Desarrollar alternativas.

- Desarrollo de Sitios Web. - Consultora de Software. - Consultora de Redes. - Anlisis de Sistemas. Evaluacin de Alternativas. Desarrollo de Sitios Web Es viable esta alternativa? Si es viable, ya que los Sitios Web estn en boga de todas las compaas y posee gran demanda en el mercado. Adems se poseen los conocimientos necesarios para el desarrollo. Es una solucin satisfactoria? Si, ya que como el mercado es amplio, habrn muchas oportunidades para la empresa. Cules son las posibles consecuencias para la organizacin? - Se requerirn equipos necesarios para el desarrollo Web. - Se debe obtener un conjunto de proveedores de servicios de Internet que sean confiables. - Se deben llevar a cabo campaas publicitarias. - La compaa puede requerir un personal especializado en otras ramas como marketing, diseo grfico, etc. Consultora de Software Es viable esta alternativa? Si es viable, ya que las consultoras de software se requieren para solucionar los problemas que existen en una empresa o un entorno determinado. Es una solucin satisfactoria? No, ya que desarrollar una empresa que se dedique a este mbito empresarial requiere que se tome en cuenta la asesora de software en las organizaciones, ya que tal rama no es muy conocida en la sociedad venezolana. Cules son las posibles consecuencias para la organizacin? Las consecuencias pueden ser negativas, ya que si no es reconocida la relevancia de la consultora de software, la empresa puede cerrar por falta de demanda. Consultora de Redes Es viable esta alternativa? Si, ya que posee mucha aceptacin en el mercado actual, por lo que hay mucho potencial de capitalizar clientes. Es una solucin satisfactoria? No, ya que los conocimientos sobre esta rama de la informtica son poco conocidos por parte de los integrantes de la empresa. Cules son las posibles consecuencias para la organizacin? La poca preparacin podra ocasionar altos gastos de capacitacin del personal. Si no se lleva a cabo la preparacin del personal se arriesga a la compaa a ofrecer un mal servicio y no se tendra prestigio por parte de la empresa. Anlisis de Sistemas. Es viable esta alternativa?

Si. Ya que el desarrollo de todo software requiere una fase de anlisis y es una etapa crucial en todo el proceso. Es una solucin satisfactoria? No. Ya que usualmente las empresas desean que se lleven a cabo las tareas de anlisis y desarrollo de las aplicaciones. Cules son las posibles consecuencias para la organizacin? Las empresas pueden no preferir los servicios dado que slo se limitan a una etapa del desarrollo de software. Seleccin de la mejor opcin. Se ha decidido que la empresa a crear se especialice en el campo del desarrollo de Sitios Web, ya que es una opcin viable y la ms satisfactoria para los creadores de la empresa. Implantacin de la decisin y monitoreo. Para llevar a cabo la ejecucin de la decisin, se deben llevar a cabo los pasos pertinentes para la creacin de una empresa y se debe equipar con la infraestructura requerida para el desarrollo de Sitios Web. Para el monitoreo de las condiciones de la compaa, se decidi realizar reportes de ganancias cada cuarto del ao. El proceso de toma de decisiones no debe tomarse a la ligera y deben considerarse todas las posibilidades y analizar lo positivo y lo negativo de cada decisin potencial. ste proceso requiere que sea llevado a cabo de forma rpida y certera en el mundo de hoy lo exige as. Tambin es muy importante tener un conocimiento muy amplio de cada una de las posibles decisiones para tener una mejor visin de las cosas e incrementar las posibilidades de elegir la decisin correcta.

Etapas en la toma de decisiones

FUNIBER: Educacin Online Postgrados y Cursos A Distancia Campus Virtual - Becas www.FunIber.orgEnlaces patrocinados Ms que un evento, la toma de decisiones es un proceso; esto es, en lugar de un hecho puntual, aislado, la misma transcurre alrededor de una serie de fases o etapas interconectadas. No obstante, ante una situacin de toma de decisiones las personas no actan necesariamente de una manera metdica, desde la primera hasta la ltima fase; algunas parecen progresar linealmente mientras que en otras se producen grandes fluctuaciones. Calderera Fergn, S.L. Silos, Tolvas, Depsitos, Cisternas Ciclones, Piezas, Ventiladores, etc www.fergonsl.comEnlaces patrocinados Cada fase supone la presencia de ciertas actitudes y la realizacin de diversas tareas, cumplidas las cuales se avanza hacia la fase subsiguiente. Si la persona omite cualquiera de ellas antes de comprometerse con una opcin particular, o lleva a cabo alguna(s) descuidadamente, se dificulta la toma de una decisin acertada. Los tericos de la eleccin vocacional -entre ellos Super, Ginzberg y Tiedeman- conciben la misma como un proceso continuo que evoluciona a travs de cierto nmero de etapas. Otros investigadores, al estudiar la toma de decisiones generales, la conciben tambin como un proceso; entre ellos Irving Janis quien propone un modelo de cinco etapas principales que

llevan a una decisin estable, y Theodore Rubin que delinea un proceso conformado por ocho fases. Hemos hecho una integracin personal de los planteamientos de los dos ltimos autores para elaborar lo que, a nuestro juicio, resume el proceso de toma de decisiones, a lo largo de cinco etapas: PRIMERA ETAPA: NECESIDAD DE TOMAR UNA DECISIN. La toma de decisiones comienza cuando una persona se enfrenta a una nueva situacin que implica amenazas (por ejemplo, someterse a una ciruga o dejar de tomar, por razones de salud) u oportunidades (tal como radicarse en otra ciudad, elegir una carrera o contraer matrimonio). Para que sea una situacin de decisin debe presentarse la posibilidad de escoger -por lo menos- dos alternativas. Una actitud deseable en esta fase consiste en examinar si la probable amenaza u oportunidad es lo suficientemente importante como para justificar el esfuerzo de tomar una decisin al respecto. Si la respuesta es negativa, la persona continuar con su lnea de conducta habitual, pero si es afirmativa aceptar el reto y optar por otra lnea de accin, continundose as el progreso a lo largo de las posteriores etapas. SEGUNDA ETAPA: ENUMERACIN DE LAS ALTERNATIVAS, OPCIONES O CURSOS DE ACCIN DISPONIBLES. Una vez que se acepta que es necesario adoptar una decisin, se analizan los objetivos relacionados con ella y se buscan las alternativas, opciones o cursos de accin disponibles para lograr los objetivos relacionados con la decisin. La actitud provechosa debe ser de apertura, flexibilidad, libertad y creatividad, para generar opciones que permitan contar con una lista lo suficientemente amplia. Conviene dar la misma atencin a todas las opciones que surjan, por ridculas, incoherentes e improbables que resulten ms tarde, evitando que una evaluacin racional y objetiva desempee algn papel. La ayuda externa puede ser muy til, siempre que la persona no descuide su propia lista de opciones y no se le imponga una alternativa que ella no se haya formulado. TERCERA ETAPA: EVALUACIN DE LAS ALTERNATIVAS, OPCIONES O CURSOS DE ACCIN DISPONIBLES. En esta etapa se estudia cuidadosamente la lista generada en la etapa anterior. Se dejan fluir libremente los sentimientos y pensamientos que suscita cada una de las alternativas, se analizan y valoran los mismos, y se establece una relacin entre las opciones y las prioridades personales. En otras palabras, se consideran las ventajas y limitaciones de cada alternativa. A diferencia de la etapa anterior, ac debe tomar lugar una evaluacin racional y objetiva. La tarea implicada tiene que ver con la recoleccin y valoracin de informacin personal (a travs de la autoexploracin y autoanlisis) e informacin externa, bien sea social, ocupacional o educativa, dependiendo de la decisin involucrada, requirindose la participacin activa de la persona que elige, en la bsqueda de la informacin.

CUARTA ETAPA: DECISIN PROVISIONAL O TENTATIVA. Luego de evaluar cada alternativa se cuenta con una opcin preferida; la atencin se centra sobre sta, se percibe como la ms idnea y se descartan las otras opciones para allanar el camino a la elegida. La persona considera cmo ponerla en prctica y cmo transmitir a otros la intencin de hacerlo. Antes de permitir que otros conozcan la lnea de accin que ha elegido especialmente si sta es polmica, como renunciar al empleo- elabora estrategias para asegurar el xito de la nueva decisin y evitar la desaprobacin de los dems. Adems, reexamina la informacin recogida sobre probables dificultades prcticas para implementar la decisin, piensa en cmo vencerlas y hace planes por si las prdidas llegan a materializarse. QUINTA ETAPA: COMPROMISO Y AJUSTE A LA DECISIN. En esta etapa se lleva a la prctica la decisin provisional. La alternativa elegida se convierte en accin, es decir, se la dota de sentimientos y pensamientos, se invierte tiempo y energa en ella, y se rechazan finalmente por completo las opciones no elegidas. La persona se muestra satisfecha con la opcin elegida y la lleva a cabo con optimismo. Se producen sentimientos de bienestar, seguridad y autoconfianza. Si ocurren contratiempos menores, la persona puede vacilar temporalmente, pero lleva a cabo su decisin. Pero si se presentan desafos, prdidas o insatisfacciones ms serias, se recorren de nuevo las sucesivas etapas para buscar una alternativa mejor, aunque esta vez con la ventaja que supone la experiencia positiva, producto del aprendizaje obtenido. Barrera de toma de decisiones Fases en el proceso de la toma de decisiones Identificar el problema. Analizar el problema. Elaborar la lista de alternativas y recoger informacin de cada una de ellas. Evaluar las distintas alternativas. Eleccin de alternativa, puesta en prctica y evaluacin de los resultados de la decisin tomada. Barreras para la toma de decisiones El empleo de las fases mencionadas para el proceso de toma de decisiones siempre te acercar a una solucin ms satisfactoria. Sin embargo, existe algunas barreras u obstculos que pueden desviarte de tal proceso. El primer obstculo es el no participar en el proceso racional propuesto para la toma de decisiones. Automticamente volvemos a las costumbres y por tanto las decisiones tomadas pueden no ser las ms adecuadas. Otro problema puede ser que alguna de las fases no se realice como es debido: definicin del problema y anlisis de la situacin, alternativas no identificadas con precisin y elegir una alternativa que no se maximiza tal como se pens. Otros problemas que nos podemos encontrar: Falta de informacin Informacin equivocada poseer demasiada informacin o informacin redundante. No llegar a tomar la decisin adecuada por falta de informacin y tendencia al perfeccionismo.

Orientarse a la situacin problemtica pensando que sta no tendr solucin o dudando de nuestra propia habilidad para resolverla. La existencia de prejuicios o estereotipos que pueden distorsionar las posibles alternativas a considerar y por tanto entorpecen la decisin racional. Las situaciones en que se da "ilusin de control", es decir, la persona tiende a considerar que todas las situaciones estn controladas, y por ello no llega a tomar una decisin efectiva. El centrarse en el futuro a corto plazo y no tener en cuenta las posibles consecuencias a largo plazo que la decisin podra tener. La presin de tiempo, otras personas del entorno pueden llegar tambin a tomar decisiones equivocadas. El atajar las situaciones de manera superficial, sin tratar de reflexionar sobre sus causas y consecuencias. Demorar excesivamente la decisin por miedo a equivocarse. Cambio continuo en los intereses y prioridades, lo cual lleva a no tomar nunca una decisin. Toma de decisiones de manera impulsiva. Considerar slo una de las distintas alternativas posibles. Actuar ante una decisin no programada como si de una decisin programada se tratase. Resolver las situaciones por intuicin o a travs de respuestas emocionales. Falta de previsin o creatividad para valorar las posibles consecuencias. Toma de decisiones grupales 10. Importancia de la toma de decisiones en grupo
Si bien el supervisor casi siempre toma las decisiones solo, hay ocasiones en que debe aprovechar la ventaja de contar con su grupo de subordinados para tomar ciertas decisiones. La toma de decisiones en las organizaciones modernas son realizadas en grupo o comits de trabajo, quedan individualizadas en el momento en que las mismas pasan a formar parte de las bien estructuradas o estndar. Esta decisiones individuales o grupales tienen cada una de ellas sus ventajas y desventajas, que influyen de manera determinante en el rol de la gerenciade nuestras organizaciones. Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo o comits: Ventajas:

Informacin y conocimiento ms completos: Lgicamente un grupo logra recopilar ms informacin, teniendo acceso a ms fuentes informativas que un solo individuo, independiente de la educacin y de la experiencia de este. Por lo tanto los grupos pueden ofrecer mayores aportes, tanto en la cantidad como en la diversidad para la Toma de decisiones. Incrementar la aceptacin de una solucin o bien la variedad de puntos de vista: Muchas decisiones fracasan despus de elegida una opinin, debido a que un sector de gente no la acepta como una solucin posible, cada uno de sus integrantes tiene un punto de vista propio que difiere, en cierta medida, del de los dems, como resultado, la cantidad y tipos de opciones son mayores que los del individuo que trabaja solo. La participacin en grupo facilita una amplia discusin y una aceptacin ms participativa, es posible que haya divergencias en los acuerdos, pero se plantea y permite su discusin para cuando ya sea aceptada, sea un compromiso de todo un conjunto.

Es difcil que los asistentes al grupo de discusin ataquen o dificulten una decisin que ellos ayudaron a desarrollar. Las decisiones grupales incrementan la aceptacin de la solucin final y facilitan su instrumentacin.

Incrementan la Legitimidad: Los mtodos democrticos son aceptados por todos los componentes de la sociedad. Cuando el proceso es grupal, intervienen todos los aditamentos de los ideales democrticos. Si el tomador de decisiones no consulta a otros

antes de tomar una de ellas, el hecho del poder que tiene no le exime de quedar como una persona autoritaria y arbitraria. Las decisiones grupales no tienen la varita mgica de la perfeccin, pero sin lugar a dudas son las menos peligrosas y por lo tanto las que tienen un menor nivel de error.

Reduccin de los problemas de comunicacin: Puesto que el grupo participa en la toma de decisin, todos sus integrantes estn conscientes de la situacin, por lo general la puesta en marcha de la solucin se realiza sin tropiezos. Las preguntas, las objeciones y los obstculos a los que normalmente se enfrenta la implantacin de una decisin, con frecuencia desaparecen, cuando esta ltima es resultado de la participacin del grupo.

Desventajas:

Requieren mucho tiempo: El reunir al grupo toma su tiempo, pero con una buena organizacin, las reuniones estarn programadas de antemano en un espacio de tiempo oportuno (vara de acuerdo a la organizacin y no debe ser menor de dos semanas). El resultado es que los grupos consumen ms tiempo en alcanzar una decisin a diferencia de un solo individuo. Presiones de aceptacin: Si bien se supone que todos los miembros del grupo deben sentirse libre para expresar sus opiniones, sugerencias y recomendaciones, no deja de ser cierto que a veces existe cierta presin para que todo el mundo se rena y acate el consenso general, llamado con frecuencia "Pensamiento grupal". Esta presin puede provocar que el grupo pase por alto un consejo o sugerencia positiva de algunos de los presentes. Se presiona a los inconformes para que se ajusten y adhieran a la opinin de la mayora.

En los grupos existen presiones sociales. El deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y por lo tanto ser protagonistas, puede resultar en un intercambio de pareceres condicionado a deseos de una demostracin de un liderazgo. Finalmente se llegar a un mismo resultado que necesariamente debe ser aceptado por todos para tener validez.

Responsabilidad ambigua: Los miembros de un grupo tienen que compartir la responsabilidad, por lo tanto la individualidad se diluye, dndole un gran valor a los resultados. El Compromiso: En ciertas ocasiones el grupo se estanca y se muestra incapaz de llegar a un acuerdo sobre qu soluciones recomendar. Obligados a tomar una decisin, se alienta a los miembros a llegar a un compromiso o a darse por vencidos, aceptando una versin diferente de su solucin. Este inconveniente es muy usual cuando el grupo se subdivide en grupos ms pequeos, cada uno de los cuales apoya una solucin diferente.

Como lograr que funcione la toma de decisiones en grupo La toma de decisiones en grupo puede utilizarse con mucha eficiencia si el supervisor maneja la situacin como debe ser. Uno de los factores ms importantes consiste en ganarse el apoyo de los miembros del grupo; sealndoles el valor de sus aportes en la solucin del problema. Un segundo enfoque muy til consiste en dar a cada integrante del grupo elementos especficos en que pensar y trabajar, para que pueda reconocer sus aportes; tambin crear un entorno donde las personas puedan expresarse abierta y francamente y que estimule tanto los aportes creativos como las discusiones sobre las fallas o los errores en que podra incurrirse. Esto ltimo es de especial importancia para evitar el surgimiento del Pensamiento Grupal . La gerencia debe tomar decisiones dificiles y eso hace imposible hacer felices a todos Momentos como ste agregan nuevas tensiones y demandas a todos en la empresa. La

gerencia tiene que tomar decisiones difciles y medidas poco populares. Esto no es nada fcil ni agradable. Adems, eso no demuestra que la gerencia sea vil e insensible. Observar a una gran empresa pasar por una gran transicin y cambio es como observar a los participantes de un juego de cartas. Algunos ganan, algunos pierden y otros empatan. Como el repartidor de cartas, la gerencia debe "trabajar para el bien" de la organizacin, asumiendo que en el proceso, algunas personas sern ms golpeadas que otras. Si usted fuera la persona a cargo enfrentara el mismo dilema. Es fcil sentarse a criticar la manera en que la alta gerencia hace las cosas. Tambin es fcil acusar a la gerencia de no preocuparse por la gente. Cuando a uno no le gusta lo que est sucediendo, la tendencia natural es buscar a alguien a quien culpar. Pero en lugar de sealar a sus superiores, considere la posibilidad de que ellos slo estn haciendo lo que deben hacer. Es muy comn preocuparse profundamente por los dems, y an as, no poderles dar todo lo que quieren. "Manejar una compaa es fcil cuando no se sabe cmo, pero muy difcil cuando se sabe". Price Pritchett