Unidad 1 Fundamentos Bsicos 1.

1 Fundamentos Tericos de la administracin

No se puede establecer cundo comenz el hombre a estudiar la produccin. Pero si nos basamos en las pruebas escritas, la fecha debe establecerse; ya muy avanzada la historia, seguramente algunos de los primeros directores ponderaron mejores formas de producir ruedas rudimentarias, utensilios y ladrillos y durante estos periodos, la produccin se caracteriz por la actividad individual y el uso de la energa muscular en lugar de la mecnica. En los aos 1700 las condiciones cambiaron rpidamente con el empleo de la energa suministrada por el vapor, la cual reemplaz a la muscular, el invento de mquinas y herramientas que realizaban gran parte del trabajo manual y un sistema de fabricacin que haca hincapi en el intercambio de las piezas manufacturadas, tales fueron los inicios de la revolucin industrial. Al principio del siglo XIX, las condiciones prevalecientes en las fbricas eran deprimentes en comparacin con las normas actuales, laboraban nios de 5 a 12 aos de edad en jornadas diarias de 12 a 13 horas y de seis veces a la semana, el trabajo se realizaba en lugares oscuros e inseguros, las actitudes de la direccin eran: Tratar a los hombres como si fueran mquinas. Implantar las polticas de reduccin de costos por medio de la fuerza bruta. Aunque hubo excepciones, las guas de produccin publicadas estaban orientadas principalmente hacia las mejoras fsicas rudimentarias, usualmente con detrimento de la dignidad del trabajador. A pesar de la falta de conciencia social, los conceptos sobre produccin propuestos por primera vez incluyeron ideas tan avanzadas como la disposicin de la planta en departamentos, la divisin de la mano de obra para el entrenamiento y el estudio del trabajo, un flujo ms ordenado de los materiales, procedimientos mejorados para el registro de costos y planes de incentivo en los salarios. El gran economista escocs Adam Smith fue quien prest atencin por primera vez a la economa de la produccin, cuando estaba surgiendo el sistema fabril. En 1776 escribi La Riqueza de las Naciones, donde observ que la divisin del trabajo tena tres ventajas econmicas bsicas, a saber: El desarrollo de una habilidad o destreza que ocurre cuando se ejecuta una sola tarea en forma repetitiva, Un ahorro en el tiempo que normalmente se pierde al pasar de una actividad a la siguiente. Y el invento de mquinas o herramientas que pareca ser el resultado normal de la especializacin de los esfuerzos humanos en tareas de alcance restringido.

Smith no dedujo estas ideas en forma terica, por el contrario, con el sistema fabril la divisin del trabajo se estaba desarrollando como un mtodo de produccin de sentido comn cuando se reuna a un grupo relativamente grande de trabajadores para producir grandes cantidades. En estas condiciones tena sentido un enfoque cooperativo, Smith observo esta prctica, advirti las tres ventajas, y escribi al respecto en su libro. La obra fue una piedra miliar en el desarrollo de la economa de la produccin, no slo porque las observaciones de Smith probablemente aceleraron la divisin del trabajo, sino tambin porque un gran acadmico haba reconocido que la produccin

tena una lgica. El desarrollo efectivo de la lgica haba de demorar mucho tiempo. Ante esto nos encontramos por fin en la etapa de desarrollo, donde la administracin de la produccin como un a disciplina est dejando atrs una fase puramente descriptiva para asumir las caractersticas de una ciencia aplicada. El ingls Charles Babbage ampli las observaciones de Smith y plante varias interrogantes desafiantes acerca de la organizacin y la economa de la produccin. Babbage era bsicamente un matemtico que se interes en la manufactura; su mente inquisitiva y su orientacin cientfica lo llevaron a poner en duda la eficiencia de muchas de las prcticas existentes. Resumi sus ideas en la obra On the Economy of Machinery and Manufactures (1832). Babbage estuvo de acuerdo con Smith en lo relativo a las ventajas econmicas resultantes de la divisin del trabajo, pero observo que ste haba pasado por alto una ventaja sumamente importante. A modo de ejemplo, utiliz un estudio de la manufactura de alfileres (el alfiler comn y corriente) tal como se estilaba en su poca. El nivel de especializacin produca siete operaciones bsicas para la fabricacin de alfileres. 1.- Estirado del alambre: Esta operacin consista en estirar el alambre pasndolo a travs de un troquel reducirlo al dimetro deseado. 2.-Enderezado del alambre. 3.-Aguzado. 4.-Torcimiento y corte de las cabezas. 5.-Encabezado. 6.-Estaado o blanqueado: Esta operacin era comparable a un moderno proceso de galvanoplastia para impedir la oxidacin de alambre de acero. 7.-Empacado. Esta operacin consista en colocar los alfileres terminados en papeles o cartones, perforndoles. Babbage anot la escala de salarios para estas especialidades diferentes en denominaciones monetarias (chelines y peniques). Luego observ que si se reorganizara el taller en forma tal que cada hombre ejecutara toda la secuencia de operaciones, el salario que debera pagarse a estos hombres estara determinado por la habilidad ms difcil o rara entre las requeridas para toda la secuencia. Por lo tanto, la empresa pagara por la habilidad del estaado aun cuando el trabajador estuviese estirando, cabeceando o empacando. Por lo cual, con la divisin del trabajo se podra comprar justamente la cantidad de habilidad necesaria. As pues, adems de las ventajas de productividad citadas por Adam Smith, Babbage descubri el principio de las habilidades limitantes como base para el salario. Tras de las observaciones de Adam Smith y Charles Babbage, la divisin del trabajo continu y luego se aceler durante la primera mitad del siglo XX. Nuestras grandes lneas de produccin representan el principio de la divisin del trabajo llevada al extremo. En realidad ha ido tan lejos que algunos empiezan a poner en duda la utilidad del nivel de aplicacin actual. En diversas publicaciones se habla acerca de reducciones de costos basadas en la ampliacin del campo de las tareas. Hasta se ha acuado un nombre para esta nueva tendencia ensanchamiento de las tareas. Es posible que en algunas industrias se haya dejado atrs el nivel ptimo. Debido a diversos acontecimientos ocurridos al principio del siglo XX, se afianzaron los fundamentos de los estudios sobre la produccin al hacerse ms compatibles con las actitudes mecanicistas de las ciencias fsicas.

Federick W. Taylor fue sin duda la figura histrica ms importante en el desarrollo del campo de la administracin de la produccin. Smith y Babbage fueron observadores y escritores, mientras que Taylor fue a la vez un pensador y un realizador. Era tambin un individuo autoritario dotado de una voluntad indomable, que le vali grandes crticas, pero al mismo tiempo pudo haber sido la fuente de sus grandes contribuciones. Sus trabajos estaban a tono con las investigaciones contemporneas que entonces se consideraban cientficas y por tanto incluyo conceptos en lo que llamo direccin cientfica . Sus teoras recibieron tanto aclamaciones como injurias, los crticos pronosticaron que sus puntos de vista mecanicistas apoyados por expertos en eficiencia, deshumanizaran completamente la industria, pero otros los consideraron como la lgica aplicada a una nueva era prometedora por lo cual poco importaba el acuerdo o desacuerdo ya que sus ideas e el fervor con que las explicaba impulsaron fuertemente la direccin industrial. Los experimentos significativos que llev a cabo Taylor, eran caractersticos del nuevo enfoque cientfico. l dirigi y analiz miles de pruebas para identificar las variables relativas a la produccin. A partir de estas observaciones empricas, dise mtodos de trabajo en donde el hombre y la mquina eran una unidad, una unidad operante compuesta por un hombre inspirado por el incentivo del salario para dar servicio eficientemente a una mquina, de acuerdo con instrucciones exactas. Estableci la diferencia entre la planeacin de actividades y su implementacin y la ubic en el rea de la direccin profesional. En su poca se segua la prctica de permitir que los trabajadores decidieran por s mismos los medios de realizacin de la produccin. Ellos determinaban la forma en que deba fabricarse una pieza, de acuerdo con sus habilidades y experiencias anteriores, y con mtodos tradicionales se determinaban el tiempo y el costo de la produccin. La haraganera y la dispersin del trabajo eran prcticas muy comunes. Taylor conoca bien estas prcticas porque entr al sistema industrial como trabajador, pero se neg a hacer lo mismo que los dems trabajadores, produciendo al mximo de su capacidad. Ascendi rpidamente y ms tarde lleg a una posicin en la que poda experimentar con algunas de sus ideas. Para entender la importancia de las realizaciones de Taylor hay que considerar que era un innovador en un ambiente de apata general en la administracin, donde existan tradiciones arraigadas que daban a los trabajadores libertad para determinar los mtodos de manufactura y el derecho a conservar sus conocimientos como secretos comerciales. En este ambiente esttico, Taylor puso en movimiento una oleada de cambio en la filosofa de la administracin, que sacudi a muchas empresas desde sus cimientos. En esencia, la nueva filosofa de Taylor sostena que el mtodo cientfico poda y deba ser aplicado a todos los problemas de la administracin, y que mediante una investigacin cientfica la administracin deba determinar los mtodos de trabajo. Formul cuatro obligaciones nuevas de la administracin que pueden resumirse de esta manera: 1. El desarrollo de una ciencia para cada elemento del trabajo de un hombre en sustitucin de los antiguos mtodos basados en reglas prcticas. 2. La seleccin, el adiestramiento y el desarrollo cientficos de los trabajadores, en vez de la prctica antigua que permita al obrero escoger sus propias tareas y adiestrarse lo mejor que poda. 3. El desarrollo de un espritu de cooperacin leal entre el obrero y el patrn para que el trabajo se ejecutara de acuerdo con los procedimientos cientficamente elaborados. 4. La divisin del trabajo entre los obreros y los administradores en partes casi iguales, de modo que cada grupo se ocupara de la tarea para que estuviese mejor capacitado, en vez de la

situacin anterior en que la mayor parte del trabajo y de la responsabilidad recaa sobre los obreros. Estas cuatro ideas, que produjeron grandes reflexiones acerca de la organizacin administrativa, forman parte tan esencial de la prctica de organizacin actual que resulta difcil creer que en algn tiempo haya existido algo diferente. El trabajo de Taylor con el rubro general del nmero 1 se convirti en el campo de la invencin de mtodos y la medicin del trabajo. Ms adelante esta rea se ha ampliado mucho con la ayuda de investigadores experimentales en el campo de la Psicologa y la Fisiologa; ahora el campo conocido como la ingeniera humana tiene aplicacin general en la administracin de la produccin. De los nmeros 2 y 3 ha surgido el campo del personal, con sus tcnicas de seleccin y colocacin del personal, junto con la funcin de organizacin de las relaciones industriales. El nmero 4, la divisin del trabajo entre el obrero y el administrador, ha tenido consecuencias de largo alcance. Las funciones administrativas bsicas de la planeacin y el control se ocupan ahora de gran parte de la labor que antes desarrollaban los obreros, dejando en libertad a stos y a los capataces principales para que se concentren en la ejecucin de planes diseados cuidadosamente. Taylor es conocido tambin por algunos experimentos que realizo y que abrieron nuevos campos. Tales experimentos abarcaron varias reas, como la organizacin bsica de la produccin, la teora del pago de salarios y el desarrollo de los procedimientos fundamentales para tareas como el maquinado de metales, el manejo del hierro en lingotes y el paleo, que eran comunes en la industria siderrgica de esa poca. Taylor gast miles de libras de metal en sus experimentos realizados en un periodo de diez aos y que se tradujeron en especificaciones de la alimentacin y las velocidades que se podran utilizar con metales y herramientas diferentes. En relacin con estos experimentos, tambin descubri el acero de alta velocidad en colaboracin con Manuel White, un descubrimiento que lo hizo rico y le permiti dedicar la mayor parte del resto de su vida a redondear su filosofa. Taylor crea que su filosofa general y su enfoque a los problemas de la administracin constituan contribuciones ms importantes que cualquiera de sus descubrimientos especficos. Estos eran slo aplicaciones de la administracin cientfica a situaciones particulares. La actitud firme de Taylor al desarrollar y aplicar sus ideas produjo fuertes controversias y encontr gran oposicin en muchas partes. En el ambiente en que trabajaba Taylor se necesitaba quiz un hombre de su temple para cambiar de vida industrial. Tuvo numerosos discpulos. Carl Barth, Henry L. Gantt, Harrington Emerson, Frak y Lillian Gilbreth y otros trabajaron dentro del marco general y la filosofa de Taylor, Hubo otros que pretendieron imitarlo sin tener sus conocimientos ni su competencia y que la idea de ganar dinero con facilidad se hacan pasar como consultores capaces de instalar el sistema de Taylor. El desautoriz a estos chacales, pero no puedo evitar que causaran mucho dao. Es probable que por la mala reputacin que ellos dieron a la administracin cientfica se haya retardado el desarrollo de prcticas buenas en este campo. Se hicieron pocos cambios a las ideas bsicas de Taylor. Aparecieron obras llenas de trucos y de variantes de los productos claros del pensamiento de Taylor, como los planes de pago de salarios, los mtodos de estudio, las grficas y los tableros de control mecnico. Pero la ciencia de la administracin de la produccin se desarroll muy lentamente en la forma que Taylor la conceba.

Henry L. Gantt desarroll sus mtodos para establecerla secuencia de las actividades de la produccin, los cuales an se emplean. Con su tratamiento menos restringido de las operaciones hombre-mquina y los conceptos atractivos de organizacin y motivacin a la teora inicial de Taylor. El pensamiento orientado hacia las operaciones tomo nuevo vigor de la unin entre la Ingeniera y la Psicologa unin que se logr tanto en el sentido literal como figurado, la trabajo en equipo de Frak y Lillian Gilbreth, las actitudes mecanicistas del ingeniero Frank fueron disminuidas por las actitudes humanistas de la psicloga Lillian, juntos mostraron que los patrones del movimiento humano bsico son comunes a muchas situaciones de trabajo diferentes. Su anlisis de los micromoviemientos para mejorar las operaciones manuales iniciaron los estudios de tiempos y movimientos y el empleo de pelculas en el diseo del trabajo. Haba quiz muchas razones para este desarrollo lento ya que no se dispona todava de conocimientos y herramientas adecuados, y haba que superar las malas aplicaciones del periodo posterior a Taylor. Las mediciones de los sistemas de produccin por lo comn ofrecen grandes variaciones. Por ejemplo, qu produccin se puede esperar de una operacin? La produccin depende del hombre que ejecute la tarea y de las condiciones del trabajo. Pero a un hombre dado que se encarga de una tarea es posible esperar grandes variaciones de una hora a otra, de un da a otro, de una semana a otra, etc. Para describir tal sistema se requieren conceptos de probabilidad y conocimientos acerca de los mtodos estadsticos. Durante aos, los hombres trataron de enfocar tales problemas mediante la representacin de la produccin de un hombre o de un sistema de hombre-mquina con una sola cifra, que era lo usual en la mayora de los problemas de ingeniera; este mtodo no era aplicable a la situacin. En campos tales como los de la ingeniera mecnica, la ingeniera elctrica y la ingeniera qumica. La variabilidad era tpica. Hoy en da, gracias a los conocimientos generales de estadstica y de los conceptos de la probabilidad, as como a su aplicacin cada vez mayor a los problemas de la produccin, nuestros modelos de los sistemas de produccin se acercan ms que nunca a la realidad. Otra dificultad a que se enfrentaban los investigadores responsables en el periodo posterior a Taylor, fue la complejidad de los problemas de gran escala que aparecieron. Pareca que todas las variables de cualquier problema estaban completamente relacionadas entre s. Era obvio que se requeran tcnicas matemticas, pero no haba ninguna que proporcionara las clases de soluciones necesarias. Aun si hubiesen existido tales tcnicas, el tiempo necesario se habra medido en cientos de aos para la obtencin de soluciones en forma manual. Se requeran las computadoras digitales modernas de alta velocidad, pero aun para las empresas ms grandes y fuertes, stas no estaran disponibles, antes del decenio de 1950. F. W. Harris hizo en 1951 un intento de anlisis matemtico y elabor el primer modelo del tamao econmico del lote para una situacin sencilla. F. E. Raymond y otros continuaron esta idea, pero no se generalizaron las aplicaciones de la misma en la industria. El incremento actual de la actividad en el campo general de la produccin fue precedido por dos acontecimientos ocurridos en los aos treinta que ayudaron a establecer las bases y sealaron el camino a seguir en el futuro. Se trat del desarrollo e introduccin del control estadstico de la calidad, realizados por Walter Stewart en 1931, y el desarrollo de la teora del muestreo del trabajo (un procedimiento de muestreo para determinar normas de demoras, tiempos de trabajo, etc.), realizado en 1934 por L.H.C. Tippett, en Inglaterra. Los conceptos del control estadstico de la calidad se difundieron rpidamente y se generaliz la aplicacin, en especial al iniciarse la Segunda Guerra

Mundial. La aceptacin de los conceptos bsicos del muestreo, las grficas de control, etc., por parte de los obreros, los capataces y los administradores, fue un acontecimiento preliminar importante para lo que habra de ocurrir durante el periodo de la postguerra. En este cambio, el procedimiento de muestreo del trabajo ideado por Tippet haba de permanecer ignorado casi por completo durante veinte aos, hasta que lo desempolvaron algunas empresas progresistas y lo pusieran a funcionar en los aos cincuenta. Hoy en da se utiliza ampliamente y es muy probable que su utilidad prcticamente contine en aumento. El ritmo actual de progreso de los conceptos, la teora y la tcnica de la administracin de la produccin se inicio poco despus de la Segunda Guerra Mundial. La investigacin de las operaciones blicas realizada por las fuerzas armadas se tradujo en nuevas tcnicas matemticas y de clculo y gener tambin la idea de aplicar tcnicas antiguas a los problemas de la conduccin de la guerra. Estos ltimos parecan ser semejantes a los problemas de las operaciones productivas, de modo que los enfoques a los problemas blicos empezaron a filtrarse hacia el empleo industrial. Un adelanto importante fue la introduccin de la programacin lineal. Por fin se contaba con un instrumento matemtico bsico capaz de resolver problemas de programacin lineal habra tenido un campo de aplicacin reducido. Se desarrollaron tambin otros enfoques matemticos, la teora de las lneas de espera, que se haba utilizado durante algn tiempo en la industria telefnica para realizar los sistemas telefnicos, encontr aplicacin en las lneas de produccin, los almacenes de herramientas, el mantenimiento de las mquinas, etc. Se desarrollaron modelos de inventarios nuevos y ms realistas que incluan la variabilidad e incertidumbre de la demanda y otras condiciones. Los modelos de reemplazo, mantenimiento y lucha competitiva se sumaron a la tendencia general de formalizacin de los problemas productivos. Debe comentarse una ltima consecuencia de la guerra, o sea la atencin prestada a los factores humanos. Esto fue un resultado de los problemas surgidos a causa de las grandes exigencias impuestas al hombre. Durante la guerra, y despus de ella, se ocuparon a psiclogos y fisilogos investigadores para que contribuyeran a disear sistemas que se aproximaran en la mayor medida posible a las capacidades humanas de vista, odo, tacto y habilidad motora, as como la tolerancia humana a factores ambientales tales como el calor, la radiacin y el ruido. Se reunieron grandes volmenes de datos. El campo que ahora se llama ingeniera humana, factores humanos o biotecnologa aporta los datos bsicos para el diseo de tareas. El diseo normal de las mquinas herramientas no se aprovecha todava en forma total lo que se sabe, pero se ha mejorado algo. En la fbrica, los diseos de mquinas especiales reflejan cada vez ms el hecho de que no son las mquinas las que producen, sino los sistemas de hombres y mquinas. La ingeniera humana es el resultado del estudio de movimientos elaborados originalmente por los Gilbreth. Su visin es ms amplia que la del estudio de movimientos y acepta un conjunto de criterios ms general, incluyendo la frecuencia de los errores y los costos psicolgicos y fisiolgicos, as como los criterios anteriores de la economa de movimientos y el costo del trabajo. Han transcurrido casi dos siglos desde la aparicin de la obra de Adam Smith. Al evaluar el pasado podemos afirmar que los resultados hablan por si solos sobre lo que hemos aprendido durante este tiempo acerca de la administracin de la produccin.

La vida del hombre medio se ha transformado en nuestra civilizacin hasta una escala que jams hubiera soado Smith. Durante este lapso, la administracin de la produccin se ha venido desarrollando en gran medida como una ciencia emprica aplicada. En estos doscientos aos hemos respondido al mercado creciente y al surgimiento de empresas cada vez ms grandes, con la divisin del trabajo y la mecanizacin progresiva para aprovechar las economas de la produccin en gran escala. A travs de los aos hemos aprendido a disear mejores lugares de trabajo, mejor equipo para el manejo de materiales y mejores edificios para el alojamiento de las actividades productivas, hemos creado lneas de produccin e incluso mquinas automticas. Hemos aprendido principios bsicos de la economa de la produccin y, en consecuencia, hemos aprendido a emplear la mano de obra, material primas y mquinas en un equilibrio delicado para responder al cambio de los valores relativos de estos componentes bsicos de la produccin. Hemos aprendido a controlar los sistemas de produccin que hemos diseado para que los productos o servicios satisfagan las normas de calidad y estn disponibles cuando se necesiten y a un costo que se pueda pronosticar con bastante exactitud. La mayor parte de este adelanto ha sido evolutivo; se mejoran los sistemas existentes a travs de un proceso de ensayo y error. En los ltimos aos se han desarrollado principios que permiten disear instalaciones y controlar sistemas con algn grado de prediccin en cuanto al desempeo: siendo sta es una medida correcta de nuestros conocimientos acerca de la administracin de la produccin. Actualmente se elaboran respuestas a problemas de alcance limitado, sabiendo que el resultado es el mejor posible. Es decir que el resultado es ptimo. Este es un progreso efectivo e indica que esta avanzando la ciencia aplicada que vislumbr Taylor. En trminos de la administracin de la produccin como ciencia aplicada nos encontramos ahora en el umbral de la etapa de desarrollo rpido. El avance del conocimiento acerca de algn campo particular a menudo se relaciona con una curva de crecimiento y saturacin, donde los adelantos inciales son lentos y difciles. A medida que se ordenan los conocimientos aislados, la tasa de crecimiento pasa al a etapa de desarrollo rpido y finalmente se estabiliza el acercarse al nivel de saturacin. En los aos venideros aumentar el campo de los problemas para los cuales sea posible encontrar soluciones ptimas comprobables. La teora de los sistemas de produccin se difundir y abarcar sistemas integrados como conjuntos, no slo los segmentos de un sistema; aumentar nuestra capacidad para disear sistemas de instalaciones y control con caractersticas previsibles. Es comn el uso de computadoras para simular sistemas, as como el de procesos de produccin numricamente controlados (por medio de computadora) de varios tipos.

Cronologa de eventos significativos en produccin / administracin de operaciones. 1764 1771 1776 1800 1832 1881 /1910 1913 1915 1916 1922 1931 1935 1938 PROGRESO FUTURO BASADO EN Administracin cientfica Ciencias fsicas Ciencia de la informacin 1940 1945 James Watt aplica la fuerza del vapor. El telar movido por agua (arkwright). Adam Smith destaca la importancia de la divisin del trabajo. Revolucin Industrial: Desarrollo de los sistemas de fabricacin / Whitney (Estandarizacin de partes). Charles Babbage insiste en la necesidad de organizacin y economa de la produccin. Frederick W. Taylor desarrolla los principios de la administracin cientfica. Henry Ford aplica el concepto de lnea de ensamble coordinado. F. W. Harris realiza la primera aplicacin de modelos matemticos. Gantt aplicacin de diagramas. Gilbreth, estudio de movimiento. Walter Shewhart, pone en prctica la idea de control probabilstico. L. C. Tippet aplica la teora del muestreo a la medicin del trabajo. Atanasoff, utilizacin de computadora. El petrleo se convierte en un recurso productivo estratgico en el mundo industrializado. La industria petroqumica (derivados del petrleo) crea satisfactores sustitutos de productos tradicionales. Desarrollo de aplicaciones (en los sistemas productivos de las organizaciones) de: computacin, automatizacin, ingeniera humana, teora de los inventarios, programacin matemtica. PERT/CPM, simulacin. W. E. Deming, inicia en el Japn un ciclo de conferencias sobre el enfoque de calidad dirigido a empresarios japoneses. La computadora comienza a comercializarse como un medio para organizar y trabajar con volmenes complejos de formacin. Orlicky, MRP. La electrnica, forma perfeccionada de recurso efectivo, posibilita el desarrollo de equipo de alta precisin en mltiples actividades industriales. Se desarrolla una tecnologa de gran complejidad y enorme potencial la robtica. Se investiga la posibilidad de desarrollo de una nueva tecnologa basada en la inteligencia artificial. Sistema flexible de manufactura (FMS) La tecnologa (forma de producir) se convierte en un recurso estratgico para las organizaciones. Protocolo de automatizacin de manufactura (MAP) La transferencia de tecnologa entre pases se convierte en un tema econmico, poltico y social Manufactura integrada por computadora (CIM)

1950

1950 1955 1960 1965 1970 1970 1975 1980 1985 1990 1990

1.2 Similitudes y diferencias entre sistemas de produccin y servicios.

EMPRESAS INDUSTRIALES -EXTRACCIN -AGROPECUARIO MANUFACTURA Bienes de consumo final Bienes de produccin SERVICIOS -TRANSPORTE -TURISMO -INSTITUCIONES FINANCIERAS -EDUCACIN -SERVICIOS PBLICOS Comunicacin Energa Agua -SERVICIOS PRIVADOS Asesora y administracin Promocin y ventas Publicidad, etc. -SALUBRIDAD -FIANZAS Y SEGUROS EMPRESAS INDUSTRIALES CONCEPTO: Son aquellas que se dedican a la extraccin y explotacin de riquezas naturales sin modificar su estado natural. Y estas se dividen a la vez en: EXTRACTIVAS, MANUFACTURERAS, AGROPECUARIAS MANUFACTURERAS Son aquellas que transforman las materias primas en artculos terminados. CARACTERISTICAS Se sintetiza a reunir 3 elementos. Invierte en maquinaria. Se clasifican en 2 que son bienes de consumo final y produccin. Dimensiones de Materia Prima.

SERVICIOS Son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y pueden tener o no tener fines lucrativos, sin que el producto objeto del servicio tenga naturaleza corprea. CARACTERISTICAS Sin concesin: son las que no requieren licencia de funcionamiento para operar. Concesiones por el estado: son aquellas de ndole financiera. Concesiones no financieras: autorizadas por el estado pero no son de carcter financiero. MANUFACTURAS Y SERVICIOS Diferencias MANUFACTURERAS (Productos) -Productos fsicos, durables. -Pueden ser producidos, almacenados, transportados -Escaso o nulo contacto: cliente con sistema de produccin. -Tiempo de respuesta: horas, das, semanas. -Grandes instalaciones: mercados regionales, nacionales, internacionales. Calidad ms fcil de medir. SERVICIOS - Intangibles, perecederos - No pueden ser producidos de antemano. - El cliente puede ser el insumo, participa activamente en el proceso. - Tiempo: minutos, segundos. - Ubicacin cerca del cliente: Ejemplo: Grifo. - Calidad mas difcil de medir (intangibles). MANUFACTURAS Y SERVICIOS Semejanzas -En ambos casos interesa la calidad, la productividad y la respuesta puntual a los clientes. -En ambos casos se deben tomar decisiones sobre: capacidad, localizacin y distribucin de sus instalaciones. Las empresas de manufacturas no ofrecen nicamente productos y las organizaciones de servicios no solo brindan servicios: Ejem: Restaurantes, tiendas de ropa, etc. -Ambos procesos tienen proveedores externos o internos, y tiene clientes externos o internos. Tiene misin, objetivos, e interacta con otros procesos, agrega valor y se repite.

1.3

Produccin Como Sistema

El sistema de produccin es la combinacin especifica de recursos productivos (capital, mano de obra y materiales) que se utilizan para elaborar el articulo o servicio deseado, las polticas que rigen la interaccin de dichos recursos, as como el flujo de la informacin, son los elementos importantes para definir un sistema de produccin. Una de las principales tareas de la administracin de la produccin consiste en definir esas polticas y flujos a fin de lograr de la mejor forma los objetivos de la empresa y utilizar ptimamente su capacidad y recursos disponibles. Un sistema de produccin es el proceso de diseo por medio del cual los elementos se transforman en productos tiles.1No es por dems la importancia que los sistemas de produccin tienen en la sociedad moderna, ya que la expresin Economa Desarrollada sugiere grandes sistemas productivos, altamente organizados, especializados y mecanizados, que pueden rendir una elevada tasa de produccin por hora-hombre. En cambio la expresin Economa Subdesarrollada hace pensar en sistemas productivos pequeos, artesanales, cuyo desarrollo depende principalmente del trabajo fsico del hombre o del animal y que se caracterizan por una baja productividad.

Una economa que puede rendir una elevada tasa de produccin por hora-hombre se considera eficiente, mientras que lo opuesto se considera ineficiente; pero la eficiencia en la produccin es un trmino de valor relativo. En las economas desarrolladas los costos de la maquinaria y el equipo son relativamente bajos a los de la mano de obra relativamente altos; por lo tanto, dentro de dicha economa, la produccin por hora-hombre es elevada. Por lo general, en las economas subdesarrolladas, los costos relativos son ala inversa. (El costo de materias primas puede ser alto o bajo en cualquiera de las dos economas, dependiendo de un conjunto de factores). De manera que, en la economa desarrollada, un sistema eficiente de produccin es aquel que utiliza la mecanizacin en gran escala, relativamente escasa mano de obra, y que en la combinacin de capital, mano de obra y materia prima se obtiene un costo mnimo por unidad de produccin. En el caso de un producto idntico que se elaborase en una Economa Subdesarrollada, el sistema eficiente de produccin requerira capital y mano de obra en proporcin inversa, a fin de minimizar el costo combinado de capital y mano de obra y materia prima. Ambos sistemas podran ser eficientes en tanto redujeran el mnimo aportacin y recursos por unidad de produccin. Este es un punto

Riggs, James L.1994.Sistemas de produccin .Mxico: Limusa, 12ed.,p.29.

importante que hay que entender cuando se abordan el diseo y la operacin de sistemas productivos. No siempre se emplean las tcnicas ms complejas, mecanizadas o automatizadas que se conocen, sino que en cada caso, se procura establecer el mejor equilibrio posible de los recursos. As que, an dentro de una economa desarrollada, por lo general un sistema diseado para una produccin relativamente pequea acentuar la aportacin de mano de obra, en comparacin con la de capital.

En un sistema de produccin determinado, la administracin efectiva depende de los planes de un sistema de informacin acerca de lo que ocurre realmente y del criterio que se adopta ante los cambios que se observen en la demanda, el estado de inventario, los programas y el nivel de calidad, as como de las innovaciones que se introduzcan en el producto y en el equipo. Al hacer planes para la operacin de un sistema productivo se procura distribuir los recursos disponibles de la manera ms efectiva en funcin de un determinado pronstico de la demanda. Los recursos son unidades de capacidad productiva y estn representados por el nmero de horas-hombre disponibles, en tiempo normal y en horas extra, por los inventarios en existencia por la substraccin y tambin por la capacidad negativa que sobreviene cuando hay escasez o pedidos pendientes. Al preparar los planes de produccin, cada una de estas capacidades se obtiene a un costo y el mejor plan ser aquel que reduzca el mnimo la suma de todos los costos correspondientes a un periodo futuro.

Cuando se trata de lograr objetivos de un plan, se interponen en ciertos hechos; por ejemplo, fallas en el equipo, errores humanos, discrepancias en la regulacin del flujo de los pedidos, variaciones en la calidad, etc. Por lo tanto es necesario incorporar subsistemas para el mantenimiento, el control de calidad y el control de costos, lo cual ayuda a conservar el orden, de otro modo el sistema ser un caos.

1.5 Funciones Bsicas de la administracin de la produccin.

En la mayora de las empresas, las operaciones son una funcin interna, aislada del ambiente exterior por otras funciones de la organizacin. Se debe considerar la relacin entre las operaciones, otras funciones de la organizacin y su entorno. El departamento de ventas, que es una parte de la funcin de mercado, recibe los pedidos; los suministros y las materias primas se obtienen por medio de la funcin de compras; de la funcin de finanzas provienen el capital para la adquisicin de equipo; la fuerza de trabajo se obtiene de la funcin de personal, y la funcin de distribucin entrega el producto. De esta forma, aunque puede existir mucha interaccin entre la empresa y su entorno, pocas veces participa directamente en ella la funcin de produccin. Aislar de la influencia directa del entorno a la funcin de produccin (o ncleo tcnico, como algunos lo denominan) es algo que tradicionalmente se ha considerado deseable, por varias razones: La interaccin con los elementos del entorno puede representar una influencia molesta para el proceso de produccin. El proceso de produccin directo muchas veces es ms eficiente que el proceso requerido para obtener insumos y deshacerse de productos terminados. En ciertas reas tecnolgicas, slo se puede obtener las mxima productividad al operar como si el mercado pudiera absorber en forma continua todo el producto que se fabrica. Esto quiere decir que el proceso de produccin debe desplazar por lo menos a una parte de las actividades relacionadas con insumos y productos hacia otras artes de la empresa. Las habilidades de gestin necesarias para la administracin eficiente del proceso de produccin, con frecuencia difieren de las requeridas para manejar con xito los sistemas limtrofes, por ejemplo el de mercadotecnia y el de personal.

1.6

Tipos de sistemas productivos

Todo sistema de produccin tiene tres tipos de variables que lo determinan y condicionan: 1. Los insumos utilizados. 2. Las limitaciones del proceso (cmo esta diseado y dentro de qu lmites puede operar). 3. Las condiciones externas (demanda de bienes y servicios). 1.6.1 Clasificacin de sistemas. Su clasificacin es la siguiente: 1.- Fsicos y Abstractos. a) Fsicos son los sistemas que existen fsicamente. b) Abstractos solo existen en forma conceptual o en la mente de alguien. 2.- Naturales y Elaborados. a) Naturales son aquellos elaborados por la naturaleza. b) Elaborados son aquellos que realiza el hombre. 3.- Abierto y Cerrados. a) Abiertos son aquellos donde es muy difcil predecir su comportamiento. La retroalimentacin existente no es controlable y en algunos casos es subjetiva (el organismo del cuerpo humano). b) Sistemas cerrados son aquellos que tienen objetivos, insumos, productos y relaciones claramente determinados por lo que el control, retroalimentacin y pronstico pueden ser establecidos de manera precisa y objetiva. 4.- Tcnicos y Civiles (sociales). a) Los sistemas tcnicos son los que integran y aplican la tecnologa para alcanzar su meta. b) Los sistemas civiles o sociales tienen como finalidad la satisfaccin de un objetivo social. 5.- Por rdenes: Es aquel donde cada lote de productos diferentes sigue un proceso especial. 6.- Por proceso: es aquel que por medio de un proceso comn se elaboran todos los productos.

1.6.2 Clasificacin de los sistemas productivos en base a su proceso. 1. Sistemas continuos: Son aquellos en los que las instalaciones se uniforman en cuanto a las rutas y los flujos en virtud de que los insumos son homogneos, en consecuencia puede adoptarse un conjunto homogneo de procesos y de secuencia de procesos. Cuando la demanda se refiere a un volumen grande de un producto estandarizado, las lneas de produccin estn diseadas para producir artculos en masa. La produccin a gran escala de artculos estndar es caractersticas de estos sistemas. 1. Sistemas intermitentes: Las producciones intermitentes son aquellas en que las instituciones deben ser suficientemente flexibles para manejar una gran variedad de productos y tamaos. Las instalaciones de transporte entre las operaciones deben ser tambin flexibles para acomodarse a una gran variedad de caractersticas de los insumos y a la gran diversidad de rutas que pueden requerir estos. La produccin intermitente ser inevitable, cuando la demanda de un producto no es lo bastante grande para utilizar el tiempo total de la fabricacin continua. En este tipo de sistema la empresa generalmente fabrica una gran variedad de productos, para la mayora de ellos, los volmenes de venta y consecuentemente los lotes de fabricacin son pequeos en relacin a la produccin total. El costo total de mano de obra especializado es relativamente alto; en consecuencia los costos de produccin son mas altos a los de un sistema continuo. 2. Sistemas modulares: Este sistema hace posible contar con una gran variedad de productos relativamente altos y al mismo tiempo con una baja variedad de componentes. La idea bsica consiste en desarrollar una serie de componentes bsicos de los productos (mdulos) los cuales pueden ensamblarse de tal forma que puedan producirse un gran nmero de productos distintos (ejemplo bolgrafos). 3. Sistemas por proyectos: Es a travs de una serie de fases; es este tipo de sistemas no existe flujo de producto, pero si existe una secuencia de operaciones, todas las tareas u operaciones individuales deben realizarse en una secuencia tal que contribuya a los objetivos finales del proyecto. Los proyectos se caracterizan por el alto costo y por la dificultad que representa la planeacin y control administrativo.

1.6.3 Clasificacin de los sistemas de produccin en base a su finalidad. Primarios: Estn sujetos a factores incontrolables (agrcola y de extraccin). Estos sistemas pueden operar como sistemas continuos o intermitentes, dependiendo de la demanda en el mercado. (Cabe sealar que la industria del petrleo forma parte no slo del sistema de extraccin, sino tambin de la transformacin).

Secundarios: Son los de transformacin y artesanal (Industria del vidrio, del Acero, Petroqumica, automotriz, papelera, la de alimentos, etc.). Estos sistemas funcionan como continuos e intermitentes dependiendo de las necesidades y de la demanda del mercado. La caracterstica de la industria de la transformacin es una gran divisin del trabajo aplicado a la produccin en masa

Terciarios: Engloban todo el sistema productivo o de servicios.