QU ES EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL?

CONTENIDO DEL CAPTULO Qu hacen los administradores. Introduccin al comportamiento organizacional. El estudio sistemtico reemplaza la intuicin. Desafos y oportunidades del comportamiento organizacional en la dcada de 1990. Disciplinas que contribuyen al campo del comportamiento organizacional. Existen pocos absolutos en el comportamiento organizacional. OBJETIVOS DEL APRENDIZAJE Despus de estudiar este captulo, usted podr: 1. Definir qu es comportamiento organizacional. 2. Describir la actividad de los administradores. 3. Explicar la importancia de estudiar el comportamiento organizacional de manera sistemtica. 4. Resumir la importancia que la diversidad cultural tiene en el comportamiento organizacional. 5. Formular una lista de tres perspectivas diferentes para clasificar posiciones ticas y describirlas. 6. Identificar cmo las disciplinas de la ciencia conductual han contribuido al comportamiento organizacional. 7. Explicar por qu se requiere una posicin de contingencia para estudiar el comportamiento organizacional.

LO QUE IGNORAMOS NO NOS CAUSA PROBLEMAS, LO QUE CONOCEMOS SI LOS PUEDE GENERAR
ste es David Kwork, licenciado en ciencias y egresado de la Universidad de California en los ngeles, en 1987. David trabaja en Princenton Rewiew, empresas que se dedica a preparar a estudiantes que presentarn exmenes de administracin para estudiar licenciatura, maestra o doctorado en diferentes instituciones educativas David, aunque slo tiene veintisis aos, dirige a unos cincuenta o sesenta instructores en la oficina de Princenton Review en los ngeles. Mis estudios acadmicos, siendo de inteligencia artificial, no me prepararon para el mayor desafo laboral real Entender y motivar a las personas dice David Por ejemplo, nada de lo que estudi en UCLA subrayaba cmo lograr que la gente se entregara. Pienso que, en la ecuacin que determina mi grado de eficacia en el trabajo, las personas son las incgnita. Otras actividades, como por ejemplo la planeacin o las relaciones con clientes, no me causan grandes dolores de cabeza. He aprendido que cuando algo sale mal, casi siempre es por causa de las personas. Me he empeado en lograr que nuestro equipo de instructores se sienta como una pequea familia y he estudiado tcnicas para motivarlo. Pero en mi caso, he aprendido en el trabajo, sobre la marcha, en la Universidad no me ensearon nada de esto. David Kwok ha aprendido lo que la mayor parte de los administradores no tardan en aprender una parte importante del xito, en cualquier puesto administrativo, consiste en desarrollar habilidades para el trabajo personal o interpersonal Lawrence Weinback, director ejecutivo del despacho de contadores es Arthur Andersen & Co opina que el conocimiento tcnico puro slo permite llegar hasta cierto punto. De ah en adelante, la habilidad para el trato interpersonal es crtica como confirman los siguientes prrafos las habilidades del administrador para el trato interpersonal. El ex-presidente de Ford Motor Co comenta He visto que la causa ms frecuente de que se apaguen muchas carreras es que una persona no ha podido trabajar bien con sus compaeros. Cuando alguien ha dejado de subir y se ha estancado, o incluso ha bajado, rara vez he en contrato que se haya debido a su falta de inteligencia o de conocimientos. La causa, generalmente, es que no ha podido trabajar bien con otros.

El propsito de un estudio de 191 directores ejecutivos, de seis empresas de las 500 de Fortune, era encontrar una respuesta a la pregunta: Por qu fracasan los administradores? Segn estos ejecutivos, la causa aislada que explica una mayor cantidad de fracasos es la deficiencia de las habilidades para el trato interpersonal. El Centro de Liderazgo Creativo de Greensboro, en Carolina del Norte, estima que la mitad del total de los administradores y que treinta por ciento de los gerentes tienen algn tipo de problema de trato con las personas. En la dcada de 1990, por fin hemos comprendido que la habilidad tcnica es necesaria, aunque insuficiente, para triunfar en la administracin. En la actualidad, es imposible que un administrador alcance el xito en su puesto de trabajo, cada vez ms competitivo y exigente, slo con su habilidad tcnica. Adems, debe tener grandes habilidades para tratar con las personas. Este libro pretende ayudar a los administradores, y los administradores en potencia, a desarrollar esas habilidades para tratar con las personas. QU HACEN LOS ADMINISTRADORES Empecemos por definir, brevemente, los trminos administrador y organizacin, lugar donde trabajan los administradores. Despus analicemos el trabajo del administrador, en concreto, qu hacen los administradores. Los administradores hacen las cosas por medio de otras personas para alcanzar sus metas, toman decisiones, asignan recursos y dirigen las actividades de otros. Los administradores trabajan en una organizacin. La organizacin es una unidad social coordinada de manera consciente, compuestas por dos personas o ms, que funciona con relativa constancia a efecto de alcanzar una meta o una serie de metas comunes. Segn esta definicin, las empresas productoras y de servicios son organizaciones, como tambin lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidades militares, tiendas minoristas, departamentos de polica y los organismos de los gobiernos, locales, estatales y federal. Las personas que supervisan las actividades de otros, que son responsables de que las organizaciones alcancen estas metas, son sus administradores (aunque en ocasiones se le llama gerentes, en particular en organizaciones no lucrativas). Las funciones de la administracin En la primera mitad de este siglo, un industrial francs de nombre Henri Fayol escribi que todos los administradores cumplen cinco funciones administrativas: Planeacin,

organizacin, mando, coordinacin y control. En la actualidad stas se han condensado a cuatro: planeacin, organizacin, direccin y control. Cuando alguien no sabe hacia donde va, cualquier camino es bueno para llegar. Como el propsito de las organizaciones es alcanzar metas, alguien tiene que definir las metas y los medios para alcanzarlas. El administrador es ese alguien. La funcin de planeacin srvase para definir las metas de la organizacin, establecer una estrategia global para alcanzar esas metas y jerarquizar los planes para integrar y coordinar las actividades. Tabla 1-1 Los roles administrativos de Mintzberg
Rol Interpersonal Figura de mando Descripcin Ejemplos solicitudes de estatus,

Figura simblica que debe desempear Ceremonias, una serie de funciones de carcter legal peticiones. o social.

Lder

Responsable de motivar y dirigir a los Casi todas las actividades incluyen a subordinados. subordinados.

Enlace

Mantener una red de contactos externos Acuse de recibo de correspondencia, que hacen favores y proporcionan trabajos del consejo en el exterior. informacin.

Informacin Monitor

Recibe gran variedad de informacin: Manejo de correspondencia y contactos es nervio central de la informacin que interna y externa de la organizacin. se consideran primordialmente relativos a la recepcin de informacin.

Difusor

Transmite informacin externa recibida Envo de correspondencia informativa al de otros subordinados a miembros de la interior de la organizacin; contactos organizacin. verbales revisin. con flujo de informacin a subordinados como en reuniones de

Vocero

Transmite informacin a externos sobre Juntas de consejo; manejo de contactos planes, polticas, acciones y resultados para la transmisin de informacin a de la organizacin; es el experto en la extraos industria de la organizacin.

Decisin

Rol Interpersonal Emprendedor

Descripcin

Ejemplos de estrategias o

Analiza la organizacin y su entorno en Reuniones busca de oportunidades e proyectos para generar el cambio.

inicia revisin para disear proyectos de superacin. de estrategias o

rbitro para perturbaciones

Responsable de medidas correctivas Reuniones cuando la organizacin perturbaciones inesperadas. crisis.

enfrenta revisin ante perturbaciones o

Asignados de recursos

Toma o aprueba decisiones importantes Programacin: de la organizacin. programacin subordinados

solicitudes

de

autorizacin presupuestaciones de trabajo de

Negociar

Responsable organizacin

de en

representar las

la Negociacin de contratos.

negociaciones

importantes. Fuente: Adaptado de The Nature of Managerial Work de H. Mintzberg Derechos de 1973 de Minizeberg Reproducido con autorizacin de Harper Collings Publishers.

Los administradores tambin son los responsables de disear la estructura de la organizacin. Esta funcin consisten en organizar y se encarga de definir qu actividades se realizarn, quin las llevar a cabo, cmo se agrupan, quin depender de quin y dnde se tomarn las decisiones. Toda organizacin tiene personas, y la funcin de la administracin es dirigidas y coordinarlas. Esta es la funcin de la direccin. Un administrador que motiva a los subordinados, dirige las actividades de otros, elige el canal ms eficaz de comunicacin o resuelve conflictos de los miembros, se dedica a dirigir. El control es la ltima funcin que corresponde a los administradores. Una vez establecidas las metas, formulados los planes, delineada la forma de la estructura y contratado, capacitado y motivado el personal, existe la posibilidad de que algo salga mal. Los administradores, para garantizar que las cosas marchen como es debido, deben hacer el seguimiento del rendimiento de la organizacin. Se requiere comparar el rendimiento real con las metas que se haban establecido. En caso de que hubiera desviaciones importantes, la labor de los administradores es volver a encauzar a la organizacin. Cuando se habla de la funcin de control se sobreentiende como seguimiento del rendimiento, comparacin y posible rectificacin del curso.

As pues, desde una posicin funcional, la respuesta a la pregunta qu hacen los administradores?, es que stos planean, organizan, dirigen y controlan. Los roles de la administracin A finales de los aos setenta, Henry Mintzberg, estudiante de posgrado del MIT, realiz un detallado estudio de cinco ejecutivos para determinar qu hacan en su trabajo. As, Mintzberg lleg a la conclusin de que los administradores desempean diez roles, o series de comportamientos, atribuibles a su trabajo y estrechamente interrelacionadas. La tabla 1-1 muestra las posibles agrupaciones de estos diez roles cuando se refieren a relaciones interpersonales, transferencia de informacin y toma de decisiones. LOS ROLES INTERPERSONALES. Todos los administradores tienen que cumplir con obligaciones rituales, plenas de simbologa. Cuando el director de un instituto reparte diplomas o el supervisor de una fbrica lleva a un grupo de estudiantes a conocer las instalaciones, acta en el papel de figura de mando. Todos los administradores desempean un rol de liderazgo. Este rol abarca el contratar, capacitar motivar y disciplinar a los empleados. El tercer rol del grupo interpersonal es la actividad de enlace Mintzberg describi esta actividad como aquella que consiste en ponerse en contacto con extraos que le proporcionan informacin al administrador. Estos pueden ser personas o grupos en el interior o en el exterior de la organizacin. El gerente de ventas que obtiene informacin del gerente de personal de su empresa tiene una relacin de enlace en el interior. Cuando el gerente de ventas entra en contacto con otros ejecutivos de ventas, por medio de una asociacin de comerciantes, entonces tiene un enlace en el exterior. ROLES DE LA INFORMACIN. Todos los administradores reciben y renen, en cierta medida, informacin de otras organizaciones e instituciones. Por regla general, cuando leen revistas y hablan con otros, se enteran de los cambios del gusto del pblico, los proyectos de la competencia, etc. Mintzberg clasific este rol con el nombre de seguimiento. Los administradores tambin sirven de conducto que transmiten informacin a los miembros de la organizacin. En este caso, se trata del rol de difusin. Adems, los administradores desempean el papel de voceros cuando representan a su organizacin ante extraos.

LOS ROLES DE DECISIN. Por ltimo, Mintzberg identific cuatro papeles que giran en torno a las decisiones. En el papel de empresario, el administrador inicia y supervisa nuevos proyectos que mejorarn el rendimiento de su organizacin. Los administradores, como encargados de manejar diferencias, toman medidas para corregir problemas imprevistos. Los administradores, como asignadores de recursos, son responsables de asignar los recursos humanos, materiales y monetarios. Por ltimo, los administradores, en su rol de negociadores, discuten y negocian con otras unidades con objeto de obtener provecho para su unidad. Las habilidades de la administracin Otra manera de explicar la actividad de los administradores se basa en sus habilidades o las competencias que requieren para alcanzar sus metas con xito. Robert Katz ha sealado tres habilidades esenciales para la administracin: Las tcnicas, las humanas y conceptuales. LAS HABILIDADES TCNICAS. Las habilidades tcnicas se refieren a la capacidad para aplicar experiencias o conocimientos especializados. Si piensan en las habilidades de profesionales, por ejemplo, como los ingenieros civiles, los contadores fiscales o los cirujanos dentales por regla general pensar en sus habilidades tcnicas. Estas personas han adquiridos, por medio de una extensa educacin formal, los conocimientos especiales para el ejercicio de su campo. Est claro que los profesionales no tienen el monopolio de las habilidades tcnicas y que el aprendizaje de estas habilidades no se circunscribe a escuelas o programas formales. Todo trabajo requiere cierta experiencia especializada y muchas personas desarrollan sus habilidades tcnicas en su empleo. HABILIDADES HUMANAS. La capacidad para comprender, motivar y trabajar con otras personas, de manera individual o en grupo, describe las habilidades humanas. Muchas personas son eficientes en lo tcnico pero incompetentes en lo interpersonal. Por ejemplo, quiz no sepan escuchar ni puedan comprender las necesidades de otros, o quiz tenga problema para manejar conflictos. Como los administradores hacen las cosas por intermedio de otros, deben tener buenas habilidades humanas para comunicarse, motivar y delegar.

HABILIDADES CONCEPTUALES. Los administradores deben tener la capacidad mental para analizar y diagnosticar situaciones complejas. stas son las habilidades conceptuales. Por ejemplo, para tomar decisiones, los administradores deben detectar problemas, identificar alternativas que los puedan corregir, evaluar estas alternativas y elegir la mejor de ellas. Los administradores pueden ser competentes en lo tcnico y lo interpersonal sin embargo pueden fracasar a causa de su incapacidad para procesar e interpretar la informacin de manera racional. Las actividades administrativas eficaces en relacin con las exitosas Fred Luthans y sus asociados analizaron el tema de la actividad de los administradores desde una perspectiva un tanto diferente. Se preguntaron: Desempean los administradores que ascienden con ms rapidez en una organizacin las mimas actividades y con igual esmero, que los administradores que realizan el mejor trabajo? Cabra suponer que los administradores que desempeen sus trabajos con ms eficacia tambin son los que ascienden con ms rapidez. Pero, al parecer, no es as. Luthans y sus asociados estudiaron el caso de ms de 450 administradores. Encontraron que todos ellos tomaban parte en cuatro actividades administrativas: 1. La administracin tradicional: Toma de decisiones, planeacin y control. 2. La comunicacin: El intercambio de informacin de rutinas y el papeleo. 3. La administracin de recursos humanos: La motivacin, la aplicacin de medidas de disciplina, la administracin de conflictos, la asignacin de puestos para el personal y la capacitacin. 4. La creacin de redes: Las redes sociales, las polticas y la interaccin con extraos. El administrador promedio que se estudi dedicaba treinta y dos por ciento de su tiempo a las actividades administrativas de recursos humanos y diecinueve por ciento a las redes. No obstante, la cantidad de tiempo y esfuerzo que los diferentes administradores dedicaban a estas cuatro actividades s variaba muchsimo. En concreto, como se muestra en la tabla 1 2, los administradores de xito (definido en trminos de la cantidad y la calidad de su rendimiento y de la satisfaccin y la entrega de sus subordinados). La formacin de redes era la que ms contribua, de modo relativo, al xito del administrador, mientras que las actividades de la administracin de recursos humanos eran las que menos contribuan, tambin relativamente. En el caso de los

administradores eficaces, lo que ms contribuan a su eficacia era la comunicacin y las redes eran las que menos contribuan a ella. Tabla 1 2 Asignacin de actividades por tiempo
Actividad Administracin tradicional Comunicacin Administracin humanos de recursos 20 11 20 11 Promedio de administradores 32% 29 Administradores con xito 13% 28 Administradores eficaces 19% 44

Formacin de redes 19 48 Fuente: Basado en F. Luthans, RM Hodgetts y S A Rosenkrantz, Real Managers. (Cambridge, MA: Ballinger Publishing 1988)

Este estudio significa una aportacin importante para el conocimiento del trabajo de los administradores. En promedio, los administradores dedican entre un veinte y un treinta por ciento de su tiempo a cada una de las cuatro actividades. La administracin tradicional, la comunicacin, la administracin de recursos humanos y la creacin de redes. Sin embargo, los administradores de xito no conceden a cada una de las actividades la misma importancia que les otorgan los administradores eficaces. De hecho, su posicin es casi contraria, lo cual contradice la hiptesis histrica de que los ascensos se basa en el rendimiento y adems ilustra, de manera muy vivida, la importancia que las habilidades polticas y sociales tienen para ir ascendiendo en las organizaciones. Repaso del trabajo del administrador Todas las posiciones ante funciones, roles, habilidades y actividades de la administracin estn unidas por un hilo comn: Todas reconocen que la administracin personal tiene importancia medular. Llmese funcin de direccin, roles interpersonales, habilidades humanas o administracin de recursos humanos y actividades de las redes, est claro que los administradores tienen que desarrollar su habilidad para tratar con otras personas.

INTRODUCCIN AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIN

Se ha hablado de la importancia que tiene la habilidad para tratar con otras personas. Sin embargo, ni este libro ni la disciplina que lo sustenta se llama Habilidad para tratar ser

otras personas. El trmino que se usa para describir esta disciplina se llama comportamiento organizacional. El comportamiento organizacional (con frecuencia abreviado CO) es un campo de estudio que investiga las repercusiones que los individuos, los grupos y la estructura producen en el comportamiento de las organizaciones con el propsito de aplicar estos conocimientos para mejorar la eficacia de una organizacin. Veamos todas estos conceptos por orden. El comportamiento organizacional es un campo de estudio. Esto significa que es un mbito claro de experiencias que comparten un acervo de conocimientos. Qu estudia? Estudia tres determinantes del comportamiento de las organizaciones: Los individuos, los grupos y la estructura. A su vez, el comportamiento organizacional aplica los conocimientos obtenidos acerca de personas, grupos y las repercusiones de la estructura en el comportamiento, con objeto de que las organizaciones funcionen de manera ms eficaz. Resumiendo la definicin, el comportamiento organizacional trata del estudio de aquello que las personas hacen en una organizacin y de cmo ese comportamiento afecta el rendimiento de la organizacin. Dado que el comportamiento organizacional trata, en concreto, de las situaciones relacionadas con el empleo, no es extrao que subraye el empleo en relacin con puestos, labores, ausentismo, rotacin de personal, productividad rendimiento humano y administracin. Cada vez es mayor el consenso en cuanto a los componentes o temas que abarca el campo del comportamiento organizacional. Si bien todava hay muchos debates en torno a la importancia relativa de cada uno de ellos al parecer, en general se acepta que el comportamiento organizacin incluye temas centrales que seran la motivacin, el poder y el comportamiento del lder, la comunicacin interpersonal, el proceso y la estructura de los grupos el aprendizaje, la percepcin y el desarrollo de actitudes, los procesos de cambio, el conflicto, el diseo de actividades y la tensin laboral.

EL ESTUDIO SISTEMTICO REEMPLAZA LA INTUICIN Todos estudiamos el comportamiento. Desde la ms tierna infancia hemos observado los actos de los dems y tratado de interpretar lo que vemos. Quizas usted lo haya meditado con anterioridad o no, se ha estado fijando en los dems toda la vida. Usted

observa lo que hacen otros y trata de explicarse por qu se ha comportado as. Adems, usted ha tratado prever lo que haran si se encontraran en otra serie de circunstancias.

ACERCAMIENTO AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Habilidades de las personas: una deficiencia bsica de los egresados de escuelas de administracin en la actualidad
En fecha reciente, el colegio de profesores de escuelas de administracin realiz un estudio que estableci que una de las deficiencias bsicas de los egresados de escuelas de administracin no radica en su incapacidad para redactar, hacer estudios analticos o tomar decisiones, sino en la deficiencia de sus habilidades interpersonales o de trato con las personas. Las escuelas de administracin estn preparando a los administradores del maana. Sin embargo, los administradores estn fallando ms porque carecen de habilidades interpersonales slidas y no por una competencia tcnica inadecuada. Los buenos administradores deben tener capacidad para dirigir, motivar, comunicar, trabajar en equipo, resolver conflictos y tomar parte en otras actividades interpersonales de este tipo. Por desgracia, hasta fecha muy reciente, se ha considerado que los recursos de comportamiento organizacional, procesos interpersonales, relaciones humanas y psicologa aplicada son menor importantes que los cursos de finanzas, contabilidad y tcnicas cuantitativas. No obstante, ahora que se ha detectado esta falla en la preparacin de los estudiantes de administracin, se estn tomando medidas para corregir el problema. Las universidades ofrecern ms cursos de ciencias conductuales aplicadas, los cuales sern obligatorios. Las sociedades tambin respondern, asegurndose de que sus administradores, y las personas con potencial para la administracin, estn recibiendo la preparacin necesaria para mejorar sus habilidades interpersonales. Algunas sociedades enviarn a sus empleados a los cursos de extensin que ofrecen universidades e instituciones de capacitacin, pero habr otras que cuenten con sus propios programas para sus empleados. Generalizaciones sobre el comportamiento Usted ya ha desarrollado algunas generalizaciones, que encuentra tiles, para explicar y prever lo que hacen y lo que harn las personas Pero cmo lleg a estas generalizaciones? Usted lleg a ellas observando, pulsando, preguntando, escuchando y

leyendo. Es decir, obtiene sus conocimientos, de manera directa, de sus experiencias de otros. Qu tan exactas son sus generalizaciones? Algunas pueden ser complejas evaluaciones del comportamiento y usted puede ser muy bueno para explicar y prever el comportamiento de otros. No obstante, muchos tambin tenemos una serie de creencias que, con frecuencia, no explican por qu la gente hace lo que hace. Por ejemplo, analice las siguientes afirmaciones sobre el comportamiento relativo al trabajo: 1. Los trabajadores contentos son trabajadores productivos. 2. Todas las personas son ms productivas cuando sus jefes son amigables, confiados y accesibles. 3. Las entrevistas son instrumentos de seleccin que sirven para diferenciar a personas que solicitan empleo, y que podran ser empleados que rinda mucho, de aquellos que podran rendir poco. 4. Todo el mundo quiere que su trabajo sea un reto. 5. Hay que asustar a las personas para que cumplan con su trabajo como es debido. 6. El dinero es un motivacin para todo el mundo. 7. Casi todo el mundo se interesa mucho ms por el monto de su salario que por el de otros. 8. los grupos laborales ms eficaces no tienen conflictos. Cuntas de estas afirmaciones considera ciertas? En su mayor parte son falsas, como se ver ms adelante en este libro. Sin embargo, por ahora, no importa mucho si son ciertas o falsas. Lo importante es saber que muchas de sus opiniones acerca del comportamiento humano se basan en la intuicin y no en los hechos. En consecuencia, el estudio sistemtico del comportamiento puede mejorar su capacidad para explicar y pronosticar habilidades. La consistencia en relacin con las diferencias individuales El sentido comn y las posiciones informales para conocer el comportamiento humano son inadecuados. Cuando lea este texto, usted encontrar que el estudio sistemtico le ir descubriendo hechos y relaciones importantes y le ofrecer la base para realizar previsiones ms exactas del comportamiento.

Esta posicin sistemtica se sustenta en la hiptesis de que el comportamiento no es obra de la casualidad. El individuo causa y dirige su comportamiento hacia un fin que, segn piensa, acertada o equivocadamente, le beneficiar. Por regla general, es posible prever el comportamiento cuando se sabe cmo percibi la situacin la persona y cunta importancia le concedi. Aunque una persona piense que el comportamiento de otra no es racional, todo hace suponer que, por norma, ste pretende ser racional, y que la persona lo considera racional. Con frecuencia, el observador considera que el comportamiento no es racional porque no tiene acceso a la misma informacin ni percibe el entorno de la misma manera. No cabe duda que existen diferencias entre una persona y otra. En condiciones similares, las personas no se comportan de la misma manera. Sin embargo, tras el comportamiento de todos los individuos existen ciertos fundamentos consistentes que s se pueden identificar y modificar para reflejar las diferencias individuales. Estos fundamentos consistentes son determinantes Por qu? Porque permiten formular previsiones. Cuando se sube a su auto, hace ciertas de os dems. Por ejemplo, en Estados Unidos, usted puede prever que los conductores se detendrn ante las seales de alto y las luces rojas, que conducirn a la derecha del camino, rebasarn por la izquierda y no cruzarn las lneas continuas dobles de las carreteras de montaa. Vea como sus previsiones sobre el comportamiento de las personas que manejan un auto casi siempre son aceptados. Es evidente que las reglas para manejar hacen que resulte bastante fcil prever el comportamiento de los conductores. Sin embargo, quiz sea menos evidente que casi cualquier marco tiene sus reglas (escritas y no escritas). Por tanto, cabe decidir que se puede prever el comportamiento (sin duda, no siempre con cien por ciento de exactitud) en supermercados, aulas, elevadores, consultorios y en casi todas las situaciones estructuras. Por ejemplo, cuando usted entra a un elevador, se da la vuelta y se coloca mirando hacia la puerta? Casi todo el mundo lo hace, sin embargo, ley usted alguna vez que esto es lo que debe hacer? Es probable que no! As como prev algunas cosas sobre los conductores de automviles (campo donde existen reglas definidas para el camino), puedo prever el comportamiento de las personas en los elevadores (de lo que existen pocas reglas escritas). En un aula con sesenta que levantar la mano. As pues, por qu no aplaude, se pone de pie, levanta una pierna tose o grita: Oiga, aqu!. El motivo es que usted ha aprendido que levantar la mano es un comportamiento adecuado para la escuela. Estos

ejemplos respaldan un postulado central de este libro: Por regla general, es posible prever el comportamiento y su estudio sistemtico representa un medio para formular previsiones de alguna manera exactas. Cuando se usa la frase estudio sistemtico, se quiere decir el anlisis de relaciones que pretende encontrar causas y efectos, as como llegar a conclusiones con base en evidencia cientfica: es decir, en datos reunidos en condiciones controladas y medios e interpretados con un rigor razonable. El estudio sistemtico reemplaza a la intuicin o esos sentimientos espontneos acerca de por qu hago lo que hago y qu hace que otros funcionen. Claro est que un enfoque sistemtico no significa que todo lo que ha llegado a creer, por un camino no sistemtico, est necesariamente equivocado. Algunas de las conclusiones que presentan este libro, basadas en resultados de investigaciones razonablemente sustantivas, le servir para reforzar lo que siempre consider cierto. Sin embargo, usted tambin encontrar evidencia de investigaciones que contradicen cosas que consideraba de sentido comn. De hecho, uno de los retos que implica ensear un tema como el comportamiento organizacional est en superar lo que un tema como el comportamiento organizacional est en superar lo que piensan muchas personas, que el sentido comn rige todo. Usted encontrar que mucho de lo que se considera de sentido comn con relacin al comportamiento humano, cuando se sujeta a un anlisis ms detenido, resulta equivocado. Es ms algo que una persona considera de sentido comn, con frecuencia contradice la opinin de sentido comn de otra. El lder nace o se hace? En la actualidad, qu motiva a las personas en el trabajo? Es probable que usted tenga una respuesta para estas preguntas y que quienes no han repasado las investigaciones ofrezcan respuestas diferentes. El caso es que uno de los objetivos del texto es convencerle de que abandone sus opiniones intuitivas acerca del comportamiento y recurra a un anlisis sistemtico, con la idea de que este anlisis le permita explicar y prever el comportamiento con ms exactitud. DESAFOS Y OPORTUNIDADES PARA EL COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL EN LA DCADA DE 1990 Entender el comportamiento organizacional nunca antes ha tenido tantas importancia para los administradores como ahora. Un rpido repaso de los enormes cambios que operan en la actualidad en las organizaciones respaldar esta afirmacin. Por ejemplo, el empelado tpico tiene ms aos cada vez; el nmero de mujeres y de personas que no

son blancas va en aumento en el mbito laboral, la reestructuracin de las empresas y la reduccin de costos estn acabando con los nexos de lealtad que histricamente haban vinculado a muchos empleados y a sus patrones, la competencia global requiere que los empleados sean ms flexibles y que aprendan a enfrentar los cambios rpidos y las innovaciones. En pocas palabras, el comportamiento organizacional enfrenta muchos retos y tiene muchas oportunidades en la dcada de 1990. En esta sensacin se repasarn media docena de los aspectos ms crticos que enfrentan los administradores, para los cuales el comportamiento organizacional ofrece soluciones o cuando menos algunos datos sensatos para resolverlos.

ASPECTOS D ELA DIVERSIDAD DE LOS TRABAJADORES Diversidad: La Clave Para Conseguir y Retener A Los Mejores Empleados
La diversidad ofrece a la administracin la posibilidad de captar en su organizacin a personas que cuentan con habilidades, experiencias y perspectivas que, con frecuencia, se excluan o eran subutilizadas. Unos cuantos ejemplos acararn este concepto. Leigh Compton y su madre tienen varias cosas en comn. Las dos terminaron sus estudios de educacin media en la zona de Chicago y fueron parte del uno por ciento ms destacado de los grupos que se graduaron ah. Las dos asistieron a la Universidad de Illinois y obtuvieron el grado de licenciatura en biologa. Sin embargo, cuando la madre de Leigh se gradu en 1962, las sociedades annimas de Estados Unidos no ofrecan muchas oportunidades a las cientficas. Por ello, en lugar de estudiar un posgrado, ella opt por dar clases de ciencias en una escuela de enseanza media y el mundo de las empresas perdi un recurso muy valioso. Leight, que termin sus estudios en 1985, no enfrent estos obstculos. Estudio una maestra y despus un doctorado en la Universidad de Northwesten y, en la actualidad, es una exitosa grerente de proyectos en Genentech. Jack OMalley dedic 42 aos de su vida al diseo de herramientas y troqueles. Se jubil en 1989 con una buena pensin. Sin embargo, pasados seis meses, estaba moralmente aburrido. Una pequea empresa de San Louis lo contrat como diseador

de tiempo completo, a pesar de que Jack tena 67 aos. El dueo de la empresa dijo: Nos cuesta muchsimo trabajo encontrar diseadores de herramienta con la experiencia de Jack. Son muy pocos y difciles de hallar. Nuestro programa de reclutamiento diverso se ha dirigido, en concreto, a las personas mayores, que tienen enorme experiencia y muchsima motivacin. Jim Kordosky cuenta con diez aos de experiencia en la reparacin de autos importados muy caros. Quiere trabajar, pero como es viudo y tiene tres hijos pequeos, sus obligaciones familiares no le permiten aceptar un trabajo de tiempo completo. Como su patrn, la Clnica permite a los empleados elegir jornadas laborales cortas, de manera permanente, Jim puede equilibrar sus obligaciones familiares con las laborales. Tina Thompson tiene el sndrome de Down, pero tiene un empleo de tiempo completo en McDonalds, compaa que cuenta con uno de los programas ms progresistas de valor en la diversidad. La gerente del turno de Tina dice que es una de las empleadas ms conscientes y trabajadoras que haya tenido jams. Los empleados con habilidad, experiencia y entusiasmo son un recurso escaso. Las organizaciones que administren mejor la diversidad sern las que ganen la competencia para la contratacin y retencin de personas que son diferentes. La actividad de los trabajadores Se dice que el desafo ms importante y general que enfrentarn las organizaciones estadounidense en la dcada de 1990 ser adaptarse a personas diferentes. La diversidad de los trabajadores significa que las organizaciones, evidentemente, se estn tornando ms heterogneas en trminos de sexo, raza y etnia. Sin embargo, el trmino incluye a quien quiera que no quepa dentro de la norma. Esto significa que tambin incluye a los minusvlidos, los homosexuales y las lesbianas, los viejos e incluso a los obesos. Antes, se adoptaba la posicin del crisol cuando existan diferencias en las organizaciones, en el supuesto de que las personas diferentes, automticamente, se queran adaptar de alguna manera. Sin embargo, ahora se sabe que los empleados cuando llegan a trabajar no dejan a un lado sus valores culturales ni el estilo de vida que prefieren. Por tanto, el desafi para las organizaciones es tomarse ms adaptables a diversos grupos de personas, refirindose a sus diferentes estilos de vida, necesidades familiares y estilos de trabajar. La hiptesis de crisol est cambiando por otra que reconoce y valora las diferencias.

no han incluido siempre las organizaciones a los miembros de diversos grupos? Si, pero estos representaban un porcentaje de trabajadores tan pequeo que nadie les prestaba demasiada atencin. Es ms se supona que estas minoras querran mezclarse y adaptarse. El grueso de los trabajadores, antes de la dcada de 1980, eran hombres caucsicos que trabajaban tiempo completo para sostener a sus mujeres que no trabajaban, y a sus hijos en edad escolar. Ahora estos empleados son la minora. En la actualidad, cuarenta y cinco por ciento de la poblacin econmicamente activa de E.U.A. est compuesto por mujeres. Las minoras y los inmigrantes representan ventidos por ciento. En un caso particular, el noventa por ciento de la fuerza de trabajo de Hewlett-Packard est compuesta por minoras, de las cuales el cuarenta por ciento son mujeres. Una planta de Digital Equipment Corp, en Boston ofrece en parte, un ejemplo de lo que ser el futuro. Los 350 empleados de la fbrica incluyen hombres y mujeres de cuarenta y cuatro pases, que hablan diecinueve idiomas. Cuando la administracin de la planta enva avisos escritos, stos se imprimen en ingls, chino, francs, espaol, portugus, vietnamita y criollo haitiano. En Estados Unidos, las mujeres y6 los hispanos sern responsables de la mayor parte del crecimiento de trabajadores nuevos durante la parte restante de esta dcada. Las mujeres constituirn casi las dos terceras partes del total de nuevos integrantes de la poblacin econmicamente activa. Adems, para el ao 2000, los hombres blancos, no hispanos, representarn tan slo treinta y nueve por ciento de total de la poblacin econmicamente activa. La diversidad de trabajadores implica importantes implicaciones para el ejercicio de la administracin. Los administradores tendrn que cambiar su filosofa de un trato igual para todo el mundo, por otra que reconozca las diferencias y que responda a ellas de manera que garantice la conservacin de empleados y su mayor productividad y que, al mismo tiempo, no sea discriminatoria. La diversidad, si se administra bien, puede aumentar la creativas y la innovacin en las organizaciones y tambin mejorar las decisiones que se toman, pues ofrece diferentes perspectivas para abordar los problemas. Si la diversidad no es administrada como es debido, existe la posibilidad de una mayor rotacin, una comunicacin ms difcil y ms conflictos interpersonales. En muchos de los captulos siguientes, usted encontrar recuadros que hablan en concreto de estos desafos.

El ocaso de la lealtad Antes, los empleados de las sociedades pensaban que sus patrones recompensaran su lealtad y su trabajo eficiente con seguridad de empleo, beneficios generosos y aumentos de sueldo. Pero a partir de mediados de la dcada de 1980, como respuesta a la competencia global, las fusiones poco amigables, las adquisiciones con apalancamiento, etc., las sociedades empezaron a descartar las polticas tradicionales en cuanto a la seguridad de empleo, la antigedad y la remuneracin. Pretendan adelgazar su estructura cerrando fbricas, llevando sus operaciones al extranjero, vendiendo o cerrando los negocios menos rentables y eliminando niveles totales de administracin. Estos cambios han reducido de manera notable la lealtad de los empleados. Por ejemplo, en una encuesta reciente, cincuenta y siete por ciento de los trabajadores dijeron que las compaas son menos leales a los empleados hoy que hace una dcada. Y como las empresas han demostrado menos entrega a los empleados, los empleados han mostrado menos entrega a las empresas. Un importante desafi para el comportamiento organizacional ser el hecho de que los administradores inventen la manera de motivar a los trabajadores que se sienten menos ligados a sus patrones, al tiempo que conservan la competitividad global de su organizacin. La escasez de mano de obra La poblacin econmicamente activa creci en las dcadas de 1960 y 1970 como resultado directo de los Baby Boomers (la enorme cantidad de personas que nacieron entre 1945 y 1964) que ingresaron al mercado de trabajo. Sin embargo, las tasas de fertilidad han estado bajando en todo el mundo a partir de finales de las dcadas de 1960, dando el resultado contrario (el Baby Bust) Olvidando por un instante las repercusiones de las recesiones econmicas a corto plazo, la realidad democrtica a largo plazo significa que los pases industrializados ms avanzados (inclusive Alemania, Japn, Italia, Suecia, el Reino Unido, Canad y Estados Unidos) enfrentarn una grave escasez de trabajadores a lo largo de la primera parte del siglo entrante. En razn de esta tendencia, los trabajadores de mediana edad y los viejos representarn una parte cada vez mayor en el total de la oferta de trabajo. De nueva cuenta, salvo en el caso de las recesiones econmicas, las tendencias del mercado de trabajo para los prximos quince o veinte aos favorecer, claramente a quienes vendan su trabajo, sobre todo los profesionales o las personas con

conocimientos tcnicos. Y, un mercado de vendedores significa que las organizaciones tendrn que reconsiderar sus polticas sobre el reclutamiento, la capacitacin, la remuneracin y los beneficios para empleados. Cuando haya ms empleos disponibles que personas para cubrirlos, las organizaciones tendrn que recurrir a polticas progresistas para los recursos humanos y sus administradores necesitarn gran habilidad para tratar con las personas y para conseguir y retener a los trabajadores ms capacitados.

ASPECTOS TICOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL CMO ABORDAR LOS ASPECTOS TICOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Los miembros de organizaciones suelen enfrentar dilemas ticos. Unos cuantos ejemplares ilustran el caso: Es tico inflar una cuenta de gastos? Es tico usar el telfono de la compaa para hacer llamadas personales de larga distancia o usar lo sellos de la compaa para la correspondencia personal? Es vlido usar informacin confidencial de la empresa para obtener utilidades econmicas personales? Se deben acatar rdenes con las que uno no est de acuerdo? Acta bien el administrador que da muestras de favoritismo cuando toma decisiones para la seleccin o medidas disciplinarias? Es tico hacer poltica dentro de una organizacin? La tica se refiere a las reglas o principios que definen la conducta positiva o negativa. Las interrogantes ticas formuladas en el prrafo anterior no tienen respuestas buenas. Estas cuestiones caben dentro de la zona indefinida donde las personas deben hacer juicios con base en ciertas normas ticas. A lo largo de este libreo, le iremos presentando aspectos ticos, relacionados con el comportamiento organizacional. Con objeto de ayudarle a resolver estas cuestiones, a continuacin se presentan tres posiciones ticas que pueden servirle de gua para evaluar sus propias normas ticas. La primera es la oposicin utilitaria ante la tica, donde las decisiones se toman slo con base en sus resultados o consecuencias. La meta del utilitarismo es ofrecer el bien mayor a la cantidad mayor. Esta posicin suele dominar cuando se toman decisiones

empresariales. Es consistente con metas como la eficiencia, la productividad y la maximizacin de la utilidad. Por ejemplo, un ejecutivo que aumenta las utilidades al mximo puede argumentar que est buscando el bien mayor para la cantidad mayor. Otra posicin tica se refiere a los derechos requiere que las personas tomen decisiones insistentes con los privilegios y libertades fundamentales establecidos en documentos, por ejemplo como la Carta de derechos ciudadanos de Estados Unidos. El lado positivo de la tica habla de respetar y proteger los derechos bsicos de las personas, como el derecho a su privaca, la libertad de expresin y el derecho a un juicio justo. Por ejemplo, esta posicin protegera a los empleados que, con base en su derecho a la libre expresin, denunciante a la prensa o a alguna dependencia gubernamental las prcticas ilcitas o carentes de tica de su organizacin. La tercera posicin se refiere a la justicia. Esta posicin tica requiere que las personas apliquen y cumplan las reglas con imparcialidad y justicia, de tal forma que los beneficios y los costos se distribuyan de manera equitativa. Los miembros de sindicatos suelen ser partidarios de esta posicin. Justifica que las personas reciban el mismo salario por un trabajo dado, sean cuales fueran las diferencias de rendimiento, y recurre a la antigedad como criterio para decidir despidos. Cada una de estas posiciones tienen ventajas y desventajas. La posicin utilitaria fomenta la eficiencia y la productividad, pero suele llegar a ignorar los derechos de algunas personas sobre todo de las que cuentan con una representacin minoritaria en la organizacin. La posicin de los derechos protege a las personas contra daos y es consistente con la libertad y la intimidad, pero puede crear un ambiente laboral y la eficiencia. La posicin de la justicia protege los intereses de las personas con poca representacin y poder, pero puede hacer que las personas sientan que tienen ciertos derechos, lo que conlleva a una disminucin de la cantidad de riesgos, las innovaciones y la productividad. En los siguientes captulos, usted encontrar recuadros que tratan aspectos ticos del comportamiento organizacional. Las tres posiciones ticas que se acaban de explicar (utilitaria, derechos y justicia) son el marco de referencia para analizar los temas. Las deficiencias de habilidades El problema de la escasez de mano de obra se complica porque una proporcin considerable de las personas que buscan trabajo carecen de las habilidades que requieren las organizaciones. Por ejemplo, muchos inmigrantes tienen problemas con el

ingls, mientras que muchos egresados de bachillerato son incapaces de leer lo bastante bien como para poder entrar a trabajar. Conforme los pases desarrollados pasan de una economa de produccin a otra de conocimientos, disminuyen niveles administrativos, descentralizacin la toma de decisiones y los trabajadores se ven obligados a aceptar ms responsabilidades en sus puestos. Tienen que tomar ms decisiones por cuenta propia. Tienen que leer complejos manuales de operacin y proyectos, usar computadoras, preparar estadsticas para el control de calidad, responder con juicios a las solicitudes de los clientes, etc. Por desgracia, Estados Unidos no cuenta con la cantidad de trabajadores que tengan las habilidades para la lectura, las matemticas, la expresin oral y la especializacin que necesitan los patrones. Como dijera un experto Tres cuartas partes de las personas que ingresen a la poblacin econmicamente activa slo calificarn para el 40 por ciento de los nuevos empleos que se creen entre los aos 1985y 2000 Algunas organizaciones han respondido disminuyendo la cantidad de habilidades requeridas para los empleos; es decir, hacindolos menos rpida colocan fotos de los alimentos en las teclas de las cajas registradoras con objeto de disminuir errores de los empleados. Sin embargo, incluso estos esfuerzos por restar habilidades son incapaces de superar el problema de los trabajadores que una y otra vez se equivocan al dar el cambio de un billete de cinco dlares. Las implicaciones son evidentes: los patrones tienen que capacitar y reeducar a los empleados menos preparados y los administradores tienen que responder ms a las necesidades de los empleados hbiles para evitar que se vayan a trabajar con la competencia. La poblacin econmicamente activa bimodal Hace veinte o treinta aos. Estados Unidos produca muchos empleos no especializados en las industrias siderrgicas, automovilstica y otras que pagaban buenos salarios para la case media. Por ejemplo, en Pittsburg un joven poda terminar el bachillerato y conseguir, de inmediato, un puesto con buen salario, y bastante seguro, en una planta siderrgica local. Este empleo le daba margen para comprar una casa, financiar uno o dos autos, mantener a su familia y disfrutar del estilo de vida que permite un ingreso de clase media. Sin embargo, eso es historia del pasado. Un buen porcentaje de esos empleos fabriles de los pases industrializados del primer mundo han desaparecido para siempre, han sido reemplazados por equipo automatizado, reformados, se han vuelto empleo s que requieren muchas ms habilidades tcnicas, o que han sido ocupados por

personas de otros pases que realizan el mismo trabajo por slo una parte del salario que perciban los estadounidenses. Lo que existe ahora se podra describir como una poblacin econmicamente activa bimodal: una divisin entre quienes desempean trabajos de servicios que requieren pocas habilidades, a cambio de salarios casi mnimos, y quienes realizan actividades que requieren muchas habilidades, las cuales proporcionan el pasaporte de ingreso al estilo de vida de la clase media alta. Este fenmeno bimodal, producto de la enorme disminucin de empleos para obreros en fbricas, con salarios de entre $ 20.000 y $ 30.000 al ao, en dlares corrientes. La mayor parte de las organizaciones cuentan con polticas de personal que les permiten conservar y motivar a los obreros hbiles con buenos salarios. Sin embargo, carecen de buenas polticas para motivar a los trabajadores que prestan servicios y tienen un salario bajo y pocas habilidades. Los empleados con pocas habilidades, que en la actualidad perciben salarios. De entre $4.50 y $7.00 la hora, no tienen acceso a la clase media. Es ms, sus posibilidades de ascenso con muy pocas. El resultado significa un gran desafo para los administradores. Cmo motivar a las personas que tienen salarios muy bajos y pocas oportunidades de aumentar significativamente sus percepciones, ya sea en su empleo presente o por medio de ascensos? Podra una direccin eficaz llenar este vaco? Es posible redisear los puestos de estos empleados para que resulten ms atractivos?, o debera la administracin fijarse la meta de eliminar este tipo de empleos? El comportamiento organizacional quizs ofrezca algunas pautas para contestar estas interrogantes. Estimular la innovacin y el cambio Qu le pas a W.T. Grant, Gimbels y Eastern Airlines? Todos estos gigantes tronaron! Por qu otros gigantes como General Motors. CBS y AT&T han aplicado enormes programas para reducir costos y han eliminado miles de puestos? Para evitar la quiebra! Las organizaciones que tienen xito en la actualidad deben fomentar la innovacin y dominar el arte de los cambios o, en caso contrario, es probable que desaparezcan. El triunfo corresponder a las organizaciones que conserven su flexibilidad, que mejoren la calidad de manera constante y que le ganen la carrera a la competencia, entrando al mercado con una corriente innovadora permanente de productos y servicios. Dominos Pizza produjo sola la desaparicin de miles de piezzeras pequeas, cuyos gerentes pensaban que podran seguir haciendo lo mismo que haban hecho durante tantos aos.

Compaq logr producir computadoras personales ms potentes por igual o menos dinero que IBM o Apple, pero haciendo llegar sus productos al mercado a mayor velocidad que la de sus grandes competidores. Los empleados de una organizacin pueden dar impulso a la innovacin y el cambio o pueden ser su principal obstculo. El desafo para los administradores consiste en estimular la creatividad de los empleados en la medida en que toleren el cambio. El campo del comportamiento organizacional ofrece infinidad de ideas y tcnicas para ayudar a la realizacin de estas metas. DISCIPLINAS QUE CONTRIBUYEN AL CAMPO DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL El comportamiento organizacional es una ciencia aplicada de la conducta que cuenta con aportaciones de una serie de disciplinas que estudian el comportamiento. De entre ellas, predominan, la psicologa, la sociologa, la psicologa social, antropologa y las ciencias polticas. En este texto, se ver que las aportaciones de la psicologa se han dado en el terreno individual, en el campo del microanlisis, en tanto que las otras cuatro disciplinas se han referido a macroconceptos, como por ejemplo la organizacin y los procesos de grupo. La psicologa La psicologa es la ciencia que busca medir, explicar y, en ocasiones modificar la conducta de los humanos y de otros animales. Los psiclogos se dedican a estudiar y tratar de entender la conducta de los individuos. Los tericos del aprendizaje y de la personalidad, los psiclogos orientadores y sobre todo, los psiclogos industriales y organizacional y siguen hacindolo. Los primeros psiclogos industriales / organizacionales se ocuparon de los problemas de la fatiga, del aburrimiento y de otros factores que concernan a las condiciones laborales que podran dificultar la eficiencia en el trabajo. En aos recientes, han abarcado un campo ms amplio que incluye el aprendizaje, la percepcin, la personalidad, la capacitacin, la eficacia de la direccin, las fuerzas y las necesidades de la motivacin, la satisfaccin en el trabajo, los procesos de decisin, la evaluacin del rendimiento, la medicin de actitudes, las tcnicas de seleccin de personal, el diseo de actividades y la tensin en el trabajo.

La sociologa Mientras que los psiclogos dirigen su atencin al individuo, los socilogos estudian el sistema social donde los individuos desempean diferentes roles; es decir, la sociologa estudia al hombre en relacin con sus semejantes. En concreto, la mayor aportacin realizada por los socilogos al comportamiento organizacional ha sido por medio del estudio del comportamiento de los grupos en las organizaciones, en particular en las organizacionales formales y complejas. Algunos de los terrenos donde el comportamiento organizacional ha recibido aportaciones valiosas de los socilogos son la dinmica de grupos, la cultura organizacional, la teora y la estructura formal de la organizacin, la tecnologa de la organizacin burocracia, las comunicaciones el poder, el conflicto y el comportamiento intergrupal. La psicologa social La psicologa social es una rama de la psicologa que suma conceptos de la psicologa y de la sociologa. Estudia la influencia que unas personas ejercen sobre otras. El cambio es uno de los campos al que se dirigen muchas de sus investigaciones, a cmo aplicarlo y cmo superar obstculos para su aceptacin. Los psiclogos sociales tambin han contribuido mucho al campo de la medicin, la comprensin y el cambio de actitudes, al de las actividades de grupos capaces de satisfacer las necesidades del individuo y al de los procesos de decisin La antropologa Los antroplogos estudian las sociedades con objeto de conocer a los seres humanos y sus actividades. Por ejemplo, su obra referente a las culturas y los entornos nos ha permitido entender algunas de las diferencias del comportamiento, las actitudes y los valores fundamentales caractersticos de la gente de diferentes pases y organizaciones. Gran parte de lo que se sabe de la cultura y el entorno de las organizaciones, as como de las diferencias entre una cultura nacional y otra, es resultado del trabajo de antroplogos o de quienes recurren a su metodologa. Las ciencias polticas Las aportaciones de las ciencias polticas, aunque olvidadas con frecuencia, son medulares para comprender el comportamiento en las organizaciones. Los cientficos polticos estudian el comportamiento de los individuos y de los grupos en un entorno

poltico. En este caso, los temas centrales incluyen la estructura del conflicto, la distribucin del poder y la manipulacin de ste para provecho personal del individuo. Hace veinticinco aos, no haba mucho de las ciencias polticas que interesan a los estudiosos del comportamiento organizacional. Sin embargo, los tiempos han cambiado. Ahora se acepta que las organizaciones son entidades polticas, y que su anlisis debe incluir la perspectiva poltica para explicar y prever con exactitud el comportamiento de las personas en las organizaciones. LOS ABSOLUTOS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL SON POCOS Son pocos los principales universales y simples, en su caso, que explicaran el comportamiento organizacional. Las ciencias fsicas (qumica, astronoma y fsica) tienen leyes congruentes y se aplican a toda una gama de situaciones. Estas permiten a los cientficos formular generalizaciones sobre la fuerza de gravedad o enviar, con confianza, a los astronautas al espacio para reparar satlites. Sin embargo, como dijera un connotado investigador del comportamiento: Dios le dio todos los problemas fciles a los fsicos. Los humanos son seres muy complejos: como no son iguales es difcil hacer generalizaciones sencillas, precisas y absolutas respectos a ellos. Con frecuencia, dos personas actan de manera muy distinta ante la misma situacin o el comportamiento de una misma persona puede variar de acuerdo con determinada situacin. Por ejemplo, el dinero no motiva a todo el mundo y usted se comporta de una manera en la iglesia y de otra en una fiesta de la noche anterior. Sin embargo, esto no significa que sea imposible explicar le comportamiento humano, con exactitud razonable o hacer previsiones vlidas. Por el contrario, significa que los conceptos del comportamiento organizacional deben reflejar las condiciones de ciertas situaciones o contingencias. Se puede decir que x conduce a y, pero slo si s4e presentan las condiciones especiales de z (variables contingentes). La ciencia del comportamiento organizacional se desarroll a partir de conceptos generales y, de ah, modificando su aplicacin de acuerdo con la situacin particular. Por ejemplo, los estudiosos del comportamiento organizacional no afirmaran que los lderes eficaces se deben referir siempre a las ideas de sus subordinados, ante de tomar una decisin. En cambio, se ver que el estilo participativo es ms conveniente en algunas situaciones, pero que en otras, las decisiones tomadas de manera autocrtica resultan ms eficaces.

Es decir, la eficacia de una forma especfica de dirigir depender de las situaciones en que se use. En la medida en que vaya leyendo este texto, usted encontrar muchas teoras, basadas en investigaciones, en cuanto al comportamiento de las personas en las organizaciones. Sin embargo, no espere encontrar muchas relaciones claras entre causa y efecto No hay muchas! Las teoras del comportamiento organizacional reflejan el tema que abordan los humanos son complejos y complicados y, por tanto, las teoras que explican sus actos tambin lo son. Congruentes con la filosofa de la contingencia, al trmino de este captulo, usted encontrar temas de debate tanto en pro como en compra. Estos debates se incluyen con objeto de subrayar que el campo del comportamiento organizacional incluye muchos temas respecto a los cuales surgen muchas diferencias significativas. Si usted aborda algunos de los temas ms controvertidos directamente con el formato del pro o del contra. Tendr ocasin de explorar distintos puntos de vista, de descubrir perspectivas que se complementan o contraponen y de obtener informacin de algunos de los debates que existen, en la actualidad, en el campo del comportamiento organizacin. Al trmino de un captulo, por lo tanto, usted encontrar el argumento que dice que la direccin desempea un papel importante para alcanzar las metas de una organizacin y, a continuacin, el argumento que dice no abundan las pruebas de que tal afirmacin sea cierta. De igual manera, al trmino de otros captulos, usted podr leer las dos caras del debate en torno al dinero como motivador, que la comunicacin clara es siempre deseable, la burocracia se ha vuelto obsoleta, y otros temas objeto de controversia. El propsito de estos argumentos es demostrar que el comportamiento organizacional, como muchas otras disciplinas adolece de desacuerdos en cuanto a resultados, mtodos y teoras especficas. Algunos argumentos, tanto en pro como en contra, resultan ms atractivos que otros, pero todos ellos incluyen puntos vlidos que harn que usted tenga nuevas ideas. La clave est en decidir cules son las condiciones en que cada uno de los argumentos estara bien o mal.

ACERCAMIENTO AL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL UN MISMO HECHO VISTO CON DIFERENTES OJOS

La diversidad de la preparacin, los intereses y las perspectivas de los estudiosos de diversas ramas de la conducta ha contribuido a las diferentes posiciones para estudiar muchos de los temas del comportamiento organizacional. Por ejemplo. Piense en el tema de los conflictos en las organizaciones. Si un psiclogo organizacional analizaran la misma situacin conflictiva no la veran igual. Los psiclogos suelen considerar que la causa de la mayor parte de los conflictos reside en los motivos y las personalidades de las partes interesadas. Adems, los socilogos suelen pensar que la fuente del conflicto est en los roles y la estructura que definen las relaciones de las partes. En consecuencia, la solucin del conflicto, para el socilogo podra estar en reestructurar las relaciones. Este ejemplo subraya dos puntos importantes que se deben recordar cuando se lea este libro de texto: no cabe duda que el campo del comportamiento organizacional se ha enriquecido con los conocimiento varios psiclogos, socilogos, psiclogos. Sin embargo, estas disciplinas adaptan los temas de inters para que concuerden dentro de la perspectiva del mundo que tiene cada una de ellas. TEMAS PARA ESTUDIO Y ANLISIS 1. Compare la posicin intuitiva con la sistemtica para estudiar el comportamiento Es la intuicin siempre inexacta? 2. El comportamiento suele ser previsible. Est usted de acuerdo no? Por qu? 3. Compare las investigaciones en torno a los administradores eficaces y a los exitosos. Qu implicaciones pueden inferir de ellas los administradores en ejercicio? 4. Defina el comportamiento organizacional. Cmo se puede comparar con la administracin? 5. Qu es una organizacin? Es la unidad familiar una organizacin? Por qu? 6. Cmo puede la diversidad cultural mejorar el rendimiento de una organizacin? 7. Qu significan las palabras poblacin econmicamente activa bimodal? Qu implicaciones pueden inferir los administradores? 8. En qu campos ha contribuido la psicologa al comportamiento organizacional? La sociologa? La sociologa social? La antropologa? Las ciencias polticas? Cules son otras disciplinas acadmicas que podran haber contribuido al comportamiento organizacional?

9. La mejor manera de analizar el comportamiento organizacional es con un enfoque contingecial. Desarrolle un argumento que sustente esta afirmacin. 10. Como el comportamiento suele ser previsible, no es preciso estudiar el comportamiento organizacional de manera formal. Por qu est equivocada esta afirmacin?. 11. Por qu cree que el comportamiento organizacional puede ser objeto de crticas por tratarse solamente de sentido comn, cuando es raro que esta crtica se refiera a un curso de fsica o estadstica? 12. Pueden las ciencias que estudian la conducta, como la psicologa, la sociologa y el comportamiento organizacional, llegar a formular previsiones tan exactas como los de las ciencias fsicas? Fundamente su posicin.

ANLISIS: EN PRO EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ES UNA CIENCIA SOCIAL

El comportamiento organizacional se deriva, cuando menos, de dos campos existentes en la administracin de empresas: Las relaciones humanas y la administracin. Asimismo, incluye muchas ideas significativas de la psicologa y la sociologa, aunque algunas ciencias sociales, como la economa, la antropologa y las ciencias polticas, han contribuido al desarrollo del comportamiento organizacin. En los veinticinco aos pasados, el comportamiento organizacional ha absorbido muchas aportaciones de una generacin de jvenes que han estudiado en escuelas de administracin, ya sea bajo el ttulo de comportamiento organizacional mismo, ya sea con algn otro nombre semejante. Sin embargo, si hubiera que elegir la disciplina que ms ha influido en el contenido del comportamiento organizacional y en su metodologa de investigacin, la respuesta sera casi unnime. La psicologa. En segundo lugar est la sociologa, muy prxima a la primera. Cabe decir que cualquier estudio del comportamiento organizacional estara incompleto si no contara con una explicacin de los diez temas siguientes: Actitudes, satisfaccin en el trabajo, personalidad, percepcin, motivacin, aprendizaje, diseo del trabajo (puesto), liderazgo, comunicacin y dinmica de grupos. Con excepcin de los dos

ltimos, la mayor parte del trabajo respecto a cada uno de estos temas ha estado a cargo de personas con estudios de psicologa. El estudio de la comunicacin y de los grupos ha correspondido al psiclogo social y al socilogo. Por regla general, los socilogos han alentado el inters existente, desde hace veinte aos, por el poder y el conflicto en las organizaciones. Empero, los temas del poder, el conflicto y otros de inters para los socilogos (inclusive la estructura y la cultura de la organizacin) no han logrado la aceptacin unnime de los estudiosos del comportamiento organizacional, a diferencia de los conceptos psicolgicos antes mencionados. Las aportaciones de investigadores de los campos de la psicologa, y otras ciencias sociales han contribuido al avance de las investigaciones para explicar y prever el comportamiento en el trabajo de las personas. Por ejemplo, se ha identificado una serie de factores que contribuyen a que los empleados renuncien, de manera voluntaria, los empleos. Es ms tambin se han elaborado modelos que muestran cmo interactan estos factores Implica esto que ahora existe una ciencia del comportamiento de manera consistente y perfecta? No! Se ha avanzado mucho, pero los conocimientos distan muchos de estar, completos. Quedan an muchas interrogantes por responder. Asimismo, muchas investigaciones son inconsistentes y, en algunos casos, incluso contradictorias. Por desgracia, no es tan fcil comprender la conducta humana como, por decir algo, se puede entender la poliomielitis. La poliomielitis condujo a una vacuna que, de hecho, acab con la enfermedad en Estados Unidos. Ya no se precisan ms investigaciones sobre la poliomielitis. Por otra parte, la conducta humana jams se podr explicar del todo. Las investigaciones continuarn, haciendo que ciertas teoras nuevas ocupen el lugar de las anteriores. El conocimiento de la conducta humana ha avanzado enormemente, pero todava falta mucho camino por recorrer.

ANLISIS: EN CONTRA LA GENTICA DETERMINA EL COMPORTAMIENTO

Edwar O. Wilson, zolog de Harvard, lleva ms de dos dcadas elaboran do el argumento de que la conducta social tiene muchos fundamentos biolgicos. Wilson sostiene que el estudio de la conducta humana no es exclusivo de los cientficos sociales. Los humanos no nacen en blanco, como afirman los cientficos sociales, y su conducta, no es del todo una respuesta a su ambiente. Piensa que gran parte de la

conducta humana (por qu nos organizamos, actuamos o quizs incluso pensamos como lo hacemos) es resultado de una coevolucin gentica y cultural. La composicin gentica contribuye a crear y gular a la cultura. La composicin gentica contribuye a crear y gular a la cultura y sta, a su vez, opera directamente en los genes. Wilson piensa que, en el futuro, ser posible comprender y cambiar la conducta por medio de la sociologa, del estudio de los fundamentos biolgicos de la conducta social. La sociologa se inici, de manera inocente como un intento por comprender el comportamiento social de los animales, en particular el de los insectos. Wilson se centr en la estructura de la poblacin, las castas y la comunicacin, aunada a la fisiologa en que se fundamenta la adaptacin social. Por ejemplo, encontr que la seleccin natural ha reforzado el tab del incesto, que, en el mundo animal, prohbe las relaciones sexuales entre parientes cercanos. En algunos sistemas sociales de animales, los machos estn programados para abandonar el hogar y encontrar otra colonia o manada cuando llegan a la pubertad. Adems, en una forma de aprendizaje programado especializado llamado impronta, muchos animales, jvenes, tanto aves como mamferos, guardan en la memoria el aspecto, la voz y el olor de sus padres y hermanos y usan imagen resultante cuando, ms adelante, deciden aparearse. Cuando adultos, hacen todo lo posible para no aparearse con un hermano con el acula se han criado. Claro est que una cosa es hablar de insectos otra, muy diferente, hablar de seres humanos. No es raro que cuando los conceptos sociobiolgicos de Wilson se han aplicado a los humanos se hayan despertado tantas discusiones y crticas. Wilson sugiere algunas ideas muy interesantes (como la posibilidad de la ingeniera social) que legan a los niveles ms profundos del razonamiento moral y las motivaciones humanas. Si se aplicara un control selectivo a la composicin gentica de la sociedad, sera posible incrementar mucho las calificaciones acadmicas, producir empleados con gran motivacin interior, as como acabar con las guerras y las divisiones raciales. le parece una idea descabellada? No tanto. Algunos cientficos del Instituto Nacional de Salud han iniciado un proyecto de $3 mil millones para encontrar, paras el ao 2005, un mapa de cromosomas y descifrar las complejas instrucciones para hacer un ser humano. Dentro de los cuarentas y seis cromosomas de un infante estn las claves que giran instrucciones que no slo afectan la estructura, el tamao, el color y otros atributos fsicos, sino tambin la inteligencia, la susceptibilidad a enfermedades, el lapso de vida y algunos aspectos de la conducta. La meta ltima del proyecto del Instituto es

interpretar y entender estas instituciones. El proyecto bien podra llevar a que los cientficos pudieran leer el mensaje gentico completo, o incluso quizs a alterarlo. Recuerde que Wilson y sus seguidores no proponen que la sociologa reemplace a las ciencias sociales. Por el contrario, consideran que disciplinas como la psicologa y la sociologa, en un futuro, quiz dentro de las ciencias fsicas. El estudio de temas como la tensin, la percepcin, el aprendizaje y la creatividad se analizaran en trminos fisiolgicos. La tensin se evaluara en trminos de perturbaciones neurofisiolgicas y sus tiempos de relajacin. La percepcin se traducira a los circuitos del cerebro. El aprendizaje y la creatividad se definiran como una alteracin de partes especficas del mecanismo cognoscitivo, regulada por estmulos de ciertos centros.

EJERCICIO 1-A EJERCICIOS OBRE LA DIVERSIDAD DE LA POBLACIN ECONMICAMENTE ACTIVA

Objetivo: Conocer las diferentes necesidades de una poblacin econmicamente activa variada. Tiempo requerido: Alrededor de cuarenta minutos. Participantes y roles: Divida a los estudiantes en seis grupos del mismo tamao, ms o menos. Cada uno de los grupos desempear uno de los siguientes papeles: Nancy tiene veintiocho aos. Est divorciada y tiene tres hijos de tres, cinco y siete aos. Es jefa de departamento. Gana $33,000 al ao y recibe $ 3,600 ms al ao por concepto de la pensin alimenticia que le pasa su ex marido. Ethel es viuda y tiene setenta y dos aos. Trabaja veinticinco horas a la semana para completar su pensin anual de $ 7,000; con un salario de $ 7,50 la hora, gana $ 9,375 al ao. John tiene treinta y cuatro aos, es negro y naci en Trinidad, aunque ahora es residente de Estados Unidos. Est casado y tiene dos hijos, John asiste a la universidad pro la noche y le falta un ao para terminar su licenciatura. Tiene un

sueldo de $ 22,000 al ao. Su esposa es abogada y gana alrededor de $ 40,000 al ao Lu asitico-estadounidense, es minusvlido y tiene veintisis aos. Es soltero y tiene grado de maestra en educacin. Lu es paraltico y est atado a una silla de ruedas a causa de un accidente automovilstico. Gana $ 27,000 al ao. Mara de origen latino, tiene veintids aos y es soltera. Naci y creci en Mxico y lleg a Estados Unidos hace apenas tres meses. Su ingls es bastante deficiente. Gana $ 17,000 al ao. Mike es blanco, tiene diecisis aos y est por terminar su bachillerato. Trabaja quince horas a la semana al salir de clases y gana $ 6.25 la hora, o alrededor de $ 4,700 al ao. Los miembros de cada grupo deben adoptar un carcter congruente con el papel que se le asigne. Antecedentes: Nuestros seis participantes trabajan en una compaa que acaba de establecer un programa flexible de beneficios. En lugar del tradicional paquete de beneficios nico que sirve para todos, la compaa est asignada a prestaciones, adicionalmente 25% ms de la remuneracin anual de cada empleado. A continuacin se presentan estas prestaciones y su costo anual. Completo de gastos mdicos por empleado. Plan A (Sin deducible, paga 90%) Plan B ($ 200 de deducible, paga 80%) Plan C($ 1000 de deducible, paga 70%) = $ 3,000 = $ 2,000 =$ 500

Gastos mdicos complementarios para dependientes (los mismos deducibles y porcentajes que en el prrafo anterior) Plan A = $ 3,000 Plan B = $ 2,000 Plan C = $ 500

Gastos complementarios para dentistas = $ 500

Seguro de vida: Plan A ($ 25.000 de cobertura) Plan B ($ 50,000 de cobertura) Plan C($ 100,000 de cobertura) Plan de salud mental = $ 500 Anticipo para asistencia jurdica = $ 300 Vacaciones = 2% del sueldo anual por cada semana, hasta 6 semanas por ao. Pensin por jubilacin igual a 50%, ms o menos, de los ingresos anuales finales = $1,500. Semana laboral de 4 das durante los tres meses de verano (slo para empleados de tiempo completo) = 4% del sueldo anual. Servicios de guardera diurna (despus de contribucin de la empresa) = $2,000 por todos los hijos de un solo empleado. Transporte de la compaa para ir y venir del trabajo = $ 750. Reembolso de colegiatura universitaria = $ 1,000. Reembolso de colegiatura de clases de idiomas = $ 500 Actividad 1. Cada grupo tendr quince minutos para elaborar un paquete flexible de benficos que utilice veinticinco por ciento (ni un centavo ms!) del sueldo de su personaje. 2. Terminado el paso 1. cada grupo elige a un vocero que explica al resto de los estudiantes el paquete de prestaciones que ha preparado para su personaje. 3. La clase entera discute los resultados Qu influencia han ejercido las necesidades, las preocupaciones y los problemas de cada participante en su 33conmic? Qu sugieren estos resultados para tratar de motivar a una poblacin 33conmicamente activa diversa?. =$ 500 = $ 1,000 = $ 3,000

CASO 1
Rosenbluth Trabel, Inc. Rosenbluth Travel. Inc no es una agencia de viajes tpica. En primer trmino es inmensa. Tiene 2.350 empleados en 340 oficinas en Estados Unidos, Inglaterra y Asia. Est creciendo a gran velocidad (aumenta alrededor de cuarenta oficinas nuevas al ao), pero lo que hace que la agencia sea singular es cmo la dirige HalR. Rosenbluth, su director y presidente Rosenbluth piensa que es responsable de hacer que el trabajo sea una experiencia agradable y placentera, por lo que tiene atractivos como el Grupo Barmetro de la Felicidad. Este grupo consta de dieciocho empleados, elegidos al azar de diferentes oficinas, quienes proporcionan informacin de cmo se siente la gente en su empleo. Cundo fue la ltima vez que usted oy hablar de una empresa que coloca a sus empleados por encima de los clientes? Rosenbluth lo hace! El negocio de los viajes, segn Rosenbuluth, produce muchas tensiones Es como ser un controlador de trnsito areo; llamada tras llamada. En consecuencia, la rotacin suele ser alta en esta industria, en ocasiones entre cuarenta y cinco por ciento al ao. Sin embargo, la rotacin de Rosenbluth slo es de seis por ciento. Sus programas de contratacin y capacitacin explican el por qu. Los candidatos a trabajar en la agencia son analizados con detenimiento para detectar qu personas se integrarn a ella Rosenbluth quiere jugadores de equipo, personas que una actitud triunfadora. Los candidatos a ingresar son sometidos a una entrevista de tres o cuatro horas. En el caso de los altos mandos, Rosenbluth tiene trato personal con cada solicitante. Por ejemplo, un candidato a ejecutivo de ventas y su esposa fueron invitados a par unas vacaciones con l y su esposa. Al tercer da de vacaciones las cosas empiezan a salir. El empleado nuevo, una vez contratado, se aclimata a la agencia con gran velocidad. El primer da, el empleado nuevo, en lugar de dedicarse a llenar formatos, tiene que tomar parte en una serie de bromas cuyo propsito es ensear lo que Rosenbluth quiere, que su personal seria y divertida. Las bromas tambin son experiencias de aprendizaje. Por ejemplo, el empleado nuevo quiz tenga que representar una vivencia negativa que haya experimentado con algn servicio. Despus, se hace un anlisis de la experiencia para ver cmo la situacin se podra haber convertido en buen servicio. Todos los empleados nuevos pasan por un entrenamiento de entre dos y ocho semanas, en parte para que los

administrados puedan determinar si se integrarn al entorno de Rosenbluth, peno de energa y con mente de equipo. Las personas que tienen necesidad de destacar de manera individual son despedidas. Una de las cualidades ms raras de Rosenbluth es que concede ms importancia al empleado que al cliente. En algunas ocasiones ha llegado al extremo de ayudar a alguno de sus clientes a que encuentre otra agencia de viajes Rosenbluth dice que, por regla general, se trata de empresas que no tratan bien a sus empleados y que , por tanto, tambin maltratan a sus empleados por telfono. Pienso que es terrible pedirle a un empleado propio que cada quince minutos, hable con alguien que es grosero con l . Preguntas 1. Le gustara trabajar en Viajes Rosenbluth? Por qu s o no? 2. Si el enfoque de Rosenbluth ante la direccin de personal es tan eficaz por qu ser que tantas organizaciones se empean en crear un clima laboral serio? 3. Cree usted que los trabajadores contentos sean ms productivos?