LA CALIDAD, PLAN DE CALIDAD, CONTROL DE CALIDAD, SIX SIGMA, HERRAMIENTAS ESTADSTICAS DE LA CALIDAD, SISTEMAS DE CALIDAD

Realizado por: AUPA RICALDI, Isaura RODRGUEZ FLORES, Richard Edgar SALOME QUINTO, Heidy Sebastiana Lucero

UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CENTRO DEL PER FACULTAD DE INGENIERA QUMICA

2012

NDICE

1 1.1 1.2 1.3 2 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 2.8 2.9 3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5 3.6 4 4.1 4.2 5 5.1 5.2 5.3 6 7 7.1 7.2 7.3 7.4 7.5 7.6

Fundamentos de control de calidad Definicin de la Calidad Control de Calidad Six Sigma Herramientas estadsticas de la calidad Plantillas para la recogida de datos Histogramas Diagrama de Pareto Diagrama de Causa - Efecto Estratificacin Graficas de control Diagrama de Flujo Tormentas de Ideas Check List Mejoramiento continuo Antecedentes histricos Concepto Importancia Ventajas y Desventajas Catorce puntos de Deming Circulo de Deming Plan de Calidad Visin Misin Sistemas de Calidad Sistemas de Control de Calidad Sistemas de aseguramiento de la calidad Sistemas de la calidad Total Evolucin Muestreos de Aceptacin Concepto Utilidad Ventajas y Desventajas Procedimiento General Tipos de Planes de Muestreo de Aceptacin Curva Caracterstica de Operacin

5 5 5 5 9 9 9 11 12 13 13 14 16 17 17 17 17 18 18 19 21 21 22 23 23 23 24 24 25 27 27 27 28 28 29 30

8 8.1 8.2 8.3 8.4

Costos de Calidad Concepto Clasificacin Importancia Anlisis de los Costos de Calidad

31 31 31 33 33

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL: Definir los conceptos necesarios para comprender los temas que se estudiaran al trascurso del desarrollo de las clases.

OBJETIVOS ESPECFICOS: Definir los fundamentos del control de calidad. Conocer las herramientas estadsticas de la calidad. Conocer las sistemas de calidad.

1. FUNDAMENTOS DEL CONTROL DE CALIDAD 1.1. DEFINICIN DE LA CALIDAD: Se define como adecuacin al uso, esto implica satisfacer las necesidades del cliente y ausencias de deficiencias [14], tambin es una especie de servicio policial cuya principal tarea es garantizar que el producto sea optimo y cumpla con las exigencias y requisitos establecidos en el pedido [5]. Segn la definicin de AENOR en la norma UNE-66001, la calidad es el conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le confieren su aptitud para satisfacer unas necesidades expresadas o implcitas [17]. 1.2. CONTROL DE CALIDAD: Es un proceso durante el cual se evala el comportamiento real, y es comparado con los objetivos; y respecto a esos resultados se acta ante las diferencias [6], tambin Es el conjunto de tcnicas y actividades, de carcter operativo, utilizadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o servicio [2]. Juran describe el control de la calidad como, la conduccin de operaciones que aseguran el cumplimiento de los objetivos de calidad bajo condiciones de operacin rutinarias. [18] 1.3. SIX SIGMA 1.3.1. DEFINICIN : Es una metodologa de mejora de procesos, aplicada por el liderazgo de la alta direccin, con el objeto de eficientizar los procesos, productos, servicios, y los defectos, hasta obtener su propsito final el cual es producir impactos en la rentabilidad, la satisfaccin de los clientes ya sean internos y externos y en el crecimiento del negocio [19]. Es una metodologa de calidad de clase mundial (iniciada por Motorola en 1986) aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, ms rpido y al costo ms bajo. La Sigma () es una letra tomada del alfabeto griego utilizado en estadstica como una medida de variacin. La metodologa 6 se basa en la curva de la distribucin normal (para conocer el nivel de variacin de cualquier actividad), que consiste en elaborar una serie de pasos para el control de calidad y optimizacin de procesos industriales. En los procesos industriales se presenta el costo de baja calidad, ocasionado por:

a) Fallas internas, de los productos defectuosos; retrabajo y problemas en el control de materiales. b) Fallas externas, de productos regresados; garantas y penalizaciones. c) Evaluaciones del producto, debido a inspeccin del proceso y producto; utilizacin, mantenimiento y calibracin de equipos de medicin de los procesos y productos; auditorias de calidad y soporte de laboratorios. d) Prevencin de fallas, debido al diseo del producto, pruebas de campo, capacitacin a trabajadores y mejora de la calidad. [11]

1.3.2. OBJETIVO DEL SIX SIGMA

Es proporcionar la informacin adecuada para ayudar a la implementacin de la mxima calidad del producto o servicio en cualquier actividad, as como crear la confianza y comunicacin entre todos los participantes, debido a que la actividad del negocio parte de la informacin, las ideas y la experiencia, y esto ayuda a elevar la calidad y el manejo administrativo. El Six-Sigma es un programa que se define en dos niveles: operacional y gerencial. En el nivel operacional se utilizan herramientas estadsticas para elaborar la medicin de variables de los procesos industriales con el fin de detectar los defectos (el 6 tiene un rango de 3.4 defectos por cada milln. El nivel gerencial analiza los procesos utilizados por los empleados para aumentar la calidad de los productos, procesos y servicios. [11]

1.3.3. PROCESO
a) Definir: Se identifican los posibles proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la direccin para evitar la inadecuada utilizacin de recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y se selecciona el equipo ms adecuado para ejecutarlo, asignndole la prioridad necesaria. b) Medir: Consiste en la caracterizacin del proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las caractersticas clave del producto y los parmetros que afectan al funcionamiento del proceso y a las caractersticas o variables clave.

7 c) Analizar: En la fase de anlisis, el equipo evala los datos de resultados actuales e histricos. Se desarrollan y comprueban hiptesis sobre posibles relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadsticas pertinentes. d) Mejorar: En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relacin causa-efecto (relacin matemtica entre las variables de entrada y la variable de respuesta que interese) para predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso. Por ltimo se determina el rango operacional de los parmetros o variables de entrada del proceso. e) Controlar: Fase, control, consiste en disear y documentar los controles necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos y la misin se d por finalizada, el equipo informa a la direccin y se disuelven. [11]

1.3.4. GRAFICO DE SIX SIGMA:

La distribucin normal es desde luego la funcin de densidad de probabilidad estrella en estadstica. Depende de dos parmetros m y s, que son la media y la desviacin tpica respectivamente. Tiene una forma acampanada (de ah su nombre) y es simtrica respecto a m. Llevando mltiplos de s a ambos lados de m, nos encontramos con que el 68% de la poblacin est contenido en un

entorno 1 alrededor de , el 95% de la poblacin est contenido en un entorno 2 alrededor de y que el 99,73% est comprendido en 3 alrededor de .

Como consecuencia de todo lo anterior, si un proceso normal est en control estadstico, la caracterstica de calidad del 99,73% de los elementos fabricados estar comprendida entre - 3 y + 3 . El parmetro m depende del punto en el que centremos el proceso. Sin embargo s depende del nmero y variabilidad de las causas comunes del proceso y por lo tanto es intrnseca a l. Por lo tanto 6 es la Variabilidad Natural del Proceso o Capacidad del Proceso. [16]

2. HERRAMIENTAS ESTADSTICAS DE LA CALIDAD: Son siete las herramientas de la calidad, sin ser excesivamente complejas, proporcionan informacin de gran valor en la toma de decisiones relacionadas con la calidad. Por tanto, constituyen una base para la mejora de la calidad. Estas herramientas son las siguientes: 2.1. PLANTILLAS PARA LA RECOGIDA DE DATOS. Las plantillas se utilizan con el propsito de recoger datos de forma ordenada y sistemtica. La forma y estructura de una plantilla para recoger informacin presenta mltiples variedad es en funcin de la finalidad para la que ha sido diseada. As por ejemplo, una plantilla para localizar defectos puede consistir en un dibujo del producto sobre el que se seala dnde se han detectado los defectos. Otras plantillas tienen sencillamente forma de tabla para enumerar defectos y sus frecuencias, o para anotar los valores que posteriormente servirn para la construccin de histogramas o grficos de control. [15] Ejemplo de Plantilla para recoger las incidencias de produccin
TABLA 1. Plantilla para recoger las incidencias de produccin Mal arrastre de papel Mal marcado de fechas Mala soldadura Fallo carrusel Problema agrupadora

Fotoclula

L M X J V L M X J V L M X J V L M X J V L M X J V L M X J V Mquina A Mquina B Mquina C

2.2. HISTOGRAMAS. Los histogramas son una representacin grfica de un conjunto de datos que se utilizan habitualmente para visualizar los datos generados por las hojas o plantillas donde se ha recopilado la informacin. La forma del histograma suele poner de manifiesto caractersticas importantes de la poblacin de la cual se extrajeron los datos, sobre todo si, a la vez que se representa el histograma, se sealan los lmites de especificacin dentro de los cuales debe permanecer el producto o proceso. Para construir un histograma se agrupan los datos en intervalos (entre5y15) dependiendo del recorrido de los mismos, R, siendo R= valor mximo valor mnimo. La amplitud, a, de cada intervalo se deduce entonces de la relacin: a= R/n de intervalos

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En la representacin correspondiente, se marcan los extremos de los intervalos sobre el eje de abscisas y sobre cada uno de ellos se coloca un rectngulo de altura proporcional a la frecuencia correspondiente. Si se representan histogramas para distintas situaciones, como datos provenientes de diferentes mquinas o de distintos operarios suelen ponerse de manifiesto dnde se localizan los problemas para atajarlos convenientemente. [15]

El histograma es muy til porque permite visualizar una tabla de datos mostrando el aspecto de su distribucin. Puede presentarse colocando en ordenadas las frecuencias o frecuencias relativas. La ordenada puede ser una variable discreta o discretizada (como es el caso del ejemplo en el que se agrupan todas las entradas registradas cada dos horas sin considerar el instante exacto en el que se produjo la entrada). [20] Ilustra la frecuencia con la que ocurren cosas o eventos relacionados entre si. Se usa para mejorar procesos y servicios al identificar patrones de ocurrencia. Se trata de un instrumento de sntesis muy potente ya que es suficiente una mirada para apreciar la tendencia de un fenmeno. El histograma se usa para:

Obtener una comunicacin clara y efectiva de la variabilidad del sistema. Mostrar el resultado de un cambio en el sistema Identificar anormalidades examinando la forma Comparar la variabilidad con los limites de especificacin. [21]

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2.3. DIAGRAMAS DE PARETO. El diagrama de PARETO se basa en el principio de PARETO que separa los pocos vitales de los muchos triviales, en un intento de reducir el centro de atencin, en la causa que origina la mayora de los problemas. La representacin correspondiente dispone los datos desde la mayor frecuencia la menor y se completa dibujando una lnea que representa la frecuencia acumulada, para indicar la magnitud relativa de los defectos contados. Para construir un grfico de PARETO deben anotarse las causas en orden de importancia y proceder al recuento para cada una de ellas. Las causas se sitan en el eje horizontal y se dibujan dos ejes verticales: el de la izquierda que se grada desde cero hasta el valor mayor obtenido del recuento, y el eje de la derecha, que indica los porcentajes, y por lo tanto se grada desde 0% a 100%.[15] Modelo de tabla para la construccin de un grfico de PARETO

Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que los genera. El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del economista italiano Vilfredo Pareto (1848-1923) quien realizo un estudio sobre la distribucin de la riqueza, en el cual descubri que la minora de la poblacin posea la mayor parte de la riqueza y la mayora de la poblacin posea la menor parte de la riqueza. El Dr. Juran aplic este concepto a la calidad, obtenindose lo que hoy se conoce

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como la regla 80/20. Segn este concepto, si se tiene un problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las causas resuelven el 80% del problema y el 80% de las causas solo resuelven el 20% del problema. [21] El principio de Pareto se enuncia diciendo que el 80% de los problemas estn producidos por un 20% de las causas. Entonces lo lgico es concentrar los esfuerzos en localizar y eliminar esas pocas causas que producen la mayor parte de los problemas. El diagrama de Pareto no es ms que un histograma en el que se han ordenado cada una de las "clases" o elementos por orden de mayor a menor frecuencia de aparicin. A veces sobre este diagrama se superpone un diagrama de frecuencias acumuladas. [20] 2.4. DIAGRAMAS CAUSA EFECTO.

El objetivo de un diagrama causa-efecto es identificar y eliminar la causa o causas que originan los problemas, en lugar de acabar slo con los efectos o sntomas visibles del mismo. El diagrama consiste bsicamente en una lnea central y un conjunto de ramas que representan las relaciones entre los efectos observados y las causas que los producen, y que confluyen en dicha lnea central. Este diagrama tambin se denomina diagrama de ISHIKAWA o diagrama de espina de pescado, dada su apariencia final. Para construir un diagrama causa-efecto, primero se debe identificar o definir el problema, que se situar en la parte derecha del diagrama. Posteriormente hay que concretar las posibles causas que dan lugar al problema, en cuya tarea resulta de utilidad realizar un brainstorming para aportar ideas. Las causas sealadas se colocan, agrupadas en cuatro o seis grupos, en las ramas principales. Estas ramas principales suelen englobar la mano de obra, la maquinaria, los materiales, los mtodos, el medio ambiente y el mantenimiento. Cada rama principal est integrada a su vez por varias ramas, que recogen las causas secundarias, y as sucesivamente hasta conseguir el grado de desagregacin deseado. [15]

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Se utiliza para relacionar los efectos con las causas que los producen. El funcionamiento es el siguiente, segn los participantes van aportando ideas sobre las causas que pueden producir los efectos se van registrando en el diagrama. Cuando han terminado las aportaciones se reordenan las causas de forma jerrquica y se eliminan las repetidas. A continuacin se puede plantear un plan de recogida de datos para contrastar estas hiptesis. [20] 2.5. ESTRATIFICACIN. La estratificacin de los datos segn su origen, es fundamental para obtener conclusiones correctas .En realidad, la estratificacin no es una tcnica propiamente dicha, ms bien es una metodologa de trabajo compatible con cualquiera de las herramientas antes mencionadas. Estratificar los datos consiste en dividirlos y clasificarlos segn su procedencia, desagregando la informacin y realizando estudios separados para situaciones como: diferentes materias primas, diferentes mquinas, diferentes turnos de trabajo, etc. Evidentemente para que esto sea posible se requiere una cuidadosa planificacin de la recogida de informacin. [15]

2.6. GRFICOS DE CONTROL

Los grficos de control son la herramienta ms poderosa del Control Estadstico de Procesos. Su finalidad es conseguir y mantener un proceso bajo control estadstico mediante la reduccin sistemtica de la variabilidad. Esta variabilidad de los procesos, puede ser debida a causas aleatorias o a causas asignables. Las primeras son aquellas que forman parte de la variabilidad natural del proceso, como la variabilidad de la materia prima o la variabilidad de la maquinaria, mientras que las segundas se deben a variaciones irregulares que habr que eliminar corrigiendo la causa. Un proceso que opera slo con causas aleatorias se dice que est bajo control estadstico. Mediante los grficos de control se consigue controlar estadsticamente un proceso puesto que permiten observar si el proceso permanece estable o cambia a lo largo del tiempo. Estos grficos reflejan las fluctuaciones de la produccin comparndolas con unos lmites previamente establecidos: los lmites de control y la lnea central. Se supone que el proceso est bajo control si todos los puntos representados se sitan entre los lmites de control, pero un punto fuera de los lmites es una indicacin de que el proceso puede estar funcionando mal. [15]

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Los grficos de control se utilizaron en la industria para el control de procesos de fabricacin durante la II Guerra Mundial y fueron una de las causas del xito norteamericano. Posteriormente decay su utilizacin y finalmente renaci su empleo masivo de la mano de los japoneses. La exposicin detallada de los grficos de control rebasa el objetivo de este captulo. [20] 2.7. DIAGRAMA DE FLUJO Un diagrama de flujo es una representacin pictrica de los pasos en un proceso, til para determinar como funciona realmente el proceso para producir un resultado. El resultado puede ser un producto, un servicio, informacin o una combinacin de los tres. Los diagramas de flujo se pueden aplicar a cualquier aspecto del proceso desde le flujo de materiales hasta los pasos para hacer la venta u ofrecer el producto. [4] Este diagrama utiliza frecuentemente los siguientes smbolos: SMBOLO DESCRIPCIN Un paso o tarea del proceso. Una descripcin breve del paso se presenta dentro del smbolo. Punto de verificacin o de decisin. Este diamante indica un punto de la rama en el proceso. La descripcin esta escrita dentro del smbolo, generalmente en la forma de una pregunta. La respuesta a la pregunta determina el camino que debe tomarse desde el smbolo de decisin. Cada camino esta

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identificado para que corresponda a una respuesta.

Cola o punto de espera.

Punto de almacenamiento.

Sub-proceso Las lneas de flujo son utilizadas para representar el progreso de los pasos en la secuencia. La punta de al flecha indica la direccin del flujo de proceso.

Una de las herramientas mas utilizadas en la gestin de la calidad, son los diagramas de flujo. Esta herramienta sirve tanto para la representacin esquemtica de los procedimientos de la empresa como para la representacin del proceso productivo. Esta herramienta es muy til en la realizacin de los procedimientos en la norma ISO 9000. Se puede representar de una forma sencilla y rpida cualquier procedimiento requerido por la norma ISO. Se realizan conectando unas formas o contenedores con flechas. Dentro de estas formas se escribe la parte del proceso. Para la realizacin de un buen diagrama de flujo, hay que utilizar los contenedores correctos. Para empezar y terminar se utiliza un contenedor con los bordes redondeados. Para una parte del proceso normal se utiliza el contenedor rectangular. Para hacer referencia a algn documento que se genere o entre en el proceso se utiliza el contenedor con forma de hoja rasgada. Cuando existe alguna decisin del tipo SI/NO se utiliza el contenedor en forma de rombo. Si el proceso se bifurca en dos debido a alguna parte del proceso, no es necesario utilizar este tipo de contenedor. [21]

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2.8. TORMENTA DE IDEAS Es una tcnica de grupo que permite la generacin de un gran nmero de ideas sobre un tema prefijado. Con la aplicacin de la tormenta de ideas se consigue:

Potenciar la participacin y creatividad de un grupo de personas para un objetivo comn (por ej. Bsqueda de causas). Complementar las distintas visiones de un problema, de modo que se vislumbren nuevas perspectivas. Cohesionar el grupo aumentando su grado de compromiso con las conclusiones. La aplicacin de la tormenta de ideas es sencilla y se basa en:

Nombrar un moderador. Definir tema objeto de la reunin. Cada participante aporta ideas por turno:
o o

Respeto mutuo: nada es una tontera. Utilizacin de las ideas aportadas por otros para generar una nueva idea.

Preparacin de lista resumen de las ideas aportadas. [20]

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2.9. CHECK LIST Un check lists bien diseado es una herramienta fantstica para evitar olvidos y asegurarse que las cosas se hacen de acuerdo con un procedimiento rutinario establecido. Una variante es el diseo de formularios adecuados que faciliten la recogida de los datos que se analizarn posteriormente. Por ejemplo, existen formularios diseados de modo que a base de marcar palotes o "x" se construye el propio histograma de los datos; otros estn diseados con motivos que recuerdan la tarea realizada, por ejemplo recogen el plano del avin y se tachan los lugares que correspondan a los pasajeros que ya han embarcado, etc. [20]

3. MEJORAMIENTO CONTINUO 3.1. ANTECEDENTES HISTRICOS En 1950 el Dr. W. Edwards Deming, un especialista en estadstica que haba trabajado en la Bell System, donde se desarrollaron los primeros grficos de control estadstico de la calidad, tuvo la oportunidad de manifestar sus ideas frente a los principales directivos y hombres de negocios del Japn. A partir de ese momento y como consecuencia de las enseanzas y conceptos que Deming volc en sucesivas conferencias y actividades desarrolladas en ese pas, comienza lo que hoy conocemos como la revolucin en calidad y productividad ms importante de la historia. En efecto, los industriales japoneses, adoptaron integralmente el mtodo propuesto por Deming, consiguiendo como consecuencia resultados extraordinarios que los llevaron a liderar los mercados mundiales en un sin nmero de actividades. Una de las muestras del reconocimiento que los japoneses tienen por Deming, es el hecho de que cada ao se otorgan en Japn premios que llevan su nombre a las compaas y personas que logren mejoras relevantes en el terreno de la calidad y/o hagan aportes substanciales a la difusin de estas tcnicas.[8] 3.2. CONCEPTOS: James Harrington (1993), para l mejorar un proceso, significa cambiarlo para hacerlo ms efectivo, eficiente y adaptable, qu cambiar y cmo cambiar depende del enfoque especfico del empresario y del proceso.

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Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo como una conversin en el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los pases en vas de desarrollo cierren la brecha tecnolgica que mantienen con respecto al mundo desarrollado. Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento Continuo una mera extensin histrica de uno de los principios de la gerencia cientfica, establecida por Frederick Taylor, que afirma que todo mtodo de trabajo es susceptible de ser mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por Fadi Kbbaul). L.P. Sullivan (1CC 994), define el Mejoramiento Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada rea de las organizacin a lo que se entrega a clientes. Eduardo Deming (1996), segn la ptica de este autor, la administracin de la calidad total requiere de un proceso constante, que ser llamado Mejoramiento Continuo, donde la perfeccin nunca se logra pero siempre se busca. El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo del tiempo. [22]

3.3. IMPORTANCIA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO La importancia de esta tcnica gerencial radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin. A travs del mejoramiento continuo se logra ser ms productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algn inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicacin de esta tcnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser lderes. [22] 3.4. VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO 3.4.1. VENTAJAS: Se concentra el esfuerzo en mbitos organizativos y de procedimientos puntuales. Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles Si existe reduccin de productos defectuosos, trae como consecuencia una reduccin en los costos, como resultado de un consumo menor de materias primas.

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Incrementa la productividad y dirige a la organizacin hacia la competitividad, lo cual es de vital importancia para las actuales organizaciones. Contribuye a la adaptacin de los procesos a los avances tecnolgicos. Permite eliminar procesos repetitivos. [22] 3.4.2. DESVENTAJAS: Cuando el mejoramiento se concentra en un rea especfica de la organizacin, se pierde la perspectiva de la interdependencia que existe entre todos los miembros de la empresa. Requiere de un cambio en toda la organizacin, ya que para obtener el xito es necesaria la participacin de todos los integrantes de la organizacin y a todo nivel. En vista de que los gerentes en la pequea y mediana empresa son muy conservadores, el Mejoramiento Continuo se hace un proceso muy largo. Hay que hacer inversiones importantes. [22]

3.5. LOS CATORCE PUNTOS DE DEMING

1) Ser constante en el propsito de mejorar los productos y los servicios. El Dr. Deming sugiere una nueva definicin radical del papel que desempea una compaa. En vez de hacer dinero, debe permanecer en el negocio y proporcionar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, el constante mejoramiento y el mantenimiento. 2) Adoptar la nueva filosofa. Los norteamericanos son demasiado tolerantes frente a un trabajo deficiente y a un servicio hosco. 3) No depender ms de la inspeccin masiva. Las firmas norteamericanas inspeccionan un producto de manera caracterstica cuando sale de la lnea de produccin o en etapas importantes. Los productos defectuosos, o bien se desechan, o bien reprocesan; tanto lo uno como lo otro es innecesariamente costoso. 4) Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio. Los departamentos de compras tiene la costumbre de actuar sobre los pedidos en busca del proveedor que ofrezca el precio ms bajo. Con frecuencia, esto conduce a suministros de baja calidad.

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5) Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicio. El mejoramiento no se logra de buenas a primeras. La gerencia est obligada a buscar continuamente maneras de reducir el desperdicio y de mejorar la calidad. 6) Instituir la capacitacin en el trabajo. Con mucha frecuencia los trabajadores han aprendido sus labores de otro trabajador que nunca fue entrenado apropiadamente. Se ven obligados a seguir instrucciones imposibles de entender. No pueden desempear su trabajo porque nadie les dice como hacerlo. 7) Instituir el liderazgo. El trabajo de un supervisor no es decirle a la gente qu hacer o castigarla, si no orientarla. Orientar es ayudarle a la gente a hacer mejor el trabajo y conocer por medio de mtodos objetivos quin requiere ayuda individual. 8) Desterrar el temor. Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, aun cuando no entiendan en que consiste el trabajo o que est bien o mal. 9) Derribar las barreras que haya entre reas de staff. Con frecuencia, las reas de staff departamentos, secciones estn compitiendo entre s o tienen metas que chocan entre s. 10) Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral. Estos nunca les sirvieron a nadie para hacer un buen trabajo. 11) Eliminar las cuotas numricas. Las cuotas solo toman en cuenta los nmeros, no la calidad o los mtodos. Por lo general constituyen una garanta de ineficiencia y de altos costos. 12) Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. La gente est ansiosa por hacer un buen trabajo y se siente angustiada cuando no puede hacerlo. 13) Establecer un vigoroso programa de educacin y de reentrenamiento. Tanto la gerencia como la fuerza laboral tendrn que ser entrenadas en el empleo de los nuevos mtodos.

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14) Tomar medidas para lograr la transformacin. Se requerir un equipo de altos ejecutivos con un plan de accin para llevar a cabo la misin que busca la calidad. Los trabajadores no estn en condiciones de hacerlo por su propia cuenta. [8] 3.6. CIRCULO DE DEMING (PDCA) En castellano: Planificar-Implementar-Controlar-Estandarizar. Este ciclo es un planteamiento sistemtico para el abordaje de problemas crnicos. [8] PLANIFICAR.- Formular un Plan sobre cmo proceder. -Definir la situacin actual. -Establecer un objetivo mensurable. -Colectar los datos relevantes. -Determinar las causas raz. -Desarrollar un plan de accin. IMPLEMENTAR.- Llevar a la prctica las acciones definidas. -Implementar el plan de accin. CONTROLAR.- Verificar si se ha alcanzado el objetivo. -Medir los resultados obtenidos. ESTANDARIZAR.- Mantener los resultados. -Si se alcanz el objetivo, estandarizar los cambios efectuados.

4. PLAN DE CALIDAD

La planeacin estratgica es un proceso de desarrollo que tiene que ver con metas a largo plazo, cambios en la organizacin, inversin, mezcla de productos y los recursos financieros para alcanzar estos objetivos. Suele hacer hincapi en la direccin del movimiento ms que en las cantidades utilizadas. Su objeto es sealar la direccin

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general que seguir la compaa a largo plazo. El lapso necesario vara segn las caractersticas de la empresa. Por ejemplo, es probable que una empresa de alta costura limite su planeacin estratgica a tres aos cuando mucho. La planificacin detallada sobre una base a largo plazo, suele ser poco realista, pero es forzoso que tales planes se traduzcan a nmeros reales. La planeacin estratgica como proceso de desarrollo de la estrategia empresarial, conecta la misin actual de la organizacin y sus condiciones ambientales, estableciendo una gua para la decisin y resultados de maana. Para conseguirlo es necesario desarrollar un proceso complejo que se resume en la siguiente figura: [6]

4.1. VISIN La visin es la ms profunda expresin de lo que queremos, es un sueo creado durante nuestras horas de trabajo sobre cmo queremos que sean nuestras vidas. Es futurista, idealista, original y es creacin de todos los que participan en la empresa. Para lograrla se deben establecer niveles de compromiso que incluyen el compromiso, la integracin y el cumplimiento. [6]

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4.2. MISIN La misin es la razn de ser de la empresa y la Poltica de Calidad es el compromiso formalmente expreso por parte de la direccin para con el cliente y la calidad. [6]

5. SISTEMAS DE CALIDAD Un sistema de calidad, constituye el conjunto formado por la estructura organizacional, los procedimientos, procesos y recursos (materiales, de personal u otros) necesarios para implementar la gerencia de calidad. La gerencia de calidad constituye una filosofa de trabajo y una preocupacin diaria de todos los miembros de la empresa. Implica una actividad pro-activa que incorpora el control, el aseguramiento, el perfeccionamiento y el planeamiento como un conjunto de actividades de carcter administrativo dirigidas a la obtencin de determinados niveles de calidad por parte de la organizacin. J. M. Juran contempla tres componentes esenciales en el sistema de calidad que son el control, el perfeccionamiento de la calidad y el planeamiento. Considera como un solo componente en el sistema a los subsistemas de control y aseguramiento de la calidad, aunque en nuestro trabajo sern expuestos por separado, con la finalidad de obtener una mejor comprensin de los elementos que los diferencian entre s. As, Juran describe el control de la calidad como la conduccin de operaciones que aseguran el cumplimiento de los objetivos de calidad bajo condiciones de operacin rutinarias. Mientras que el control de la calidad pretende determinar, a partir del anlisis del producto, problemas potenciales en su produccin, el aseguramiento de la calidad, tiene como fin vigilar determinadas variables de inters que permiten valorar al proceso como un todo y no slo los indicadores relacionados con el producto. Por su parte, el perfeccionamiento de la calidad es el proceso de obtencin de nuevos niveles de desempeo, claramente superiores a los logrados en el pasado, y el planeamiento de la calidad consiste en la preparacin para el cumplimiento de los objetivos, cuyo resultado final es el desarrollo de un proceso capaz de cumplir los requisitos de calidad bajo condiciones de operacin rutinarias. [18]

5.1. SISTEMA DE CONTROL DE CALIDAD Los sistemas de Control de Calidad, buscan como objetivo nico, detectar los errores cometidos en fases anteriores del proceso de prestacin del servicio o fabricacin del producto. Son propios de empresas de fabricacin y responden al enfoque tradicional de la calidad como actividad de verificacin. Es importante

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hacer notar que un sistema de control de calidad puro nos permite detectarlos errores cometidos, pero al no ir ms all mediante el anlisis de las causas de los errores, no permite la mejora. Dicho de otra forma una empresa con un nivel de errores determinado (Por ejemplo, 2% de la produccin) podr llegar a detectar todos los errores cometidos, evitando as que lleguen al cliente, pero nunca podr reducir ese 2% de errores. Los sistemas de control de la calidad llevan implcitas una serie de actividades tales como el control de las propiedades mediante metrologa, el uso de tcnicas estadsticas para la inspeccin por muestreo o el control de los equipos de medida. En la actualidad siguen usndose pero habitualmente integrados dentro de un sistema de calidad ms amplio, con unos objetivos ms ambiciosos que el mero control. [18]

5.2. SISTEMAS DE ASEGURAMIENTOS DE LA CALIDAD Los sistemas de Aseguramiento de la Calidad, surgen para proporcionar confianza al cliente en que recibir un producto o servicio de acuerdo a lo especificado en el contrato de suministro. El objetivo ltimo de estos sistemas es por tanto la confianza del cliente de la empresa que implanta el sistema. Cuando una empresa X implanta un Sistema de Aseguramiento de la Calidad, debe tener claro que el objetivo principal de ese sistema no es que la empresa X mejore en su gestin sino que los clientes de X tengan confianza en que recibirn un producto o un servicio acorde a lo especificado en su contrato o acuerdo. Por este motivo estos sistemas estn preparados para demostrar ante un tercero (Cliente u organismo independiente) que la empresa lo ha implantado de forma eficaz. De esta forma el cliente tiene la seguridad (de ah la palabra aseguramiento) que su proveedor le suministrar un producto conforme a lo que l espera. El mecanismo para demostrar el cumplimiento es normalmente una auditora del sistema y se ha desarrollado toda una infraestructura legal para "certificar" el cumplimiento del sistema. [6]

5.3. SISTEMAS DE CALIDAD TOTAL Los Sistemas de Calidad Total pretenden llevar la Calidad a TODAS las reas y actividades de la empresa (de aqu el adjetivo de total), no solo a las relacionadas con la calidad del producto. Estos sistemas entienden que todas las reas de la empresa deben mejorar para conseguirla mejora de la empresa y por tanto abarcan a las reas que los sistemas de aseguramiento dejan fuera (rea financiera, satisfaccin de los empleados, satisfaccin de los clientes). Los sistemas de Calidad Total no estn pensados para demostrarle a un tercero su cumplimiento, por tanto

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no es viable la certificacin del mismo. La empresa que lo implanta lo hace para mejorar no para demostrarle a nadie que lo cumple y encontrar un beneficio a consecuencia de su implantacin por mejorar pero no por obtener un certificado. [6]

6. ETAPAS DE EVOLUCIN Para ver cmo ha evolucionado la calidad durante el presente siglo, se lo puede apreciar a travs del anlisis de sus caractersticas fundamentales, considerando las cinco etapas principales de su desarrollo. [18] 6.1. 1 Etapa. Desde la revolucin industrial hasta 1930. La Revolucin Industrial, desde el punto de vista productivo, represent la transformacin del trabajo manual por el trabajo mecanizado. Antes de esta etapa el trabajo era prcticamente artesanal y se caracterizaba en que el trabajador tena la responsabilidad sobre la produccin completa de un producto. En los principios de 1900 surge el supervisor, que muchas veces era el mismo propietario, el cual asuma la responsabilidad por la calidad del trabajo. Durante la Primera Guerra Mundial, los sistemas de fabricacin se hicieron ms complicados y como resultado de esto aparecen los primeros inspectores de calidad a tiempo completo, esto condujo a la creacin de las reas organizativas de inspeccin separadas de las de produccin. Esta poca se caracterizaba por la inspeccin, y el inters principal era la deteccin de los productos defectuosos para separarlos de los aptos para la venta. [18] 6.2. 2 Etapa. 1930-1949. Los aportes que la tecnologa haca a la economa de los pases capitalistas desarrollados eran de un valor indiscutible. Sin embargo, se confrontaban serios problemas con la productividad del trabajo. Este estado permaneci ms o menos similar hasta la Segunda Guerra Mundial, donde las necesidades de la enorme produccin en masa requiri del control estadstico de la calidad. La contribucin de ms significacin del control estadstico de la calidad fue la introduccin de la inspeccin por muestreo, en lugar de la inspeccin al 100 por ciento. El inters principal de esta poca se caracteriza por el control que garantice no slo

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conocer y seleccionar los desperfectos o fallas de productos, sino tambin la toma de accin correctiva sobre los procesos tecnolgicos. Los inspectores de calidad continuaban siendo un factor clave del resultado de la empresa, pero ahora no slo tenan la responsabilidad de la inspeccin del producto final, sino que estaban distribuidos a lo largo de todo el proceso productivo. Se podra decir que en esta poca la orientacin y enfoque de la calidad pas de la calidad que se inspecciona a la calidad que se controla. [18] 6.3. 3 Etapa. 1950-1979. Esta etapa, corresponde con el perodo posterior a la Segunda Guerra Mundial y la calidad se inicia al igual que en las anteriores con la idea de hacer hincapi en la inspeccin, tratando de no sacar a la venta productos defectuosos. Poco tiempo despus, se dan cuenta de que el problema de los productos defectuosos radicaba en las diferentes fases del proceso y que no bastaba con la inspeccin estricta para eliminarlos. Es por esta razn que se pasa de la inspeccin al control de todos los factores del proceso, abarcando desde la identificacin inicial hasta la satisfaccin final de todos los requisitos y las expectativas del consumidor. Durante esta etapa se consider que ste era el enfoque correcto y el inters principal consisti en la coordinacin de todas las reas organizativas en funcin del objetivo final: la calidad. A pesar de esto, predominaba el sentimiento de vender lo que se produca. Las etapas anteriores estaban centradas en el incremento de la produccin a fin de vender ms, aqu se pasa a producir con mayor calidad a fin de poder vender lo mejor, considerando las necesidades del consumidor y produciendo en funcin del mercado. Comienzan a aparecer Programas y se desarrollan Sistemas de Calidad para las reas de calidad de las empresas, donde adems de la medicin, se incorpora la planeacin de la calidad, considerndose su orientacin y enfoque como la calidad se construye desde adentro. [18] 6.4. 4 Etapa. Dcada del 80. La caracterstica fundamental est en la Direccin Estratgica de la Calidad, por lo que el logro de la calidad en toda la empresa no es producto de un Programa o Sistema de Calidad, sino que es la elaboracin de una estrategia encaminada al perfeccionamiento continuo de sta, en toda la empresa.

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El nfasis principal de esta etapa no es slo el mercado de manera general, sino el conocimiento de las necesidades y expectativas de los clientes, para construir una organizacin empresarial que las satisfaga. La responsabilidad de la calidad es en primer lugar de la alta direccin, la cual debe liderarla y deben participar todos los miembros de la organizacin. En esta etapa, la calidad era vista como una oportunidad competitiva, la orientacin o enfoque se concibe como la calidad se administra [18]

6.5. 5 Etapa. 1990 hasta la fecha. La caracterstica fundamental de esta etapa es que pierde sentido la antigua distincin entre producto y servicio. Lo que existe es el valor total para el cliente. Esta etapa se conoce como Servicio de Calidad Total. El cliente de los aos 90 slo est dispuesto a pagar por lo que significa valor para l. Es por eso que la calidad es apreciada por el cliente desde dos puntos de vista, calidad perceptible y calidad factual. La primera es la clave para que la gente compre, mientras que la segunda es la responsable de lograr la lealtad del cliente con la marca y con la organizacin. Un servicio de calidad total es un enfoque organizacional global, que hace de la calidad de los servicios, segn la percibe el cliente, la principal fuerza propulsora del funcionamiento de la empresa. [18]

7. MUESTREOS DE ACEPTACIN 7.1. CONCEPTO El muestreo de aceptacin Es la inspeccin por muestras en la que se toma la decisin de aceptar o no un producto o servicio [24], tambin es el procedimiento mediante el cual se puede decidir si aceptar o rechazar un lote de productos, de acuerdo a ciertas especificaciones de calidad [26]. 7.2. UTILIDAD El muestreo de aceptacin probablemente ser de mayor utilidad en las siguientes situaciones: Cuando las pruebas son destructivas.

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Cuando el costo de la inspeccin del 100% es muy alto Cuando la inspeccin del 100% no es tecnolgicamente factible o requerira tanto tiempo de calendario que se impactara seriamente la programacin de la produccin. Cuando son muchos los artculos por inspeccionar y la tasa de los errores de inspeccin es tan elevada que la inspeccin del 100% podra hacer que se aprobara un porcentaje ms alto de unidades defectuosas que con la aplicacin de un plan de muestreo. Cuando el proveedor tiene un historial de calidad excelente y se desea cierta reduccin en la inspeccin del 100, pero la capacidad del proceso del proveedor es lo suficientemente baja para hace que la cancelacin de la inspeccin no sea una alternativa satisfactoria. [24]

7.3. VENTAJAS Y DESVENTAJAS VENTAJAS Menos costoso DESVENTAJAS Se pueden rechazar lotes buenos y aceptar lotes malos, an con Menor manejo del producto, se promedios de defectuosos, p, reducen daos bajos. Puede aplicarse cuando las pruebas son destructivas Menos personal implicado en la inspeccin [24] Se requiere una serie de clculos y documentacin que no son necesarios en una inspeccin al 100%

7.4. PROCEDIMIENTO GENERAL Primero que nada, tenemos que saber que la inspeccin para tener aceptacin, se realiza en muchas de las etapas de la produccin. A la hora de recibir los materiales o piezas o materia prima, durante la manufactura, al terminarlo y ya que el producto es comprado por el consumidor. Esta inspeccin para aceptacin es en gran parte sobre la base de muestreo. Claro que con ningn procedimiento de muestreo se puede eliminar el producto no conforme. Se supone que la mejor forma de tener un producto que cumpla con las especificaciones requeridas es hacerlo bien a la primera vez. El procedimiento general de muestreo de aceptacin aparece en la siguiente figura:

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Lote recibido para su inspeccin

Seleccin de la muestra

Elementos inspeccionados y

Criterios satisfechos

Resultados comparados con criterios de aceptacin

Criterios no satisfechos

Aceptacin de lote

Rechazo de lote

Enviar a produccin o al cliente

Decidir la manera de disponer de lote

La determinacin de aceptar o rechazar el lote a menudo se conoce como sentencia de lote. El muestreo de aceptacin no es apropiado para estimar la calidad de los lotes; esto es, las tcnicas de muestreo de aceptacin no deberan ser utilizadas para intentar determinar el porcentaje de elementos buenos o el valor promedio de una caracterstica de la calidad. [24]

7.5. TIPOS DE PLANES DE MUESTREO PARA ACEPTACIN

7.5.1. De acuerdo con la naturaleza de la poblacin base. Pueden ser: Lote aislado. Lote a lote (produccin uniforme de lotes). [30] Fabricaciones continuas (por ejemplo industria qumica, plantas embotelladoras, etc.). [30]

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7.5.2. De acuerdo con la naturaleza de la caracterstica inspeccionada. Por atributos. La caracterstica es de tipo cualitativo (pasa /no- pasa). Una variante es la que considera el nmero de defectos, de modo que una pieza puede estar penalizada por varios defectos. Por variables. La caracterstica es de tipo cuantitativo (por ejemplo longitud, peso, etc.). [30] 7.5.3. De acuerdo con el nmero de muestras a tomar. Pueden ser: Simples. Se toma una muestra con la que hay que decidir la aceptacin o el rechazo. Dobles. Se toman hasta dos muestras con las que hay que decidir la aceptacin o el rechazo. Es posible aceptar o rechazar solo con la primera muestra si el resultado es muy bueno o muy malo. Si es un resultado intermedio, se extrae una segunda muestra. En principio el tamao de las dos muestras puede ser diferente. Mltiple. Conceptualmente es igual al muestreo doble pero en este caso se extrae hasta n muestras diferentes. Secuencial. En este caso se van extrayendo los elementos uno a uno y segn los resultados que se van acumulando de elementos aceptados y rechazados, llega un momento en el que se tiene informacin suficiente para aceptar o rechazar el lote. [30]

7.6. CURVA DE CARACTERSTICAS DE OPERACIN Los analistas crean una representacin grafica del rendimiento de un plan de muestreo, trazando la probabilidad de que el lote sea aceptado, para toda una gama de proporciones de unidades defectuosas. Esta grafica, llamada curva caracterstica de operacin (OC) (por sus siglas en ingles, operanting characteristics), describe el grado en que un plan de muestreo permite distinguir entre los lotes buenos y los malos. Sin dudad alguna, todo gerente desea disponer de una palan que el 100% de las ocasiones los lotes cuyo nivel de calidad sea mejor que el nivel de calidad aceptable (AQL) y acepte lotes con un nivel de calidad peor que el AQL, el 0% de las veces. Esta curva OC ideal para un plan de un solo muestreo aparece en la figura 13.2. Sin embargo ese rendimiento solamente se logra con el 100% de inspeccin. La curva OC tpica para un plan de un solo muestreo, suya grafica aparece en color gris, muestra la probabilidad de rechazar un lote bueno (riesgo del productor) y la probabilidad de aceptar un lote malo (riesgo del consumidor). [27]

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8. COSTOS DE CALIDAD 8.1. CONCEPTO Se entienden como costos de calidad a aquellos incurridos en el diseo, implementacin, operacin y mantenimiento de los sistemas de calidad, incluyendo los referentes a sistemas de mejoramiento continuo [28], tambin Representan la diferencia entre los costos reales de un producto o servicio y el costo reducido si no hubiera la posibilidad de tener un servicio por debajo de los estndares, fallas de productos, o defectos en su manufactura. [25] 8.2. CLASIFICACIN Es usual clasificar a los CC por costos de conformidad y costos de no conformidad. Los costos de conformidad son aqullos en que se incurre para asegurar que los bienes y servicios provistos responden a las especificaciones. Incluyen los costos de las etapas de diseo y fabricacin destinados a prevenir la falta de adecuacin a los estndares, y se clasifican en costos de prevencin y de evaluacin. Los costos de no conformidad se presentan asociados a fallas, es decir, estn vinculados con productos o servicios que no responden a las especificaciones. Se clasifican en costos de falla interna y costos de falla externa. [29] 8.2.1. COSTOS DE PREVENCIN Aquellos en los que se incurre buscando que la fabricacin de productos est apegada a las especificaciones. Representan el costo de todas las actividades llevadas a cabo para evitar defectos en el diseo y desarrollo; en las labores y actividades de adquisicin de insumos y materiales; en la mano de obra, en la creacin de instalaciones y en todos aquellos aspectos que tienen que ver

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desde el inicio y diseo de un producto o servicio hasta su comercializacin, a manera de ejemplo se pueden citar: Revisin del diseo, de los planes y de las especificaciones. Calificacin del producto. Orientacin de la ingeniera en funcin de la calidad. Programas y planes de aseguramiento de la calidad. Evaluacin y capacitacin a proveedores sobre calidad. Entrenamiento y capacitacin para la operacin con calidad. [28] 8.2.2. COSTOS DE EVALUACIN Aquellos desembolsos incurridos en la bsqueda y deteccin de imperfecciones en los productos que por una u otra razn no se apegaron a las especificaciones. Estos costos proceden de actividades de inspeccin, pruebas, evaluaciones que se han planeado para determinar el cumplimiento de los requisitos establecidos; como ejemplos podemos mencionar: Inspeccin y prueba de prototipos. Anlisis del cumplimiento de las especificaciones. Inspecciones y pruebas de aceptacin y recepcin de los productos. Control del proceso e inspeccin de embarque. [28]

8.2.3. COSTOS DE FALLAS INTERNAS Una vez que se han detectado las fallas y antes de ser enviados a los clientes es necesario realizar actividades tendientes a eliminar aquellas imperfecciones encontradas en los productos, esto incluye tantos materiales, mano de obra y gastos de fabricacin, as como herramientas o adecuacin de mquinas. Algunos ejemplos de estos costos son: Componentes individuales de costos de produccin defectuosa. Utilizacin de herramientas y tiempos de paradas de produccin. Supervisin y control de operaciones de restauracin. Costos adicionales de manejo de documentacin e inventarios. [28]

8.2.4. COSTOS DE FALLAS EXTERNAS Son aquellos incurridos cuando despus de haber sido embarcados a los clientes los productos, se detecta que algunos de ellos no cumplen con las especificaciones, entre estos estn: Componentes individuales de costos de productos devueltos.

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Cumplimiento de garantas ofrecidas. Reembarque y costos de reparaciones en su caso. Aspectos relacionados con la posibilidad de prdida de ventas futuras. [28]

8.3. IMPORTANCIA El costo de la calidad no es exclusivamente una medida absoluta de desempeo, su importancia radica en que nos muestra donde ser ms redituable una accin correctiva para la empresa. En este sentido, varios autores y empresas sealan que los costos de calidad representan alrededor del 5 al 25% sobre las ventas anuales. Estos costos varan segn el tipo de organizacin, circunstancias en la que se encuentra, la visin que tenga la misma, su grado de avance hacia la calidad total y las experiencias de mejoramiento de procesos. Alrededor del 95% de los costos de la calidad se desembolsan para cuantificar la calidad como as tambin para estimar el costo de las fallas. Estos gastos se suman al valor de los productos o servicios que paga el consumidor, y aunque este ltimo solo lo percibe en el precio, llegan a ser importante para l, cuando a partir de la informacin que se obtiene, se corrigen fallas o se disminuyen los incumplimientos o re-procesos, y a consecuencia de estos ahorros se disminuyen los precios. [23]

8.4. ANLISIS DE LOS COSTOS DE CALIDAD

Una vez identificados los costos de la calidad, debemos derivarlos al centro de costo que corresponda. Con frecuencia estos costos se ubican por lnea de producto, departamento, centro de trabajo u operador. En razn de que los costos estn muy dispersos en la organizacin, se torna difcil reunir y hasta medir los mismos. Sin embargo podemos mencionar que muchos de ellos los podemos obtener del sistema de costo de la empresa. En general aqu podemos obtener datos directos de mano de obra para actividades relacionadas con la calidad, costos indirectos, de desperdicios, costos de garantas, de responsabilidades producto y de los gastos de mantenimiento, reparacin y calibracin de equipos de medicin. A pesar de que la contabilidad de costos de la calidad est teniendo un auge muy importante, los sistemas contables tradicionales tienen un diseo deficiente para poder aglutinarlos en forma clara y eficiente, entendiendo como eficiente la posibilidad de que con esa informacin podamos realizar un rpido anlisis de los mismos.

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Todos estos datos se utilizan para planificar, presupuestar o estratgicas para la marcha de la organizacin. Sin embargo, la importante es identificar los problemas de calidad y utilizar los justificar y convencer a la alta dirigencia de la organizacin sobre efectuar cambios. [23]

plantear metas aplicacin ms resultados para la necesidad de

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REFERENCIA BIBLIOGRFICA

INFORME ANTERIOR:

1. Garca Pantigozo Manuel et al. (2008). Mejora continua de la calidad en los procesos. Revista Industrial Data, Per. 2. http://www.aebm.org/jornadas/iso/1.%20CONCEPTO%20DE%20CALIDAD.pdf 3. http://www.andradeivan.com/wp-content/uploads/2012/04/Six-Sigma-unanueva-filosofia-de-Calidad-Total-_.pdf 4. http://www.eapn-clm.org/upload/61/23/DIAGRMAS_DE_FLUJO.pdf 5. http://www.elmedicointeractivo.com/ap1/emiold/publicaciones/trasplantes3/169 -175.pdf 6. http://www.es.scribd.com/doc/104467060/Manual-de-Calidad 7. http://www.fing.edu.uy/iimpi/academica/grado/gescal/PlanesDeCalidad.pdf 8. http://www.galeon.com/henderlabrador/hender_archivos/met_deming.pdf 9. http://www.gestion-calidad.com/archivos%20web/introduccion-calidad.pdf 10. http://www.grupokaizen.com/bsce/Planear_Hacer_Verificar_Actuar.pdf 11. http://www.mercadeo.com/archivos/six-sigma.pdf 12. http://www.ogdae.unitru.edu.pe/descargas/sistemasdegestiondecalidad.pdf 13. http://www.suite101.net/article/7-herramientas-estadisticas-de-gestion-decalidad-a18580 14. http://www.uca.es/grupinvest/instrument_electro/Ramiro/docencia_archivos/Calidad.PDF 15. Huerga Castro Mara et al. (2000). Herramientas estadsticas en el control y mejora de la calidad. XIV Reunin ASEPELT, Espaa. 16. Ruiz F. Arturo et al. (2006). Control Estadstico de Procesos. Universidad Pontificia Comillas, Espaa. 17. http://es.scribd.com/doc/37448842/29-control-Estadistico-de-Procesos 18. http://www.wikilearning.com/articulo/evolucion_de_los_sistemas_industriales_ de_calidad/8269-2 19. http://es.scribd.com/doc/92703263/six-sigma 20. http://www.gestion-calidad.com/herramientas-calidad.html 21. http://calidadindustriaalimentaria.wordpress.com/category/herramientas-de-lacalidad/ 22. http://www.monografias.com/trabajos/mejorcont/mejorcont.shtml

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TEMAS ADICIONALES: 23. http://es.scribd.com/doc/50381295/costos-de-calidad 24. http://es.scribd.com/doc/63027/Conceptos-Fundamentales-en-Muestreo-deAceptacion25. http://luisdi.files.wordpress.com/2009/08/costos-de-calidad.pdf 26. http://luisdi.files.wordpress.com/2009/08/muestreo-aceptacion-cec.pdf 27. http://nulan.mdp.edu.ar/1618/1/13_muestreo_aceptacion.pdf 28. http://www.uv.mx/iiesca/revista/documents/costos2002-1.pdf 29. http://www.ucema.edu.ar/publicaciones/documentos/247.pdf 30. Ruiz F. Arturo et al. (2006). Muestreos de Aceptacin. Universidad Pontificia Comillas, Espaa.