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Librese del scrap

Hace seis aos, Continental decidi eliminar operaciones que no agregaban valor a sus procesos. Hoy los resultados hablan por s mismos.
Publicado: Mircoles, 18 de marzo de 2009 a las 17:37

Clasificar y ordenar son dos prcticas comunes en Continental, aqu se ve cmo cada rea de trabajo est marcada con lneas amarillas. (Foto: Jean Paul Bergerault) Por: Uriel Naum
CIUDAD DE MXICO (Manufactura) En 2007, Manufactura fue invitado al Congreso AKJ, celebrado en el Tecnolgico de Monterrey, campus Estado de Mxico. En aquella ocasin, uno de los asistentes pregunt a Fabian Machorro, Manager Focus Factory EBS, de Continental, cul era el motivo por el que la empresa decidi instalar su planta en Cuautla, Morelos. "Es logsticamente viable? Qu hay del justo a tiempo' (JIT)?", se le cuestion al ejecutivo de esta compaa, reconocida sobre todo por las llantas que fabrica. Su respuesta fue inmediata: "Cuando nos instalamos, hace aproximadamente 15 aos, nuestro principal cliente en aquel entonces era Volkswagen, localizado en Puebla, y desde entonces hemos estado operando desde ah. Y s, trabajamos bajo el sistema JIT y otras tcnicas lean. De hecho, son parte de nuestras prcticas cotidianas". No es casualidad que su respuesta la tengamos tan presente despus de tanto tiempo, pues -seguramente les sucedi a muchos de los que acudieron al evento-, resulta difcil entender cmo una compaa tan importante opera, aparentemente, alejada de los grandes asentamientos industriales; pero ms an, que lleve tres lustros hacindolo. Con una visita a su planta en Cuautla, despejamos la duda que varios compartamos en el congreso, al tiempo que entendimos que al final de la respuesta que dio Fabian estaba la clave que buscbamos en cuestiones de mercado: cercana. Nos referimos a la manufactura esbelta o lean manufacturing, que, en los ltimos aos, se ha apoyado en un software, no es como muchos de los que existen en el mercado que hacen ms sencilla la administracin de la empresa y los procesos de produccin, sino que est pensado en la mejora continua y adaptado a las prcticas lean con las que camina Continental desde hace tiempo.

Historia de buenas prcticas Desde que se est en recepcin se tiene el primer contacto con la manufactura esbelta: una pantalla colocada en esa estancia informa sobre los eventos kaizen al ao tienen lugar cerca de 450 y las iniciativas de mejora que llegaron a buen puerto. Apenas cruzando la puerta que nos lleva a una de las dos naves de la empresa ubicadas en el Parque Industrial Cuautla nos encontramos, de lado izquierdo, con una pared donde estn desplegados los equipos lean y los proyectos que estn empujando, as como el nivel de avance en que se encuentran. Elas Albarrn, jefe de produccin de Dispositivo de Montaje Superficial (SMD), nos lleva a un primer piso, donde se encuentra un ventanal de ms de 10 m de largo; desde ah se observa todo lo que sucede abajo, en planta, lugar en el que se ensamblan controles electrnicos para frenos, sistemas de estabilidad y traccin, entre otros componentes automotrices. Ah podemos percatarnos, de la pulcritud en el piso de operaciones; la libertad que existe en los pasillos; la forma en que el personal observa un tablero que ilustra el Mantenimiento Total Productivo (TPM, por sus siglas en ingls) efectuado a un equipo; mesas de trabajo donde cada herramienta est delimitada por una franja de cinta amarilla; supermercados' con los insumos a utilizar; y envases que cuentan con una etiqueta de diferente color. Nada puede estar fuera de su sitio ni estar de ms sobre las celdas. Las 5S's se aplican con rigor. Los seis aos que la empresa lleva trabajando en una cultura basada en la esbeltez se ve cristalizada en cada una de las reas. "Empezamos este camino en 2003, a propsito de una reestructura en planta que obedeci a cambios en el mercado y la organizacin; comenzamos con balance score card (BSC). En principio, intentamos alinear todos nuestros planes estratgicos y tener indicadores clave que nos permitieran cumplir con ellos", comenta Fabian Machorro. Fue un ao despus cuando la empresa comenz a capacitarse en seis sigma, ya que uno de sus clientes se lo exiga, como parte de un programa para mejorar la calidad de sus productos. "En 2004 tuvimos nuestros primeros black belts y green belts dice Machorro. Paradjicamente, meses despus nuestro cliente termin con el programa, a causa de un cambio de direccin en su empresa, pero nosotros lo continuamos". Pero eso tan slo era el comienzo en la bsqueda de la eficiencia. Una vez detectadas las reas de oportunidad, en 2005, Continental integr a sus prcticas de seis sigma un programa lean. El cambio de herramientas en pocos minutos (Single Minute Exchange of Die o SMED) hizo su aparicin. "Las necesidades de esta tcnica nos llevaron a analizar nuestros modelos y sus materiales. Tardamos mucho tiempo en entender cmo cambiaba un producto con respecto a otro. El nico instrumento con el que contbamos era Excel. Fue en ese momento que entendimos que requeramos dar el otro paso: hacernos de una herramienta que nos permitiera, primero, visualizar los procesos, lo cual es propio de la manufactura esbelta; y, en segundo, hacer ms eficientes los cambios, prcticamente, sobre la lnea de produccin", explica. Y lleg el apoyo digital La herramienta que buscaban la encontraron en Cellfusion, pero la forma en que lo hicieron no fue fortuita. Kersten Ellerbrock, Lean Enterprise Solutions Chief Executive Officer, se encontraba dando una consultora lean en Continental que dur cerca de seis meses, tiempo suficiente para darse cuenta que las posibilidades de adaptar su software a las necesidades de manufactura esbelta de la autopartera eran reales.

"Fue mientras analizaba sus procesos kitting y de cambio de producto cuando me di cuenta que la informtica poda apoyar estas tareas. El primer paso consisti en integrar el sistema existente en la planta con el de Cellfusion. Al mismo tiempo que bamos implementando las nuevas aplicaciones, capacitamos al personal de los tres turnos". Todo el proceso, desde la planeacin hasta la implementacin, tom alrededor de ocho meses", asegura Kersten. Para ello, se conform un equipo integrado por seis personas. Tres eran de Continental y tres de la empresa proveedora. Entre los primeros aspectos que se comenzaron a analizar fueron: materiales, aspectos del kitting room, planeacin de la produccin, mesa de control, ejecucin de la produccin, ciclos de modelos y tiempos de cargado. En este ltimo tpico se puso especial nfasis. Uno de los objetivos del software era apoyar la visualizacin y administracin de la informacin para el cambio rpido de producto; a partir de ah el equipo de trabajo se puso las siguientes metas:

Sincronizar el plan de produccin con el actual. Disminuir el tiempo de preparacin de la informacin, seleccin del almacn, alimentacin y transporte. Comparar componentes y productos para poder hacer anlisis de familias. Disminuir los esfuerzos que se hacan en cambio de partes fijas e identificacin de materiales a remover, mantener y colocar. Verificar tiempo en el cambio del producto (change over). Identificar problemas en el proceso. Suministrar materiales en lneas de ensamble JIT.

De acuerdo con los involucrados, no slo se cumplieron los objetivos, sino que las expectativas se rebasaron. "Adems de amigable, destaca su capacidad para alimentar informacin de los materiales de manera directa, pues no se requiere estar observando datos en otro sistema", afirma Elas Albarrn. Y aade: "Lo que hicimos fue analizar la matriz de componentes y materiales, donde, con bullets de colores se va indicando al usuario cules son los insumos comunes y los exticos, que son los que se utilizan poco". Un bullet rojo quiere decir que se trata de un componente que se usa en un slo modelo, mientras que uno verde se refiere a los comunes. Con los materiales en rango verde se pudo determinar una funcin de asociacin y ello permiti mantener cierto nmero de stos en los supermercados'. Por su parte, los insumos rojos se asociaron al kitting o rea de preparacin de los materiales que se llevan cada determinado tiempo a la lnea de produccin. Machorro sostiene que los productos que manufacturan tienen una gran cantidad de componentes entre 200 y 400 que varan dependiendo el modelo, por lo que, anteriormente, hacer el cambio de lnea les quitaba mucho tiempo. An ms, en el almacn haba una gran cantidad de stock. "Ahora en una misma familia de modelos podemos cambiar componentes que se comparten. Antes si queramos hacer una mezcla o una carga universal, como tambin se le conoce, tenamos que tener un mismo grupo de productos y los cambios eran menos impactantes". Fabian hace la observacin de que es probable que 50 de los componentes sean no comunes, 180 lo sean y el resto se mantengan iguales. En algunas lneas de produccin resulta complicado saber la mezcla exacta, pero el gerente de Continental asegura que con la herramienta informtica mejoraron 70% la eficiencia en los cambios de modelos. "Antes, cambiar un producto en la lnea nos llevaba hasta seis horas, ahora slo 40 minutos. El reto es administrar los cambios entre 180 diferentes modelos", explica.

Durante la implementacin del software se identificaron varias reas posibles de mejora, en particular tres: Produccin, Planeacin y Preparacin. Se trataba de departamentos que no estaban relacionados o carecan de un vehculo de informacin que permitiera alinearlos para responder a necesidades reales y con ello eliminar desperdicios. Por ejemplo, en Preparacin se haca un plan de produccin, se imprima y era enviado a Produccin y cada quien trabajaba con eso. Hoy en da, ya comparten informacin en tiempo real y los cambios que hay en un rea se ven reflejados de forma inmediata en las dems. "Dentro del concepto lean dice Machorro se comenz a implementar el de jalar', y se fue dejando atrs el de empujar', que es el tradicional. "Con la nueva filosofa slo produces lo que te est demandando el mercado. Esto signific redisear toda la cadena interna de suministros. En paralelo, estbamos trabajando en la aceleracin de cambios de modelo y se hizo la sincronizacin de estos dos proyectos, utilizando como interfase el software de Cellfusion". El desarrollo de un kanban (control visual) electrnico en el proceso de abastecimiento fue obligado. El principio bajo el que se gui Continental fue: "La gente no tiene que hacer nada, ms que operar su mquina; si tiene que hacer algo ms, es estirar la mano para recibir materiales". Parte del resultado es que, de manera rpida, los nuevos modelos que llegan se administran, permitiendo trabajar con clientes que estn en diferentes pases. Cuando se trata de informacin que no se puede bajar directamente a Produccin, es el rea encargada de alimentar el sistema quien lo hace. De esta forma se sabe qu modelos estn llegando, las materias primas que se requieren y se hace la secuencia de produccin, es decir, se planea el proceso de manufactura, lo que sirve para secuenciar cada lnea e integrar a las diferentes reas. "Con el tiempo de ciclo podemos saber qu producto necesitamos y cunto tardar la fabricacin de un modelo; con las ayudas visuales, semforos y colores del software, el kitting room sabe en qu momento debe preparar sus materiales para llevarlos a fabricacin. A su vez, en la lnea de produccin se conoce la secuencia de lo que se va a fabricar y comienza la captura de informacin. Al final, todos saben qu se hizo, cunto llevan de cada producto, se preparan de manera anticipada y consumen los materiales adecuados", afirma Elas Albarrn. Con la implementacin, calcula Machorro, se ganaron aproximadamente 250 metros cuadrados, algo as como 25 30% del espacio disponible en el almacn, y los cambios de lnea no llevan ms de 40 minutos; a veces hasta 15 solamente. Y el recurso humano? La manufactura esbelta se sostiene en el talento de las personas y en el respeto a las ideas que pueden aportar. Las empresas que han implementado esta filosofa saben que se requiere de un cambio cultural, que a veces los trabajadores se rehsan a aceptar. Integrar un elemento deshumanizante, como algunos consideran a las tecnologas de la informacin (TI), podra parecer, en primera instancia, un proceso de adaptacin an ms difcil. Afortunadamente, de acuerdo con Machorro, esto no sucedi en Continental: "La manufactura esbelta requiere mucho del apoyo de la gente, pero lo que nos ayud a nosotros es que comenzamos a trabajar mucho antes con ella, es decir, haba un trabajo previo para modificar la forma de pensar. Es verdad que la herramienta informtica abra la posibilidad de cierta resistencia al cambio, pero en este caso sucedi lo contrario".

El gerente de la firma de autopartes asegura que fue motivante porque no vino slo una herramienta de software a la planta, sino un cambio en toda la cadena. Ello produjo que se matara tiempo ocioso, lo que fue bien visto por los empleados que ya trabajan bajo esquemas lean y, en ese sentido, de productividad. "Al final -complementa Albarrn- los trabajadores se dieron cuenta que es ms sencillo checar una pantalla que estar rayando una hoja en la que, por si fuera poco, se pueden equivocar". Francisco Cardona, Core Technology Research & Development Manager, de Cellfusion, manifiesta que el software no pretende desplazar a ningn erp, sino ser un complemento de ellos. Segn l, en promedio, 70 u 80% de la aplicacin puede ser utilizada por cualquier cliente, no importando su industria; el restante es lo que se adapta a cada caso en particular. En Continental, slo estara utilizando 75% de la funcionalidad que adquirieron. Otras herramientas que an no se exploran son los paros de lnea y la captura de acciones de mejoras realizadas por el personal. Una utilidad ms es en el rea de Calidad, donde se pueden observar errores de fabricacin y origen, por ejemplo, identificar los equipos donde hay ms problemas. "Ya hay proyectos con otras reas de la empresa. Una es la de tpm, donde queremos medir los tiempos muertos y encontrar una solucin", indica. Cada mes Continental y Cellfusion revisan cmo va el proyecto, y de ser el caso, generan un reporte diferente y se adelantan estas reuniones. De hecho, el proveedor tiene una licencia para entrar al sistema y resolver problemas desde cualquier otro lugar. En un futuro, a Fabian le gustara que el software se equipara con una herramienta que permita administrar las ideas que arrojan las tcnicas lean. "Por lo pronto, nos da indicadores con los cuales podemos considerar si implementamos o no una mejora", concluye.