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Chile 2012 El director como lder pedaggico o instruccional

Raphael Wilkins

El director como lder pedaggico o instruccional: desafos y experiencia emprica Connotaciones del liderazgo instruccional y sus vnculos con la efectividad escolar Alcance y caractersticas esenciales de la evidencia emprica del impacto del liderazgo instruccional.

Enfoques respecto al liderazgo

Instruccional Transformacional Moral Participativo Gestin Contingente (Leithwood, Jantzi y Steinbach 1999)

Liderazgo instruccional
Ejercido por personas en cargos de liderazgo formal, especialmente directores. Se enfoca en mejorar la efectividad de las prcticas de los profesores en clases, con la finalidad de mejorar los logros de los estudiantes. (Leithwood, Jantzi y Steinbach 1999) Los lderes instruccionales definen la misin de la escuela, gestionan el programa educativo y promueven el clima escolar. (Hallinger y Murphy, 1985)
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Estilos de liderazgo de Hay McBer

Coercitivo Autoritario Afiliativo Democrtico Marcador del paso Coaching (Goleman, 2000) El liderazgo instruccional es similar al Marcador del paso
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Clima y estilo de liderazgo

El estilo del liderazgo tiene un impacto positivo El estilo de liderazgo tiene un impacto negativo

Flexibilidad

Responsabilidad

Estndares

Recompensas

Claridad

Compromiso de equipo

Dominante
Corto plazo Largo plazo Tareas Panorama general

Visionario S
Corto plazo Largo plazo

Afiliativo
Democrtico
Marcador del paso

Las recompensas no siempre estn ligadas el desempeo

Buen equipo

Equipo dbil

Corto plazo

Coaching
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Algunas connotaciones del liderazgo instruccional

Tienden a asociarse con: El movimiento de efectividad escolar Una sola forma correcta conocida por el director y que los profesores deben seguir Top-down Estandarizacin Gerencial Orientado por los datos
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Una pregunta fundamental

Las personas que trabajan en las escuelas deberan intentar hacerlo de formas que sean coherentes con las creencias y valores educacionales?

Introduccin a los Estndares Nacionales (UK) para Directores

Publicado en 2004 por el Departamento de Educacin y Habilidades ref.: DfES/0083/2004 ISBN: 1-84478-314-6 Se puede bajar en la siguiente direccin: www.nationalcollege.org.uk

Introduccin a los Estndares Nacionales (UK) para Directores

Los estndares se establecen en seis reas claves, que representan el rol del director:
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Modelando el futuro Liderando la enseanza y el aprendizaje Desarrollando el trabajo propio y con otros Gestionando la organizacin Asegurando la rendicin de cuentas pblicas Fortaleciendo la comunidad

Introduccin a los Estndares Nacionales (UK) para Directores

Para cada una de las seis reas claves, el Estndar establece: Explicacin del estndar Conocimientos: sabe sobre Cualidades profesionales: se compromete a Cualidades profesionales: es capaz de Acciones (e impactos esperados)

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Liderar el aprendizaje: Estndares Nacionales del Reino Unido

DfES/0083/2004 (extracto)
El director est comprometido a: Elevar los estndares para todos en la bsqueda de la excelencia Aprendizaje continuo de todos los miembros de la comunidad escolar Derecho de todos los estudiantes de tener una enseanza y aprendizaje efectivo. Opciones y flexibilidad en los aprendizajes para satisfacer las distintas necesidades de aprendizaje de cada nio.

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Liderar el aprendizaje: Estndares Nacionales del Reino Unido

DfES/0083/2004 (extracto, continuacin)
Es capaz de: Demostrar entusiasmo y compromiso personal con el proceso de aprendizaje Demostrar los principios y prcticas de enseanza y aprendizaje efectiva Acceder, analizar e interpretar la informacin Iniciar y apoyar investigacin y debate sobre aprendizaje efectivo Desarrollar estrategias relevantes para el mejoramiento del desempeo Reconocer la excelencia y desafiar a un desempeo deficiente
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Qu es liderazgo, qu es aprendizaje?
Las ideas sobre liderazgo y aprendizaje han cambiado. Las prximas cuatro diapositivas se tomaron de Sue Swaffield y John MacBeath (2009)

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Antigua visin sobre el liderazgo

Unos pocos lideraban a la mayora Individuos fuera de lo comn Gran estatus Roles asignados o elegidos Habilidades especiales Los mismos mtodos de liderazgo se aplican a todas las situaciones

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Nueva visin sobre el liderazgo

Influenciar a otros Tomar la iniciativa Ofrecer un servicio Modelar conductas de aprendizaje Tomar decisiones morales Adaptarse a las circunstancias Ser sensible al contexto e influir en ste

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Antigua visin sobre el aprendizaje

Lo que sucede en las salas de clases Conducido por profesores Transfiere informacin de aquellos que saben a aquellos que no saben Reproducido en pruebas y exmenes Involucra conformidad

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Nueva visin sobre el aprendizaje

Formular preguntas Analizar el entendimiento Poner a prueba las ideas Representar un pensamiento y sentimiento Pensar en una opinin Desarrollar una identidad de aprendizaje Tomar decisiones morales

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Liderazgo para el aprendizaje:

El liderazgo reformulado para ser coherente con el proceso de aprendizaje de manera lgica necesita cultivar Intelectualismo Arte Espiritualidad Confianza moral Subsidiariedad Inteligencia emocional

C Bowring-Carr y J West-Burnham (1997)

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Lugares donde ocurre el aprendizaje

Dentro y fuera del campus En interiores y exteriores En lugares formales e informales

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Lugares estratgicos de aprendizaje

Estaciones de trabajo individuales Salas de clase Salas especializadas, ej.: laboratorios, manualidades Espacios comunitarios, ej.: pasillos, centro de recursos de aprendizaje/ biblioteca Toda la escuela El mundo ms all de la escuela
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Espacios
Los espacios se viven de manera subjetiva y reflexiva Los espacios de los jvenes reflejan e influyen su identidad El profesor y los alumnos estn en la misma sala, pero no en el mismo espacio Los espacios son nodos en las redes individuales Ciudad global y vecindario local son dos redes distintas, no dos lugares diferentes Los espacios existen en los lugares: el contexto fsico, paisaje, paisaje urbano, siempre importan.

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Tres tipos de relaciones de poder

El poder relacional opera en tres niveles:

Dominando el cambio a travs de la coercin CONTROLANDO las agendas de manera que se limiten debates y opciones COOPTANDO: dirigiendo a la gente hacia la adopcin de un pensamiento y comportamiento deseado (Joseph Nye, 2011)
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Poder inteligente
Poder duro + Poder suave + Estrategias + Liderazgo = resultados en contextos especficos (Joseph Nye, 2011)

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Empujar (impulsar) y Arrastrar (exigir)

La distincin entre empujar y arrastrar no es la misma que entre descendente y ascendente, ya que podran trabajar horizontalmente y enfocarse en aprender en vez de dirigir. Ejemplos de Empujar: Respaldo y desarrollo del profesor, reforma de la malla curricular Ejemplos de arrastrar: rendicin de cuentas pblicas y realizacin de pruebas (Jensen et al 2012)

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Educacin y cultura
La educacin incluye los dominios formales e informales Colin Brock (2011) La educacin es el proceso de encuentro entre las capacidades individuales y la cultura, en el cual ambos cambian Jane Roland Martin (2011)

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La dimensin temporal
Si bien el tiempo cronolgico es importante, muchos avances en educacin lo ignoran, por ejemplo: Los estudiantes aprenden a distintas velocidades Las escuelas y los sistemas escolares se desarrollan a distintas velocidades y desde distintos puntos de partida: la edad de piedra y la era espacial pueden coexistir En una ciudad tpica, algunas escuelas estarn adelantadas 10 aos respecto del promedio en su forma de pensar y algunas estarn atrasadas 10 aos La tecnologa moderna permite que las escuelas se salten (pasen por alto) las etapas convencionales del desarrollo.
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El efecto de la movilidad en la dimensin temporal

Movilidad educacional - el movimiento de personas, ideas e informacin a travs de los sistemas nacionales ha tendido a intensificar y complicar la dimensin temporal: Los individuos se mueven no slo desde y hacia diferentes culturas, sino tambin entre los distintos perodos de tiempo y lo hacen a distintas velocidades.
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El efecto de la dimensin temporal en los espacios de aprendizaje

Los espacios de aprendizaje, en lo que se estn transformando a travs de la movilidad (movimiento) de personas, ideas e informacin, se estn desarrollando a distintas velocidades y en distintas direcciones, reflejando las diferencias en intensidad y naturaleza de dichas movilidades. Las movilidades (dimensin espacial) pueden acelerar el desarrollo (dimensin de tiempo).
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El movimiento global de la reforma educacional

Enseanza y aprendizaje estandarizado Enfoque en la alfabetizacin y conocimientos bsicos de aritmtica Enseanza de la malla curricular prescrita Tomar prestadas ideas orientadas al mercado Control y rendicin de cuentas pblicas en base a evidencias de evaluaciones. (Sahlberg, 2011)
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Reforma educacional en Finlandia

Personalizacin de la enseanza y aprendizaje Enfoque en el aprendizaje creativo Incentivar la asuncin de riesgos Aprender del pasado y hacer suyas las innovaciones Responsabilidad y confianza compartida (Sahlberg, 2011)

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Reformas escolares en Hong Kong

Incluyen el desarrollo de una malla curricular, evaluacin del aprendizaje, desarrollo profesional y liderazgo. LIDERAZGO: Lderes curriculares y pedaggicos para trabajar con cada profesor Perfeccionamiento del director para desarrollar modelos con destrezas de alto nivel en la nueva pedagoga. (Jensen et al, 2011)

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Mentoring en Shanghai
Todos los profesores tienen mentores Retroalimentacin frecuente basada en la observacin en la sala de clases Los profesores sobresalientes realizan mas mentoras. Los profesores que estn comenzando tienen varios mentores que se encargan de desarrollar las habilidades de los distintos temas y la gestin del aula. Se invierte mucho tiempo en el sistema de mentoras (Jensen et al, 2012)

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Los lderes escolares mantienen un equilibrio en la educacin

Equilibrio 1: punto de inflexin en direcciones para el desarrollo escolar Equilibrio 2: cmo conciliar las demandas en pugna Equilibrio 3: cmo obtener la mezcla correcta de conocimientos, destrezas y atributos que formen una persona educada en la era moderna

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Algunos propsitos de la educacin

Traspasar la cultura de una generacin a otra Hacer que la sociedad sea ms abierta a nuevas ideas y conocimientos Mejoramiento personal y social Desarrollo econmico Justicia social Qu propsitos deberan tener mayor prioridad en su contexto local en los prximos cinco aos? Para cualquier propsito cmo sabr que se estn logrando?
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La escolarizacin est implicada en la creacin de un particular tipo de persona, as como tambin en la creacin de exclusiones educacionales y sociales Deborah Youdell (2011)

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Dos agendas para la educacin

Socializacin y perfeccionamiento transmitir costumbres y culturas y producir una fuerza laboral adecuada para la actual economa Empoderamiento educativo permitir que cada nio desarrolle al mximo sus aptitudes Ambas agendas son necesarias, pero representan mentalidades contrastantes y comunican mensajes contradictorios a la prxima generacin.

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Karl Popper:
Ni la naturaleza ni la historia pueden decirnos lo que tenemos que hacer. Los hechos no pueden determinar qu fines elegiremos. Somos nosotros los que decidiremos nuestro propsito en la vida.
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La agenda principal para la educacin

Posibilitar que todo nio alcance su mximo potencial

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La agenda principal para la educacin

Posibilitar que cada nio alcance su mximo potencial

Cmo? Dnde? Potencial segn lo definido por quin? Dentro de qu limitaciones contextuales?

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Elementos de cambio

Normas Creencias Valores Normas Expectativas Aspiraciones

Instituciones Escuelas Leyes Reglas Malla curricular Exmenes

Entorno Contexto Demografa Tecnologa Economa

Liderazgo escolar en contexto

1. 2. 3. 4. Director como sostenedor del mejoramiento continuo Director como experto solucionador de problemas Director como desbloqueador del potencial (como movilizador del potencial) Director como iniciador y creador

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Administracin de cambio
Identificar el cambio deseado Cambiar la organizacin Logra el cambio deseado
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Cambiar las actitudes

Liderar influyendo en el pensamiento de las personas

Recolecta informacin analizarla Qu informacin persuadir a las personas de que su ruta de viaje es necesaria? Presenta la informacin de manera lgica para cambiar las ideas de las personas Un cambio de pensamiento puede conducir a un cambio en el comportamiento
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Liderar afectando los sentimientos de las personas

Crear experiencias sorprendentes, atractivas y, si es posible, visuales Lograr que la gente real, incluidos los estudiantes, cuenten sus historias Mostrar ejemplos reales de dnde ya est funcionando Estas experiencias cambian la forma en que las personas se sienten respecto a una situacin Un cambio en los sentimientos puede conducir a un cambio significativo en el comportamiento
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Dimensiones de cambio
Visin
Habilidad

Incentivos Incentivos Incentivos

Recursos Recursos Recursos Recursos

Planes de accin

xito Confusin Ansiedad Cambio lento Frustracin Falsos inicios

Habilidad

Planes de accin

Visin Visin Visin Visin

Habilidad

Planes de accin

Planes de accin

Habilidad

Incentivos Incentivos Recursos

Planes de accin

Habilidad

Jacqueline S. Thousand y Richard A. Villa Administracin de un cambio complejo; 2001

Enfoques profesionales y de gestin

Por lo general, las estrategias para mejorar la calidad del profesor generan distintas suposiciones sobre si los profesores deben ser tratados como profesionales o como operarios. Esto puede enviar mensajes confusos sobre el nivel de responsabilidades que los profesores deben asumir por la calidad de su trabajo.

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Una visin gerencial de la enseanza

Los profesores son operarios tcnicos Conducen lecciones que deberan ser diseadas por expertos Necesitan una administracin de lnea slida para garantizar el acuerdo El desarrollo profesional (CPD) corresponde a la formacin necesaria para corregir las fallas y deficiencias La creatividad e innovacin por parte de los profesores debe ser desalentada

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Una visin profesional de la enseanza

Los profesores son profesionales con motivacin propia Su principal tarea es disear lecciones que cumplan con las necesidades de sus estudiantes, utilizando su experiencia y juicio Los profesores trabajan de mejor manera dentro de un grupo de apoyo conformado por sus pares El desarrollo profesional (CPD) es parte integral de lo que significa ser un profesor Se aconseja a los profesores a ser creativos e innovadores

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Razones por las que se debe adoptar el profesionalismo

Las personas son el principal recurso utilizado en el trabajo El trabajo exige un alto nivel de conocimientos y pericia El trabajo es de naturaleza interpersonal Los usuarios del servicio son nios El trabajo exige que se emitan muchos juicios El trabajo no se puede supervisar en detalle

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Cmo se produce el aprendizaje profesional?

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Escuchando y observando a colegas experimentados Realizando una lectura profesional, incluso a travs de internet Prctica reflexiva e investigacin - accin Trabajo colaborativo en equipos Recibiendo retroalimentacin informada y constructiva Adscripciones, enriquecimiento y rotacin de trabajos Reuniones internas, reuniones informativas y eventos de perfeccionamiento Comunidades de aprendizaje profesional Eventos de perfeccionamiento educativo con aportes externos Perfeccionamiento externo a travs de aprendizaje a distancia Asistencia a cursos fuera del establecimiento educacional

Soporte de infraestructura para el aprendizaje profesional

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Los lderes seniors refuerzan la importancia del CPD en todo momento Sistema de desarrollo de la gestin del desempeo Cultura de coaching Incentivo de la investigacin accin Biblioteca de referencia para el staff Discusiones sobre temas educacionales El personal observa el trabajo de cada uno Diseminacin interna del nuevo aprendizaje y desarrollo La escuela invierte en el desarrollo de las habilidades de sus lderes seniors Los lderes comprenden de qu manera aumentar el impacto del CPD La escuela cuenta con una poltica CPD efectiva y clara

A travs de qu actividades los lderes lideran?

Influenciando la creacin de polticas Contribuyendo a la gobernabilidad Gestin Prctica profesional Administracin Acciones simblicas y ejemplos personales Comunicacin: oral/ escrita, externa/ interna, formal/ informal, consciente/ inconsciente

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Lderes educacionales
Deben estar preocupados principalmente de liderar aprendiendo. Los lderes del aprendizaje estn involucrados en la planificacin, realizacin, monitoreo, anlisis, evaluacin y mejoramiento de la calidad de la enseanza y del aprendizaje y luego adoptan una accin eficaz
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Liderazgo centrado en el aprendizaje

De qu manera los lderes pueden influir en lo que sucede en las salas de clase:
Modelando (predicar con el ejemplo) Monitoreando (saber lo que est pasando) Dilogo (hablar y escuchar)

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Demandas del liderazgo centrado en el aprendizaje:

Relaciones personales de alta calidad Confianza e interdependencia Un sentido de propsito compartido Una disposicin al cambio Energa y entusiasmo Resistencia y sustentabilidad Reconocimiento y celebracin del xito

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La escuela que aprende (Senge)

Todos los involucrados reconocen su inters comn en el futuro del sistema educacional y lo que pueden aprender de los dems. Qu puede aprender un director de escuela en este desarrollo de los profesionales lderes? De los profesores? De los padres? De los estudiantes?

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Desarrollo del liderazgo: un modelo jerrquico

Programas de desarrollo en:
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Liderazgo inicial Liderazgo temprano Liderazgo medio Liderazgo senior Preparacin para la jefatura Induccin y desarrollo temprano de los directores Desarrollo para directores experimentados Sistema de liderazgo

Desarrollo del liderazgo: un modelo temtico

Programas de desarrollo en: Liderazgo de enseanza y aprendizaje Liderazgo estratgico y de negocios Liderazgo pastoral y compromiso con el estudiante Liderazgo de cultura y desarrollo profesional Liderazgo de administracin de recursos y entorno de aprendizaje Liderazgo de compromiso con la investigacin Liderazgo de relaciones externas y asociacin con los apoderados

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Dimensiones de la innovacin educacional

Objetivos y propsitos: cambiando aspiraciones La naturaleza de las relaciones interpersonales: del miedo a la voz del estudiante Tecnologas de enseanza y aprendizaje, incluido TIC Cambios en la malla curricular Cambios en el diseo de la escuela
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Calidad
Calidad = idoneidad para el propsito Grado de calidad = nivel de especificacin (es decir, una alta especificacin representa un alto grado de calidad, por ejemplo: una escuela costosa con un alto nivel de recursos) Nivel de calidad = punto en el que se cumplen las expectativas razonables. Nota: a veces un servicio de alto grado de calidad puede exhibir un bajo nivel de calidad y vice versa

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Calidad y estndares
El liderazgo de garanta de calidad involucra la formulacin de las siguientes preguntas: Son claros los estndares? Cmo y quines establecen los estndares? Cmo y quines monitorean los estndares? Cmo y quines determinan si se cumplen o no los estndares?

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Ms preguntas claves
Existen estndares claros? Cmo y quines fijan los estndares? Cmo y quines monitorean los estndares? Cmo y quines determinan si se cumplen o no los estndares?

QUIN EST INVOLUCRADO? Incluye a los que entregan los estndares Y aquellos que se ven afectados por ste? QU INFORMACIN RESPALDA ESTOS PROCESOS? De dnde proviene? Quin la puede ver?

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Estndares para profesores de calidad

Estndares para nombramiento Estndares de conducta y disciplina Estndares de prctica profesional y competencia Estndares de desarrollo profesional continuo

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Referencias
Bowring-Carr C and West-Burnham J (1997) Effective learning in schools, London: Pitman. Martin J (2011) Education reconfigured: culture, encounter and change, Oxford: Routledge. Jensen B et al (2012) Catching up: learning from the best school systems in East Asia, Melbourne: Gratton Institute. Leithwood K, Jantzi D and Steinbach R (1999) Changing leadership for changing times, Maidenhead: Open University Press. Nye J (2011) The future of power, New York: PublicAffairs. Popper K (1966) The open society and its enemies (Fifth Edition Revised), London: Routledge and Kegan Paul. Sahlberg P (2011) Finnish Lessons, New York: Teachers College Press. Swaffield S and MacBeath J (2009) Leadership for Learning in MacBeath and Dempster (Eds) Wilkins R (2010) The global context of local school leadership in Coates M (Ed), Shaping a new educational landscape, London: Continuum. Youdell D (2011) School Trouble, Oxford: Routledge.

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Alguna pregunta o idea a destacar?

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