Liderazgo

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Definicin Funciones Naturaleza Ambiente y liderazgo Actitudes cultivadas de los lderes Tcnicas de liderazgo Liderazgo en las organizaciones mexicanas Liderazgo tcnico y culturalmente apropiado

1. GENERALIDADES. Dirigir seres humanos es una parte importante de los esfuerzos de ejecucin, las relaciones entre la forma de actividades del dirigente y la forma en que sus subordinados desempean tareas, afecta en forma significativa tanto la satisfaccin de los subordinados como los resultados que se alcancen. La Direccin efectiva activa la "voluntad de hacer" de una persona y transforma los deseos en lograr, en ardientes pasiones de obtener logros exitosos, es muy til para poner los planes de Direccin y es un ingrediente indispensable de la gerencia. Es difcil distinguir las teoras de liderazgo. Diversos investigadores se han concentrado en la conducta de los lderes, bajo el supuesto de que la habilidad para dirigir y la disposicin para seguir, se basan en estilos de liderazgo. Algunas de las primeras explicaciones sobre los estilos de liderazgo los clasificaron segn como usan los lderes; la autoridad, se consideraba que estos aplicaban tres estilos bsicos: Lder autocrtico: Persona que da rdenes y supera su cumplimiento, es dogmtica e impositiva y as mismo, dirige a travs de la habilidad para restringir u otorgar recompensas y castigos. Lder democrtico o participativo: Consulta con sus subordinados las acciones y las decisiones propuestas y promueve su participacin. Se perciba que este tipo de lder se encontraba en un rango que variaba desde la persona que no emprende acciones sin participacin de sus subordinados hasta la otra que toma decisiones pero no consulta a sus subordinados antes de hacerlo. Lder de polticas laxas: Utiliza un poco su poder, si es que lo hace y da a sus subordinados una gran cantidad de independencia o "rienda suelta" en sus operaciones. Este tipo de lder, permite en gran medida que sus subordinados fijen sus propias metas y los medios para lograrlas y considera que su papel es facilitar las operaciones de sus seguidores proporcionndoles informacin y actuando primordialmente como contacto con el medio ambiente externo. En resumen; la comunicacin entre los lideres y los subordinados se da de esta forma: LIDER AUTOCRTICO ----> SEGUIDOR LIDER DEMOCRTICO <-----> SEGUIDOR LIDER DE POLITICA LAXAS <---- SEGUIDOR ----> Existen variaciones de esta clasificacin simple de los estilos de liderazgo. Se considera que algunos lderes autocrticos son "autcratas benevolentes", aunque escuchan con consideracin las opiniones de sus seguidores antes de tomar decisiones, la decisin les pertenece a ellos. Pueden estar dispuestos a escuchar y a considerar las ideas y preocupaciones de sus subordinados, pero cuando debe de tomarse una decisin pueden ser ms autocrticos que benevolentes. Una variacin del lder participativo es la persona que da apoyo. Los lideres de esta categora pueden realizar su tarea no slo consultando a sus seguidores y considerando en forma cuidadosa sus opiniones, sino tambin haciendo todo lo que les es posible para apoyar a sus subordinados en el desempeo de sus obligaciones.

El uso de cualquier estilo, depende de la situacin. Un administrador puede ser muy autocrtico en una emergencia, o bien, cuando slo ellos tiene las respuestas a ciertas preguntas. Un lder puede obtener considerables conocimientos y lograr un mejor compromiso por parte de las personas implicadas consultando a los subordinados. Un administrador que maneja a un grupo de cientficos de investigacin puede darles considerable libertas para desarrollar sus experimentos. Pero el mismo administrador, puede ser bastante autocrtico al imponer el cumplimiento respecto al uso de equipo de proteccin cuando se manejan ciertos productos qumicos peligrosos. 2.- TEORIAS GERENCIALES DE DOUGLAS MC-GREGOR La teora de Mc Gregor est basada fundamentalmente en dos concepciones: Primera: En la teora de los valores y acciones, de Marx Weber, donde el autor afirma que los valores del supervisor con respecto a la naturaleza del comportamiento. determina sus acciones y procesos de ejercer el mando, tomar decisiones y motivar. Segunda: En la tesis de Abraham Maslov, sobre la jerarqua de las motivaciones. A partir de estas bases hizo su clasificacin de dos tipos de supervisores: El pesimista tradicional o Tayloriano con poca confianza en el trabajador, al que coloca en la denominada teora "X". El otro supervisor es optimista, confa en el trabajador y piensa que el ser humano tiene amor y se auto realiza en el desempeo de sus tareas, Este tipo de supervisor constituye la teora "Y". TEORIA "X" Mz Gregor dice que las organizaciones tradicionales parten de tres supuestos o postulados bsicos para someter al hombre a la organizacin y controlar sus conductas: La gerencia es responsable de la organizacin de los elementos de una empresa productiva, es decir, es propietaria del dinero, material, equipo, personas, todo en inters de sus fines econmicos. Respecto a las personas, se debe de seguir un proceso para encaminar sus esfuerzos, como por ejemplo hacer uso de la motivacin, controlar sus acciones y tambin modificando su conducta para ajustarlas alas necesidades de las organizaciones. Sin esta intervencin activa de la gerencia, las personas seran pasivas e inclusive renuentes con respecto de las necesidades organizativas. Hay que persuadirlas, recompensarlas, castigarlas, controlarlas, es decir, sus actividades deben ser dirigidas. La teora "X" Sostiene que: > El hombre medio es indolente por naturaleza. > Carece de ambicin, le desagrada la responsabilidad, prefiere que lo dirijan. > Es intrnsecamente egocntrico, e indiferente a las actividades organizativas. > Por naturaleza es reacio al cambio. > Es crdulo, no muy vivo, presa fcil del charlatn y del demagogo. Actitudes derivadas Mc Gregor sostiene que si los supervisores piensan as, es lgico que su comportamiento con los dirigidos o gobernados se rija por estos pensamientos a travs de: * Organizar el trabajo con simples tareas y con tiempos y movimientos que es una filosofa de Taylor. * Controlar mucho al subordinado, para que cumpla los estndares y metas. * Reglas slidas de disciplina.

No cabe duda que algunas empresas durante mucho tiempo han obtenido utilidades aplicando la teora "X", con la cual, los dueos de muchas empresas se han enriquecido. Sin embargo se limitan en su crecimiento y la solucin de sus problemas no son del todo buenas al no considerar todas las experiencias, inteligencia y motivacin de su personal. De acuerdo con las actividades de la teora "X" se obtendr como mximo la produccin planeada por el supervisor, siempre y cuando el subordinado cumpla con su tarea perfectamente y pueda ser previsto y ejecutado. TEORIA "Y" Mc Gregor sostiene que los descubrimientos tericos modernos sobre la motivacin, explica las inexactitudes de la teora "X" y aquello que esta tiene de vlido. Adems estas teoras, dan base para nuevos modelos y patrones que en el futuro podrn generar "estilos de mando" bajo valores congruentes en el comportamiento real del hombre, lo que genera un trabajo altamente productivo. Supuestos: En la sociedad industrial, las organizaciones slo apoyan a los trabajadores en la cobertura de sus necesidades primarias o bsicas, las fisiolgicas y de seguridad cuando mucho. Estas necesidades ya no son motivadoras del comportamiento hacia el trabajo organizacional, porque de acuerdo con Maslow: Una necesidad al ser satisfecha deja de ser motivador de la conducta. El hombre cuya necesidad se frustra, est enfermo como quien tiene raquitismo y su enfermedad tendr consecuencia en su conducta. Nos equivocaremos si atribuimos su pasividad resultante, su rechazo a aceptar responsabilidad, a "su naturaleza humana" intrnseca. Estas formas de conductas, son sntomas de enfermedad de privacin de sus necesidades sociales egostas y de Auto realismo. Valores del supervisor: Por las razones expuestas, sostiene Mc Gregor, que es indispensable que se busquen fundamentos para que sostengan la ideologa de los supervisores para que tengan actitudes congruentes con las necesidades actuales y con la naturaleza humana. Estos fundamentos pueden resumirse como: El ser humano tiene iniciativa y es responsable. Desea cooperar y lograr objetivos que considera valiosos. Es capaz de auto controlarse y auto dirigirse. Actualmente aprovecha una mnima parte de sus capacidades y est limitado por sus siguientes vigentes. La teora "Y" es fundamentalmente un proceso de crear ambientes organizacionales adecuados que permitan dar la oportunidad de que el hombre contribuya con todo su potencial al logro de las metas corporativas. Actitudes derivada: Obviamente la nueva filosofa originar las siguientes actitudes de los supervisores: Los supervisores crearn ambientes propicios para que los subordinados contribuyan con todo su potencial a la organizacin. Fomentarn la toma de decisiones con los subordinados. Permitirn que sus colaboradores amplen permanentemente su auto direccin. Resultados esperados: Si los supervisores cambian y los subordinados cumplen. es lgico esperar los siguientes resultados: La calidad de las decisiones en las actuaciones mejorarn por las aportaciones de los subordinados. Los subordinados ejercern sus potencialidades intelectuales al perseguir objetivos que consideran valiosos para la organizacin. Su satisfaccin se incrementar como resultado de su propia contribucin. Es decir, se producir la siguiente secuencia: PARTICIPACIN----> MAYOR PRODUCCIN----> SATISFACCIN.

Dificultades de implantacin: Mc Gregor elabor un modelo ideal de direccin que no es fcil de poner en prctica debido a la mentalidad del supervisor y del trabajador, ambos, tiene patrones de conducta diferentes entre s y al mismo tiempo vigentes durante muchas generaciones. Los trabajadores estn acostumbrados a que los dirijan, los manipulen, los controlen y repriman en la realizacin de sus necesidades sociales, del ego y de autorrealizacin. Despus de generaciones sujetas a estas condiciones, no podemos esperar el cambio de la noche a la maana, sino mediante pasos pequeos. Mc Gregor, no presenta su tesis como una recta infalible que se deba de aplicar mecnicamente. Sostiene que la nica va para el cambio es la utilizacin de alguna prctica administrativa que permita la mayor participacin del elemento humano en las organizaciones por objetivos de Peter Druker, porque es un buen paso para poner en prctica, aunque parcialmente la filosofa. 3.- SISTEMAS DE DIRECCIN DE LIKERT Rensis Likert y sus asociados de la Universidad de Michigan, han estudiado seriamente los patrones y estilos de los lderes y administradores durante tres dcadas. En el transcurso de estas investigaciones, Likert, desarroll ciertos conceptos y enfoques importantes para la comprensin del comportamiento de los lderes. Likert, es un exponente de la administracin participativa. Concibe al administrador efectivo como aquel que se halla fuertemente orientado hacia los subordinados y que se basa en la comunicacin para mantener a todas las partes funcionales en una unidad. Todos los miembros del grupo e incluso el administrador o lder, adaptan una relacin de soporte en la cual, sienten un inters comn y genuino en trminos de necesidades, valores, aspiraciones, metas y expectativas, puesto que va encaminado a las motivaciones humanas. Likert considera a este enfoque como el ms apto para dirigir a un grupo. Como pautas para la investigacin y para la aclaracin de su concepto, likert a postulado cuatro sistemas de administracin, y que son los siguientes: Principio del formulario La La La La administracin administracin administracin administracin explotativa. benevolente o autoritaria. consultiva. de grupo participativo.

Final del formulario Y cada estilo o sistema de liderazgo incluye siete caractersticas operativas: Carcter de las fuerzas motivacionales. Carcter del proceso de comunicacin. Carcter del proceso de interaccin-influencia. Carcter del proceso de toma de decisiones. Carcter de la fijacin u ordenamiento del objetivo. Carcter del proceso de control. Caractersticas del desempeo. Pero, Cules son los sistemas de direccin de Likert? Aqu estn, pongan atencin: Sistema 1.- La administracin explotativa o autoritaria. Estos administradores son altamente autcratas, tiene poca confianza en los subordinados, motivan a travs del miedo y los castigos, con recompensas ocasionales; prefieren la comunicacin en forma descendente, limitan la toma de decisiones a los niveles superiores y exhiben caractersticas similares. Sistema 2.- La administracin benevolente-autoritaria. Estos administradores tienen una confianza condescendiente en los subordinados, los motivan con recompensas y algunas veces con temor y castigos, permiten un cierto nivel de comunicacin ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados y permiten cierta delegacin en la toma de decisiones pero con un estrecho control de polticas. Sistema 3.- La administracin consultiva. Estos administradores tienen una confianza sustancial, aunque no total, en sus subordinados, usualmente tratan de hacer uso constructivo de las ideas y opiniones de stos, usan como

motivacin las recompensas, con castigos ocasionales y alguna participacin, fomentan la comunicacin tanto en forma ascendente como descendente, toman decisiones trascendentes de poltica general a los niveles superiores, fomentan la toma de decisiones en los niveles inferiores, y actan consultivamente en otras ocasiones. Sistema 4.- La administracin de grupo participativo. Este sistema es el ms participativo de todos. En el sistema 4, los administradores tienen una completa confianza en los subordinados en todos los aspectos, siempre obtienen ideas y opiniones de stos y las usan en forma constructiva, otorgan recompensas econmicas sobre la base de participacin del grupo e inters en reas, como la fijacin de metas y evaluacin del progreso hacia ellas, fomentan una gran comunicacin tanto en forma ascendente como descendente con sus compaeros y fomentan la toma de decisiones en forma conjunta. Likert encontr que el sistema 4 era el ms efectivo en la toma de decisiones y adems de ser el ms productivo.

AUTORITARIO CENTRADO EN EL PUESTO Sistema 1: Explotador autoritario: Productividad mediocre. Sistema 2:Benevolenteautoritario; Productividad de buena a regular.

PARTICIPATIVO, CENTRADO EN Sistema 3: Consultivo: Productividad buena

EL EMPLEADO Sistema 4: De grupo participativo: Productividad excelente

4.- MODELO DE MADUREZ-INMADUREZ DE ARGYRIS Una extensin ms de la teora de la jerarqua necesaria, es el modelo de incongruencia expuesto por Chris Argyris. Bsicamente, Argyris se interesa en el quinto nivel de la jerarqua necesaria, (La auto actualizacin.). El sostiene que esa jerarqua, es el proceso de esforzarse por lograr los objetivos propios, mantenerse a uno mismo internamente y adaptarse a nuestro medio ambiente interno, tambin sostiene que conforme los individuos crecen y maduran, se esfuerzan por la auto actualizacin. Las caractersticas que cambian de la infancia a la edad adulta, se resumen en la siguiente tabla:

Caractersticas de la infancia

Caractersticas de la edad adulta Aumento en la actividad. Independencia relativa. Intereses ms grandes, ms profundos, y ms consistentes. Perspectiva a largo plazo. Posicin familiar igual al de la clase superior. Conocimiento propio.

Pasividad Completa dependencia en otros, errtico, casual, inters superficial. Perspectiva a corto plazo. Posicin subordinada en la familia. Falta de conocimiento propio.

Argyris sostiene que la mayora de los individuos empleados por las organizaciones, querrn expresar caractersticas de adulto; sin embargo, los principios bsicos de organizacin crean un medio ambiente que requiere de caractersticas de la infancia. Este medio ambiente supone que un esfuerzo concentrado en un campo limitado de esfuerzos aumenta la calidad y cantidad de la produccin total. Los principios bsicos ms criticados a menudo por Argyris, sostiene que los individuos sern pasivos, dependientes, orientados a corto plazo y exhibirn caractersticas infantiles. Por esto, Argyris presupone que hay una falta de congruencia entre la necesidad de individuos sanos y las demandas de la organizacin. Su enfoque a la motivacin comprende crear un medio ambiente en el que el individuo pueda satisfacer las necesidades de auto-actualizacin.

5.- MALLA ADMINISTRATIVA O "GRID GERENCIAL" DE BLAKE Y MOUNTON Blake y Mounton, desarrollaron un punto de vista bidimensional del estilo de liderazgo. Propusieron un grid gerencial basados en los estilos de "Preocupacin por las personas" y "Preocupacin por la produccin", que en esencia, reflejan las dimensiones de la Universidad Estatal de Ohio de la consideracin y estructura inicial y las dimensiones de Michigan de la orientacin a los empleados y la orientacin a la produccin. El grid presentado ms adelante, tiene nueve posibles posiciones a lo largo de cada eje, creando 81 categoras, creando 81 categoras deferentes, en las cuales puede caer el estilo de liderazgo de un director. El grid no muestra los resultados obtenidos, si no los factores dominantes en el enfoque de un lder, para obtener resultados. DIMENSIN DE LA MALLA: Como puede verse, la matriz tiene dos dimensiones. Como Blake y Mouton han sealado, el uso del termino "Preocupacin por", va encaminado a explicar y transmitir como se preocupan por la gente, y no a cuestiones tales como "Cunta" produccin deben de obtener de un grupo. La preocupacin por la produccin se concibe como las actitudes de un supervisor haca una amplia variedad de cosas, la calidad de las decisiones de poltica, los procedimientos y procesos, la creatividad de la investigacin, la calidad de los servicios "Staff", la eficiencia en el trabajo y el volumen de produccin. Anlogamente, la preocupacin por la gente se interpreta en una forma ampla. Incluye elementos como el nivel de compromiso personal haca el logro de las metas, el mantenimiento de la auto estimacin de los trabajadores, el hecho de basar la responsabilidad en la confianza ms que en la obediencia, el mantenimiento de buenas relaciones de trabajo, y la obtencin de relaciones interpersonales satisfactorias. Los cuatro extremos de los estilos Blake y Mouton reconocen cinco estilos bsicos: 1,1.- Empobrecido: Los administradores se preocupan muy poco por la gente como por la produccin y tienen una relacin mnima con su trabajo; para todo propsito, han abdicado de su puesto y tan slo marcan tiempo o actan como mensajeros que comunican informacin de los superiores a los subordinados. 9,1 Tarea o de trabajo: Los cuales se preocupan solamente por desarrollar una actividad eficiente, tienen poca o ninguna preocupacin por la gente y son autcratas totales en su estilo de liderazgo. 1,9 Club campestre o de administracin: Los administradores tienen muy poca o ninguna preocupacin por la produccin y se preocupan tan slo por la gente. Promueven un ambiente en el cual todo mundo se relaja, es amistoso y feliz y nadie se preocupa por llevar a cabo un esfuerzo coordinado para cumplir las metas de la empresa. 5,5 A mitad del camino: El lder mantiene una eficiencia adecuada en la tarea del bienestar satisfactorio. 9,9 Equipo: Los administradores muestran en sus acciones mayor dedicacin posible tanto en la gente como en la produccin. Son los autnticos administradores de equipo, que son capaces de combinar e interrelacionar las necesidades de produccin de la empresa con las de los individuos. Se concluye que los gerentes se desempean mejor, empleando un estilo 9,9. Lamentablemente el grid no ofrece respuesta a lo que hace un gerente como lder efectivo, sino slo un marco para actualizar el liderazgo. De hecho existe poca evidencia que el estilo 9.9 sea el ms efectivo. El eje de las "X" nos indica en nivel de preocupacin por la produccin y el eje de las "Y", Nos indica la preocupacin por la gente. 1,1= Estilo empobrecido: Ejercer un esfuerzo mnimo para hacer que se realice el trabajo requerido, esto es apropiado como para sostener la membresa de la organizacin. 9,1= ((Aqu hay que marcar un error en la grfica, en la parte inferior se muestra 1,9 lo que es errneo, debe ser 9,1.)) Estilo de tarea o trabajo: Eficiencia en los resultados de las operaciones por el arreglo de las condiciones de trabajo en manera tal que los elementos humanos interfieran en grado mnimo. 1,9= Estilo de club campestre: Las personas reciben gran atencin en sus relaciones satisfactorias, conduce a una organizacin cmoda y amistosa, una atmsfera agradable y ritmo de trabajo. 9,9= Estilo de equipos: El trabajo se realiza por personas reunidas en comits, interdependencia por un "inters comn" en los propsitos de la organizacin, esto conduce a las relaciones de confianza y respeto.

5,5= Estilo a mitad de camino: Organizacin y buen desempeo, manteniendo bienestar en las personas, crea un ambiente satisfactoria. 6. ANTECEDENTES DE LOS ENFOQUES DE DIRECCIN "SITUACIONAL" Y DE "CONTINENCIAS" (FAYOL Y MARY PARKER FOLLET). Enfoques de contingencias de Fayol : El desarrollo de la reflexin en trminos de contingencias (denominada tambin pensamiento situacional) no se puede atribuir a ninguna persona en particular, fayol dice que podra permitirse a los administradores hacer concesiones cuando aplicar sus principios en circunstancias distintas. Enfoque de contingencias de Mary Parker Follet : Les propone a los administradores que su liderazgo y Direccin de los subordinados ocasionara menores resentimientos y confusin si ellos mismos pudieran reconocer y obedecer la lgica o la ley de la situacin y evitar un exceso o una carencia en la Direccin de las personas. Surge de la investigacin de los estilos de liderazgo de la consideracin y la estructura. Las primeras investigaciones se realizaran en las universidades de Michigan y estatal de Ohio, en empresas con distintos giros, como la fabricacin de camiones o la construccin de vas ferroviarias y oficinas de seguro, el lder altamente considerado alcanza una productividad y satisfaccin en el empleo, ligeramente superior. 7. LOS ENFOQUES "SITUACIONAL" Y DE "CONTINGENCIA" EN LA ACTUALIDAD. Estos modelos indican que el estilo de liderazgo ms apropiado depende un anlisis de la naturaleza de la situacin que enfrenta el lder. Primero se deben identificar factores claves en la situacin. Cuando se combinan con los resultados de investigadores, estos factores indicarn que estilo es el ms eficaz. A) Contribuciones de Tannenbaum y Schmidt. Han ideado un modelo grfico de comportamiento de la Direccin que toma en cuenta los rasgos personales del lder, los estilos de comportamiento y los factores situacionales. B) Modelo de liderazgo de contingencia de Fiedler. Describe a los lderes en trminos de comportamiento motivado que relacin a tarea. Determin el estilo de liderazgo de una persona administrando un cuestionario que averiguaba si una persona busca desarrollar relaciones personales favorables con los compaeros del trabajo y esta motivado solo para cumplir la tarea. Concluyendo que la efectividad del estilo del liderazgo depende de la interaccin del comportamiento motivacional del lder con 3 variables: Las relaciones lder miembro. La estructura de la tarea. Y la posicin de poder del lder. Se basa en la distincin previa entre orientacin hacia los empleados y hacia el trabajo, y sugiere que el estilo de liderazgo ms apropiado depende de si la situacin general es favorable o desfavorable o esta en una etapa intermedia para el lder. Muestra adems que la eficiencia de un lder esta determinada por lo interaccin de la orientacin hacia el empleado y tres variables situacionales que se relacionan con los seguidores, la tarea y la organizacin, que son, se trata de las relaciones entre los miembros del grupo, la estructura del trabajo y la posicin de poder del lder. C) Herse y Blanchard. Han formulando una teora del liderazgo y un programa de entrenamiento acompaante que se ensea en muchas compaas, su tesis es que el estilo de liderazgo ms efectivo debe variar con un nivel de madurez de los subordinados. Identifican las dos principales dimensiones del inters del lder como comportamiento de tarea y comportamiento de relacin.

El comportamiento de tarea es el grado hasta el cual los lderes tienen con los subordinados una comunicacin unidireccional, explicando lo que cada seguidor debe hacer, cuando hacerlo y dnde y cmo deben desempearse en sus tareas. El comportamiento de relacin se refiere a la manera en el cual los lderes se dedican a una comunicacin bidireccional con los subordinados proporcionando apoyo socioemocional, golpes psicolgicos y comportamiento facilitador. Hersey y Blanchard insisten en que los lderes efectivos deben obtener un conocimiento ntimo de las necesidades, habilidades y demandas en los puestos de los seguidores y luego cambiar gradualmente el estilo del liderato, "este proceso, por su propia naturaleza no puede ser revolucionario, sino evolucionario: cambios graduales de desarrollo, un resultado del crecimiento planeado y formacin de confianza y respeto mutuo". Sugiere que el factor ms importante que afecta la seleccin del estilo de un lder es el nivel de desarrollo (madurez del subordinado) es decir la combinacin de competencia y motivacin que tiene el empleado para desempearse con relacin a una tarea especifica, una vez evaluado, utilizan una combinacin de orientaciones de gua y apoyo llamados tambin (tarea y relacin) para crear estilos principales de liderazgo.- Indicar, vender, participar, y delegar, variando el estilo de liderazgo en cada situacin. El modelo es simple, se refiere intuitivamente y hace hincapi en un factor de contingencias importante (las capacidades individuales de un empleado en un trabajo especifico) que en ocasiones se pasa por alto, no cuenta con una base de investigacin ampliamente acentuada. D) Camino meta de Robert House En este modelo se asigna al lder la tarea de crear un ambiente de trabajo apropiado para que los subordinados logren alcanzar las metas organizacionales apoyando el camino (trayectoria) de estos a travs de la utilizacin de los recursos y la estructura empresariales de manera adecuada. (House J. R., 1981) El lder debe centrar sus esfuerzos en identificar las caractersticas personales de los trabajadores, la diversidad en la naturaleza de las tareas para con ello poder establecer metas realistas; a su vez, en proporcionar el apoyo material y tcnico para el desempeo del trabajo, as como el apoyo psicolgico manifiesto en el trato humano, el reconocimiento y la valoracin de cada empleado. Particularmente destacan dos tareas definitorias del modelo: por un lado la vinculacin de las recompensas con las metas planteadas por el lder y por otro, la "ayuda" que este ofrece a los subordinados durante la ejecucin de las tareas, de tal suerte que si estn a la vista los beneficios que los empleados recibirn si logran las metas y el lder proporciona los elementos necesarios para la labor, se producir la aceptacin del lder y un desempeo eficiente. Sin embargo es posible que las recompensas asignadas no cubran las expectativas de los subordinados y que los recursos asignados no sean del todo adecuados y suficientes para la meta, esto se puede afirmar dada la tendencia cada vez ms fuerte de lograr niveles de productividad mayores con recursos escasos. Aunque este modelo indica de manera lgica una forma de desempear el liderazgo no resulta del todo efectivo para todas las organizaciones ni para todos los tipos de personas que estn involucradas en la realizacin del trabajo. Es por ello que se han realizado esfuerzos de encontrar clasificaciones vlidas para los estilos de liderazgo, entendiendo al estilo como el conjunto de comportamientos que exhiben los lderes y la forma particular en que son percibidos por sus subordinados; de hecho se trata del liderazgo en la prctica. As tenemos que a partir de la forma en que los lderes motivan a sus seguidores, el liderazgo puede ser positivo si est asociado a recompensas o negativo si la motivacin se basa en castigos, esta clasificacin del todo simplista responde al carcter conductista que se asume al entender la motivacin como un estmulo que condiciona la conducta. Tomando como base la forma en que el lder ejerce el poder se puede hacer la clasificacin tan popular de lderes autocrticos, participativos o de rienda suelta. Si se toma como referencia la orientacin o propensin de dar prioridad, el lder puede estar orientado al empleado o a la tarea.

El esfuerzo terico de atribuir clasificaciones a los estilos de liderazgo constituye un recurso para que el que dirige elija o modifique su forma particular de ejercer su influencia en los otros, lo que conduce a comportamientos diferentes, sin embargo, el anlisis ha dado cuenta de que los lderes no mantienen de manera permanente y unilineal su estilo, de hecho este cambia de acuerdo con las circunstancias; esta apreciacin, di origen a los enfoques ms recientes sobre el liderazgo llamados enfoques de contingencias.

MODELO DE TRAYECTORIA META El lder identifica las necesidades de los empleados Se establecen metas adecuadas El lder relaciona recompensas con metas El lder ofrece ayuda en la trayectoria del empleado hacia las metas Los empleados estn satisfechos y motivados y aceptan al lder Existe desempeo eficiente Empleados y organizacin alcanzan sus metas.
8.- INTELIGENCIA EMOCIONAL EN LAS EMPRESAS. Las investigaciones realizadas por Goleman y sus colegas han demostrado que la inteligencia emocional es el ingrediente determinante de un desempeo laboral sobresaliente. La IE interviene determinantemente en el ajuste personal, el xito en las relaciones interpersonales y el rendimiento profesional. Existen demasiadas historias de ejecutivos con inteligencia y talentos acadmicos destacados que sin embargo no han funcionado como se esperaba ya sea por su falta de autocontrol o su escaso manejo en las relaciones interpersonales. La empresa hoy en da requiere de lideres competentes emocionalmente. No es suficiente su preparacin acadmica, su experiencia e intelecto, sino que sean capaces de manejar sus emociones y superarse tanto profesionalmente como personalmente y que puedan relacionarse eficazmente con los dems en la organizacin y fuera de ella. Qu es entonces la inteligencia emocional? Y que implica el ser inteligente emocionalmente? Especficamente, la inteligencia emocional es la capacidad de reconocer nuestras propias emociones y las de los dems, poder manejar estas emociones tanto para liderarse a uno mismo como para influir en los dems. La IE ha sido demostrada en una serie de estudios y comprende una serie de reas intrapersnales e interpersonales Cules son las reas que se debemos desarrollar si queremos aumentar nuestra inteligencia emocional? Autoconocimiento: la cual implica conciencia de las propias emociones, ser capaz de autoevaluarse precisamente, y tener confianza en uno mismo Autorregulacin: la cual implica Autocontrol emocional, resistencia al estrs, capacidad de adaptacin e innovacin, pro actividad, confiabilidad, Motivacin de logro, compromiso y optimismo. Aptitud Social: Conciencia de los otros, capacidad de entender los sentimientos y necesidades de los otros, Empata, conciencia poltica, capacidad de comprender las corrientes y relaciones de poder dentro de la organizacin. Orientacin al servicio, inters genuino en el desarrollo de la organizacin. Habilidades sociales: Conjunto de habilidades que se orientan hacia la influencia positiva en los otros que implican: Persuasin, Comunicacin, Manejo de conflictos, capacidad de formar alianzas y lazos afectivos, colaboracin y cooperacin, liderazgo y manejo de equipo. La inteligencia emocional es algo que se puede adquirir o desarrollar? El incrementar nuestra inteligencia emocional es algo que si se puede lograr, si realmente uno se lo propone. Esto no depende de los genes, ni del pasado, ni de la qumica de su cerebro, ni del ambiente que lo rodea ni cualquier otra condicin extraa a usted. Como en todas las habilidades potenciales del ser humano, es la dedicacin la clave para su desarrollo o su perdida. As algunas personas se dedican a ejercer su IE y por ello aprenden y mejoran; y otras, quiz convencidas que no pueden aprender, lo dejan de lado y as sus competencias emocionales se reducen.

9. VARIABLES QUE DETERMINAN EL ESTILO DE DIRECCIN ADECUADO A CADA SITUACIN. A) Personalidad del jefe. El jefe debe poseer ciertas habilidades como proporcionar lineamientos y Direccin para coordinar los esfuerzos de los subordinados adems debe ser inteligente, debe tener confianza en si mismo fuerza de voluntad. La personalidad del jefe se caracteriza por poseer un fuerte impulso hacia la responsabilidad y hacia la terminacin de tareas, vigor y perseverancia en la prosecucin de metas, aventurado y original en la solucin de problemas, tiene un impulso para ejercer iniciativa en situaciones sociales, confianza en si mismo, disposicin a aceptar las consecuencias de sus decisiones y acciones y la capacidad para estructurar sistemas de interaccin social para lograr el propsito que tiene a la vista. B) Subordinados (personalidad, habilidades, expectativas, etc.) Est aumentado el nmero de caractersticas de subordinados que se investigan, pero una de las primeras que se estudiaron fue el "lugar de control" que es una medida del grado en que las personas consideran que influyen en la obtencin de lo que esperan de su medio ambiente. Las personas que consideran que son agentes efectivos de sus propios destinos, como el lugar del control son denominados internos, las personas que son diedran, que es la mayora, el azar y otras fuerzas externas son responsables de lo que les sucede, son denominados externos, las investigaciones sugieren que los internos estn ms satisfechos con un liderazgo participativo orientado a personas, consideran que es una oportunidad influir sobre los sucesos. Los externos estn ms satisfechos con un liderazgo directivo orientado a tareas, les clarifican las metas y los mtodos de trabajo desde el exterior y esto es congruente con su visin de la forma en que las cosas suceden. Otra caracterstica de los subordinados que influye su satisfaccin con el liderazgo son sus percepciones de la propia habilidad para llevar a cabo la tarea, la teora del camino y meta predice que, conforme mayores sean las estimaciones que el subordinado tiene de su habilidad, menor ser su satisfaccin con el liderazgo directivo. C) Tareas o funciones a realizar. Cuando la tarea ya es abundantemente clara por su naturaleza o por los efectos de la planeacin, por la organizacin y por el control, la Direccin del personal del lder puede parecer fcil. Por otra parte cuando la tarea no est estructurado quiz como la operacin del departamento del personal, la Direccin del personal se complica por lo que una mayor Direccin o apoyo para desarrollar una auto Direccin puede parecer til y satisfactoria, para ello se debe calcular la cantidad de Direccin personal orientada a tareas para completar la estructura que ya proporciona el medio ambiente. D) Ambiente o clima organizacional. Conforme ms calmado y predecible sea el medio ambiente, mayor es el nmero de administradores que pueden organizarse sobre la base de funciones procesos permanentes dentro de la organizacin, conforme ms inestable y agitado sea el medio ambiente, mayor es la necesidad de organizarse sobre una base ms temporal que promueva una percepcin veloz y una respuesta tambin rpida a los cambios importantes que ocurre fuera de la organizacin.