CULTURA Y LIDERAZGO La cultura y el liderazgo son dos conceptos importantes para la Psicologa Social.

Durante la ltima dcada numerosos autores han reconocido la influencia que tienen los factores culturales sobre los procesos psicolgicos, psicosociales y organizacionales as como la importancia de realizar comparaciones transculturales que permitan la validacin de las teoras formuladas desde una perspectiva fundamentalmente norteamericana. Existen diversas definiciones de cultura que varan segn la perspectiva de los diferentes autores. Sin embargo, todas ellas vienen a sealar que la cultura esta constituida por un conjunto de creencias, actitudes, valores y prcticas compartidas por un grupo de individuos que tienen una historia comn y participan de una estructura social. La cultura tiene aspectos denotativos (creencias) que sealan cmo son las cosas, aspectos connotativos (actitudes, normas y valores) que sealan cmo las cosas deberan ser y aspectos pragmticos que proporcionan instrucciones o reglas sobre cmo hacer las cosas (para una revisin actualizada del concepto de cultura. Por su parte el liderazgo es uno de los procesos psicosociales que ha venido despertando un inters continuo entre los psiclogos sociales y organizacionales. Este inters obedece tanto a aspectos tericos como prcticos. En el plano terico estudiar cmo y porqu determinados individuos (los lderes) ejercen ms influencia que otros dentro de un grupo resulta importante para una disciplina como la Psicologa Social que estudia la determinacin mutua entre mente (o individuo) y sociedad Las relaciones entre cultura y liderazgo pueden contemplarse desde mltiples perspectivas y niveles. As podramos hablar, entre otras, de la existencia de culturas transnacionales (las compartidas por los miembros de diferentes pases), culturas nacionales (las que comparten los miembros de un mismo pas), culturas subnacionales (las que son compartidas por diferentes grupos dentro de un pas), culturas organizacionales (las compartidas por los miembros de una determinada organizacin) y culturas suborganizacionales (las compartidas por los miembros de un departamento o unidad dentro de una organizacin). Por otro lado, podemos considerar que la cultura determina el tipo de liderazgo que surge en una determinada sociedad o podemos considerar lo contrario. En el primer caso la realizacin de comparaciones transculturales y/o transorganizacionales ayudara a determinar tanto las caractersticas del liderazgo como su efectividad dentro de un determinado contexto.

Liderazgo y cultura. Antecedentes Los estudios sobre el liderazgo y la cultura de las organizaciones comenzaron a mediados de los aos 80 cuando se publicaron gran cantidad de libros y artculos en los que se afirmaba que existe una relacin entre el liderazgo, los valores y las culturas organizacionales. En los ltimos aos, las publicaciones se han concentrado en analizar el impacto que las culturas nacionales y organizacionales ejercen sobre los niveles de efectividad que tienen las acciones de los lderes. Respecto de la influencia de la cultura sobre los lderes existen dos corrientes de investigacin. Algunos autores consideran que las prcticas culturales y el contexto organizacional no afectan las habilidades del liderazgo ya que los atributos del lder son en su mayora universales (ticos) y las acciones que lo hacen efectivo trascienden el contexto. Otra corriente alternativa y de gran impacto cientfico en la actualidad afirma que un lder es efectivo si es reconocido como tal y esto est en estrecha relacin con los valores, las tradiciones culturales y las ideologas de los seguidores. Sin embargo, la pregunta sobre el contexto sigue vigente. Puede el contexto influir en las conductas de liderazgo en una organizacin?, qu relacin existe entre la cultura de la organizacin, las creencias de los seguidores y los valores del lder en la efectividad en el trabajo? Liderazgo y valores: investigaciones y resultados Existe asociacin entre el estilo particular de liderazgo, la efectividad y su sistema de valores? Esta pregunta ha rondado las mentes de muchos acadmicos desde que se afirm que hablar de liderazgo es hablar tambin de valores. Los valores generan sistemas de comportamientos socialmente aceptables. Estos sistemas influyen decisivamente sobre el rendimiento de los subordinados, su compromiso hacia la organizacin y los niveles de satisfaccin con el trabajo. El presente estudio Como se ha visto, la pregunta referida a quin es el mejor candidato para liderar las organizaciones tiene una respuesta que es mucho ms compleja de lo que se cree; y esto es debido a que el ejercicio del liderazgo no depende exclusivamente de las caractersticas del lder, sino que en cada decisin y en cada conducta se ven involucradas variables organizacionales tales como los valores y la cultura . Por ello, el propsito principal consiste en analizar de forma integrada (tomando como referencia los puntos de vista que brindan los lderes de alto y bajo nivel) la relacin entre los valores (personales y organizacionales), la cultura organizacional y el liderazgo.

Cultura nacional y liderazgo Asumir que los habitantes de una determinada nacin (es decir, las personas que tienen el mismo pasaporte) comparten una misma cultura es cuestionable porque dentro de una misma nacin pueden existir grupos sociales, tnicos o religiosos con subculturas diferentes. Sin embargo, en las investigaciones, se ha tendido, por lo general, a equiparar nacin y cultura debido, por una parte, a que los habitantes de una nacin suelen estar expuestos a una serie de estmulos comunes (lenguaje, medios de comunicacin, sistema educativo y poltico, etc.) y, por otra parte, a que la mayora de estadsticas sociodemogrficas reflejan datos nacionales lo que hace ms fciles las investigaciones que toman la nacin como unidad de anlisis. Distancia de poder y liderazgo Por distancia de poder podemos entender el grado en el cual los miembros menos poderosos de organizaciones e instituciones dentro de un determinado pas esperan y aceptan que el poder est distribuido de manera desigual. En los pases con baja distancia de poder es normal que las decisiones se tomen de forma consensuada y los subordinados se sienten en libertad para expresar su opinin aunque en ocasiones pueda contradecir a la de su jefe. Esto sera difcilmente concebible en un pas con una alta distancia de poder. En dichos pases los roles estn claramente diferenciados y esta diferencia se expresa, adems, a travs de smbolos que demuestran claramente el estatus de cada uno. Los subordinados pueden responder aceptando este estado de cosas o rechazndolo por completo. Esta relacin ambivalente con la autoridad llevara a predecir la existencia de una mayor violencia poltica interna en pases con alta distancia de poder. Pases con alta distancia de poder latinoamericanos (Guatemala, Panam, Mxico, Venezuela, Ecuador etc.), asiticos (Malasia, Filipinas, Indonesia) y tambin los pases rabes. Por contra los pases nrdicos (Dinamarca, Suecia, Noruega y Finlandia) as como los Estados Unidos, Canad y Australia seran pases con baja distancia de poder. La alta o baja distancia de poder se adquirira a travs de la socializacin, primeramente en la familia, despus en la escuela y se reflejara posteriormente en las relaciones laborales y tambin finalmente, de forma global, en el sistema social y poltico de una determinada sociedad. Como podemos ver, esta dimensin est muy relacionada con el liderazgo ya que se refiere a la forma de percibir y comportarse hacia las figuras de autoridad. Cabe suponer que un lder educado en una sociedad con una alta distancia de poder despertara rechazo por sus mtodos autoritarios en una sociedad con baja distancia de poder. Por el contrario no marcar las diferencias adecuadas con la gente bajo su mando sera visto como una seal de debilidad en un pas con alta distancia de poder.

Individualismo/colectivismo y liderazgo El individualismo es propio de aquellas sociedades en las cuales los lazos entre las personas son dbiles. En dichas sociedades se espera que cada cual se ocupe solamente de s mismo y de su familia ms inmediata. El colectivismo, la dimensin opuesta, es propio de sociedades en las cuales las personas, desde su nacimiento en adelante, estn integradas en grupos fuertes y cohesionados que los protegen a lo largo de toda la vida pidiendo a cambio una lealtad incuestionable. En relacin con el liderazgo cabra esperar que, dentro de una cultura colectivista, en la que las relaciones entre los miembros del grupo son sumamente importantes, un lder centrado en la tarea tenga dificultades dado que, en dichas sociedades, relacin y tarea estn inextricablemente unidas. Tambin tendra problemas, aunque por razones opuestas, un lder centrado en la relacin actuando en una sociedad individualista. Por otra parte, la direccin o liderazgo en una sociedad individualista es una direccin de individuos. Si hay incentivos o recompensas estos deben ligarse al rendimiento personal. Por contra en una sociedad colectivista es aceptable que la direccin y/o los incentivos estn ligados al rendimiento grupal. Masculinidad/femineidad y liderazgo Se supone que en las sociedades masculinas los roles sexuales estn claramente definidos. Los hombres deben ser asertivos, duros y centrarse en el xito material. Las mujeres se espera que sean modestas, tiernas e interesadas por la calidad de vida. En sociedades femeninas, por el contrario, ambos roles se solapan en gran medida. En relacin con el liderazgo las culturas masculinas y femeninas crean diferentes tipos de lderes ideales. As, en las sociedades masculinas, el lder debe ser asertivo, decidido, agresivo y tomar las decisiones por s mismo sin consultar al grupo. Por el contrario en las sociedades femeninas el lder ideal es menos visible, intuitivo ms que racional y acostumbrado a buscar el consenso. Evitacin de incertidumbre y liderazgo Esta dimensin puede definirse como el grado en que los miembros de una cultura se sienten amenazados por la incertidumbre o por el miedo a situaciones desconocidas. En los pases con alta evitacin de incertidumbre existe una necesidad emocional por leyes y reglas que regulen la actuacin en cada momento. Por contra en los pases con baja evitacin existe un gran rechazo hacia las reglas formales. Con respecto al liderazgo, es factible creer que en una cultura con alta evitacin de incertidumbre se demande un lder directivo. En una cultura de este tipo se esperara que el lder diga en cada momento lo que se debe hacer puesto que, en caso contrario,

se generara una gran ansiedad. Por el contrario en los pases con baja evitacin de incertidumbre un liderazgo demasiado directivo despertara una fuerte resistencia puesto que la gente espera participar en las decisiones y se siente proclive a asumir responsabilidades. Cmo la cultura influye sobre el liderazgo: los prototipos de liderazgo Una de las posibles vas o mecanismos psicolgicos de influencia de la cultura sobre el liderazgo es a travs de la existencia de prototipos de liderazgo. Un prototipo de liderazgo estara constituido por una serie de caractersticas que las personas (incluido el propio lder) piensan que un lder debe poseer. Cuanto mayor ajuste exista entre el posible lder y el prototipo ser ms probable que dicha persona sea percibida como lder y en consecuencia pueda ejercer influencia. Parece lgico suponer que los prototipos sean compartidos por los miembros de una determinada cultura y varen entre unas culturas y otras. En un estudio denominado proyecto GLOBE, tratan de examinar las diferencias culturales en prototipos de liderazgo. Dicho estudio, realizado con 15.000 directivos de 60 pases, trata de determinar qu caractersticas y atributos definen a un lder eficaz en las diferentes culturas. A partir del anlisis de las respuestas dadas a una lista de atributos y conductas susceptibles de mejorar o dificultar la eficacia de un lder, encontraron seis factores de segundo orden que definen patrones de conducta o rasgos del lder en todos los pases. Dichos factores son: 1) liderazgo carismtico o basado en valores (que incluye conductas relacionadas con la inspiracin, la visin y el autosacrificio); 2) liderazgo orientado hacia el equipo (que incluye conductas como colaboracin, integracin y diplomacia); 3) liderazgo autoprotector (que define a un lder centrado en s mismo y consciente del estatus); 4) liderazgo participativo (que define a un lder democrtico y con tendencia a delegar); 5) liderazgo humano (que define a un lder modesto y orientado hacia los dems) y 6) liderazgo autnomo (que define a un lder individualista e independiente). Asimismo, se obtuvo una lista de 22 atributos de liderazgo considerados positivos y 8 negativos en todos los pases estudiados. Entre los atributos universalmente positivos podemos citar ser justo, inteligente, diplomtico, tener habilidades administrativas, ser capaz de motivar y comunicar y ser un negociador eficaz. Entre los atributos considerados universalmente negativos podemos citar ser despiadado, asocial, irritable, egocntrico y dictatorial. Tambin se obtuvieron 35 rasgos que podan ser positivos o negativos segn las diferentes culturas. Entre ellos podemos citar: ser independiente, asumir riesgos, ser sincero, evitar el conflicto dentro del

grupo, ser entusiasta, ser precavido, ser lgico, ser intuitivo, ser indirecto y ser ambicioso. En efecto, los estmulos sociales que reciben los miembros de una determinada cultura dan lugar a una serie de creencias compartidas sobre los rasgos y conductas del lder (prototipos de liderazgo). Dichos prototipos influyen tanto en las conductas del lder como en la percepcin que de ellas se tiene. Este tipo de estudios arroja luz tambin sobre la cuestin de la universalidad del liderazgo. En este sentido parecen existir caractersticas universalmente asociadas al lder mientras que otras caractersticas son propias y especficas de determinadas culturas o grupos de culturas. Cultura organizacional y liderazgo Durante los ltimos aos han sido numerosos los autores que se han interesado por el concepto de cultura aplicado a la organizacin y por su influencia sobre otras variables organizacionales. La cultura surge cuando un grupo u organizacin ha de afrontar una serie de problemas externos (adaptacin al medio) e internos (integracin grupal) y se refleja a travs de una serie de asunciones bsicas o ideologas compartidas que a son menudo implcitas e inconscientes y a travs de una serie de artefactos o formas culturales observables (smbolos, lenguaje, etc.). Como vemos pues, la cultura organizacional se compone de diferentes elementos que tienen desigual accesibilidad tanto para el observador como para los propios sujetos inmersos en ella. Por esta razn, la operacionalizacin de la cultura organizacional plantea serios problemas metodolgicos. Los tericos del liderazgo no han estudiado explcitamente la influencia de la cultura sobre el liderazgo organizacional. En las teoras del rasgo el inters se centra en buscar diferencias de personalidad o habilidades entre lderes y no lderes. En las teoras de los estilos de liderazgo el inters se centra en determinar cules son las conductas que caracterizan a un lder eficaz. En ambos casos se pierde de vista la influencia de las variables situacionales o contextuales (entre las que cabra incluir diversos aspectos de la cultura organizacional) a la hora de ejercer el liderazgo Algunas de las variables moderadoras empleadas en estas teoras que tienen un carcter claramente cultural seran: la existencia de reglas y procedimientos formalizados para la realizacin del trabajo (cuando la tarea est poco estructurada y existe poca formalizacin de las reglas un lder directivo aumentara la satisfaccin y el esfuerzo de los subordinados); el grado de cohesin grupal (cuando existe un alto grado de cohesin grupal el apoyo del lder es menos necesario); el sistema de recompensas imperante en la organizacin (con independencia del lder el esfuerzo de los subordinados ser mayor si existe un sistema de recompensas atractivo en funcin del rendimiento) y el conjunto de prcticas y procedimientos informales que han

evolucionado a lo largo del tiempo entre los empleados (que puede facilitar o dificultar el ejercicio del liderazgo). No obstante, incluso desde esta perspectiva, que concede importancia a las variables situacionales, las variables de ndole cultural se manejan de forma aislada y nunca se considera la influencia de la cultura organizacional como un todo. Esta ausencia de modelos y teoras que relacionen la cultura organizacional y el liderazgo puede deberse a diversas razones. Nosotros aqu destacaremos dos, una, nunca mejor dicho, cultural y otra metodolgica. En primer lugar y debido a que la mayora de las investigaciones se han realizado en los Estados Unidos, es probable la existencia de un sesgo cultural individualista que lleve a conceder ms importancia al individuo (lder) que a la situacin. En segundo lugar hay que sealar que, para estudiar de forma adecuada la influencia de la cultura organizacional sobre el liderazgo, sera necesario definir y operacionalizar claramente las variables que la constituyen. A pesar de los intentos realizados en este sentido esta falta de acuerdo en la operacionalizacin de la cultura organizacional ha contribuido, sin duda, a la falta de modelos que aborden la influencia que la cultura organizacional ejerce sobre el liderazgo. La influencia del liderazgo sobre la cultura Hasta aqu hemos visto la influencia de la cultura tanto nacional como organizacional sobre el liderazgo. Ahora pasaremos a examinar la otra cara de la moneda: la influencia del liderazgo sobre la cultura. Al igual que en el caso anterior dicha influencia puede darse en cualquiera de los niveles de anlisis de la cultura. Sin embargo, por haber recibido ms atencin, en este apartado nos centraremos en la influencia que los lderes ejercen sobre las culturas organizacionales. Los grupos sociales no son entidades estticas. Por diversas razones los grupos, organizaciones y sociedades varan a lo largo del tiempo y, en consecuencia, sus correspondientes culturas tambin lo hacen. Este hecho que, con frecuencia, es pasado por alto en numerosas investigaciones resulta particularmente importante a la hora de abordar las relaciones entre liderazgo y cultura. En efecto, la influencia que un lder puede ejercer sobre la cultura de una organizacin es diferente si dicho lder es el fundador de la organizacin, si ejerce su labor en el marco de una organizacin ya consolidada o si la organizacin atraviesa un periodo de crisis.

El liderazgo que crea culturas Las organizaciones no suelen formarse de modo accidental o espontneo sino que son creadas por personas que tienen una visin o proyecto de futuro. El proceso sera como sigue: a) una persona (el fundador) tiene la idea inicial de formar una nueva organizacin; b) dicha persona se asocia con otras que comparten su visin o proyecto inicial; c) el grupo as formado comienza a dar los primeros pasos para constituir lo que ser la futura organizacin (obteniendo fondos, buscando local, etc); d) a este grupo inicial se van incorporando otras personas, la organizacin se pone en marcha y comienza a construirse una historia comn. De este modo, la visin o proyecto del fundador constituye la sustancia de la cultura organizacional, por lo que es muy probable que los creadores de empresas ejerzan una importante influencia sobre la cultura de la organizacin que han formado. El liderazgo que cambia culturas Un lder puede tambin cambiar la cultura existente en una organizacin. Sin embargo, hacer esto es difcil puesto que la cultura se basa en la existencia de una serie de valores, normas y prcticas compartidas que se han ido construyendo a lo largo del tiempo. Un ejemplo clsico de cmo un lder puede cambiar la cultura de una organizacin es el de Lee Iacocca en Chrysler. Iacocca, un ejecutivo de gran prestigio en el sector del automvil, fue contratado por la Chrysler en un momento en el que esta empresa atravesaba grandes dificultades financieras. Mediante una serie de acciones drsticas (despidos masivos, rebaja de salarios, peticin de fondos al Estado, etc.) Iacocca logr reconducir la situacin y salvar a la empresa de la bancarrota. A travs de su ejemplo personal (rebajando su salario a 1 dlar y apareciendo personalmente en los anuncios de la empresa) consigui transmitir tanto a los miembros de la propia organizacin como a la sociedad norteamericana en general la visin de que la Chrysler poda salvarse. Del ejemplo de Iacocca pueden extraerse dos conclusiones. En primer lugar que una situacin de crisis facilita la aceptacin de cambios drsticos en la cultura organizacional. En segundo lugar que para que se produzcan dichos cambios tienen que darse una serie de conductas excepcionales por parte del lder. Dichas conductas son precisamente las que caracterizan a los lderes carismticos o transformacionales de los que trataremos en el apartado siguiente. El liderazgo como personificacin de la cultura El liderazgo cultural no tiene por qu implicar necesariamente cambios dentro de la cultura organizacional. Otra importante faceta del liderazgo cultural sera preservar y encarnar la cultura predominante en una organizacin determinada. En este sentido el lder ayudara a mantener la identidad de la organizacin manteniendo los valores y la

misin o propsito que la caracterizan. El Papa en la iglesia catlica y el Dalai Lama en la religin budista constituiran ejemplos de este tipo de liderazgo. El liderazgo integrador de culturas La propia divisin de funciones dentro de la organizacin hace probable la aparicin de diversas subculturas. Es probable que en muchas ocasiones surjan conflictos entre las diversas subculturas que constituyen una organizacin (por ejemplo, entre pilotos y personal de tierra en una compaa area o entre comerciales y administrativos en una entidad bancaria). Una importante labor del liderazgo cultural sera hacer que los miembros de las diversas unidades, con subculturas diferentes, funcionen de forma armnica persiguiendo el beneficio comn de la empresa. Del mismo modo, este tipo de liderazgo sera especialmente necesario en el caso, bastante comn en la actualidad, de la fusin o absorcin de una empresa por otra, en el que se hace imprescindible la integracin cultural. Comentarios finales Hemos visto como la cultura influye sobre el liderazgo y como el liderazgo influye sobre la cultura. Se ha sugerido que una de las posibles vas mediante las cuales la cultura acta sobre el liderazgo es a travs de la existencia de prototipos que, compartidos por los miembros de una cultura, condicionan la clase de liderazgo que es ejercido y aceptado dentro de un determinado contexto. Por otra parte hemos analizado cmo el liderazgo contribuye en gran medida a la creacin, transformacin y mantenimiento de las culturas organizacionales. Esta influencia del liderazgo sobre la cultura organizacional se realiza a travs de una serie de conductas excepcionales que han sido atribuidas en muchas ocasiones a los lderes carismticos o transformacionales. Entre dichas conductas cabe destacar la capacidad para formular y transmitir un proyecto de futuro o visin que ilusione a los seguidores y les haga cambiar su manera de pensar. Parece por tanto que la cultura influye sobre el liderazgo a travs de un conjunto de cogniciones compartidas o prototipos y a su vez los lderes influyen sobre la cultura a travs de los proyectos o visiones que formulan. Es probable que, cuando un grupo u organizacin est en sus comienzos, o pase por una situacin de crisis, el lder tenga ms probabilidades de moldear su cultura. Por otra parte, en una situacin de normalidad la cultura establecida dentro del grupo u organizacin contribuira a determinar en gran medida el tipo de lderes que surgen en su seno. Se echan de menos estudios que analicen la influencia de la cultura nacional no slo sobre el liderazgo organizacional sino sobre la forma de ejercer el liderazgo poltico y/o social en el seno de una determinada sociedad. Cabe suponer

que, al igual que suceda en el caso anterior, los prototipos de liderazgo seguirn jugando un importante papel pero es esta una cuestin todava por comprobar. Finalmente faltan investigaciones que analicen la influencia de los lderes carismticos y de su visin no slo a la hora de crear y transformar culturas organizacionales sino tambin a la hora de crear y transformar las culturas predominantes en un determinado pas o sociedad. Seguir profundizando en estas cuestiones parece de gran relevancia porque estamos examinando, ni ms ni menos, cmo lo social, en forma de cultura, influye sobre los individuos (sean estos lderes o subordinados) y cmo los individuos (en este caso los lderes) influyen sobre lo social a travs de la cultura. En consecuencia, cualquier esfuerzo que contribuya a aumentar nuestra comprensin de estos fenmenos merecer, sin duda, la pena.