CMO DEFINIMOS RESULTADOS Y CONSTRUIMOS INDICADORES.

LA DETECCIN DE DATOS ESENCIALES PARA CADA ORGANIZACIN: CANTIDAD, CALIDAD Y TIEMPO NECESARIO
Autor Eduardo A. Daz Lic. en Economa y Especialista en Marketing Internacional. Consultor para organizaciones sociales y empresas en Economa, Marketing Social y Poltico. Docente y facilitador de Fundacin Principios y CEP (Centro de Entrenamiento para la Produccin). Autor de "Marketing para Instituciones Sin Fines de Lucro"; Dto. de Trabajo - Fundacin PRINCIPIOS. Co-autor de Calidad y calidez: la frmula de xito de las organizaciones de salud, XV CLE, 2002 Uruguay. Director del proyecto " La Responsabilidad Social de las Empresas en General Pueyrredn", UFASTA. Docente y Facilitador de la Fundacin Compromiso. Artculo presentado en Cambiar por dentro para impactar afuera, cmo se preparan las organizaciones para alcanzar resultados. IX Jornada Argentina del Sector Social. Fundacin Compromiso, Universidad Catlica Argentina, 21 y 22 de Agosto de 2003. Buenos Aires.

En Sntesis: Todas las organizaciones sin fines de lucro (OSFL) estn gobernadas por una comisin directiva: un grupo de individuos responsables de asegurar que la organizacin permanezca fiel a su misin, resguarde sus recursos y acte en favor del inters pblico.

Todas las organizaciones sin fines de lucro (OSFL) estn gobernadas por una comisin directiva: un grupo de individuos responsables de asegurar que la organizacin permanezca fiel a su misin, resguarde sus recursos y acte en favor del inters pblico. En ese sentido, es preciso que las comisiones sirvan como modelo del comportamiento que ellas buscan en otros sectores de sus organizaciones. Si las comisiones demuestran la capacidad de descartar consignas, desmantelar viejas estructuras y dejar de lado modos de operacin profundamente arraigados, el personal y los voluntarios de la entidad podrn seguir su ejemplo. Si la comisin no realiza una autoevaluacin para el cambio, la hipocresa de los miembros ser evidente, y el valor agregado de la comisin ser muy magro para inspirar reformas organizacionales.

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La comisin directiva debe desarrollar mecanismos para rendir cuentas sobre su propio desempeo y accionar. Este proceso comienza con el reconocimiento de que la comisin misma tiene el deber de rendir cuentas ante los distintos grupos de inters y luego con la discusin de cmo est llevando a cabo esta obligacin. Las organizaciones de hoy entienden que un buen sistema de medicin debe tener la capacidad de monitorear la performance de la gestin organizacional de manera integral. Cada objetivo del debe plasmarse en un Tablero de Comando que estar asociado a una mtrica que permita el control y comparacin de su desempeo

Cmo evaluar el desempeo de comisiones directivas Por la naturaleza de sus funciones, existen dos aspectos esenciales que la comisin directiva debe tener en cuenta a la hora de iniciar un proceso de autoevaluacin: por un lado, considerar si la organizacin es saludable, y por el otro, evaluar si est encaminada al cumplimiento de sus metas. Algunas comisiones exitosas han desarrollado una serie de indicadores de desempeo especficos que les permiten monitorear el rendimiento de sus ONGs. Estos incluyen informacin peridica sobre el nmero de beneficiarios que reciben servicios por cada programa, los costos por contacto, el nmero de clientes que completa un servicio, las evaluaciones sobre los resultados obtenidos y el grado de satisfaccin de los beneficiarios. Estos indicadores son esencialmente importantes como componentes del plan estratgico de la ONG. Cada meta en ese plan debera estar acompaada de indicadores que le permitan a la comisin directiva realizar un monitoreo en el camino hacia su cumplimiento. A partir de estos indicadores, la comisin debera poder responder a una serie de preguntas tales como si las actividades de la ONG estn dirigidas y focalizadas hacia las prioridades establecidas, si se estn haciendo las cosas bien y de acuerdo a estndares de calidad, si se estn recaudando los recursos suficientes como para que cierre el presupuesto, si existe suficiente diversificacin de las fuentes de recursos, de forma tal de no depender de un nico socio o donante y, por ltimo, si se logra un balance positivo en el presupuesto y acorde a las prioridades establecidas. Existen diferentes mtodos de autoevaluacin y feedback que

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No se trata slo de los objetivos financieros si no tambin de poder gestionar los factores crticos de ventaja competitiva, relacionados con el desarrollo de los activos intangibles, las habilidades de aprender e innovar de su gente, la relacin con los clientes, la gestin de la marca por nombrar solo algunos.

pueden utilizarse para lograr respuestas concretas a estos interrogantes. Las revisiones por parte de terceros, as como las evaluaciones internas a cargo de comits ad hoc o comits permanentes de la institucin, ayudan a reflexionar sobre incidentes crticos. Una herramienta til para tal fin podra ser el solicitar informacin o hacer una encuesta a todos los actores relevantes miembros de la organizacin, donantes, beneficiarios- acerca de sus puntos de vista sobre el trabajo de la comisin, las reas que necesitan atencin, y sugerencias para efectuar cambios necesarios. De este modo, la comisin podr evaluar sus fortalezas y debilidades, hacerse preguntas difciles acerca de lo que funciona bien y lo que no. Evaluar las mejores prcticas de otras comisiones directivas (benchmarking) tambin resulta una herramienta til. Mientras que no todas las prcticas pueden transferirse, las comisiones que quieran mejorar su efectividad pueden extraer selectivamente las lecciones que ofrecen sus pares con alto desempeo y adaptarlas localmente. Tampoco debe descartarse el aprendizaje, que debe estar incluido en el trabajo normal de la comisin. Cuando la comisin se esfuerza por mejorar su desempeo, examina sus tareas e identifica distintas formas que llevan al grupo a trabajar mejor y producir resultados ms tiles, se produce un proceso de aprendizaje. Como afirma Peter Senge en su libro La Quinta Disciplina, los grupos con alto nivel de rendimiento se toman su tiempo para practicar y para rever su desempeo, aprendiendo de esta manera, y creciendo juntos como equipo. Las comisiones directivas de OSFL deberan aprender de estos ejemplos. Sin embargo, debe tenerse en cuenta que se trata de un proceso extenso, de largo plazo, y no de una reparacin inmediata. El esfuerzo por mejorar el desempeo de la comisin nunca se completa. De esta manera, al trabajar en forma intencional en su propio

Una OSFL ser capaz de ejecutar su estrategia si la puede incorporar a sus sistemas de gestin y medicin. De esta manera, podr comunicar sus objetivos, consensuar metas y alinear sus iniciativas.

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El Tablero de Comando articula la estrategia de una organizacin a travs de la integracin de objetivos, indicadores de gestin, metas e iniciativas. Obteniendo una completa alineacin de las operaciones de una OSFL en el logro de la estrategia. Podemos plantear que el Tablero de Comando (TdeC) sirve para medir la estrategia de una organizacin. Una de las caractersticas que diferencia al TdeC de los tableros de control tradicionales, es que el TdeC define la obtencin y uso de indicadores de gestin derivados de los objetivos descriptos en el mapa estratgico de la organizacin.

desempeo, una comisin cambia fundamentalmente la forma en que utiliza su tiempo y energa, en lugar de aplicar nicamente una reparacin rpida a un problema inmediato. La atencin que se pone sobre la manera en que se lleva a cabo el trabajo debe formar parte de la agenda de la comisin en lugar de ser algo separado de las tareas y responsabilidades habituales. La comisin directiva debe desarrollar mecanismos para rendir cuentas sobre su propio desempeo y accionar. Esto es crucial para modelar los comportamientos que se espera de los otros en la organizacin. Este proceso comienza con el reconocimiento de que la comisin misma tiene el deber de rendir cuentas ante los distintos grupos de inters y luego con la discusin de cmo est llevando a cabo esta obligacin. Y en todo ello, la clave consiste en hacer que las prcticas de reflexin se transformen en parte de la cultura grupal. Slo de esta forma se podr conseguir un consenso para el cambio en toda la organizacin. Reconociendo los Indicadores Claves y sus Metas Asociadas Con relacin a lo expuesto, las organizaciones de hoy entienden que un buen sistema de medicin debe tener la capacidad de monitorear la performance de la gestin organizacional de manera integral. Cada objetivo del debe plasmarse en un Tablero de Comando que estar asociado a una mtrica que permita el control y comparacin de su desempeo. La asignacin justa de esta mtrica y su correcto empleo permitir conocer si la OSFL est alcanzando la estrategia propuesta con relacin a las metas establecidas. No se trata slo de los objetivos financieros si no tambin de poder gestionar los factores crticos de ventaja competitiva, relacionados con el desarrollo de los activos intangibles, las habilidades de aprender e innovar de su gente, la relacin con los clientes, la gestin de la marca por nombrar solo algunos. Al generar los indicadores y definir la base sobre las cuales se medirn los objetivos a conseguir, se cae en el error de medir la performance histrica de los activos fsicos como indicadores de mayor importancia restando atencin a los indicadores que representan los activos intangibles de la organizacin. Para lograr el xito financiero, una OSFL debe identificar sus capacidades crticas y la ventaja competitiva sostenible en el

Indicadores Estratgicos: Una de las caractersticas que diferencia al TdeC de los tableros de control tradicionales, es que el TdeC define la obtencin y uso de indicadores de gestin derivados de los objetivos descriptos en el mapa estratgico de la organizacin.

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Los indicadores dan a los individuos un vnculo concreto hacia la estrategia y metas de la organizacin.

tiempo para poder mantenerse en el mercado, evolucionar y motivar a sus directivos y voluntarios. Para conocer el rumbo de la actividad, deberamos obtener un feedback sobre la performance de los factores crticos de xito midiendo la estrategia.Por este motivo el objetivo de cualquier sistema de medicin debe ser motivar a todos los directivos y voluntarios para que pongan en prctica con xito la estrategia de la organizacin. Una OSFL ser capaz de ejecutar su estrategia si la puede incorporar a sus sistemas de gestin y medicin. De esta manera, podr comunicar sus objetivos, consensuar metas y alinear sus iniciativas. El Tablero de Comando articula la estrategia de una organizacin a travs de la integracin de objetivos, indicadores de gestin, metas e iniciativas. Obteniendo una completa alineacin de las operaciones de una OSFL en el logro de la estrategia. En estas lneas describiremos el proceso y las herramientas necesarias para identificar los indicadores de gestin que monitorean la performance de los objetivos estratgicos del Tablero de Comando y sus metas asociadas. Indicadores Estratgicos El sistema de medicin de una organizacin afecta mucho el comportamiento de la gente, tanto del interior como del exterior de la organizacin. Si las empresas han de sobrevivir y prosperar en la competencia de la era de la informacin, han de utilizar sistemas de medicin y de gestin, derivados de sus estrategias y capacidades. (Robert. S. Kaplan)

Criterios en la Seleccin de Indicadores Estratgicos: Comunicacin Estratgica Repetible y Confiable tiles para fijar Metas Utilidad para establecer responsabilidades Indicadores de resultados y tendencias

Podemos plantear que el Tablero de Comando (TdeC) sirve para medir la estrategia de una organizacin. Una de las caractersticas que diferencia al TdeC de los tableros de control tradicionales, es que el TdeC define la obtencin y uso de indicadores de gestin derivados de los objetivos descriptos en el mapa estratgico de la organizacin. Esta definicin permite que los indicadores estratgicos puedan: Motivar a la Organizacin

- Permitiendo que los indicadores funcionen como una herramienta para direccionar el comportamiento deseado por los directivos. - Logrando que los indicadores sirvan de gua para comunicar

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Los indicadores de resultado se centran en el desempeo final de un periodo de actividad de la OSFL.

la performance esperada para alcanzar la estrategia organizacional. - Consiguiendo que los voluntarios organicen y enfoquen sus actividades para lograr los objetivos esperados. Evaluar la Estrategia y el Aprendizaje continuo.

Los indicadores de tendencia miden las actividades o procesos que son claves para obtener mejoras en los indicadores de resultado.

- Para que la comisin directiva utilice mediciones estratgicas para comprobar el progreso de la organizacin en el cumplimiento de sus objetivos estratgicos. - Que los indicadores muestren la relacin existente con los objetivos y sean una prueba constante sobre la validez de la estrategia. Aunque existan muchas objeciones acerca del desarrollo y administracin de las mediciones en una organizacin, los indicadores o mtricas ayudan a motivar a la organizacin en pos del destino o rumbo estratgico. Los indicadores dan a los individuos un vnculo concreto hacia la estrategia y metas de la organizacin.

La identificacin de indicadores en el proceso de diseo de un Tablero de Comando se realiza una vez que est diseado el mapa estratgico de la organizacin y establecidos los objetivos estratgicos en las perspectivas del modelo.
Un buen Tablero de Comando debe tener una mezcla de medidas de resultados e indicadores de tendencia.

Criterios en la Seleccin de Indicadores Estratgicos. Algunos de los criterios fundamentales en la seleccin de indicadores para la construccin del Tablero de Comando son: Comunicacin Estratgica: Es clave que el indicador represente de la mejor forma posible al objetivo estratgico que se intenta conseguir. El indicador se debe enfocar adecuadamente en la cuestin estratgica sin diluir la atencin, sin distorsionar el desempeo, ni sub optimizar el comportamiento de la gente. Repetible y Confiable: El indicador debe tener la caracterstica de poder ser medido peridicamente, tener claridad, consistencia, despertando la confiabilidad en todos sus usuarios. tiles para Fijar Metas: El indicador debera permitir relacionar metas significativas de mejora sin perder consistencia. Utilidad para Establecer Responsabilidades: Los indicadores del Tablero de Comando deben permitir asignar

El Tablero de Comando debe ser la traduccin de la estrategia de la organizacin en un

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conjunto vinculado de medidas, que definan tanto los objetivos estratgicos a largo plazo como los mecanismos necesarios para alcanzar estos objetivos.

responsables por cada indicador, manteniendo la relacin de causa y efecto del modelo. Indicadores de Resultado y de Tendencia: Como dijimos anteriormente un Tablero de Comando articula un conjunto de indicadores financieros y no financieros. Este conjunto de indicadores debe contener adems, un equilibrio entre indicadores de resultado e indicadores de tendencia. Los indicadores de resultado se centran en el desempeo final de un periodo de actividad de la OSFL. Son denominados genricos, porque por sus caractersticas son comunes y lo usan casi todas las OSFL que intentan medir y gestionar sus estrategias. Estos indicadores de resultado pueden ser: Indicadores de rentabilidad, volumen de ventas, flujos de caja, satisfaccin del cliente, cuota de participacin en los temas vinculados, capacidades y habilidades de los voluntarios, entre otros. Los indicadores de resultado nos dicen qu ocurri o cul fue la performance en un determinado periodo de tiempo.

Un aspecto fundamental en relacin a otros modelos de gestin es que al definir las metas, el Tablero de Comando propone hacerlo manteniendo la relacin causa y efecto, logrando relacionar todas las metas, demostrando el impacto que cada una de ellas tiene en la consecucin de la estrategia.

En cambio los indicadores de tendencia miden las actividades o procesos que son claves para obtener mejoras en los indicadores de resultado. Los indicadores de tendencia identifican lo que debe realizarse para, por ejemplo, poder tener mayor volumen de actividad, clientes satisfechos, altos flujos de caja, etc. Los indicadores de tendencia son por lo general singulares para cada OSFL, si esta tiene una estrategia diferencial del resto de las organizaciones del sector. Los indicadores de tendencia reflejan el cmo de una estrategia, lo que una organizacin considera critico para obtener una ventaja competitiva, distribuyendo sus recursos y capacidades en pos de la estrategia perseguida. Un buen Tablero de Comando debe tener una mezcla de medidas de resultados e indicadores de tendencia. Las medidas de resultados, sin los indicadores de tendencia, no comunican la forma en que hay que conseguir los resultados. Tampoco proporcionan una indicacin puntual si se est alcanzando con xito o no la estrategia. Y por el contrario, los indicadores de tendencia sin las medidas de resultados, pueden hacer que la unidad de negocio sea capaz de conseguir unas mejoras operativas a corto plazo, pero no conseguirn poner de relieve si las mejoras operativas han sido transformadas en una mejor actuacin financiera de la OSFL. El Tablero de Comando debe ser la traduccin de la estrategia de la organizacin en un conjunto vinculado de medidas, que definan tanto los objetivos estratgicos a largo plazo como los mecanismos necesarios para alcanzar

Al establecer metas a travs del modelo Tablero de Comando, una organizacin consigue:

Que la mayor parte de las comisiones o voluntarios focalicen sus actividades en el

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alcance de los objetivos cuantificables que soportan el logro de la estrategia. Dar a los individuos una meta o contribucin definida con respecto a la estrategia general de la organizacin. Enfocar a la organizacin hacia la mejora continua.

estos objetivos. El siguiente cuadro es un ejemplo representando para cada objetivo estratgico, los indicadores de resultado y de tendencia en las perspectivas del TdeC.

Para definir metas en el modelo del Tablero de Comando, proponemos lo siguiente: Establezca una Sola Meta por Indicador. Asegrese que las Metas sean Cuantificables: Asegrese que la Meta Comunique Claramente el Desempeo Esperado. Identificar Relacin entre Meta, Indicador y Objetivo Estratgico. Identificar Relacin entre Meta, Indicador y Objetivo Estratgico. Metas de Largo Plazo y Metas Anuales.

Indicadores de Resultado y de Tendencia Objetivos Indicadores de Estratgicos Resultado Financieros IR1 Rendimiento F1 Mejorar los sobre la inversin rendimientos IR2 Crecimiento F2 Ampliar la diversidad de los ingresos de los ingresos IR3 Cambio de F3 Reducir la estructura costo del servicio de costos Clientes IR1 Cuota de C1 Aumentar la satisfaccin del cliente segmento con nuestros productos y nuestra gente. IR2 Retencin de C2 Aumentar la clientes satisfaccin de la posventa IR1 Ingresos procedentes de nuevos productos IR2 ndice de venta cruzada IR3 Cambio de combinacin de canales. IR4 Tasa de errores del servicio

Indicadores de Tendencia

IT1 Variedad de ingresos

IT1 Profundidad en la relacin con el cliente. IT2 Encuesta de satisfaccin.

Procesos P1 Comprender a nuestros clientes P2 Crear productos innovadores P3 Pasar clientes a canales ms rentables P4 Reducir al mnimo los problemas operativos.

IT1 Horas dedicadas a los clientes IT2 Ciclo de desarrollo de productos.

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Las metas de largo plazo permiten a una organizacin: Mantener su foco en una estrategia de largo plazo, al mismo tiempo que trabaja en direccin a necesidades operativas de corto plazo.

Aprendizaje A1 Desarrollar las IR1 Satisfaccin habilidades estratgicas del voluntario A2 Proporcionar IR2 Ingresos por informacin estratgica voluntario A3 Alinear los objetivos personales

IT1 ndice de cobertura de puestos estratgicos IT2 ndice de disponibilidad de informacin estratgica IT3 Alineacin a metas personales (%)

Identificar reas en las cuales la organizacin necesita producir cambios internos, su necesidad y la magnitud del mismo.

La Definicin de Metas Muchas organizaciones utilizan el Tablero de Comando como una herramienta de gestin estratgica para impulsar un cambio en la organizacin.

Para comunicar el cambio, los directivos establecen metas a ser alcanzadas en un horizonte de tiempo para cada indicador, proyectando ubicar a la OSFL en la posicin deseada. Un aspecto fundamental en relacin a otros modelos de gestin es que al definir las metas, el Tablero de Comando propone hacerlo manteniendo la relacin causa y efecto, logrando relacionar todas las metas, demostrando el impacto que cada una de ellas tiene en la consecucin de la estrategia. Las metas fijan y comunican el nivel de desempeo esperado para la organizacin en un determinado periodo de tiempo. Al establecer metas a travs del modelo Tablero de Comando, una organizacin consigue: Que la mayor parte de las comisiones o voluntarios focalicen sus actividades en el alcance de los objetivos cuantificables que soportan el logro de la estrategia Dar a los individuos una meta o contribucin definida con

Es comn que al hablar de metas, uno piense en las tpicas metas anuales de una organizacin. Por este motivo, al desarrollar un modelo de Tablero de Comando, se recomienda que primero sean definidas las metas de largo plazo, para que luego y en base a ellas, definir las metas anuales.

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La esencia de los indicadores del Tablero de Comando debera ser empleada para desarrollar un nuevo sistema de gestin. Esta distincin entre un sistema de medicin y un sistema de gestin es sutil, pero crucial.

respecto a la estrategia general de la organizacin. Enfocar a la organizacin hacia la mejora continua.

Las metas vinculan personas, reas, estrategia y objetivos de una organizacin. Es muy comn que la mayora de los individuos de una OSFL no sepan cmo pueden contribuir a lograr el xito de la organizacin y a la estrategia. Las metas pueden ayudar a comunicar la manera cmo los departamentos o individuos pueden contribuir directamente con el alcance del destino estratgico de la organizacin. Las metas ayudan a concentrar la atencin de la organizacin para su mejora y aprendizaje continuo. La meta va mas all de la simple definicin de un indicador de evaluacin del desempeo en un perodo determinado de tiempo; adems, comunica el nivel esperado de mejora necesaria para alcanzar la estrategia.

Hay que recordar que el Tablero de Comando usa metas para motivar a la organizacin en el aprendizaje continuo y no para controlarla o reprimirla. Sin embargo, la definicin de meta es asignada y desarrollada por cada OSFL segn su cultura, historia y caractersticas. De todas maneras se recomienda que las metas elegidas sean mantenidas en el largo plazo. Criterios para la Definicin de Metas Para definir metas en el modelo del Tablero de Comando, proponemos lo siguiente: Establezca una Sola Meta por Indicador: ms de una meta puede crear confusin y puede definir en forma errnea a la estrategia, tema u objetivo. Asegrese que las Metas sean Cuantificables: Metas que no lo son pueden llevar a una evaluacin subjetiva en algn punto durante el proceso. Basado en la frecuencia de la evaluacin (definida junto con el indicador), debera quedar claro si la meta fue alcanzada o no. Asegrese que la Meta Comunique Claramente el Desempeo Esperado: No debe haber duda al respecto sobre el desempeo esperado para la organizacin. Identificar Relacin entre Meta, Indicador y Objetivo Estratgico: Exponga e ilustre la relacin entre la meta y su respectivo indicador, objetivo, tema y destino estratgico. Metas de Largo Plazo y Metas Anuales

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La construccin de un Tablero de Comando implica, en la etapa del establecimiento de metas, identificar cules son de largo plazo y cuales sern metas anuales. Las metas de largo plazo sirven de marco o gua que relacionan a todas las dems metas del Tablero de Comando y definen el desempeo futuro relacionado con el destino estratgico de la organizacin. Las metas de largo plazo permiten a una organizacin: Mantener su foco en una estrategia de largo plazo, al mismo tiempo que trabaja en direccin a necesidades operativas de corto plazo. Identificar reas en las cuales la organizacin necesita producir cambios internos, su necesidad y la magnitud del mismo.

Es comn que al hablar de metas, uno piense en las tpicas metas anuales de una organizacin. Por este motivo, al desarrollar un modelo de Tablero de Comando, se recomienda que primero sean definidas las metas de largo plazo, para que luego y en base a ellas, definir las metas anuales.

Mtodos para el Establecimiento de Metas Los mtodos tpicos para el establecimiento de metas incluyen: Derivada de una Meta Global: Muchas veces, las metas globales son determinadas por el entorno o por los socios de la OSFL. En este caso todas las metas derivarn de la meta global. Por ejemplo: ingresos, desarrollo de capacidades, participacin alcanzada, etc. Benchmark de los Lderes del Sector: La mayora de las organizaciones se esfuerza para ser la primera o segunda en el sector al que pertenecen. Tal mtodo requiere que se identifiquen las OSFL que son primeras o segundas en el sector y adecuar las metas y prcticas a este benchmark. Mejora Basada en el Desempeo Histrico: La mayora de las organizaciones utiliza este mtodo para construir su presupuesto. Sin embargo, tiene varias fallas ya que no considera los cambios del ambiente en los temas sociales, al no considerar datos externos.

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 Establecer una Base y Definir Metas por Encima de la Base: Este mtodo es til para nuevos indicadores. Cuando no existe base para definir el nivel de desempeo deseado, muchas organizaciones establecen una lnea base de desempeo. Algo Ms que un Conjunto de Indicadores Me canse de explicar a la comisin directiva que un Tablero de Comando es un modelo de gestin de la estrategia y no slo un sistema de medicin y control... (Un directivo) El objetivo de un Tablero de Comando no es desarrollar un nuevo conjunto de indicadores. Los indicadores (la forma en que describimos los resultados y las metas) son verdaderamente unas poderosas herramientas de motivacin y evaluacin. Pero la esencia de los indicadores del Tablero de Comando debera ser empleada para desarrollar un nuevo sistema de gestin. Esta distincin entre un sistema de medicin y un sistema de gestin es sutil, pero crucial. El sistema de indicadores debera ser solo un medio para conseguir un objetivo an ms importante: un sistema de gestin estratgico que ayude a los directivos a implantar y obtener feedback sobre su estrategia.

Espacio de reflexin: 1-Qu es un Tablero de Comando? 2-Por qu el Tablero de Comando tiene persigue fines estratgicos para la organizacin? 3-Cul es su utilidad?

Espacio de Intercambio Cmo se formulan los indicadores en su organizacin? Cmo interviene la CD de su organizacin en la construccin de indicadores y su cumplimiento?

Porque al establecer metas de largo plazo para los indicadores estratgicos del modelo, al dirigir las iniciativas estratgicas con recursos importantes hacia la consecucin de las mismas y especificar unas metas operativas a corto plazo a lo largo del camino estratgico, los directivos se comprometen con la consecucin de la visin de la organizacin y son los mximos responsables de ella.

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