ESTRATEGIA Y COMPETENCIA 1. LA MANUFACTURA ES RELEVANTE El declive de la manufactura a nivel nacional ha provocado un desplazamiento laboral del sector manufactura al de servicios.

Hay 3 etapas de la evolucin econmica: 1. Agraria 2. Industrial 3. Servicios Gary s.becker :las economas modernas fuertes no necesitan un sector de manufactura dominante Los resultados de I+D solo se recogen una vez el producto se produce y vende.Si la manufactura se hace en el extranjero no puede recuperarse el rendimiento sobre la innovacin. La manufactura conlleva a la innovacin. 1.2 MARCO DE TRABAJO PARA LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES Una ca se posiciona en el mercado a travs de una de estas dos dimensiones (segn Porter): -costo mas bajo -diferenciacion del producto Los nuevos proveedores de mercado son de bajo costo, aunque estos pueden tener xito a c/p tiene el riesgo de que los consumidores abandonen sus productos por ser de baja calidad. La mayora de las grandes firmas que han tenido xito a l/p ha sido por diferenciarse de sus competidores (diferenciacin del producto) Dimensiones estratgicas El costo y la diferenciacin no son las nicas dimensiones a travs de las cuales se diferencia una cia. Factores que se relacionan con la funcin de operaciones: -calidad (significa distintas cosas en distintos contextos). Segn Terry Hill: algo que permite calificar los pedidos de los consumidores, mas que algo que garantiza el ganar pedidos. El aspecto especifico de calidad seleccionado determina la estrategia competitiva y el posicionamiento de la cia. -velocidad de entrega -confiabilidad en la entrega: significa ser capaz de entregar un producto o servicio en el tiempo prometido -flexibilidad: significa ofrecer una gama de productos y ser capaz de adaptarse a cambios de la demanda. Una forma de concebir la estrategia de operaciones es el posicionamiento estratgico que la empresa selecciona para las dimensiones de costo, calidad, velocidad de entrega ,confiabilidad de entrega y flexibilidad. La administracin de las operaciones se relaciona con la implementacin de la estrategia para lograr liderazgo a lo largo de estas dimensiones. 1.3 PUNTO DE VISTA CLASICO DE LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES La visin tradicional de la estrategia de manufactura fue por Wickham skinner. Trata la mayor parte de las cuestiones estratgicas de una sola planta, mas que en toda una ca. El pensamiento clsico de la estrategia de operaciones se relaciona con: -horizonte de tiempo -focalizacion -evaluacion -consistencia Horizonte de tiempo:tiempo que se necesita para que la estrategia surta efecto.Hay: *decisiones estratgicas a c/p:das u horas. Son decisiones de compra,produccin y personal, polticas para control de calidad y funciones de mantenimiento, control de inventarios a c/p. Son trabajo del gerente de operaciones. * decisiones a medio plazo:semanas y meses.Incluye pronsticos, fuerza laboral y distribucin *decisiones a l/p:1 ao mas.Nuevas instalaciones, canales de venta y objetivos de servicio. Son trabajo de la alta direccin.

Focalizacion enfoque(ingles focus):Skinner dio 5 caracteristicas clave de la fabrica focalizada(focused factory): 1.Tecnologias de proceso: una forma de realizar la focalizacin de las operaciones de una planta se basa en el proceso que esta emplea.La direccin limitara a una por fabrica las tecnologas nuevas y no probadas y mantener las maduras. 2.Demandas del mercado: el mercado determina con frecuencia la focalizacin del producto o lnea en una fabrica.Las areas en las que el mercado dicta la focalizacin son: -precio -tiempo de demora:los productos no patentados deben producirse y distribuirse rapido para cubrir el mercado antes que los competidores. -confiabilidad:diferente segn segmentos y aun para productos idnticos. 3.Volumenes de producto:la produccin en una misma planta deben ser similares de forma que las herramientas,el manejo de materiales y las lneas de produccin no se subutilicen ni sobreutilicen. 4.Nivel de calidad:la calidad en los productos en una misma planta deben ser similares para que la cia establezca un control de calidad. Los estndares de calidad es el resultado de los factores: -tecnica de control estadstico -procedimiento de monitoreo y actitudes -capacitacion de los trabajadores 5.Tareas de manufactura:los productos de la planta sufrirn interrupciones debido al arreglo de maquinas..Cuando la direccin limita el numero de distintas tareas en una misma localizacin,los trabajadores perfeccionan los existentes. Las cias focalizadas tienen mas xito. Evaluacion:dimensiones para evaluar una estrategia de produccin/operacin: -Costo. Hay 4 tipos: *Los costos directos de produccin: de materiales, equipo y mano de obra *Los costos de distribucin: de inventario, particularmente los inventarios en transito, de transportacin y distribucin. *Los costos administrativos de la planta y del proceso *Los costos administrativos de nuevos procesos pueden ser los mas difciles de evaluar por la incertidumbre tanto en la confiabilidad como su vida til -Calidad -Rentabilidad:es la rentabilidad de una lnea de producto la que determina el xito de una estrategia.Maximizar utilidades a corto plazo puede ser mala estrtegia si lleva a reducciones en la inversin de capacidad y tecnologa. -Satisfaccion del cliente:el xito solo se obtiene al obtener una base de clientes leales y satisfechos Consistencia: la estrategia es el conjunto agregado de todas las polticas de la cia que impactan la manufactura. Las politias salariales deben disearse xa alentar la eficiencia y mejorar la productividad.El control de inventarios para minimizar coster:El problemas es que cada uno de estas metas individuales puede estar buscando un objetivo diferente. Inconsistencias: Profesionalismo en la planta Proliferacion de productos Cambios enla tarea de manufactura La tarea de manufactura nunca se hizo explicita 1.4 COMPETIR EN EL MERCADO GLOBAL Explicacion al hecho por el cual un pas es la base de operaciones de los competidores: -Historia -Estructura fiscal -Caracteristicas nacionales -Recursos naturales -Politicas gubernamentales -Factores macroeconmicos ventajosos

-Mano de obra barata y abundante -Practicas gerenciales Formas de medir el xito de un pas en comparacin con otro Balanza comercial Participacion en las exportaciones mundiales Creacion de empleos Bajos costos de mano de obra

Porter dice que la medida apropiada para comparar el desempeo nacional es la tasa de crecimiento de la productividad. Productividad: es el valor del producto (output)*unidad de insumo (input)de mano de obra o capital Teoria de los factores:todos los pases tienen acceso a una misma tecnologa y las ventajas nacionales surgen de los apoyos a los factores de produccin como tierra, mano de obra, recursos naturales y capital. Segn Porter 4 elementos determinantes de la ventaja nacional: 1.condiciones de factor 2.condiciones de demanda 3.industrias relacionadas y de soporte 4.estrategia,estructura y rivalidad de la cia 1.5 INICIATIVAS ESTRATEGICAS:REINGENIERIA DE PROCESOS DE NEGOCIOS Cada ciertos aos surge un nuevo mtodo de control de produccin o tcnica de aministracion casi siempre d 3 letras. La reingeniera de procesos de negocios BRP se centra en la idea de que es posible cambiar y mejorar los procesos de negocios establecidos. Aunque cada esfuerzo de reingeniera debe pensarse con cuidado y no hay dos soluciones iguales, Hammer y champy sugieren que los esfuerzos de ingeniera utilicen los principios generales siguientes: -Varios trabajos se combinan en uno solo -Los trabajadores toman decisiones -Los pasos en el proceso se realizan siguiendo un orden -Los procesos deben tener multiples versiones -El trabajo se realiza donde tiene mas sentido Enumeran otros principios que involucran la minimizacion de verifiaciones y conciliaciones, el tener punto de contacto nico, y el ser capaces de emplear operaciones hibridas en cuanto a descentralizacin /centralizacin. Los empleados ven la BRP como una excusa para recortar personal. 1.6 INICIATIVA ESTRATEGICA: JUSTO A TIEMPO (JUST-IN-TIME) JIT es un procedimiento de manufactura y una estrategia de operaciones por otro. Tambien llamado Produccin esbelta, incluye: tratamiento de inventarios en planta, relaciones con los proveedores y estrategias de distribucin. El nuclel de la filosofa es eliminar desperdicios.Esta se logra mediante programacin eficiente de los pedidos que entran, inventarios de trabajo en proceso e inventarios de productos terminados. Deriva del sistema kanban velocidad de informacin entre partes de la compaa.

JIT: incluye en una cia relaciones de entendimiento con proveedores, previendo un monitoreo de la calidad y el flujo de trabajo y asegurando que los productos se fabriquen cuando se vayan necesitando. Los sistemas de flujo de amterial e inventarios se clasifican en : -sistema de empujar push: las decisiones de la forma en que fluir el material a travs del sistema se toman de manera centralizada.El material se produce y empuja el siguiente nivel.

-sistema de jalar pull JIT:tiene varias ventajas: eliminacin de inventarios WIP,detecta con rapidez problemas en la calidad. SMED:consiste en realizar el mayor numero de cambios fuera de lnea mientras continua el proceso de produccin. Diferencias entre JIT y estrategia convencional (Freeland, 1991)
COMPRA JIT 1. 2. 3. 4. 5. 6. Entregas pequeas con mucha frecuencia. Pocos proveedores; una sola fuente. Contratos de compra a L/P. Intercambio frecuente de informacin. Precios negociados. Relevante proximidad geogrfica. 1. 2. 3. 4. 5. 6. COMPRA CONVENCIONAL Entregas grandes, poco frecuentes. Mltiples proveedores para cada parte. Contratos de compra a C/P. Mnimo intercambio de informacin. Precios determinados por proveedores. Irrelevante proximidad geogrfica.

1.6 INICIATIVAS ESTRATEGICAS: COMPETENCIA BASADA EN EL TIEMPO Factores competitivos: -calificadores: un producto que no posea un factor de calificacin debe dejar de tenerse en cuenta. -ganadores de pedidos: el ganador de pedidos es el factor que determina quien se queda con las ventas de entre el campo de los calificadores. Dos factores a los que se hace mencin son la calidad y el tiempo hacia el mercado (time to market) Competencia basada en el tiempo (Blackburn):

Transformar la organizacin en una entidad focalizada en el tiempo total requerido para la entrega de un producto. Su meta no es mejorar la forma de hacer una tarea sino eliminarla o hacerla en paralelo de forma que se reduzca el tiempo de respuesta del sistema en conjunto Se requieren cambios revolucionarios en las formas de organizacin de procesos.
1.8 INICIATIVAS ESTRATEGICAS:COMPETENCIA EN CALIDAD Factores ms importantes ventaja competitiva prxima dcada (encuesta 217 directivos EE.UU.): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Calidad de la concordancia Desempeo en la oportunidad de entrega Calidad Flexibilidad del producto Servicio postventa Precio Variedad de una lnea (caractersticas) Distribucin Flexibilidad del volumen Promocin

1.9 ACOPLAMIENTO DE LOS CICLOS DE VIDA DEL PRODUCTO Y DEL PROCESO El ciclo de vida del producto es formado por 4 Segmentos principales:

Inicio Rpido crecimiento Maduracin Estabilizacin o declive

Durante la fase de inicio los costos de producir y distribuir son elevados y la competencia no es un problema. En esta la estrategia consiste en aplicar las experiencias del mercado y de manufactura para mejorar las funciones de produccin y mercadotecia.Para corregir las deficiencias. Durante el rapido crecimiento comienza la competencia. La meta es posicionar el producto. La direccin pondr diferentes precios para los diferentes clientes. Mejoras conforme aumenta el volumen. Durante la maduracin el objetivo es mantener y mejorar la lealtad a la marca. La direccin bucara incrementar la participacin de mercado con precios competititvos. *La mayora de los problemas de calidad y diseo se hacen durante el inicio y cremiento pero han de contemplarse en esta ultima. Ciclo de vida del proceso de manufactura Etapas principales (Abernathy y Townsend, 1975): Temprana:

Caractersticas de un taller (job shop). Mezcla diversa de pedidos de bajo volumen y capaz de cambiar el diseo del producto Poco control sobre los proveedores. Variable calidad inputs. Escasos pedidos. Adaptacin cambios diseo producto.
Media:

automatizacin. Mayor control sobre proveedores. Los costes unitarios disminuyen por el efecto de aprendizaje Porecesamiento por lotes (batch) y lneas de transferencia (lneas de ensamble)
Madura:

Automatizacion de operaciones Proceso de produccin estndar, pocas innovaciones. El proceso de produccin es de flujo continuo.
Curva de Experiencia: los costes unitarios disminuyen segn aumenta el numero de unidades producidas La matriz producto-proceso (Hayes y Wheelwright, 1979): considera la relacin entre los cilcos de vida del producto y del proceso mediante la matriz proceso-producto. Puede verse de dos maneras: 1 Acoplar la industria apropiada en su fase de madurez con el proceso apropiado 2 Para identificar el acoplamiento adecuado entre el proceso de produccion y las fases del ciclo de vida del producto Fases del Ciclo de Vida del Proceso I II III IV Flujo Mezclado (taller por tareas) Flujo de Lnea Desconectada (lote) Flujo de Lnea Conectada (lnea de ensamble) Flujo Continuo

Estructura del Proceso:

I II III IV

Producto nico, bajo volumen, baja estandarizacin Productos mltiples, bajo volumen Algunos productos principales, mayor volumen Productos masivos, alto volumen, alta estandarizacin

1.9 CURVAS DE LA EXPERIENCIA Y EL APRENDIZAJE La curva de aprendizaje :diversos estudios de la industria aeronutica durante los aos 20 mostraron que el nmero de horas de mano de obra directa que se requeran para producir 1 unidad, disminuan con el incremento en el nmero acumulado de unidades producidas asi como con la experiencia.Es un medio para describir economas de escala dinamicas. Y(u)=au^-b Y(u): num horas mano de obra a: num horas para producir la primera unidad b:tasa marginal de disminucin de las horas de produccion

La curva de experiencia: es un medio para calibrar la reduccin de horas de mano de obra conforme los trabajores se familizan con una tarea. Estas curvas miden el efecto que la experiencia acumulada con la producion de un producto tiene sobre los costos globales y el precio.Resultas mas valiosas para industrias que pasan por cambios sustanciales.Esta curva se mide en trminos del costo unitario. Precios rectores: estos precios se mantienen estables a lo largo un periodo en el que los costos de produccin disminuyen Curva de experiencia y aprendizaje y estrategia de manufactura La estrategia de la Curva de Aprendizaje: su meta es reducir los costos siguiendo los lineamientos indicados por la curva de aprendizaje.Debe equilibrarse con la flexibilidad suficiente como para permitir responder a los cambios en el mercado. La estandarizacin no debe impedir la innovacin y la flexibilidad. 1.11PLANEACION DEL CRECIMIENTO DE LA CAPACIDAD: UN PROBLEMA ESTRATEGICO A L/P La capacidad de una planta es el numero de und que puede producir durante un tiempo. Una estrategia de capacidad debe considerar los siguientes factores:

Patrones previstos de demanda. Costes de construir y operar nuevas instalaciones. Nueva tecnologa de proceso. Estrategias de los competidores.
La capacidad de planeacin es compleja. En primer lugar mirar si se incrementa la capadidad mediante modificacin de las instalaciones existentes. Es mas barato hacer cambios drsticos en procesos y plantes existentes que hacer nuevas instalaciones. Las plantas focalizadas son mas productivas. De hacer una nueva instalacin hay 3 interrogantes: Cuando, donde y cuanto Economas de escala y economas de alcance Economas de escala: principales ventajas de expandir la capacidad existente. Economas de alcance: son los ahorros en los costos que se pueden obtener al combinar la produccin de dos o mas lneas de producto en un solo lugar .La idea es que puedan compartir los mismos equipos y personal para que el costo de produccin en un lugar pueda ser menos que de dos o mas. El tamao apropiado y la diversidad de las funciones de una sola planta debe equilibrarse de modo que la empresa pueda obtener economas de escala sin permitir que la planta pierda su focalizacin esencial. Hacer o comprar: un problema prototipo de expansin de capacidad

X=k/(c1-c2) siendo c1 el precio al que se compra Dependiendo de la estructura de la funcin de produccin, puede resultar econmicamente viable producir algunas unidades internamente y comprar algunas unidades en el exterior (Manne, 1967). Poltica dinmica de expansin de la capacidad Las decisiones de capacidad deben realizarse en un ambiente dinmico. Un patrn cambiante de demanda determina cundo debe invertir la empresa en nueva capacidad, teniendo en cuenta dos objetivos en la planificacin de la capacidad: 1. Maximizar la participacin de mercado. 2. Maximizar la utilizacin de la capacidad. Adems, debe considerar varias caractersticas fundamentales del mundo real: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Vida finita de la planta Incertidumbre en los patrones de demanda Cambiante desarrollo tecnolgico Limitacin de reglas gubernamentales Variabilidad costes indirectos Existencia incentivos fiscales

Problemas con la ubicacin de una planta Informacin relevante para decidir la ubicacin de una planta: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Tamao de la planta Lneas de producto que se van a fabricar Tecnologa de proceso utilizada Requerimientos de la fuerza laboral Necesidad de transporte Requerimientos de servicios pblicos Aspectos ambientales Interaccin con otras plantas Consideraciones internacionales Tratamiento fiscal

Los modelos matematicos son utiles pero tiene un valor limitado para la ubicacin de una nueva planta Aunque Schmenner report que los principales factores que influyeron en la toma de decisiones de la localizacin de nuevas instalaciones fueron los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Costos de mano de obra Sindicalismo Proximidad a los mercados Proximidad a proveedores y recursos Proximidad a otras instalaciones Calidad de vida en la regin