ESCUELA POLITCNICA DEL EJRCITO DEPARTAMENTO DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS CARRERA DE INGENIERA COMERCIAL

MODALIDAD DE EDUCACIN A DISTANCIA

LIDERAZGO
SANDOVAL MOREIRA JOSE LUIS GUA DE ESTUDIO N2

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.1. Lea el caso de apertura 4 sobre Jack Welch y responda a las siguientes preguntas: En las interacciones diarias entre jefe y empleado, de la Toyota Motor Corporation, qu tipo de poder se utiliza? Por qu? El poder que utiliza el presidente japons de la compaa Toyota Motors Corporation es por posicin debido a que un administrador de cargo superior delega en forma descendente considerando la antigedad y desempeo de los empleados durante su transcurso por la empresa. La nica razn por la que esta corporacin utiliza este tipo de poder, es con el nico fin de llegar a interactuar ms con el cliente y poder conocer ms acerca de sus necesidades y as influir en las personas. Cuando el presidente Hiroski Okuda implant el cambio radical en Toyota, qu tipos de poder y qu tcticas utiliz? Por qu? Hiroski Okuda ocupo el poder legitimo ya que posea el mismo y las tcticas que ocupo fue la persuasin racional para poder convencer tanto al presidente como a los miembros del consejo administrativo que se deba cambiar a los gerentes y observar el desempeo de lo dems trabajadores para poder hacer ascensos, y tambin se uso el poder y la motivacin los empleados para que tomaran de buena forma los cambios que se iban a ejecutar. Uso tambin el poder coercitivo porque a los malos jefes los despidi como castigo a sus malos resultados y a los buenos seguidores los recompenso con sus nuevos puestos. Cmo se aplic la Teora de las contingencias estratgicas con Hiroski Okuda? Por qu? Hiroski Okuda gan poder y ascendi en estructura jerrquica de Toyota hasta llegar a ser su director general. Se especula que Okuda finalmente perdi poder porque los miembros de la familia Toyota lo transfirieron para convertirlo en presidente del consejo de administracin. Debido a que la familia Toyota vio como una pericia para resolver problemas importantes el nico motivo de transferir a Okuda para que ya no influya en muchas personas. Cul de las directrices del comportamiento poltico se aplic cuando el presidente Hiroski Okuda fue promovido a presidente del Consejo de Administracin? Por qu?

La directriz de comportamiento que se aplico al presidente Hiroski Okuda fue la de Gane Reconocimiento, porque se especul que Okuda fue promovido a presidente del consejo de administracin por miembros de la familia Toyota, para sacarlo de la administracin diaria. Siendo una de las posibilidades de que ascenso haya sido promovido por alguno de los miembros de la familia propietaria, apoyando en coalicin de partidarios. Las redes de la reciprocidad pueden haberse empleado para hacer que la gente se uniera en la coalicin que promoviera el ascenso de acuda a presidente. En qu se basan los japoneses para realizar sus negocios? Por qu? Los japoneses para realizar sus negocios se basan en sus redes de contactos, y las habilidades sociales porque para ellos son importantes primero establecen una relacin con sus clientes para poder hacer negocios. En la cultura japonesa, en lo que se refiere a los negocios, cul es la forma de decirle que no hay acuerdo? Por qu? La forma de decir de los japoneses que no hay acuerdo es cuando dicen: Es difcil que hagamos negocio porque segn la cultura japonesa es una forma cortes de decir que no hay trato sin decirlo directamente. ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.2. En una tabla, explique las diferencias entre poder por posicin y el poder personal; diferencias entre poder legtimo, de recompensa, coercitivo, de referencia, por contactos y por informacin.
FUENTE DE PODER PODER POR POSICIN DIFERENCIA Es asignado por una autoridad superior Se basa en la delegacin de autoridad hacia las personas Ejerce una persona que posee un cargo administrativo sobre otro empleado de cargo inferior. El lder por posicin tambin puede ser lder personal. Mientras mayor sea el nivel jerrquico, mayor es el poder que se le confiere Conquistado por medio del carisma del Lder

PODER PERSONAL

Si un empleado no tiene poder por posicin solo puede tener poder personal Es otorgado por el seguidor que se siente representado por otra persona

En los casos de gremios, el lder busca conseguir el equilibrio de fuerzas entre empleador y trabajador. Puede ser ejercido tanto por un jefe sobre su empleado como viceversa sin importar la jerarqua del cargo. Ejercido por cualquier persona sin necesidad de que esta tenga un alto cargo.

Legtimo

Autoridad basada en el poder por posicin concedida a quien lo ostenta por su sitio en la organizacin Basado en la capacidad de quien lo ostenta de influir en los dems ofrecindoles algo de valor para ellos Autoridad que consiste en castigar y negar recompensas para influir a fin de lograr la sumisin de alguien

De Recompens a

Coercitivo

Se necesita realizar labores administrativas. Ejercitar la autoridad en forma regular. Respaldar la autoridad con recompensas y castigos Obtenga y conserve el control sobre la evaluacin del desempeo de sus empleados. Averige lo que los dems valoran y recompnselos por ello Obtenga autoridad para aplicar castigos y negar recompensas. No lance amenazas imprudentes

De Referencia

Autoridad basada en la relacin personal con los dems

Tener buenas relaciones laborales. Refuerce las relaciones con su jefe y compaeros Haga que la informacin fluya hacia usted. Entrese de lo que sucede en la organizacin Ample su red de contactos entre administradores importantes con poder. Hgase miembro de asociaciones convenientes

Por Informacin Por Contactos

Basado en la informacin que desean los dems la posee quien detenta el poder Autoridad proveniente de la relacin con personas influyentes

Los empleados acceden a acatar la autoridad administrativa a cambio de los beneficios de la membreca Intercambie favores a manera de recompensa. Deje que las personas sepan lo que obtendrn Sirve para mantener la disciplina y reforzar las reglas. Advierta la semejanza de las definiciones de poder coercitivo y tctica de influencia por presin Es necesario en los equipos auto administrativos puesto que el liderazgo debe compartirse Debe transmitir informacin Tener buenos contactos es til a la hora de buscar un empleo o ascenso

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.3. Determine su comportamiento poltico en las siguientes reas:

A. Conocimiento de la cultura organizacional y de los miembros poderosos B. Desarrollo de buenas relaciones de trabajo, especialmente con su jefe si lo tiene, con sus compaeros, en su hogar, etc. C. Ser un miembro de equipo honesto y leal D. Ganar reconocimiento Coloque su puntuacin en cada uno de los literales anteriores, realice la sumatoria y colquela en la escala que consta en el Ejercicio de autoevaluacin 4-2 Hbitos de conducta poltica. Justifique su respuesta. Elija la respuesta que mejor describa el uso actual o planeado de la siguiente conducta en el trabajo. Asigne un nmero del 1 al 5 en la lnea antes de cada reactivo. 1 ________ 2 ________ 3 ________ 4 ________ 5 Rara vez En ocasiones Por lo general _2__ 1. Uso mis contactos personales para conseguir un empleo y ascensos. _4__ 2. Trato de determinar qu pasa en todos los departamentos de la organizacin. _2__ 3. Me visto de la misma forma en que se visten los poderosos y adopto los mismos intereses (ver o jugar deportes, ser parte de los mismos clubes, etctera). _4__ 4. Busco deliberadamente conseguir contactos y formar redes con los jefes de nivel superior. _4__ 5. Si la administracin superior me ofrece un aumento de sueldo y un ascenso, con la condicin de que me cambie de ciudad, dira que s, aunque no quisiera mudarme. _3__ 6. Me llevo bien con todos, incluso con los que se considera que son de carcter difcil. _3__ 7. Trato, con elogios, de hacer que toda la gente se siente importante. _3__ 8. Hago favores a otros y acepto los favores que me hacen a cambio, y se los agradezco envindoles notas de agradecimiento. _4__ 9. Me esmero en tener una buena relacin de trabajo con mi jefe. _5__ 10. Pido consejos a mi jefe y a otras personas. _2__ 11. Cuando una persona es opuesta a m, de todas formas me esfuerzo por mantener una buena relacin laboral con ella. _5__ 12. Soy corts, amigable y positivo con los dems. _3__ 13. Nunca sealo en pblico a mi jefe cuando comete un error. _3__ 14. Soy ms cooperativo (estoy dispuesto a ceder) que competitivo (trato de salirme con la ma).

_5__ 15. Digo la verdad. _5__ 16. Evito hablar mal de mi jefe y de otras personas a sus espaldas. _4__ 17. Me esfuerzo en hacer que la gente me conozca por nombre y cara, porque me presento a m mismo constantemente. _3__ 18. Les pido a algunos clientes satisfechos y a gente que conoce mi trabajo que le diga a mi jefe el buen nombre que estoy haciendo. _4__ 19. Trato de ganar concursos y recibir diplomas, medallas y otros premios. _2__ 20. Mando notas de mis logros a los administradores de alto nivel y a los boletines de la compaa. Para determinar su comportamiento poltico general sume los 20 nmeros que eligi como sus respuestas. La cifra resultante estar entre 20 y 100. Cuanta ms alta sea su puntuacin, ms poltica ser su conducta. Ponga aqu su calificacin 70 y en el continuo que sigue abajo. 20 ___ 30 ___ 40 ___ 50 ___ 60 ____ 70 ___ 80 ___ 90 ___ 100 No poltico Poltico Para determinar su comportamiento poltico en las cuatro reas, sume los nmeros para las siguientes preguntas y divida entre el nmero de preguntas para obtener la calificacin promedio en cada rea. A) B) C) D) Conocimiento de la cultura organizacional y de los miembros poderosos. Preguntas 1 a 5 total: ____16____ dividido entre 5 = ____3.2___ Desarrollo de buenas relaciones de trabajo, especialmente con su jefe. Preguntas 6 a 12 total: ____25____ dividido entre 7 = ___3.57___ Ser un miembro de equipo, honesto y leal. Preguntas 13 a 16 total: ___16___ dividido entre 4 = _____4.0___ Ganar reconocimiento. Preguntas 17 a 20 total: ___13____ dividido entre 4 = ____3.25___

Cuanto mayor sea la calificacin promedio de los incisos A) a D), ms practica usted este tipo de comportamiento poltico. Tiende usted a usarlos todos por igual o usa algunos ms que otros? Analizando mis respuestas, soy una persona que se adapta bien como miembro de equipo, soy honesto y leal, aunque tambin me gusta tener buenas relaciones de trabajo; respecto del resto me mantengo cerca de la cultura organizacional de la empresa, pero no demasiado. ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.4.

Enumere y explique los pasos en el Proceso de formacin y manejo de redes, Autoevalese, utilice la figura 4-3. Realice una evaluacin de s mismo y fjese metas.Elabore una lista con prioridades para precisar sus talentos y las caractersticas de una nueva carrera o trabajo ideal: logros. Vincule sus logros con la entrevista de empleo, fjese metas de formacin de redes.

Mi principal meta es la de culminar mis estudios en la Carrera de Ingeniera Mecnica. Una buena opcin de estudio adicional sera la de seguir un postgrado en Administracin de Empresas, con el fin de obtener los conocimientos necesarios como el manejo gerencial de empresas, especialmente del tipo petroleras. Adquirir experiencia laboral en empresas prestigiosas dentro y fuera del pas, para luego poder crear mi propia empresa.

Logros: Menciones de honor por mi desempeo acadmico en la escuela y colegio. Medallas y premios por mis destrezas deportivas.

Vincule sus logros con la entrevista de trabajo Estudios secundarios realizados en el Instituto Tecnolgico Superior Polica Nacional en la ciudad de Quito donde obtuve reconocimientos en asignaturas relacionadas con la fsica, matemticas y tambin en el mbito deportivo siempre me he desempeado como uno de los mejores, todo esto me ha llevado a formar un buen carcter de lder y poder manejar grupos de personas.

Actualmente curso el 7mo nivel de Ingeniera Mecnica en la ESPE. Mi meta es la de terminar mis estudios y poder obtener un ttulo de cuarto nivel, para culminar mi preparacin acadmica y aplicar estos conocimientos en la empresa que pienso desarrollar, y tiene que ver con estructuras metlicas.

Fjese metas de formacin de redes Mi principal meta de formacin consiste en generar una empresa que sea capaz de realizar estructuras metlicas, con el fin de aportar con el desarrollo tecnolgico del pas. Cree la venta de usted mismo en un minuto, asegrese de separar ntidamente su historial, planes, pregunta y ajuste la misma a las caractersticas del contacto con el que se halle hablando.

Mi venta en un minuto Mi nombre es, Jos Luis Sandoval Moreira estudi en el Instituto Tecnolgico Superior Polica Nacional de la ciudad de Quito, obtuve el bachillerato en la especialidad Fsico Matemtico. Actualmente me encuentro cursando el sptimo nivel de la Carrera de Ingeniera Mecnica en la Escuela Politcnica del Ejrcito. Mi preparacin acadmica a estado fuertemente vinculada a todos los temas de actualizacin debido a las modernizaciones constantes, he tenido la gran ventaja y sobre todo oportunidades de asistir a capacitaciones, cursos y charlas referentes a temas que van de la mano con mi carrera, lo que me ha permitido estar en actualizacin constante. Tengo la capacidad de desarrollar planos con gran destreza e ingenio, no veo las cosas de una sola manera, por ello busco siempre innovar. Mis objetivos a futuro son culminar mi carrera con xito para poder generar empleo para brindar una sociedad mejor desarrollada. Como meta a largo plazo tengo en mente la creacin de una empresa de estructuras metlicas. Desarrolle su red, haga una lista para su red usando las categoras mencionadas en el texto y actualcela agregando constantemente referencias de terceros. COLEGAS:

Fausto Arciniega (084603999) Ivan Salazar (095838163) Eduardo Onofa (095958829) Marcelo Gonzlez (084036379) Santiago Torres (080839684)

PROFESORES: Ing. Carlos Suntaxi Ing. Carlos Naranjo

EMPRESAS: Novacero Grupo MARESA

Realice entrevistas para formar sus redes. Una valiosa herramienta es realizar entrevistas a nuestros contactos, es decir establecer preguntas claras, precisas y puntuales; as tendremos muchas ventajas y las probabilidades de que nos acerquen a un empleo aumentarn. Para esto se deben seguir los siguientes pasos

Paso 1. Establezca empata: es una presentacin y agradecimiento por la entrevista, jams de debe comenzar hablando de uno mismo. Paso 2. Haga la venta de usted mismo en un minuto: permite que nuestros contactos sepan nuestros antecedentes y conocer nuestras metas. Paso 3. Haga preguntas preparadas previamente: las preguntas deben estar acorde a la informacin que necesitamos para conseguir nuestras metas. Paso 4. Consiga contactos adicionales para su red: siempre debemos hacer que nuestros contactos nos den nombres de gente que pueda ayudarnos, adems as se incrementar nuestra lista de contactos. Paso 5. Pregunte a sus contactos de qu forma puede usted ayudarlos: debemos brindar la informacin que requieran ya que ayudar a fortalecer una buena relacin, pues saben que mostramos inters por ellos tambin. Paso 6. Fomente la relacin enviando una nota de agradecimiento y un informe de avances: con esto podemos fortalecer una buena relacin de nuestra red y mantener un el contacto al futuro. Mantenga su red de contactos: una vez creada la red de contactos, es importante mantenerla. Para esto es necesario mantener informados a todos los contactos profesionales de los logros que se va obteniendo en la vida profesional

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 2.5. Aplique el Modelo 4-1 (El proceso de negociacin) al siguiente caso: Negociacin con un vendedor de bienes races (compra-venta de bienes races). Acuerdo Plan Negociaciones Desacuerdo Aplazamiento Paso 1, Investigue a la otra parte:

La empresa en cuestin se encuentra bien posicionada en el mercado de compra y venta de casas. Sus compradores tienen amplio grado de decisin en las transacciones. La empresa cuenta con convenios bancarios que permiten desembolsar el costo de la casa de manera rpida.

Paso 2, Fije objetivos:

El costo de la casa es de 100.000 USD. Podramos negociar el precio y una forma de pago conveniente.

Paso 3, Trate de plantear opciones e intercambios

La empresa me podra ofrecer otro bien inmueble como parte de pago. En caso de que la empresa vea muy elevado el precio de la casa, negociar con otras empras. En el caso de que el avalo de mi casa sea menor al que yo esperaba, opto por no venderla.

Paso 4, Prevngase ante posibles preguntas y objeciones, y prepare las respuestas.

Por qu vende su casa? Voy a mudarme de ciudad, y ya tengo aprobado un prstamo con el cual voy a dar la entrada y con lo de la venta la voy a acabar de pagar. Cmo est la apariencia de la casa? Estn hechas todas las reparaciones necesarias, adems est limpia y remodelada en todas sus reas. Tiene los documentos en orden? El ttulo de propiedad est libre de cualquier reclamacin, y los impuestos estn cancelados al da.

NEGOCIACIONES Establezca una buena comunicacin obstculos no en la persona. y concntrese en los

En este sentido la buena comunicacin se da desde el momento en el que el comprador de la empresa se encuentre interesado en comprar mi casa. Luego debera indagar la forma de realizar la propuesta del precio de la casa con el fin de motivar a que se ofrezca el precio justo que espero. Deje que la otra parte haga la primera oferta

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Esperar que el comprador lance su primera oferta. En caso de encontrar que esta es muy baja lo convenzo de que la casa es muy buena y tiene un precio razonable y si con eso no llegamos a un acuerdo proceder a revisar las alternativas de precios de otras empresas. Escuche y formule preguntas concentrndose en satisfacer las necesidades de la otra parte Debo realizar preguntas como: Cul es el mejor precio de compra para usted? Es el modelo de casa que est buscando? Es demasiado rpida la negociacin? No ceda con demasiada rapidez, consiga algo a cambio Todo depender del momento de la negociacin en el que nos encontremos y las alternativas que se me presenten durante el proceso. APLAZAMIENTO El aplazamiento aparecera en el momento de que el precio que me ofrezcan por la casa no sea el que yo espero. En ese caso lo que debo conseguir es sondear la posibilidad de negociar la casa con otra empresa de bienes races. ACUERDO Quito, 10 de Mayo del 2010 Sr. Rodrigo Guerra Ejecutivo de compras de la Empresa Vidriera Oriente. Presente.Permtame extenderle un sincero agradecimiento por su solvencia y profesionalismo durante la negociacin mantenida durante estas semanas donde se ha lleg a resolver de manera positiva la compra de mi casa. Sin ms por el momento me despido agradecindole nuevamente por los servicios prestados: Atentamente. Jos Luis Sandoval Moreira.

DESACUERDO

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Quito, 10 de Mayo del 2010 Sr. Rodrigo Guerra Ejecutivo de compras de la Empresa Vidriera Oriente. Presente.Mediante la presente me permito expresarle mi agradecimiento por los servicios prestados durante las negociaciones mantenidas. Lamentablemente ciertos motivos profesionales que afectan a mis intereses no me permiten continuar con las negociaciones mantenidas con su empresa por lo que me permito excusarme no sin antes esperar que para una prxima ocasin el clima de negociacin sea el favorable para conseguir nuestros objetivos. Atentamente: Jos Luis Sandoval Moreira.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 2.6. Lea el caso de apertura 5 sobre Carly Fiorina, presidenta y directora general de Hewlett Packard, HP y responda a las siguientes preguntas: Cmo influyen las variables y estilos contingencia, en el caso de Hewlett Packard? del liderazgo por

Los logros de HP son resultados de esfuerzos combinados, para as los objetivos que tiene la empresa son realistas y entendibles para todos los trabajadores. La capacidad se ve influido por los esfuerzos que aportan cada uno de los empleados para lograr los objetivos comunes que tiene la empresa. Rasgos de personalidad se ven influenciados por cada empleado y tambin por el consumidos Lealtad del empleado y el consumidor Motivacin es una variable la cual alienta a que los empleados sabiendo que sern recompensados con buenas utilidades. trabajen

Tarea a la que la empresa se ve alentada a ser la nmero uno y tener un crecimiento constante. Comportamiento de la empresa siempre se ve enfocado a tener un Liderazgo en el mercado por el compromiso que ponen los empleados. Experiencia con la que cuenta la empresa es que tiene un personal que posee una buena capacidad de liderazgo

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Ambiente en el que se basa la empresa HP es que se dirige a todos los mbitos en los cuales estn interactuando los productos esto viene a ser en la ciudadana en general. Carly Fiorina tiene relaciones aceptablemente buenas con sus seguidores en HP. Sus tareas como directora general son no estructuradas ni repetitivas y el poder del puesto de Carly como directora general es fuerte. El estilo de liderazgo de Carly Fiorina est orientado a la tarea o a las relaciones? Por qu? El estilo de liderazgo de Carly Fiorina est orientado a la tarea porque esta basada en el comportamiento del liderazgo segn lo planteado por Fiedler. En el modelo del continuo de liderazgo de Tanenbaum y Schmidt, cul es el estilo de liderazgo al que tiende Carly Fiorina: estilo autocrtico o participativo?, por qu? El estilo al que mas tiende a apoyarse es el estilo participativo ya que pose una personalidad muy confiable y como lder permite a los seguidores tomar decisiones sobre la marcha dentro de los lmites permitidos. En el modelo de liderazgo camino-meta, cules estilos de liderazgo aplica Carly Fiorina: Estilo directivo, de apoyo, participativo u orientado al logro? Por qu? Carly Fiorina como una exitosa directora general es muy probable que utilice lo cuatro diferentes estilos, eligiendo cada vez el ms adecuado para los seguidores porque dependa de la situacin que este atravesando HP. Carly Fiorina utiliza el modelo normativo de liderazgo? Por qu? Como exitosa directora general de HP, Carly Fiorina usa diferentes estilos de liderazgo que son apropiados para sus seguidores y las situaciones que enfrenta, como mujer, ella tiende a permitir la participacin. Reorganiz la empresa hasta reducirla a solo cuatro divisiones con el fin de promover el trabajo en equipo. En HP se utilizan sustitutos y neutralizadores? Justifique.

Carly Fiorina, directora general de HP, cuenta con presidentes muy competentes en diversas divisiones a nivel mundial que le rinde cuentas, lo que sustituye y neutraliza su estilo de liderazgo. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 2.7. De acuerdo con Fiedler, usted es un lder orientado a la tarea o a las relaciones?

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Determine la situacin y el estilo de liderazgo adecuado (orientado a la tarea u orientado a las relaciones) que usted aplicara en la siguiente situacin: En la empresa Male, los empleados respetan al gerente y confan en las decisiones de ste; el trabajo que desarrollan est perfectamente definido, por lo que la tarea se ha vuelto rutinaria; el gerente goza de la confianza del dueo de Male, por lo que est autorizado a contratar y despedir a los empleados, dar aumentos de sueldo y recompensas.

EJERCICIO DE AUTOEVALUACIN 5-1 Vaya al ejercicio de autoevaluacin 3-1 del captulo 3 y coloque su puntuacin respecto a las tareas en la lnea de tarea y su puntuacin relacionada con la gente en la lnea de relaciones que aparece a continuacin: 10-9-8-7-6-5-4-3-2-1 Estilo de liderazgo con un grado elevado de orientacin a la tarea. 10-9-8-7-6-5-4-3-2-1 Estilo de liderazgo con un grado elevado de orientacin a las relaciones. Resultados: Estilo de liderazgo con un grado elevado de orientacin a la tarea: 6 Estilo de liderazgo con un grado elevado de orientacin a las relaciones: 9 Justificacin: De acuerdo a los resultados soy una persona que le gusta satisfacer las necesidades de los dems y fomentar relaciones de apoyos con ellos. Aplicacin del modelo de liderazgo por contingencia de Fiedler.

Son buenas o malas las relaciones entre lder y seguidores?: Buenas La tarea es repetitiva o no?: Repetitiva El poder del lder es fuerte o dbil?: Fuerte Situacin: 1 Estilo adecuado para la situacin: Tarea

Resultado: El gerente de Male es un lder que tiene una buena relacin con los empleados, adems tiene un trabajo estructurado para cada uno de ellos y goza de todo el apoyo y poder que le ha brindado el dueo de la empresa. Su liderazgo va orientado a la tarea.

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ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 2.8. Aplicando el modelo del continuo de liderazgo de Tanermbaun y Schmidt indique cul de los estilos de liderazgo est aplicando el gerente de la empresa Mexi, en el siguiente caso. Justifique. En la empresa Mexi, el gerente rene a sus empleados para hacerles conocer que se requiere trabajar en das feriados ya que hay que entregar una demanda de productos por parte de un cliente del exterior. El negocio es muy importante para la vida de la empresa y la estabilidad laboral, por lo que les solicita exponer alguna propuesta para tomar la decisin de comprometerse con la entrega. Respuesta: El gerente de la Empresa Mexi est aplicando el estilo participativo (5): El lder plantea el problema, obtiene propuestas de solucin y toma la decisin. Justificacin: El gerente les da la alternativa de que presenten propuestas a sus empleados para poder afrontar esta situacin, ya que es un negocio de suma importancia para la estabilidad de la empresa. El aceptara la peticin de sus empleados para poder cumplir con el contrato. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 2.9. Utilizando el ejercicio de aplicacin de conceptos 5-3, Liderazgo de camino meta, identifique el estilo de liderazgo adecuado para las cinco situaciones. APLICACIN DE CONCEPTOS 5-3 Identifique el estilo de liderazgo adecuado para las cinco situaciones. Ponga la letra correcta en la lnea que se encuentra a la izquierda de cada reactivo. a) b) c) d) Directivo De apoyo Participativo Orientado al logro

_c_ 1. La gerente afronta una nueva y compleja tarea en su departamento y no est segura de cmo debe realizarse. Sus empleados tienen mucha experiencia y les gusta participar en las tomas de decisiones. _a_ 2. El gerente est conformando una nueva fuerza de trabajo que tendr que realizar una tarea ambigua. Los integrantes se conocen y se llevan bien. _b_ 3. El gerente ha decidido delegar una nueva tarea en un empleado que se ha estado desempeando muy bien. Sin embargo, este se siente inseguro

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y tal vez lo intimide aceptar el reto, aunque la tarea es bastante sencilla y el gerente confa que puede realizarla con toda facilidad. _d_ 4. Los empleados del departamento terminaron la produccin del trimestre, cumpliendo as con la cuota establecida. El gerente tiene un fuete poder por posicin y ha decidido aumentar la cuota para que el trabajo represente un mayor desafo. _a_ 5. Un empleado a estado llegando tarde al trabajo sin causa justificada hasta el momento, as que el gerente ha decidido aplicar una medida correctiva para obligarlo a llegar a tiempo. ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 2.10. Utilizando las figuras 5-9 (Modelo de liderazgo normativo impulsado por el tiempo), 5-10 (Modelo de liderazgo normativo impulsado por el desarrollo) y el caso expuesto a continuacin, indique: Paso 1. Cul modelo usara usted? (impulsado por el tiempo o impulsado por el desarrollo), justifique su decisin. Paso 2. Cul estilo de liderazgo es el ms adecuado? Justifique su decisin. Decisorio __ Consulta individual __ Consulta al grupo __ Facilitador __ Delegador __ Caso. Usted es el gerente de un departamento donde se fabrica un artculo en serie. Su departamento tiene dos grandes mquinas que usted las ha utilizado por mucho tiempo y las conoce a cabalidad, en cada una de las cuales trabajan 10 personas que se sienten comprometidas con la empresa. Actualmente tiene un pedido importante que debe entregar maana por la maana a primera hora, del que depende la supervivencia de la empresa, su jefe le ha dejado muy claro que por ningn motivo puede retrasarse la entrega. Son las 14:00 y usted est justo a tiempo para cumplir con las rdenes. A las 14:15, un empleado llega y le dice que una de las mquinas est echando humo y haciendo un poco de ruido. Si usted decide seguir operando, la mquina puede llegar hasta el final de la jornada y ser puntual con esa importante entrega. Puede parar la mquina, pero el fabricante no podr revisarla sino hasta maana y usted no habr podido cumplir con el pedido. Llama a su jefe, pero no obtiene respuesta y no sabe dnde encontrarlo ni cunto tiempo pasar antes de que l lo busque si le deja un mensaje. No hay administradores superiores a quienes recurrir ni nadie con ms conocimiento de la mquina que usted. Paso 1: Usara el modelo impulsado por el tiempo. Porque aplicando sus tres caractersticas:

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Enfoque: se trata de tomar una decisin rpida sin perder mucho tiempo en consultar a todo el grupo, ya que el gerente como los empleados tienen mucha experiencia y pericia para resolver el problema. Valor: el tiempo es oro ya que el pedido tiene que ser entregado para el otro da. Orientacin: la entrega del producto es a corto plazo, es decir se tiene que trabajar con mucha pericia para cumplir con el objetivo. Paso 2: Usara el estilo de liderazgo consulta al grupo. Porque aplicando las preguntas 1, 3, 6 del modelo para determinar el estilo adecuado de liderazgo se tiene:

1. Importancia de la decisin: Mucha (M) 3. Pericia del lder: Mucha (M)

6. Pericia del grupo: Mucha (M) De acuerdo a esto como gerente consultara al grupo, los reunira y escuchara la informacin sobre la mquina que se encuentra con problemas, y las sugerencias que ellos me puedan aportar, si son motivadoras o positivas, entonces tomar la decisin de que se siga trabajando con la maquina averiada.

ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 2.11. Explique qu incluyen los sustitutos neutralizadores del liderazgo. y para qu sirven los

Los sustitutos del liderazgo hacen que sea innecesario o redundante un cierto estilo de liderazgo. Por ejemplo, los trabajadores especializados no necesitan que su lder manifieste un comportamiento orientado a la tarea y les diga cmo hacer su trabajo. Los neutralizadores reducen o limitan la eficacia del comportamiento del lder. Por ejemplo, los administradores que no estn prximos a un empleado no pueden manifestar fcilmente una conducta directiva orientada a la tarea. Las siguientes variables pueden sustituir o neutralizar el liderazgo: Caractersticas de los seguidores: Capacidad, conocimiento, experiencia, capacitacin. Caractersticas de la tarea: Claridad y rutina. Metodologa invariable. Disponer de retroalimentacin relacionada con la consecucin.

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Caractersticas de la organizacin: Formalizacin (planes, objetivos y mbitos de responsabilidad explcitos). Inflexibilidad (reglas y procedimientos rgidos e inflexibles). ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 2.12. Escriba un mensaje oral, aplicando el proceso de transmisin de mensajes orales. Autoevalese en sus habilidades de escucha utilizando la escala del ejercicio de autoevaluacin 6-1; justifique su respuesta MENSAJE ORAL: El proceso comprende cinco pasos: 1. 2. 3. 4. 5. generar empata Definir el objetivo de la comunicacin transmitir el mensaje Verificar que el receptor ha entendido Lograr compromiso del receptor y darle seguimiento

Generar empata: Hola a todos, como ya saben estamos organizando una fiestas de nuestra promocin por lo que les llame a todos ustedes, para que corran la noticia de nuestra reunin por eso les ruego de que me informen de cuantas personas asistirn.

Definir el objetivo de la comunicacin: Es por esto que me he hecho cargo de la elaboracin de la fiesta de Navidad y Fin de Ao, en la cual compartamos vivencias de todos nuestros amigos y sobre todo no perder el contacto con aquellos que estimamos. Transmitir el mensaje: Tengo algunas alternativas de transmitir el mensaje, por medio del Internet o de personas que tengan contacto con uno o mas de nuestros amigos para que se enven mensajes va celular. El costo de la reunin ser de 10$ que debern ser cancelados mximo dos das antes de la fiesta. Verificar que el receptor ha entendido: Alguna pregunta? Lograr compromiso del receptor y darle seguimiento:

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Esta es una buena oportunidad para demostrar la organizacin, la unidad y la amistad de una etapa muy importante en nuestra vida por lo que necesitamos la colaboracin de todos para que la convocatoria sea masiva y se cumpla el motivo de revivir buenos tiempos.

Habilidades de escucha Elija la respuesta que describa mejor la frecuencia de su comportamiento real. Escriba la letra S, O, C, N o F en la lnea que aparece antes de cada reactivo. S ___ casi siempre F ___ con frecuencia C ___ por lo comn O ___ en ocasiones N ___ casi nunca

_S(5)_ 1. Me gusta escuchar a la gente cuando habla. Exhorto a los dems a que hablen mostrando inters, sonran, asientan con la cabeza, etctera. _F(3)_ 2. Presto ms atencin a las personas que se me parecen que a quienes que son distintas a m. _C(2)_ 3. Evalo las palabras de las personas y su capacidad de comunicacin no verbal cuando hablan. _F(3)_ 4. Evito las distracciones; si hay mucho ruido, sugiero que vayamos a otra parte. _C(4)_ 5. Cuando alguien se me aproxima y me interrumpe en el momento en que estoy haciendo algo, lo suspendo y dedico toda mi atencin a la persona. _S(5)_ 6. Cuando alguien est hablando le doy el tiempo suficiente para que termine. No lo interrumpo, no me adelanto a lo que est a punto de decir ni salto a las conclusiones. _N(5)_ 7. No presto atencin a quienes no estn de acuerdo con mis opiniones. _O(4)_ 8. Cuando otro est hablando o cuando los profesores dan la clase, mi mente divaga en temas personales. _S(5)_ 9. Cuando otra persona habla presto mucha atencin a los mensajes no verbales para ayudarme a entender cabalmente lo que est tratando de comunicar. _O(4)_ 10. Cuando se me dificulta comprender un tema, no le doy importancia al hecho y finjo que lo entiendo. _O(4)_ 11. Pienso y preparo mi respuesta, mientras el otro est hablando. _C(4)_ 12. Cuando considero que el mensaje est incompleto o que es contradictorio, hago preguntas directas para que la persona explique su idea en forma ms completa. _S(5)_ 13. Cuando no entiendo algo se lo digo a la persona que est hablando. _S(5)_ 14. Cuando escucho a los dems, trato de ponerme en su lugar y ver las cosas desde su perspectiva.

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_S(5)_ 15. Durante las conversaciones le repito a la otra persona lo que acaba de decir con mis propias palabras para asegurarme de que entend correctamente lo que dijo. Si las personas con las que habla de manera regular tuviesen que responder a estas preguntas respecto de su persona, responderan lo mismo que usted? Avergelo haciendo que sus amigos respondan las preguntas tenindolo a usted en mente. Luego, compare las respuestas. Para determinar su puntuacin otrguese cinco puntos por cada S, cuatro por cada C, tres por cada F, dos por cada O y uno por cada N en el caso de los enunciados 1, 4, 5, 6, 9, 12, 13, 14 y 15. Coloque los nmeros obtenidos en el espacio en blanco junto a la letra de respuesta. En el caso de los reactivos 2, 3, 7, 8, 10 y 11 la puntuacin se invierte: cinco puntos por cada N, cuatro por cada O, tres por cada F, dos por cada C, y uno por cada S. Coloque estas puntuaciones en los espacios en blanco junto a la letra de respuesta. Ahora sume los puntos. Su calificacin debe ubicarse entre 15 y 75. Busque su puntuacin en el continuo que aparece abajo. Por lo general, cuanta ms alta sea, mejores sern sus habilidades como escucha. 15___20___25___30___35___40___45___50___55__60___65_66__70___75 Mal escucha Buen escucha ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE 2.13. Utilizando una tabla, describa brevemente y ponga un ejemplo de cada una de las directrices para el coaching, utilice la figura 6-3.

DIRECTRICES PARA EL COACHING

Directrices Establezca una relacin laboral de apoyo Elogie y reconozca los mritos. Evite culpar apenar a otros. y Descripcin Logra fomentar el entusiasmo y establecer un compromiso de mejora continua de desempeo. Motiva y mejora el desempeo de los subordinados, comprende elogios, premios y ceremonias de distincin Fortalece el conocimiento y las habilidades de los empleados, hay que darles confianza, para evitar situaciones Ejemplo La amabilidad es un factor importante para buenas relaciones con los dems, en lo posible debemos ser un buenos escuchas. Premiar, recompensas, halagos, entre otros ayudan a la motivacin. Si un trabajador comete un error y se da cuenta, no es necesario hacrselo manifiesto, pues solo contribuye a que se sienta peor.

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Concntrese en el comportamiento, no en la persona.

de culpa. El propsito es conseguir un comportamiento deseable sin denigrar al individuo.

Haga que los empleados evalen su propio desempeo.

En funcin de las actividades que se realizan cada uno es responsable de alguna, entonces la evaluacin es sencilla.

Ofrezca retroalimentacin especfica y descriptiva. Proporcione una retroalimentacin basada en el coaching.

La especfica es necesaria para evitar confusiones sobre una determinada conducta que debe mejorarse. La descriptiva puede basarse en hechos o inferencias Se debe convencer al individuo de los beneficios de un comportamiento positivo, evitando sealar directamente los errores.

Situacin: El empleado domina la discusin en una junta. Enfoque en la persona: Hablas demasiado; da a los dems la oportunidad de participar. Enfoque en la conducta: Me gustara escuchar lo que algn otro miembro del grupo tenga que decir. Situacin: El empleado a estado cometiendo recientemente ms errores. Crtica: A ltimas fechas no has estado trabajando como debes, espero que pongas ms atencin. Autoevaluacin: Cmo evaluaras la cantidad de errores que cometiste esta semana?. Ofrezca retroalimentacin sobre hechos concretos y no inferidos, pues la primera suele ser positiva, en tanto que la segunda tiende a ser ms bien una crtica negativa. Situacin: El gerente observa que un empleado est levantando en forma incorrecta una caja muy pesada. Crtica: As no se levanta las cajas. No quiero volver a verte hacindolo de esa forma. Retroalimentacin basada en el coaching: Si no quieres lastimarte, apyate en las piernas y no en la espalda. Si los empleados ben que su jefe o superiores realizan actividades de una forma eficaz, ellos lo imitaran.

Ofrezca modelos y capacitacin.

Retroalimente de manera oportuna, pero flexible. No critique.

El mtodo ms ampliamente utilizado es la capacitacin instructiva en el puesto: 1. Aprendiz recibe la preparacin. 2. Entrenador explica en q consiste la tarea. 3. Aprendiz realiza la tarea. 4. Entrenador le da seguimiento. La retroalimentacin debe ser en el momento adecuado sino esta puede perder fuerza. La crtica no es tomada de buena forma, as que no puede ser contractiva, por lo que es preferible evitarla a toda costa.

Si estuviera retrasado para un junta importante y deseara sentarse a conversar con el empleado para analizar el problema que se le ha presentado o el error que ha cometido le fijara un cita para ms tarde. Un empleado pregunta a un compaero sobre el evento que el organizo. El compaero evita realizarle criticas sobre dicho evento ya que no existe las crticas constructivas todas destruyen y podra disgustarse.

ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.14. En calidad de directivo de una organizacin, aplique Cmo mejorar el desempeo con el Modelo de Coaching 6-4, en el siguiente caso:

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Qu hara frente a un estudiante que llega todo el tiempo atrasado a clases? Describir el desempeo actual Lo primordial es darle a conocer que al distraerse en sus labores, afecta tanto su desempeo profesional como el de sus compaeros, y que no es justo que sus amigos no progresen y a la vez de que no se de cuenta de lo importante que representa su trabajo para el desempeo de la empresa. Le ayudara a comprender esto con un ejemplo, mismo que es el siguiente: Le dira que si un motor no tiene todas sus piezas en buen estado no funcionara de la manera adecuada, ms si todas estn en perfecto estado el motor tendr un rendimiento del 100% logrando as que l comprenda lo malo de su actitud. Describa el desempeo deseado Le dara que al mejorar su actitud y trabajar sin distracciones, durante el tiempo necesario, tanto l como sus compaeros mejoraran la produccin de la empresa, y de esa manera tendrn el tiempo suficiente para comentar sus experiencias de enriquecimiento personal, lo cual dara como resultados fuentes de motivacin entre ellos. Por otra parte le hara entender que nadie es indispensable en una empresa y que su empleo (plaza de trabajo) depende del trabajo que realiza. Formalice un compromiso de cambio Concluida mis explicaciones sobre el tema, dara paso al empleado de que exponga sus razones por las cuales acta de esa manera. Si observo que las razones expuestas tienen como raz un problema (Psicolgico, hiperactividad, etc.) le aconsejara que recurra a algn tratamiento, y si la empresa puede costear el mismo que lo haga, con el compromiso de que da a da se vean cambios en su comportamiento. Si por el contrario las razones expuestas son de carcter de excusas le hara entender que esta fue una llamada de atencin, y que si su comportamiento no cambia y vuelve a caer en la misma falta mi prximo paso a seguir sera aplicar las sanciones establecidas por la empresa y en caso de ser necesario la separacin como empleado de la empresa, comprometindole de esta manera a un cambio progresivo o total de su comportamiento. De seguimiento Tendra en cuenta da a da su comportamiento, en funcin de la conversacin sostenida. Si los cambios observados son satisfactorios se lo hara saber y lo motivara de una u otra forma a seguir con ese cambio. Por el contrario si no se observara cambios, de la misma forma se lo hara saber y aplicara las sanciones pertinentes. Como parte de esto, le explicara, que de forma peridica tendr charlas personales con l, para verificar su progreso profesional y analizar juntos, de que forma le ayud en enfocarse en su trabajo.

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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.15. Mediante uno de los cinco estilos de manejo de conflictos que usted considere, resuelva el siguiente caso: Usted es el gerente de la organizacin Los Arupos, los empleados han fraccionado su unidad, debido a intereses personales por captar una de las direcciones. Las actitudes entre los dos grupos antagnicos estn perjudicando gravemente el trabajo de la organizacin. Usted como gerente tiene gran inters por las necesidades de los empleados y porque se solucione el conflicto ya que afecta su administracin y a la organizacin. Presente todos los argumentos que justifiquen su eleccin del estilo. En el caso de que yo estuviera a cargo de esta empresa y, obviamente con un grado jerrquico mayor al de los involucrados en el conflicto, el estilo de manejo de conflictos que a mi parecer resultara efectivo sera el estilo impositivo por las siguientes razones: 1. Como gerente o dueo de la empresa yo tengo una idea clara de lo que es ms conveniente para la organizacin. 2. Las personas que han desintegrado a un departamento pueden desintegrar a la empresa. 3. Los motivos por los que se ha producido este conflicto son de carcter particular y no beneficiarn al grupo sino que responden a intereses de quienes se encuentran envueltos en el conflicto. En base a los pasos para la solucin de conflictos: Escuche y para frasee lo dicho sobre el conflicto aplicando el modelo CRE. Pngase de acuerdo sobre algn aspecto del reclamo. Pida y ofrezca soluciones alternas al conflicto. Establezca un acuerdo de cambio.

Las acciones que tomara en este caso para resolver el conflicto son: Determinar a un tercero como director del departamento en disputa. Cambiar de reas o en su defecto prescindir de los servicios de los cabecillas de la disputa.

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ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2.16. Realice un glosario de los trminos clave utilizados en la presente gua.

GLOSARIO CAPITULO IV , V, VI

rbitro: Tercero neutral que toma obligatorio para solucionar un conflicto.

una

decisin

de

cumplimiento

Capacitacin instructiva en el puesto: Comprende 1) el aprendiz recibe la preparacin, 2) el entrenador explica en que consiste la tarea, 3) el aprendiz realiza la tarea, 4) el entrenador le da seguimiento. Coaching: Es el proceso de aportar una retroalimentacin motivadora para mantener y mejorar el desempeo. Comunicacin: Es el proceso que consiste en transmitir informacin y significado. Conflicto: Existe siempre que alguien no est de acuerdo y se opone a otra persona. Frmula de desempeo: Explica el desempeo en funcin de la capacidad, la motivacin y los recursos. Influencia: Es el poder que se ejerce en las actitudes y comportamiento de otros con el fin de alcanzar un objetivo. Mediador: Parte neutral que ayuda a resolver un conflicto. Modelo CRE: Describe un repercusiones y emociones. conflicto en trminos de la conducta,

Modelo de inicio de solucin de conflictos: planear una frase CRE (conducta, repercusiones y emociones) que establezca la raz del problema; presentar la frase CRE y ponerse de acuerdo respecto al conflicto; pedir y ofrecer alternativas de solucin al conflicto; llegar a un acuerdo de cambio. Modelo de liderazgo de camino meta: Se utiliza para determinar el estilo de liderazgo (directivo, de apoyo, participativo u orientado al logro) adecuado a la situacin para maximizar tanto el desempeo como la satisfaccin en el trabajo. Modelo de liderazgo normativo: rbol de decisiones impulsadas por el tiempo y por el desarrollo, que permite que el usuario elija uno de los cinco estilos de liderazgo (decisorio, consulta individual, consulta al grupo, facilitador y delegador) adecuados para la situacin para maximizar las decisiones.

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Modelo de liderazgo por contingencia: Se emplea para determinar si el estilo de liderazgo de una persona se orienta a la tarea o a las relaciones, y si la situacin corresponde al estilo del lder para maximizar el desempeo. Modelo de liderazgo: Es un comportamiento que se puede emular o aplicar en una situacin determinada. Modelo del continuo de liderazgo: Se emplea para determinar cul de los siete estilos debe elegirse, en funcin del ejercicio de un liderazgo centrado en el jefe o enfocado en los subordinados y segn la situacin a fin de maximizar el desempeo. Modelos de liderazgo descriptivos: Identifican las variables de contingencia y los estilos de liderazgo, sin especificar qu estilo se debe emplear en una determinada situacin. Modelos de liderazgo prescriptitos: Indican al usuario exactamente qu estilos utilizar en una determinada situacin. Negociacin: Es un proceso en que dos o ms partes en conflicto tratan de llegar a un acuerdo. Parfrasis: Es el proceso de hacer que el receptor vuelva a expresar el mensaje con sus propias palabras. Poder coercitivo: Se refiere a la capacidad de castigar y retener recompensas para influir en el cumplimiento. Poder de recompensa: Se basa en la capacidad de influir en los dems ofrecindoles algo de valor para ellos. Poder de referencia: Se basa en la relacin personal con los dems. Poder experto: Se basa en la destreza y el conocimiento de quien lo ostenta. Poder legtimo: Se basa en el poder por posicin concedido a quien lo ostenta por la organizacin. Poder por contactos: Se basa en la relacin del usuario con personas influyentes. Poder por informacin: Se basa en poseer la informacin que desean los dems, y quien la posee es quien ostenta el poder. Poder: Es la influencia potencial del lder sobre sus seguidores. Poltica: Es el proceso de obtener y usar el poder. Presentacin de la venta de uno mismo en un minuto: Declaracin inicial usada en el manejo de redes, que resume rpidamente su historial y plan de carrera y hace una pregunta. Proceso de recepcin de mensajes: Consiste en escuchar, analizar y asegurarse de haber entendido.

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Proceso de transmisin de mensajes orales: generar empata. Definir el objetivo de la comunicacin. Transmitir el mensaje. Verificar que el receptor ha entendido. Lograr el compromiso del receptor y darle seguimiento. Reciprocidad: Significa establecer obligaciones y alianzas, y su uso para lograr objetivos. Red de contactos: Es el proceso que consiste en establecer relaciones con el fin de socializar y cabildear. Retroalimentacin basada en el coaching: Se basa en una buena relacin de apoyo; es especfica y descriptiva y no una crtica sentenciosa. Retroalimentacin de 360 grados: Se basa en la recepcin de evaluaciones de desempeo por parte de mucha gente. Retroalimentacin: Es el proceso de verificar los mensajes y determinar si se estn cumpliendo los objetivos. Sustitutos del liderazgo: Incluyen las caractersticas del subordinado, de la tarea y de la organizacin, que eliminen la necesidad de un lder o neutralizan su comportamiento. Teora de las atribuciones: Se usa para explicar el proceso mediante el cual los jefes determinan las razones del desempeo eficaz o ineficaz de sus empleados, y deciden que hacer al respecto. Tutora: Es una forma de coaching en que un administrador ms experimentado ayuda a un administrador novato.

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